PATIENTCENTRERET DIABETESBEHANDLING I VERDENSKLASSE OPLÆG TIL ETABLERING AF STENO DIABETES CENTER COPENHAGEN

Transkript

1 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -1 af 16 PATIENTCENTRERET DIABETESBEHANDLING I VERDENSKLASSE OPLÆG TIL ETABLERING AF STENO DIABETES CENTER COPENHAGEN BESLUTNINGSNOTAT Version dateret 4. maj

2 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -2 af 16 BAGGRUND Region Hovedstaden (Region H) og Novo Nordisk Fonden (NNF) udviklede i maj-august 2015 en vision for patientcentreret diabetesbehandling i Region H, Patientcentreret Diabetesbehandling i Verdensklasse. Visionen omfatter tre målsætninger: A. At blive et af de bedste behandlingstilbud globalt for personer med diabetes i et sammenhængende sundhedssystem B. At blive et af verdens førende miljøer for klinisk diabetesforskning C. At Region Hovedstaden og Greater Copenhagen bliver et globalt fyrtårn i innovativ diabetesuddannelse. Visionen skal realiseres gennem etableringen af et nyt diabetescenter, Steno Diabetes Center Copenhagen (SDCC), der bygger videre på det nuværende Steno Diabetes Center (SDC). Visionen blev behandlet og godkendt i regionsrådet d. 18. august, og i NNF s bestyrelse d. 8. september Den blev offentliggjort d. 9. september 2015, hvorefter arbejdet med den detaljerede udmøntning blev igangsat mellem NNF og Region H. For at udvikle indholdet og sikre ambitionsniveauet for de fremtidige aktiviteter på SDCC, samt sikre opbakning fra fremtidige samarbejdspartnere har der været gennemført en bred inddragelsesproces med regionens førende endokrinologer, sygeplejesker, forskere, professionshøjskoler, universiteter, kommuner, almen praksis og øvrige relevante inputgivere. Gennem workshops med fageksperter og interessenter er de grundlæggende principper, specifikke aktiviteter og samarbejdsrelationer blevet beskrevet. Samtidig er processen om planlægning af opførelse af en ny bygning ved Herlev Hospitals matrikel igangsat. Dette arbejde er udmøntet i en detaljeret drejebog for SDCC, der vil blive indstillet til godkendelse i Region H s regionsråd d. 17. maj 2016 og NNF s bestyrelse d. 19. maj Dette dokument er et beslutningsnotat til Region H og NNF, der sammenfatter hovedelementerne af drejebogens indhold, samt beskriver den videre proces for etableringen af SDCC i seks afsnit. 1. Indstillinger 2. Strategiske og principielle rammer for SDCC 3. Governancemodel 4. Opførelsen af en ny bygning til SDCC 5. Finansieringsmodellen for SDCC 6. Videre proces og implementering 1. INDSTILLINGER Det indstilles, at regionsrådet og NNF s bestyrelse godkender følgende indstillinger, som de fremgår af dette beslutningsnotat per den 29. april 2016, der sammenfatter drejebogens indhold. 1. Regionsrådet og NNF s bestyrelse tilslutter sig, at SDCC etableres som et regionalt ejet center fuldt integreret i Region H fra 1. januar Regionsrådet og NNF indgår følgende aftaler: a. Kortsigtet bevillingsaftale (transitionsaftale med bevillingsramme fra ) b. Langsigtet bevillingsaftale (bevillingsramme fra ) c. Bygningsaftale (opførelsen og brugen af den nye bygning ved Herlev Hospital) d. Herunder er aftalerne underlagt godkendelse af følgende aftaler mellem NNAS og Region H: Aktivitetsoverdragelsesaftale og lejeaftale 3. Regionsrådet og NNF s bestyrelse tilslutter sig: a. At SDCC bliver drivkraften i et omfattende klinisk samarbejde med fælles målsætninger med hospitalerne, kommunerne og almen praksis, om behandling og fore- 2

3 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -3 af 16 byggelse af diabetes, der er med til at løfte diabetesbehandlingen i hele regionen til et niveau i verdensklasse b. At en række overordnede succeskriterier for SDCC etableres som retningslinjer for SDCC s aktiviteter og strategi, og at centrets virksomhed evalueres på baggrund af succeskriterierne (se afsnit II.2 i drejebogen) c. At Region H s behandling af diabetes vil ske ved en samling af patienter på SDCC fra planområde Midt og nydiagnosticerede type 1-patienter fra 1. januar 2017, samt en samling af børn og pumpepatienter med henblik på at opnå en patientpopulation på i løbet af det første halvår af driften i de nye fysiske rammer 4. Regionsrådet og NNF s bestyrelse tilslutter sig rammerne for hovedaktiviteterne på SDCC: a. Et behandlingskoncept der omfatter i. Standardbehandlingsaktiviteter og udvikling af disse ii. En række supplerende behandlingsinitiativer på SDCC, øvrige diabetesambulatorier i Region H og for diabetespatienter i almen praksis b. Klinisk diabetesforskning i verdensklasse med en klart defineret forskningsstrategi, der skal bidrage til at skabe et samlet økosystem for diabetesrelevant forskning i Region H gennem partnermodellen (se afsnit II.1.4 i drejebogen) c. Sundhedsfremmeforskningsaktiviteter med fokus på implementering gennem et tæt samarbejde med SDCC s klinik, kommuner og almen praksis d. En bred portefølje af konkrete forsknings- og evidensbaserede uddannelsesaktiviteter, der omfatter både patienter, pårørende og sundhedspersonale e. En administrations- og driftsmodel, der sikrer en balance mellem en centralisering af funktioner gennem fuld integration i Region H s systemer og lokale services der varetager centrets særlige rolle f. Finansieringsansvarsfordeling af ovenstående punkter, således at Region H finansierer omkostninger forbundet med a.i og e, mens NNF finansierer a.ii, b, c og d g. Et bredt, involverende og forpligtende samarbejde mellem SDCC og hospitaler, kommuner, almen praksis og øvrige interessenter, hvor SDCC stiller faciliteter til rådighed samt koordinerer og gennemfører projekter 5. Regionsrådet og NNF s bestyrelse godkender en styringsmodel med afsæt i regionens rammer og indeholdende en bestyrelse for SDCC, der agerer på et strategisk niveau med indstillinger til godkendelse i koncerndirektionen i et tæt operationelt samarbejde med Herlev og Gentofte Hospital. a. Bestyrelsen sammensættes med en repræsentant fra Region H s koncerndirektion, en repræsentant udpeget af NNF, en repræsentant udpeget af Københavns Universitet, en repræsentant udpeget af kommunerne og en repræsentant udpeget af medarbejderne på SDCC, samt Herlev og Gentofte Hospitalers hospitalsdirektør. b. NNFs vilkår for støtte fremgår af parternes bevillingsaftale, hvori det præciseres, at NNF ud over udpegelsen af en repræsentant i SDCC s bestyrelse, ikke deltager i driften af SDCC 6. Regionsrådet og NNF s bestyrelse tilslutter sig processen for opførelsen af en ny bygning ved Herlev Hospital og byggeorganisationen, inklusiv sammensætningen af et dommerpanel, frem mod ibrugtagning 1. oktober a. Der nedsættes en politisk følgegruppe til byggeriet for at sikre den politiske forankring 7. Den langsigtede bevillingsaftale evalueres løbende med en langsigtet kadence på evalueringer hvert fjerde år på baggrund af de opstillede succeskriterier, med henblik på en vurdering af hvorvidt aftalen skal fortsættes 3

4 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -4 af Regionsrådet og NNF s bestyrelse godkender, at den af NNAS foreslåede overdragelse af SDC fra NNAS til Region H finder sted den 1. januar 2017 og forberedelsesarbejdet til dette igangsættes 9. Regionsrådet godkender: a. Finansiering af standardbehandling i henhold til patientgrundlag og gældende regler, samt administration og drift i henhold til drejebogen, som tilpasses løbende til aktiviteter og generel effektivisering b. Finansiering af engangsomkostninger, fx IT mv. samt afledte udgifter i forbindelse med byggeriet 10. NNF s bestyrelse godkender en finansieringsramme til aktiviteter og byggeri på DKK 2,945 mia. frem til og med 2029 for SDCC 2. STRATEGISKE OG PRINCIPIELLE RAMMER FOR SDCC 2.1 OVERORDNEDE RAMMER OG AMBITION Visionen er, at SDCC bliver drivkraften i et omfattende klinisk samarbejde om behandling og forebyggelse af diabetes, understøttet af stærke miljøer inden for klinisk diabetesforskning, sundhedsfremmeforskning samt uddannelse af patienter, pårørende og sundhedsprofessionelle. SDCC har således til formål at løfte diabetesbehandlingen i hele Region H til et niveau i verdensklasse. Samarbejdsmodel SDCC skal være en integreret del af sundhedsindsatsen i Region H og fungere som en dynamo for et styrket samarbejde mellem de relevante parter på diabetesområdet: Region H s hospitaler, kommuner og almen praksis samt andre offentlige og private aktører inden for forskning, sundhedsfremme og uddannelse. For at sikre ensartede forløb skal samarbejdet bygge på principperne i Region H s Hospitalsplan 2020 og i Sundhedsaftalen Interne samarbejder i SDCC: Et tæt internt samarbejde mellem kerneaktiviteterne er vigtigt i forhold til at udføre forskningsprojekter i en patientnær sammenhæng, samt at udbrede viden gennem uddannelsesaktiviteter til interne og eksterne modtagere. Personaledeling og fællesprojekter skal bidrage til øgede synergier mellem afdelingerne. Steno Partners (Behandlings- og forskningssamarbejder): SDCC vil indgå i et samarbejde med andre hospitaler i og uden for Region H om behandling og forskning, Steno Partners. Indledningsvist vil Steno Partners være akuthospitalerne, Bornholms Hospital samt Rigshospitalet. Forventningen er at partnerne sammen identificerer mulige samarbejdsflader, indgår i gensidigt forpligtende samarbejder, udveksler personale ad hoc eller formaliseret (delestillinger) og udarbejder fælles forskningsansøgninger. Samarbejder mellem Steno Partners skal tage udgangspunkt i eksisterende samarbejdsfora som Sundhedsfagligt Råd for Endokrinologi (SFR Endokrinologi) og Diabetesudvalget, og sikre ens standarder for standardbehandlingstilbuddene i Region H. Eksterne samarbejder (Sundhedsfremme- og uddannelsessamarbejder): SDCC vil indgå samarbejdsaftaler med hovedstadsregionens aktører inden for klinisk forskning, sundhedsfremmeforskning, forebyggelse samt uddannelse; det gælder især udførende aktører som fx almen praksis og kommunerne. Disse samarbejdsaftaler understøttes af en række eksisterende og nye udvalg, der har til formål at starte og koordinere fællesprojekter samt fremme vidensdeling. Eksempelvis vil Region H s Administrative Styregruppe (DAS) og Praksisplanudvalgets Administrative Styregruppe (PAS) varetage koordinering på tværs af de enkelte kerneaktiviteter, med fokus på lokale behov fra almen praksis og kommuner. Endelig vil særlige fagspecifikke paneler rådgive aktivitetsområderne i startfasen fx om aktiviteter inden for sundhedsfremme og uddannelse i samarbejde med kommunerne og almen praksis. Universiteter og professionshøjskoler vil ligeledes indgå som tætte samarbejdspartnere her. 4

5 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -5 af 16 Andre samarbejder: Der skal indgås en række driftsmæssige aftaler med bl.a. Herlev og Gentofte Hospital og Region H s koncerncentre, samt samarbejdsaftaler med fremtidige Steno-centre i de øvrige regioner. Endelig skal der være samarbejder med ledende globale institutioner i udviklingen af diabetesbehandling og forskning. Succeskriterier De overordnede succeskriterier for SDCC er forbedret behandlingskvalitet og patientoplevelse, et samlet løft af folkesundheden i forhold til diabetes, samt diabetesforskning på højeste internationale niveau og samarbejde herom. Succeskriterierne skal opfyldes gennem optimal prioritering af ressourcer, der sikrer lavest mulige direkte og indirekte sundhedsomkostninger per patient samlet set. SDCC er ikke et hospital, men en specialklinik placeret i tilknytning til Herlev Hospital, der skal arbejde tæt sammen med de andre hospitaler i Region H og fungere som et videnscenter både for kommuner, almen praksis, patienter og pårørende. Centret skal også deltage aktivt i et fremtidigt nationalt forskningssamarbejde på diabetesområdet. Patientcentrering for SDCC omfatter, at personer med diabetes og deres pårørende er det naturlige omdrejningspunkt for centrets aktiviteter og fysiske rammer. Dette vil omfatte et specielt fokus også på sårbare grupper og børn. Ambitionen er, at indsatserne ikke udelukkende gennemføres for, men så vidt muligt med den enkelte patient. Patienttilhørsforhold Den hospitalsbaserede diabetesbehandling i Region H varetages i dag på 11 matrikler med varierende patientvolumen og behandlingstilbud. I tråd med specialeplanlægningen og Hospitalsplanen 2020 sker der en løbende konsolidering af indsatsen. Etableringen af SDCC, der samler behandlingen af op mod patienter i løbet af det første halvår fra ibrugtagningen af den nye bygning i slutningen af 2020, vil således understøtte de politiske ambitioner for udviklingen af sundhedsvæsenet. Fordelene ved en koncentrering af indsatsen omfatter primært udvikling og fremme af ensartede behandlingsforløb af høj kvalitet på tværs af optageområder, samt kritisk masse i behandlingsaktiviteter og forskning. Akuthospitalerne vil stadig varetage akutmodtagelse af diabetespatienter, samt ambulant behandling og screening for komplikationer. Nedenstående figur skitserer de fremtidige patienttilhørsforhold på diabetesområdet i Region H med etableringen af SDCC. 5

6 Patienter i Region Hovedstaden 2020 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -6 af 16 Oversigt over fremtidige patientgrupper for SDCC (2020) Region H (Midt) Optageområder for diabetes Region H (Byen, Syd og Nord) SDCC Bispebjerg Hospital og Rigshospitalet Hvidovre Hospital Nordsjællands Hospital Bornholms Hospital Type 2 u. kompl. (~85.000) Type 2 m. kompl. (~12.000) hovedfunktion Gestationel diabetes (~300) regionsfunktion Type 1 u. pumpe (~6.000) hovedfunktion Type 1 m. pumpe (~1.000) hovedfunktion Børn (~800) hovedfunktion Prægestationel diabetes (~200) højt specialiseret funktion Andre, fx insulinresistens (~600) højt specialiseret funktion Rutinekontakt og kontrol hos egen læge Lokal ambulant kontrol og behandling Lokal obstetrisk afdeling SDCC Lokal ambulant kontrol og behandling* SDCC Placeres på Rigshospitalet med samarbejdsaftale med SDCC SDCC (samarbejdsaftale med andre hospitaler i Region H) SDCC Hospitaler i Region H Praktiserende læge *) Nyopdagede tilknyttes SDCC Kilde: Dansk Voksen Diabetes Database; hospitalernes patientdata Der vil i løbet af efteråret 2016 blive igangsat en detaljeret proces som vil løbe ind i 2017 for udmøntningen af det fremtidige patienttilhørsforhold og udvikling af samarbejder mellem SDCC og de pågældende hospitaler, ligesom visitationsreglerne vil blive opdateret. Dette vil ske med inddragelse af Region H s hospitaler. 2.2 AKTIVITETSOMRÅDER OG DRIFTSMODEL FOR SDCC Behandling Region H og SDCC s ambition for behandlingen er, at hver enkelt person med diabetes, der behandles på centret, regionens hospitaler og i primærsektoren modtager diabetesbehandling på højeste internationale niveau, samt fagprofessionel rådgivning for opfyldelsen af personlige mål. Dette skal udmøntes i bedre behandlingsresultater, hvad angår fx udvikling og sværhedsgraden af komplikationer, dødelighed, oplevelse af helbred og tilfredshed. Resultaterne skal være på højde med, og helst bedre end, de bedste diabetesbehandlingscentre i verden (Joslin Clinic og Harvard Medical School i Boston; Royal Infirmary, Edinburgh). For at opnå dette skal SDCC tilbyde og løbende udvikle standardbehandlingstilbuddet sammen med diabetesambulatorierne i Region H og i resten af Danmark. I tillæg til dette vil SDCC tilbyde en række supplerende behandlingstilbud (finansieret af NNF), der gennem forskning skal sætte en ny standard for de resultater diabetesbehandling kan opnå. I arbejdet med konkretiseringen af visionen, er der identificeret en række veldokumenterede tilbud inden for behandling, forebyggelse af sendiabetiske komplikationer samt rehabilitering, der skal indgå i den supplerende behandling, illustreret i nedenstående figur. Herudover foreslås det, at der etableres projekter, der udvikler og igennem forskning skaber evidens for effekten af en række nye behandlingstilbud for at afklare om de skal indgå i behandlingen fremadrettet. For at løfte og koordinere behandlingsniveauet for alle diabetespatienter i Region H, målrettes nogle af tilbuddene patienter på Region H s øvrige diabetesambulatorier og i almen praksis. Dette omfatter også et særligt fokus på udsatte grupper i Region H. 6

7 PROJEKTER EVIDENSBASEREDE Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -7 af 16 Supplerende behandlingstilbud i SDCC og i Region H Diabetesbehandling Forebyggelse af sendiabetiske komplikationer Rehabilitering Intensive forløb Hjemmeblodtryksmonitorering 24/7-telefon til akut rådgivning (af patienter og sundhedspersonale) Udvidet åbningstid Akuttider Afdeling til kvalitetsarbejde Screeningstilbud på SDCC: - Hjertets autonome innervation Udvidelse af screeningstilbud i Region H: - Måling af vibrationssans med Bio- Thesiometer (alle patienter) - Udvidelse af forebyggende behandling i fodklinikker Screeningstilbud til patienter i primærsektoren: - Måling af vibrationssans med Bio- Thesiometer, forbyggende behandling i fodklinik, øjenundersøgelse (hvert 2. år) og nyrestatus Kostbehandlingskurser Motionstilbud Ungdomsklinik Støtte til sårbare grupper Drop-in-konsultationer Mobile teams Odontologisk screening (af nydebuterede og risikogrupper) Screening for hjertesygdomme Behandling af nyresygdomme Screening for søvnapnø Screening for psykisk sygdom Behandling af rygere Klinisk forskning Hovedstadsregionen skal være et af verdens førende miljøer inden for patientnær, klinisk diabetesforskning. SDCC vil fokusere på forskning i klinisk epidemiologi, patofysiologi, systemmedicin, kliniske studier, sundhedsteknologi og tværfaglig klinisk forskning, og resultaterne herfra skal implementeres hurtigt og effektivt i behandlingen på SDCC og i forebyggelsen af diabetes generelt. Nedenstående figur illustrerer hovedområderne i den kliniske forskning på SDCC. En egentlig forskningsstrategi skal udvikles af den kommende forskningsledelse, så snart den er på plads. SDCC skal bidrage til at skabe et samlet økosystem for diabetesrelevant forskning i hovedstadsregionen. Forskerne i SDCC vil udforske problemstillinger på tværs af kliniske og basale forskningsdiscipliner og samarbejde med virksomheder, hospitaler, universiteter og professionshøjskoler både lokalt, nationalt og internationalt. Centret vil således understøtte den Regionale Vækst- og Udviklingsstrategi (ReVUS) samt det erhvervspolitiske samarbejde, Greater Copenhagen. Hovedområder i forskningen på SDCC i samarbejde med partnere FORTSATTE HOVEDOMRÅDER NYE HOVEDOMRÅDER Klinisk epidemiologi Registre og kliniske databaser Klinisk epidemiologi og big data Gravide før, under og efter graviditet Yderligere opbygning af registre og kliniske databaser Big data Børn efter fødsel Patofysiologi og systemmedicin Tidlig sygdomsbiologi og integrativ patofysiologi Senkomplikationer Tarmsystemet; fx GLP-1, GIP Muskler Genetik Computational medicin; fænotypering Nyre-, kardiovaskulære og øjenkomplikationer Metabolisme; fx molekylære mekanismer Patogenese (type 1-diabetes) Komplikationer i hjerne, nerver, fødder og øjne (udvidet forskning) Transplantationsområdet Kliniske studier Interventionsstudier Effekt af behandling og interventioner på alle stadier af sygdommen Yderligere professionalisering af kliniske afprøvninger Sundhedsteknologi Diabetesteknologi Insulinpumper og glukosesensorer Closed loop ; automatiseret beregning af insulinbehov Billeddiagnostik Telemedicin og patientapps; reducere sundhedsudgifter og imødekomme sårbare grupper Tværfaglig klinisk forskning Klinisk diabetologi Klinisk udvikling; primært test af nye behandlingsstrategier Glykæmi (hypo/hyper) Note: Nogle fokusområder vil naturligt føre over i andre forskningsfelter, der ikke er nævnt selvstændigt i oversigten. Kilde: SDC; diabetesambulatorierne i Region H; forskningsinstitutionerne i Region H 7

8 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -8 af 16 Sundhedsfremme og forebyggelse forskning og implementering SDCC Sundhedsfremmes ambition er igennem samarbejde og translationel forskning at sikre øget livs- og behandlingskvalitet for alle Region H s diabetespatienter. Derudover skal SDCC bidrage til at forebygge udvikling af diabetes hos raske personer i regionen. SDCC skal opnå dette ved at være et regionalt kraftcenter der bidrager med samarbejde, koordinering og evidensskabelse inden for feltet. Den samfundsmæssige værdi af SDCC Sundhedsfremmes interventioner afgøres af, hvorvidt disse anvendes effektivt af slutbrugerne. Det er derfor afgørende med et tæt samarbejde med institutioner, som har kontakt til slutbrugerne og fokus på forskningstemaer relateret til anvendelse. En række konkrete udbredelsestiltag er blevet identificeret, herunder samarbejde med SDCC Uddannelse, der skal bidrage med at undervise sundhedsprofessionelle, patienter og pårørende i brugen af interventioner, inddragelse af slutbrugerne i udformningen af interventioner, samt fokus på implementeringsforskning og evidensskabelse. Effektiv udbredelse til slutbrugerne forudsætter et højt grad af samarbejde med kommuner, almen praksis, hospitaler, Center for Sundhed, herunder Forskningscenter for Forebyggelse og Sundhed, samt Center for HR i Region H. Nedenstående figur illustrerer dette samarbejde. Samarbejdsmodel om sundhedsfremme og forebyggelse Sundhedsaftalen, forløbsprogrammer og praksisplaner Sundhedsfremmeforskning og forebyggelse Tværsektorielle samarbejdsaftaler Udførende institutioner med kobling til brugere (Professionelle, patienter, pårørende og raske borgere) SDCC (herunder internt samarbejde med SDCC aktivitetsområderne) Forskningsenheder i Region H (herunder FCFS, tværsektorielle enheder mv) Region H koncerncentre Sundhedsaftalen og og Udvikling implementerinprogrammer af nye forløbs- interventioner Kommuner Almen praksis Hospitaler (i og uden for Region H) Sundhedsfremmeforskning og forebyggelsesmiljøet uden for Region H Nationale institutioner Internationale institutioner Uddannelse Ambitionen for SDCC Uddannelse er at danne en vidensbro til en bred målgruppe, heriblandt den øvrige sundhedssektor, patienter og pårørende i Danmark, med særlig fokus på Region H. Målet er at løfte vidensniveauet for sundhedsprofessionelle, så de kan give den bedst mulige behandling, samt at øge kvaliteten af egenomsorg for patienter og pårørende. Indsatsen bygger på aftalerne i den regionale Sundhedsaftale og forløbsprogrammet. Nedenstående figur viser uddannelsestilbuddene til tre forskellige målgrupper. 8

9 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -9 af 16 Uddannelsestilbud til målgrupperne Formaliseret uddannelse Kursusaktiviteter Rådgivningsaktiviteter Digital vidensformidling Post-graduat uddannelse af Præ-graduat uddannelse af sundhedsprofessionelle og sundhedsprofessionelle andre relevante faggrupper Sygeplejerske, SOSU, diætist og fodterapeut Praktikophold og sommerskole Uddannelse og rådgivning af praksislæger og -sygeplejersker Projektsamarbejder Læger Opkval. af uddannelsesindhold Gæsteforelæsninger Opgavespecifikke samarbejder Åbent hus på SDCC, inkl. klinikbesøg Hospitaler Almen praksis Kommuner Meritgivende efter- og videreuddannelse af plejepersonale Hoveduddannelse og introstillinger til læger varetages af SDCC Behandling Diabetesrelaterede temadage til opkvalificering af fagligt indhold Casebaseret undervisning af personale Generel information og undervisningsmaterialer til professionelle E-læring Digitale netværk for professionelle Kurser til kommunalt ansatte (SOSU, sygeplejersker m.fl.) Konsulentbistand til projekter Oplysning af patienter og pårørende Primær patientuddannelse varetages af SDCC Behandling, samt af udførende institutioner som kommuner, hospitaler og almen praksis Udvikling af digital information, rådgivning og netværk til patienter Tværprofessionelle uddannelsestilbud For at opfylde målsætningen om at spænde bredt, vil SDCC Uddannelse i samarbejde med andre interne og eksterne aktører formidle viden gennem flere kanaler: formaliseret uddannelse, kursusaktiviteter, rådgivningsaktiviteter, og digital vidensformidling. Uddannelsesaktiviteterne omfatter udvikling og anvendelse af konkrete uddannelses-, rådgivnings- og oplysningstilbud. Tilgangen til læring er at kombinere nye teknologier med mere traditionelle undervisningsmetoder. Digital vidensformidling gennem en samlet hjemmeside har til formål at gøre SDCC s viden bredt tilgængelig på tværs af landegrænser, og lærings- og kommunikationsteknologi (fx apps) skal spille en central rolle i tilbuddene. Derudover skal SDCC være førende i udbuddet af tværgående uddannelsestilbud, der kombinerer flere faggrupper, indhold eller sektorer. Et kriterie for alle uddannelsestilbud er, at de skal være efterspørgselsdrevne og baseret på evidens, særligt gennem forskning. Drift & IT Drift af SDCC s administration: Ambitionen for driften af SDCC s administration er at sikre et veldrevet center og holde de administrative opgaver for aktivitetsområderne på et minimum. Det skal blandt andet sikres ved at centrets administrationssystemer- og processer bliver fuldt integreret i Region H s HR-, IT- og økonomisystemer. Nogle services skal ligge lokalt på SDCC, mens andre skal ligge centralt i Region H. Udgangspunktet for lokale services er specialsupport nødvendiggjort af centrets særlige rolle i forhold til et løft af den samlede diabetesindsats i Region H, samt fysisk nærhed til aktivitetsområderne. Centrale services i Region H s koncerncentre sikrer skalafordele, økonomiske besparelser, samt integration i Region H. SDCC s IT systemer: SDCC s IT setup skal understøtte centrets grundlæggende ambitionsniveau. Dette skal sikres gennem indslusning i de regionale systemer og infrastruktur, hurtig opkobling til Sundhedsplatformen i maj 2017, samt en kontinuerlig udvikling og innovation af systemerne i samarbejde med kerneaktiviteterne til bl.a. kvalitetsudvikling, telemedicin, patient- og tværsektoriel kommunikation, forskningsdata, kliniske forsøg og uddannelsesaktiviteter. 9

10 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -10 af GOVERNANCEMODEL SDCC ejes af Region H. Governancestrukturen skal muliggøre en integration af centret i regionens organisation. Samtidig skal det sikres, at centret har mulighed for at fungere selvstændigt og synligt inden for diabetesforskning og -behandling i samspil med hospitaler og eksterne aktører. På baggrund af disse overvejelser vil SDCC have en selvstændig bestyrelse, der refererer til Region H s koncerndirektion. Endelig skal der være en tæt kobling og et gnidningsfrit dagligt samarbejde med værtshospitalet, Herlev og Gentofte Hospital, der sikres gennem klare ledelsesmæssige retningslinjer mellem SDCC s direktion og direktionen på Herlev og Gentofte Hospital. Governance modellen for SDCC sikrer en tæt kobling mellem NNF og Region H på tværs af niveauer Governancestrukturen for SDCC inddeles overordnet i tre forskellige beslutningsniveauer, jf. figuren nedenfor. Oversigt over organer, der er involveret i beslutningsprocessen i SDCC-regi Bevillingsaftale og -proces Regionsrådet NNFs bestyrelse Udmøntning & strategi Koncerndirektionen NNFs direktion / Steno Grants SDCC Bestyrelse Operationelt Rådgivende paneler Herlev-Gentofte Hospitals direktion SDCC Centerledelse Bestyrelsen vil bestå af en repræsentant fra Region H s koncerndirektion, en repræsentant udpeget af NNF, en repræsentant udpeget af Københavns Universitet (der repræsenterer uddannelsesmiljøerne), en repræsentant udpeget af kommunerne og en repræsentant udpeget af medarbejderne på SDCC, samt Herlev og Gentofte Hospitalers hospitalsdirektør. Repræsentanterne vil ikke modtage honorar. Repræsentanten for Region H s koncerndirektion vil fungere som bestyrelsens formand. Bestyrelsen har til opgave at sikre, at SDCC s ledelse lever op til de strategiske og økonomiske rammer, som Region H og NNF har fastsat gennem betingelserne i bevillingsaftalen. Bestyrelsen skal årligt rapportere status på bevillingsaftalens rammer til Region H s koncerndirektion og til NNF, ligesom der rapporteres på realisering af strategien. Bestyrelsen refererer til Region H s koncerndirektion og indstiller anbefalinger til beslutninger, der træffes af Region H s koncerndirektion. Regionens koncerndirektion kan indstille beslutninger videre til regionsrådet, såfremt det er nødvendigt. Endvidere varetages Region H s strategiske interesser blandt andet via deres repræsentation i SDCC s bestyrelse, hvor et medlem af koncerndirektionen er formand. NNF s interesser og input ud over de overordnede bevillingsforlængelser sikres ligeledes via deres repræsentation i SDCC's bestyrelse, hvor NNF har et udpeget medlem. Eksekveringen af bestyrelsens og Region H s koncerndirektions beslutninger udføres af SDCC s direktion. Nedenfor er bestyrelsens opgaver oplistet. 10

11 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -11 af 16 Bestyrelsens opgaver (indstilling af anbefalinger til koncerndirektionen) STRATEGI Langsigtet strategi (5 årig), inkl. strategiske mål og succeskriterier Kortsigtet strategi med handleplan for det kommende år Årligt budget samt ressourceallokering EKSTERNE SAMARBEJDER Rådgivning omkring øvrige eksterne samarbejder til direktionen PERFORMANCE OG TILSYN Årsrapport og revisionsberetning Compliance (overholdelse af gældende lovgivning og retningslinjer) Risikovurdering og minimering af hovedrisici for centret Tilsynsopgave med direktionen SDCC Bestyrelse PERSONALE & TALENT Ansættelsesforhold (hyre/fyre) for centerdirektøren (L1) Organisationsstruktur 4. OPFØRELSEN AF EN NY BYGNING TIL SDCC De fysiske rammer skal være med til at realisere visionen og sikre en tæt integration med Herlev og Gentofte Hospital. Det er indstillingen, at der skal etableres en specialklinik, der ikke er et hospital, men har en tæt relation til hospitalet. Centret skal samtidig reflektere, at personen på centret er i centrum. De fysiske rammer skal være indbydende for både patienter og pårørende uanset alder og sygdomstilstand. Der skal blandt andet være særlige rammer for børn; foruden børneambulatoriet fx også områder, der ansporer til læring, leg og trivsel. SDCC indrettes med nem adgang til Herlev Hospital og placeres godt i forhold til privat og offentlig transport. Udearealerne udformes, så patienter og pårørende kan slappe af i fredfyldte omgivelser. Det nye diabetescenter planlægges ud fra en arealramme på ca m², der er beregnet på baggrund af aktivitets- og patientfremskrivning, benchmarks fra tilsvarende byggerier samt inddragelse af relevante interessenter. Byggeriet følger en kvalitetsfondsbyggerimodel og processen, der i betydelig grad involverer brugerne i planlægningen, er illustreret i nedenstående overordnede tidsplan. Tidsplan for byggeriet HOVEDTIDSPLAN Fase Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Konkurrence Projektering Udførelse Aflevering 1. Konkurrence: En projektkonkurrence vil strække sig over 2016 med frist for indsendelse af forslag i efteråret. Et dommerpanel vil herefter vurdere de indkomne forslag til byggeriets udformning, mens en klinisk følgegruppe vil assistere med sundhedsfaglige vurderinger og en politisk følgegruppe sikre forankring i de politiske målsætninger. Et sekretariat betjener dommerpanelet og sikrer, at alle regler for konkurrencen overholdes. En vinder udpeges i december Projektering: På baggrund af det vindende arkitektfirmas produkt udarbejdes et projektforslag, indeholdende en sammenfatning af bygherrens og brugernes krav samt ønsker til det færdige byggeri. Projektforslaget forelægges til godkendelse hos byggeprojektstyregruppen, der har det overordnede ansvar for indhold og økonomi. 11

12 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -12 af Udførelse og aflevering: Når der er indgået kontrakt med entreprenører efter gældende lovgivning, igangsættes byggeriet. Region H bidrager med grundareal, og er ejer af bygningen samt bygherre i projektets forløb. Når byggeriet er færdigt, afleveres bygningen til Region H, som efterfølgende vil varetage al drift og vedligeholdelse. Det indskrives i bevillingsaftalen om byggeriet, at formålet for bygningen skal følge beskrivelsen i drejebogen. Såfremt der opstår en ændring i bygningens formål inden for 30 år efter dens ibrugtagning, skal NNF godkende formålsændringen. 5. FINANSIERINGSMODELLEN FOR SDCC 5.1 FINANSIERINGEN AF SDCC Finansieringen af SDCC kan opdeles i tre typer af omkostninger: driftsomkostningerne forbundet med den langsigtede bevillingsaftale, omkostninger i transitionsperioden, herunder engangsomkostninger og driftsomkostninger, og bygningsomkostninger. Langsigtet bevillingsaftale for driftsomkostningerne fra : Med udgangspunkt i et patientgrundlag på patienter, samt centrets ambition og tilgang, er det årlige budget for drift og udvikling ca. DKK M. Størstedelen af driften udgøres af behandlingsomkostningerne på DKK 65-75M til standardbehandling, og et tilsvarende beløb til supplerende behandling. Den kliniske forskning finansieres gennem tre kilder, herunder en grundbevilling på ca. DKK 50M der dedikeres til SDCC s forskere og en forventning om tiltrækning af eksterne forskningsmidler der matcher grundbevillingen, inklusiv en andel af NNF s forskningspulje, Steno Grants. Sundhedsfremme og uddannelse finansieres primært igennem en grundbevilling på ca. DKK 20M til hvert område, samt eksterne bevillinger. Omkostningsniveauet for drift og service på DKK 35-40M er et foreløbigt estimat, som vil blive konsolideret efter aftaleindgåelsen. Derudover disponerer Centerdirektøren over en strategiske pulje på ca. DKK 7M årligt, der har til formål at understøtte tværgående projekter indenfor SDCC, strategiske initiativer til fx positionering af SDCC, understøttelse af forskningsansøgninger, samt uforudsete omkostninger. Omkostninger i transitionsperioden fra : Transitionsperioden omfatter engangsomkostninger samt driftsomkostninger der dækker centrets daglige drift, og gradvis bygges op til det langsigtede omkostningsniveau. Engangsomkostninger dækker over de omkostninger som er direkte afledt af overdragelsen og indflytningen i de nye faciliteter, i perioden fra overdragelsen af SDC til Region H i 2017 og frem til afleveringen af den nye bygning i tredje kvartal af Omkostningerne omfatter ITopsætning, forsknings- og medicoudstyr, HR omkostninger, faciliteter og drift, anlægsaktiver, samt juridiske omkostninger og uforudsete omkostninger. Bygningsomkostninger: Inkluderer opførelsen af bygningen og nødvendige faciliteter der knytter sig dertil, samt afledte udgifter. 12

13 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -13 af FINANSIERINGSANSVAR Region H og NNF finansierer i fællesskab centret. Det er en forudsætning for parterne, at der er klart definerede roller i forhold til finansiering af centrets delelementer. Langsigtet bevillingsaftale for driftsomkostninger fra : Finansieringsansvaret for driften af SDCC er skitseret i følgende tabel. Fordeling af finansieringsansvar fra NNF Region H Behandling Supplerende og udviklingsorienterede aktiviteter Standardbehandling og ambulant kontrol Forskning Grundbevilling til klinisk forskning Tilknyttede Region H forskeres løn Sundhedsfremme Grundbevilling til sundhedsfremme og forebyggelse (forskning og implementering) Uddannelse Grundbevilling til uddannelse af patienter, pårørende, sundhedsprofessionelle og studerende i Region H Aktiviteter rettet mod uddannelse af SDCC s eget personale Administration Alle driftsomkostninger og vedligeholdelse Strategisk pulje Bevilling til en strategisk pulje, der understøtter SDCC s realisering af centrets strategi Omkostninger i transitionsperioden fra : Finansieringsansvaret for omkostningerne fordeles mellem parterne, som angivet i tabellen nedenfor, og engangsomkostningerne følger den generelle fordeling af finansieringsansvaret mellem aktivitetsområderne. Fordeling af finansieringsansvar for omkostninger i transitionsperioden NNF Region H NNAS Behandling Supplerende og udviklingsorienterede aktiviteter Standardbehandling og ambulant kontrol Forskning Grundbevilling til klinisk forskning Tilknyttede Region H forskeres løn og eksisterende midler Sundhedsfremme Grundbevilling til sundhedsfremme og forebyggelse (forskning og implementering) Uddannelse Grundbevilling til uddannelse af patienter, pårørende, sundhedsprofessionelle og studerende i Region H Aktiviteter rettet mod uddannelse af SDCC s eget personale 13

14 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -14 af 16 Administration Andre centre Strategisk pulje Business Support Husleje Facilitets SLA er Økonomistyring og HR medarbejdere Bevilling til en strategisk pulje Engangsomkostninger Anlægsaktiver Flytteomkostninger Investering i forsknings- og medicoudstyr Indvielsesfest Juridisk støtte Andel af uforudsete omkostninger Driftsomkostninger og vedligeholdelse der ikke er finansieret af NNF IT medarbejdere samt finans, HR og kommunikation SLA er IT-omkostninger (ekskl. kabling) Rekruttering af ny ledelse Juridisk støtte Andel af uforudsete omkostninger Diverse engangsomkostninger Bygningsomkostninger: Opførelsen af bygningen og de nødvendige faciliteter dertil finansieres af NNF, og Region H finansierer de afledte udgifter. Den samlet bevillingsramme til bygningen inkl. nedrivning, opførelse, aptering, genhusning m.m. er ca. DKK 760M. Bevillingen til opførelsen af den nye bygning forfalder i perioden fra 2016 til Bygningen doneres til Region H. Nedenstående tabel opsummerer bevillingsrammen for hver part i perioden SDCC omkostninger for hver part, Bevillingsramme per part (M DKK) Omkostningskategori NNF Region H* NNAS Total Driftsomkostninger Standard behandling Supplerende behandling Klinisk forskning Sundhedsfremme Uddannelse Drift & service Ledelsespulje Bygge- og engangsomkostninger Total** *Region H s finansieringsramme bygger på nuværende estimater for aktivitets- og omkostningsniveau. Disse vil blive konsolideret efter overdragelsen. **Udover ovenstående bevillingsramme, er der en forventning om tiltrækning af eksterne midler. 14

15 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -15 af HÅNDTERING AF DRIFTSBUDGET Budgetforslaget for SDCC udarbejdes med en særskilt beskrivelse af henholdsvis den fondsfinansierede og den regionalt finansierede del af budgettet. Der kan ikke overføres bevillingsbeløb mellem de to områder. SDCC s ledelse udarbejder budgetforslag for det kommende år og de tre følgende år (overslagsår) til forelæggelse for SDCC's bestyrelse primo juni måned, så budgetforslaget kan indgå i regionens øvrige budgetproces. SDCC udarbejder økonomiopfølgning til brug for regionens fire årlige økonomirapporter. SDCC kan overføre ikke forbrugte beløb, modtaget fra NNF i et regnskabsår, til det følgende regnskabsår. Det overførte beløb kan anvendes inden for samme aktivitetsområde, som det var bevilget til i det foregående år. Et tilsvarende beløb modregnes i NNF s bevilling for det følgende år, med mindre NNF imødekommer en ansøgning fra SDCC om at undlade modregning. Derudover kan bestyrelsen, for de fondsfinansierede aktivitetsområder, overføre op til 20% af det årlige budget inden for hvert aktivitetsområde til et andet område, hvor det maksimalt må tilføre 50% af budgettets størrelse, hvis det vurderes at være en bedre udnyttelse af ressourcerne i det givne år. Større overførsler mellem de fondsfinansierede aktivitetsområder kræver NNF s tilslutning. 5.4 HÅNDTERING AF BYGGEBUDGET Der er udarbejdet et detaljeret budget for byggeriet, som byggeprojektledelse og byggeprojektstyregruppen har ansvaret for at udmønte, således at byggeriet vil opføres jævnfør drejebogen og konkurrenceprogrammet. Der er specificeret en pulje til uforudsete omkostninger på 15% af byggeomkostningerne. Et eventuelt behov for at bruge de uforudsete omkostninger vil blive specificeret ved projektets faseskift, hvor hvert faseskift vil indeholde et opdateret budget. Hvert faseskift og opdaterede budget vil skulle godkendes af byggestyregruppen og den politiske følgegruppe, hvorved det ligeledes afgøres, hvorvidt der vil blive trukket fra puljen for uforudsete omkostninger. Såfremt byggeprojektet overskrider de budgetterede uforudsete omkostninger, vil der igangsættes en proces som følger: SDCC s bestyrelse underrettes af centerdirektøren, så snart potentielle budgetoverskridelser kan forventes Byggeriet kan herefter søge en ekstra pulje på DKK 15M, som NNF reserverer til ekstraordinære budgetoverskridelser eller ændringsanmodninger. Dette skal dog ske som en del af prioriteringsprocessen med change requests Såfremt denne reservepulje er opbrugt, vil byggeprojektstyregruppen være ansvarlig for at gennemføre besparelsesforanstaltninger i forhold til den godkendte change request -liste. NNF og regionen vil få forelagt indstillinger om besparelser som følge af change request listen. Bygherren vil dække potentielle ekstraregninger for byggeriet, i det omfang disse ikke vil kunne finansieres af byggeriets reservepulje, NNF s særlige pulje på 15 mio. kr. eller af ændringer i henhold til change request -listen. 5.5 TILSKUDSMOMS NNF s bevilling til Region H er som udgangspunkt pålagt tilskudsmoms på 17,5% med undtagelse af forskningsrelaterede bevillinger, da disse er momsfritaget. Der pågår i øjeblikket en proces med Social- og Indenrigsministeriet om at afklare, hvor stor en del af bevillingen, der kan fritages for tilskudsmoms. 15

16 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 2 - Side -16 af VIDERE PROCES OG IMPLEMENTERING Drejebogen vil fungere som retningsgivende dokument for etableringen af SDCC, og vil blive offentliggjort som en del af den endelige aftale. Efter aftaleindgåelsen den 19. maj 2016 mellem Region H og NNF om etableringen af SDCC, vil implementeringsarbejdet igangsættes. Der er udarbejdet en implementeringsplan, inddelt i to perioder; frem mod aktivitetsoverdragelsen den 1. januar 2017 og frem mod indvielsen af de nye faciliteter i slutningen af Frem mod aktivitetsoverdragelsen vil arbejdet med organisationsstrukturen og strategien for hver enkelt kerneaktivitet blive påbegyndt, mens Steno Partners og Steno Grants puljen etableres. Derudover vil en række af aktiviteterne defineret i drejebogen igangsættes med henblik på opstart i løbet af Yderligere skal SDCC integreres i Region H s IT infrastruktur, administrative systemer og samarbejdsmekanismer med koncerncentre. Endelig skal SDC s aktiviteter og medarbejdere overdrages til Region H, herunder SDC s nuværende patienter. Der skal også planlægges en patientoverflytning fra regionens hospitaler til SDCC og i den forbindelse en overflytning af medarbejdere til SDCC. Implementeringsplanen føres ud i livet i et samarbejde mellem Region H s projektsekretariat, NNF, SDC, regionens hospitaler og koncerncentre. Efter overdragelsen den 1. januar 2017 vil SDCC fortsætte med at udvikle strategi og projekter i tråd med drejebogens ambitioner. Dette vil primært drives af den nye bestyrelse og ledelse på SDCC. Det er hensigten, at styregruppen indstiller forslag til sammensætningen af SDCC s bestyrelse snarest efter aftaleindgåelsen, hvorefter bestyrelsen udpeger den fremtidige ledelse i SDCC inden udgangen af En fælles kommunikationsplan er udarbejdet af NNF og Region H. Denne plan inkluderer internt og eksternt materiale. Der lægges fra alle parter stor vægt på en dybdegående involvering og kommunikation til de implicerede medarbejdere på både SDC og i Region H frem mod etableringen af SDCC. 16

17 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -1 af 140 PATIENTCENTRERET DIABETESBEHAND- LING I VERDENSKLASSE DREJEBOG FOR ETABLERING AF STENO DIABETES CENTER COPENHAGEN Version dateret 4. maj

18 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -2 af 140 INDHOLD OVERBLIK I. RESUME s. 5 II. VISION s. 7 CENTRETS AKTIVITETER 1. BEHANDLING s KLINISK FORSKNING s SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE FORSKNING & IMPLEMEN- TERING s UDDANNELSE s DRIFT & IT s. 68 GOVERNANCE OG ORGANISATION 6. GOVERNANCE s ORGANISATIONSSTRUKTUR s. 86 ØKONOMISKE OG FYSISKE RAMMER 8. FINANSIERING s FYSISKE RAMMER s OVERDRAGELSE & TRANSITION s. 103 BILAG A. VISIONSOPLÆG DATERET 30. JULI 2015 s

19 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -3 af 140 FORORD Region Hovedstaden (Region H), Novo Nordisk Fonden (NNF) og Novo Nordisk A/S (NNAS) besluttede i foråret 2015 at samarbejde om at udvikle en vision om patientcentreret diabetesbehandling i verdensklasse. Det skete ud fra en fælles ambition om et samlet løft af diabetesindsatsen på tværs af aktørerne i hovedstadsregionen. Over sommeren 2015 udarbejdede parterne et visionsoplæg, der blev godkendt af henholdsvis regionsrådet og NNF s bestyrelse. Da visionen blev offentliggjort i september 2015, begyndte arbejdet med at konkretisere og udmønte den i denne detaljerede drejebog for etableringen af Steno Diabetes Center Copenhagen (SDCC). Drejebogen beskriver etableringen af centret, herunder dets vidtgående samarbejde med regionens hospitaler, universiteter, professionshøjskoler, kommuner, praktiserende læger m.fl. Den er blevet til i en omfattende proces, hvor en lang række fageksperter og nøgleaktører internt i Region H og i resten af hovedstadsregionen på meget kvalificeret og engageret vis har bidraget til at skabe indholdet i og retningslinjerne for det fremtidige samarbejde. Etableringen af SDCC tager afsæt i de politisk fastsatte rammer i Region H, herunder især Hospitalsplan 2020 og Sundhedsaftalen Drejebogen udgør det detaljerede grundlag for aftalen mellem NNF og Region H om det fremtidige SDCC og vil indgå i den endelige dokumentation for centret. Drejebogens indhold er således retningsgivende for centrets strategi, men vil yderligere skulle konkretiseres af den fremtidige bestyrelse og ledelse i SDCC i dialog med samarbejdspartnerne, medarbejderne, patienterne og deres pårørende. 3

20 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -4 af 140 TAK Et stort tak til alle bidragsydere i arbejdet med SDCC, herunder repræsentanter fra alle Region H s hospitaler, repræsentanter fra kommunerne og de praktiserende læger, medarbejdere på Steno Diabetes Center A/S, Region H s koncerncentre, Bain & Company samt alle øvrige bidragsydere, herunder: Mogens Agerbak, Line Akiti, Thomas Almdal, Steen Andersen, Rosa Andersen, Johnny Andersen, Annette Andersen, Ole Anderson, Elsebeth Anthonisen, Allan Arp, Sine Barrett-Madsen, Linda Bang Jessen, Connie Barfod, Tine Bech, Thomas Birk, Ulla Bjerre Christensen, Kamilla Bolt, Kirsten Bork, Randi Brinckmann, Søren Brunak, Bjarne Bruun Jensen, Max Cantor, Torben Dalgaard, Peter Damm, Boris Van Dijk, Thomas Drivsholm, Marit Ejka Jørgensen, Michelle Ellefson, Mathias Esmann, Bettina Ewers, Ulla Falden, Gitte Fangel, Bo Feldt-Rasmussen, Iben Fibiger, Tine Filges, Rikke Fleron, Erik Brown Frandsen, Joan Fuglsang, Merete Glenner, Charlotte Glümer, Anders Gotfredsen, Anne Grynnerup Skouboe, Natasha Gøtzsche, Charlotte Haase, Torben Hansen, Lars Hansen, Mathias Hansen, Søren Hartz, Steen Haugaard, Baiba Hedegaard Hansen, Annemarie Hellebek, Søren Helsted, Charlotte Hinge, Hanne Holdflod Nørgaard, Jette Holtzmann, Anne Hvenegaard Thomsen, Mette Hvied Lauesen, Ingebjørg Hvidsten, Anders Lykke Iversen, Cecilie Jacobsen, Pia Jenfort, Andreas Bjørn Jensen, Jean Jensen, Søren Thor Jensen, Søren Jessen, Birgitte Jonsson, Malene Jørgensen, Torben Jørgensen, Lone Jørgensen, Peter Juul Jensen, Tine Kapper, Kasper Kallestrup, Katja Kayser, Henrik Keller, Caroline Kistorp, Michel Kjeldsen, Lotte Klim, Bjarne Kohl, Mads Krogsgaard, Tine Køhler, Flemming Konradsen, Pia Kopke, Filip Krag Knop, Thure Krarup, Liselotte Kreilgaard, Finn Kristensen, Karsten Kristiansen, Åse Krogh Rasmussen, Stine Kruse, Ole Lander Svendsen, Henning Langberg, Mikael Lerche, Jesper Lihn, Trine Lindhe, Allan Linneberg, Susanne Lisbjerg, Henrik Lund-Andersen, Anders Lundbergh, Klaus Lunding, Steffen Lüders, Stine Aaskov Lynge, Lene Lyngsø, Sten Madsbad, Anette Madsen, Jeanette Magne, Eva Maria Christiansen, Elisabeth Mathiesen, Solveig May-Britt Jansen, Ane Mette Zander Olsen, Helle Middelfart, Mikael Mikkelsen, Henrik Møller, Lillian Møller, Christian Møller, Marianne Morgen, Henrik Mortensen, Lone Munk Andersen, Henrik Nedergaard, Christine Nellemann, Niels Axel Nielsen, Flemming Steen Nielsen, Kirsten Nielsen, Alberte Nielsen, Niels Peder Nielsen, Ole Kiil Nielsen, John Nolan, Kirsten Nørgaard, Birthe Susanne Olsen, Matej Oresic, Rikke Ørtved, Doris Østergaard, Ulrik Pedersen-Bjergaard, Hans Perrild, Niels Peter Hansen, Anne Pinstrup, Flemming Pociot, Anne Sofie Poulsen, Anne Rasmussen, Åse Krogh Rasmussen, Martin Magelund Rasmussen, Susanne Reventlow, Martin Richelieu, Martin Ridderstråle, Julie Rindom, Charlotte Ringsted, Peter Rossing, Jørgen Rungby, Lars Rytter, Thomas Saxild, Lene Schack-Nielsen, Jørgen Schwensen, Linda Schumann Scheel, Vibeke Greby Schmidt, Thue Schwartz, Nermin Serifovski, Nanna Severinsen, Anne Sigsgaard, Mette Simonsen, Sisse Skjødt, Anne Skriver, Pernille Slebsager, Ole Snorgaard, Carina Sponholtz, Valdemar Svarrer, Kjeld Sørensen, Carolien Stuhr, Lise Tarnow, Claus Thomsen, Thomas Thorsen, Tanja Thybo, Karina Toftgård, Karen Toke, Henrik Ullits-Andersen, Malou Unna-Lindhard, Søren Urhammer, Allan Vaag, Marie Vedel Kessing, Tina Vilsbøll, Steen Werner Hansen, Vibeke Westh, Ulla Wewer, Ingrid Willaing, Ebbe Winther Jensen, Christian Worm, Søren Zachariassen 4

21 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -5 af 140 I. RESUMÉ Region H har en unik mulighed for at positionere sig som internationalt ledende inden for diabetes for på den basis at gavne personer med diabetes i regionen og udvikle morgendagens behandlingsmetoder. Visionen er, at patienter og personer i hovedstadsregionen modtager den bedste diabetesbehandling og forebyggelse for at forbedre deres livskvalitet. For at opnå denne vision vil Region H og NNF indgå et vidtgående samarbejde om at etablere Region Hovedstaden og Danmark som internationalt fyrtårn inden for diabetesbehandling samt klinisk forskning og uddannelse inden for diabetes. Til dette formål skal SDCC etableres som et center i verdensklasse for behandling baseret på klinisk diabetesforskning, sundhedsfremmeforskning og uddannelse. Etableringen af SDCC er en integreret del af en styrket infrastruktur for behandling og klinisk forskning, samt et forbedret samarbejde om diabetesrelateret sundhedsfremme og uddannelsestilbud mellem regionens hospitaler, kommuner og almen praksis, samt andre offentlige og private aktører. SDCC etableres med fuldt ejerskab i Region H og opføres fysisk som en ny bygning ved Herlev Hospital. SDCC vil ikke være et hospital i traditionel forstand, men snarere en specialklinik placeret i tilknytning til Herlev Hospital, der skal arbejde tæt sammen med hospitaler og øvrige sundhedsaktører i regionen og fungere som et omdrejningspunkt og videnscenter for diabetesrelateret forskning, sundhedsfremme og uddannelse. For at konkretisere ambitionen har mere end 100 af Region H s ledende klinikere, forskere og andre fageksperter været inddraget i tilblivelsen af denne drejebog i løbet af efteråret og vinteren 2015/16. Inddragelsen har været med til at sikre, at det faglige indhold i SDCC s fremtidige aktiviteter er konkret og ambitiøst, samt at centret bedst muligt kommer til at bygge på og integreres i eksisterende aktiviteter i Region H. Ambitionen for SDCC omfatter tre målsætninger: A. Blive et af de bedste behandlingstilbud globalt for personer med diabetes i et sammenhængende sundhedssystem B. Blive et af verdens førende miljøer for klinisk diabetesforskning C. At Region Hovedstaden og Greater Copenhagen bliver et globalt fyrtårn i innovativ diabetesuddannelse. De overordnede succeskriterier for SDCC og Region H er forbedrede patient outcomes, behandlingskvalitet og patientoplevelse for personer med diabetes gennem integrerede forsknings- og behandlingsaktiviteter, løft af folkesundheden i forhold til diabetes, samt forskning og uddannelse i verdensklasse. Personcentrering for SDCC s virke indebærer, at personer med diabetes og deres pårørende skal være det naturlige omdrejningspunkt for centrets aktiviteter, organisering og fysiske rammer, samt at der tilsvarende sættes fokus på patientcentrering i samarbejdet med hospitaler, kommuner, almen praksis og øvrige aktører. Ambitionen er, at indsatserne ikke udelukkende gennemføres for, men så vidt muligt i samarbejde med den enkelte patient og deres pårørende. Det gælder både det enkelte behandlingsforløb, udformningen af centret samt de forsknings- og udviklingsaktiviteter, som centret danner rammen om. Visionen er, at det nye center skal være drivkraften i et omfattende klinisk og tværsektorielt samarbejde med hospitaler, kommuner og almen praksis om behandling og forebyggelse af diabetes, der understøttes af stærke miljøer inden for klinisk diabetesforskning, sundhedsfremmeforskning samt uddannelse af patienter, pårørende og sundhedsprofessionelle. Centret skal også være omdrejningspunktet for fremtidige forskningssamarbejder på diabetesområdet mellem fx biomedicinske og teknologiske forskergrupper. For at støtte dette vil NNF etablere en særskilt pulje til at støtte samarbejdsprojek- 5

22 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -6 af 140 ter inden for klinisk diabetesforskning og forskning i sundhedsfremme og uddannelse i Danmark. De fysiske rammer om SDCC bliver en ny bygning indrettet ud fra patienternes behov, der opføres på Herlev Hospitals matrikel. Centret vil lade sig inspirere af globalt førende diabetescentre og danne grundlag for tætte samarbejder bredt med forskningsmiljøer både internt i regionen, nationalt og internationalt. Den nye bygning skal indrettes, så den understøtter den tætte integration mellem behandlingen og forskningen, der skal kendetegne centrets virke. For at sikre den bedste individuelle personcentrerede behandling og forebyggelse, etableres centret med tilbud om en bred vifte af aktiviteter i verdensklasse. Disse inkluderer: Personcentreret diabetesbehandling og komplikationsforebyggelse til patienter med tætte samarbejder med hospitaler, kommuner og almen praksis, der skal bidrage til et samlet løft af behandlingsniveauet i hele Region H via udvalgte tilbud til alle diabetespatienter samt forskning og udbredelse af ny viden og nye behandlingsmetoder til patienter og sundhedspersonale. Klinisk og translationel diabetesforskning, der ved at fokusere på en række strategiske forskningsområder og projekter leverer et markant bidrag til en bedre behandling, diagnostik og forebyggelse. Sundhedsfremme- og forebyggelsesaktiviteter, der igennem forskning, udvikling og implementering af redskaber og metoder i samarbejde med især kommuner og almen praksis kan forebygge diabetes og gøre livet lettere for personer med diabetes. Herunder vil sundhedsfremmeforskningen kunne fokusere på særlige temaer og målgrupper, eksempelvis socialt udsatte eller overvægtige børn. Uddannelsestilbud om diabetesrelevante emner til sundhedspersonale, patienter og pårørende, der, baseret på forskning og evidens, skal løfte niveauet for behandling, sundhedsfremme og forebyggelse for personer med diabetes. For at kunne løfte niveauet for SDCC til højeste internationale niveau, samt for at bidrage til at løfte niveauet for diabetesbehandling i hele Region H, vil centret kontinuerligt måles på en række definerede succeskriterier, både igennem selvevalueringer og eksterne evalueringer. Øget livskvalitet og forlænget levetid blandt Region H s patienter vil være blandt de vigtige målepunkter. Alle kriterier sidestilles med internationale standarder for at sikre et niveau i verdensklasse. Etableringen af et center i verdensklasse vil kræve et tæt samarbejde internt i SDCC samt mellem SDCC og en række af de eksisterende aktører inden for diabetesområdet i hovedstadsregionen. Dette gælder patientrettede partnere som hospitaler, almen praksis og kommuner, men ligeledes professionshøjskoler, universiteter og andre forsknings- og uddannelsesinstitutioner. VIDERE PROCES Ved tiltrædelse af en aftale mellem Region H, NNAS og NNF vil ejerskabet af SDC overgå til Region H per 1. januar Herefter vil bevillingsaftalen mellem Region H og NNF træde i kraft, og aktiviteterne på centret vil blive udrullet i forhold til ambitionerne i drejebogen. SDCC vil fysisk placeres på den nuværende matrikel i Gentofte, indtil den nye bygning står klar i slutningen af Der er gennem arbejdet med drejebogen udviklet en række konkrete tiltag for det fremtidige SDCC samt for overdragelsen af det nuværende SDC A/S til Region H i form af overførselsplaner for medarbejdere, systemer og patienter. Region H, NNAS og NNF vil i resten af 2016 arbejde videre med etableringen af SDCC med det formål at have aktiviteter, systemer og medarbejdere fuldt overdraget den 1. januar Derudover vil en række af de nye aktiviteter på SDCC forberedes i resten af 2016 således, at de kan igangsættes umiddelbart efter overdragelsen samtidig med at der etableres planer og tidslinje for opstart af de resterende aktiviteter. 6

23 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -7 af 140 II: VISION II.1 DIABETESBEHANDLING I VERDENSKLASSE Takket være dedikerede aktører og visionære strategier har dansk diabetologi i dag en enestående international position på en række områder. Centralt i billedet står Steno Diabetes Center (SDC), der i 1989 blev dannet ved fusionen mellem to københavnske diabeteshospitaler, Niels Steensen og Hvidøre, og i dag er kendt verden over for styrkepositioner inden for forskning og undervisning samt for en innovativ tilgang til patientbehandling. Det klarsyn, talent og samarbejde, som lå bag de nyskabende diabeteshospitaler, skal nu føres videre i et nyt samlet koncept. Et koncept, der er solidt funderet i SDC s grundlæggende værdier, men tilpasset en klinisk, forskningsstrategisk og politisk virkelighed, som på mange måder er anderledes end udgangspunktet for over 80 år siden, da de oprindelige diabeteshospitaler (Niels Steensen og Hvidøre) blev grundlagt. Konceptet skal integrere den markante udvikling, der sideløbende har fundet sted på regionens hospitaler og diabetesafdelinger, og bygge på den solide platform for et mere sammenhængende sundhedsvæsen og et samlet løft af diabetesindsatsen, der blev skabt med dannelsen af Region H. For at sikre dette indgår Region H og NNF et samarbejde om at etablere SDCC. Visionen er dels at gøre hovedstadsregionen internationalt førende inden for diabetesbehandling, -forebyggelse og -forskning, dels at forske i og udvikle fremtidens personcentrerede behandlings- og forebyggelsesmetoder. I løbet af efteråret 2015 har parterne samarbejdet om at udvikle visionen, der nu er udmøntet i denne drejebog. Visionen er, at det nye center skal være drivkraften i et omfattende klinisk samarbejde om behandling og forebyggelse af diabetes, der understøttes af stærke miljøer inden for klinisk diabetesforskning, sundhedsfremmeforskning samt uddannelse af patienter, pårørende og sundhedsprofessionelle. Centret skal også være omdrejningspunktet for et fremtidigt nationalt forskningssamarbejde på diabetesområdet mellem fx biomedicinske, folkesundhedsmæssige og teknologiske forskergrupper. De fysiske rammer om SDCC bliver en ny bygning indrettet ud fra patienternes behov, der opføres på Herlev Hospitals matrikel. Et center i verdensklasse forudsætter, at SDCC er en integreret del af sundhedsindsatsen i Region H og fungerer som en dynamo for et styrket samarbejde mellem de relevante parter på diabetesområdet. Det vil især sige regionens hospitaler, kommuner og almen praksis samt andre offentlige og private aktører inden for forskning og uddannelse. For at sikre ensartede forløb og en overordnet retning for centret skal det tætte samarbejde bygge på principperne i regionens Hospitalsplan 2020 og i Sundhedsaftalen Etableringen af SDCC vil også understøtte ambitionerne i henholdsvis den Regionale Vækst- og Udviklingsstrategi (ReVUS) og det erhvervspolitiske partnerskab, Greater Copenhagen. SDCC vil have fire kerneaktiviteter, der samlet skal være med til at løfte niveauet i behandling og forebyggelse af diabetes for diabetespatienter og borgere i Region H. De fire kerneaktiviteter er beskrevet i figur II.1 og foldes detaljeret ud i drejebogens kapitler

24 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -8 af 140 Figur II.1: SDCC s fire kerneaktiviteter 1 2 KLINISK 3 SUNDHEDS- 4 BEHANDLING FORSKNING FREMME UDDANNELSE Personcentreret diabetesbehandling og komplikationsforebyggelse i verdensklasse til patienter. Samlet løft af behandlingsniveauet i hele Region H via udvalgte tilbud til alle diabetespatienter samt udbredelse af ny viden og nye behandlingsmetoder til patienter og sundhedspersonale. Translationel klinisk diabetesforskning i verdensklasse, der ved at fokusere på en række strategiske forskningsområder leverer et markant bidrag til en bedre behandling og forebyggelse. Tværfaglig forskning, udvikling og implementering af redskaber, interventioner og metoder, der kan forebygge diabetes og gøre livet lettere for personer med diabetes. Uddannelsestilbud om diabetesrelevante emner til sundhedspersonale, patienter og pårørende. Indsatsen skal være med til at løfte niveauet for behandling, sundhedsfremme og forebyggelse for personer med diabetes. II.1.1 EN PERSONCENTRERET TILGANG Visionen for SDCC er at skabe de bedst mulige behandlingsresultater og -forløb for hver enkelt diabetespatient i hovedstadsregionen. Det betyder, at personer med diabetes og deres pårørende er det naturlige omdrejningspunkt for centrets aktiviteter, organisering og fysiske rammer. Ambitionen er, at indsatserne ikke udelukkende gennemføres for, men så vidt muligt med patienterne og deres pårørende. Det gælder både det enkelte behandlingsforløb, udformningen og driften af centret samt de forsknings-, udviklings- og uddannelsesaktiviteter, som centret er rammen om. Grundprincipperne i personcentrerede forløb er gengivet i figur II.2. Figur II.2: Forudsætningerne for personcentrerede diabetesforløb PERSONCENTREREDE FORLØB SKAL: Personcentrering Besluttes, udvikles og udføres i overensstemmelse med den enkelte patients behov og præferencer Sikre borgerne forudsætninger for bedst muligt at tage vare på eget helbred Opleves af patienterne som trygt, involverende, sammenhængende og effektivt Være båret af evidens og dokumenteret effekt For at styrke patienternes ansvar for og aktive medvirken i egen behandling skal den enkelte patient og deres pårørende opleve at være relevant informeret om og inddraget i beslutninger om behandlingsforløbet. Patienten skal også sikres den nødvendige uddannelse og behovsorienterede støtte til at kunne tage bedst mulig vare på eget helbred. Derfor skal SDCC forske i og bruge avancerede metoder og moderne teknologier fx 8

25 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -9 af 140 telemedicin, apps og værktøjer til monitorering til at afdække patienternes behov og styrke deres kompetencer. Der er også brug for dels at udvikle redskaber til beslutningsstøtte, dels at anvende patientrapporterede data systematisk for at sikre, at behandlingsforløbene er behovsafstemte og effektive på tværs af SDCC, de øvrige hospitaler, almen praksis og kommuner. SDCC skal favne bredt og understøtte behandlingen af alle patienter herunder tænke i strategier og modeller for en særlig indsats over for de mere udsatte patientgrupper. Hver enkelt patient får en fast kontaktperson i SDCC for yderligere at styrke sammenhængen i forløbene. Kontaktpersonerne indgår i et samarbejde med almen praksis og relevante aktører i kommunalt regi. Herudover nedsættes et patientråd, som skal rådgive centrets ledelse om udvikling af samarbejdet og de konkrete aktiviteter. Nogle udsatte borgere har begrænset indsigt i deres egen sygdom. Der udvikles i samarbejde med kommunerne modeller til at vurdere og styrke disse borgeres sundhedskompetence og handlekraft. Dette understøttes af skræddersyede tilbud til de udsatte grupper; herunder tolkebistand til etniske grupper og forsøg med mobile teams til at opnå et bredere geografisk omfang af behandlingsaktiviteterne. Personer med diabetes og deres pårørende inddrages tættere i udvikling af behandlingstilbud, i forskning og innovation samt i sundhedsfremme og uddannelse; det gælder både i SDCC og på tværs af hospitaler, almen praksis og kommuner i hovedstadsregionen. For at understøtte dette etableres der på SDCC et patient- og pårørenderåd. Endelig skal de fysiske rammer på centret være trygge og komfortable for både patienter og pårørende uanset alder, sprog og sygdomstilstand. Der skal fx være særlige rammer for børn, som foruden børneambulatoriet fx også inkluderer områder, der ansporer til læring, leg og trivsel. Derudover skal klinikken ligeledes indeholde aktiviteter og indretning målrettet internationale patienter. De fysiske rammer omfatter også udearealerne og adgangen til centret. SDCC indrettes med nem adgang til Herlev Hospital og placeres godt i forhold til privat og offentlig transport. Udearealerne udformes, så patienter og pårørende kan have glæde af smukke, fredfyldte omgivelser. II.1.2 EN DYNAMO FOR HELE DIABETESOMRÅDET SDCC får en vigtig rolle som en dynamo for hele diabetesområdet også for aktiviteter uden for selve centret. SDCC vil skulle fungere som videnscenter, formidler af diabetesrelateret viden samt igangsætter af aktiviteter. Særligt afgørende er centrets samspil med hospitaler, kommuner og almen praksis i og uden for Region H samt med uddannelses- og forskningsinstitutioner og virksomheder i Danmark og internationalt. Rollen som dynamo skal SDCC blandt andet påtage sig ved: At styrke samarbejdet med patienter og pårørende om at anvende deres viden og ressourcer bedst muligt. At etablere patientnære samarbejder med almen praksis, kommuner og andre hospitaler. Det kan fx ske i regi af et fremtidigt nationalt samarbejde mellem Steno-centre i hele landet, som de øvrige regioner og NNF sammen er på vej til at udvikle. At analysere og genere kvalitetsdata gennem en systematisk og tværfaglig tilgang, der er centralt for at opnå de bedste behandlingsresultater for patienter i Region H. At indgå strategiske samarbejder med andre aktører herunder forskningsmiljøer på fx Københavns Universitet og Danmarks Tekniske Universitet. At samarbejde med virksomheder og vidensinstitutioner om at udvikle og afprøve nye, innovative løsninger og behandlingsmetoder. 9

26 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -10 af 140 II.1.3 DE RETTE RAMMER Rammerne om SDCC's virke skal understøtte visionen om at udvikle personcentreret diabetesbehandling i verdensklasse. Der er opstillet følgende overordnede rammer for centrets drift, opgaver og økonomi. Rammerne beskrives i detaljer i kapitel 5, 6, 7 og 8. FÆLLES FINANSIERING Region H finansierer centrets standardbehandlingstilbud og centrets drift, mens NNF finansierer de supplerende behandlingsaktiviteter, klinisk forskning, sundhedsfremmeforskning samt uddannelsesaktiviteter på og uden for centret. Derudover vil NNF finansiere opførelsen af en ny bygning til formålet samt i regi af NNF etablere Steno Grants en særskilt pulje til at støtte samarbejdsprojekter inden for klinisk diabetesforskning og sundhedsfremmeforskning i Danmark. KLAR BESLUTNINGS- OG LEDELSESSTRUKTUR SDCC bliver ejet af Region H og ledes af en selvstændig bestyrelse og en centerledelse. Bestyrelsen indstiller forslag til Region H s koncerndirektion. Centret vil operere under de politiske, strategiske, ledelsesmæssige og organisatoriske rammer, der gælder for Region H herunder Hospitalsplan 2020 og Sundhedsaftalen SDCC vil blive placeret ved Herlev Hospital og få tætte driftsmæssige bånd til Herlev og Gentofte Hospital. Centrets bestyrelse og centerledelse understøttes af en række eksterne, rådgivende organer, der skal medvirke til udførelsen af centrets og regionens langsigtede strategier og succeskriterier på diabetesområdet. TILSTRÆKKELIG PATIENTVOLUMEN Der sigtes mod, at SDCC i løbet af dets første halve driftsår i de nye fysiske rammer, opnår et samlet patientgrundlag på patienter. Det giver centret et tilstrækkeligt volumen til at kunne anvende de bedste behandlingsmetoder omkostningseffektivt samt et kritisk patientvolumen i forskningen. Samtidig skal regionens akuthospitaler også fremover sikres et tilstrækkeligt patientgrundlag til at opretholde de nødvendige kompetencer inden for diabetes, når det gælder akutte og indlagte patienter og dermed nærhedsprincippet i patientbehandlingen. At udvikle et ensartet højt behandlingsniveau med nye evidensbaserede behandlinger på tværs af regionen sikres via forpligtende samarbejdsaftaler mellem SDCC, akuthospitalerne, Rigshospitalet og Bornholms Hospital (se også afsnit II.1.4). INTERNATIONALE STANDARDER OG BENCHMARKS SDCC og Region H skal være anerkendt nationalt og internationalt for at udvikle innovative tilgange til diabetes, som bliver bredt implementeret i regionens sundhedsvæsen. Derfor udmøntes visionen om diabetesbehandling i verdensklasse med afsæt i internationale benchmarks for at sikre, at indsatserne matcher globalt førende standarder. Centeret vil aktivt indtænke, benytte og videreudvikle tiltag som telemedicin, integrerede datasystemer, nye samarbejdsmodeller og langsigtede forskningsstrategier. II.1.4 RESULTATER GENNEM SAMARBEJDE SDCC's vision og ambitioner skal i høj grad indfris gennem stærke samarbejdsrelationer både internt i centret og med en bred kreds af eksterne aktører. Da Region H ejer centret, kommer SDCC til at indgå i et integreret og sammenhængende sundhedsvæsen og vil understøtte regionens eksisterende institutioner og strategier på området. 10

27 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -11 af 140 Andre aktører i hovedstadsregionen vil være centrale samarbejdspartnere for SDCC. Det gælder ikke mindst kommunerne og almen praksis, der begge har en bred kontaktflade til personer med diabetes. Fælles for samarbejderne er, at de skal: have personer med diabetes og deres pårørende i centrum udnytte parternes respektive spidskompetencer for at skabe synergier og gensidig værdi fokusere på at forske, opbygge og udnytte evidens sigte mod tværprofessionel koordinering, så der ikke dannes faglige siloer, men tværtimod et frugtbart samspil mellem fag, professioner og aktiviteter. På tværs af behandling, forebyggelse, forskning og uddannelse skal SDCC s primære fokus være diabetes og diabetesrelaterede temaer. Dog er mange diabetespatienter multisyge med andre sygdomme, hvorfor diabetesforebyggelsens effekter kan smitte af på andre livsstilsrelaterede og/eller kroniske sygdomme. SDCC vil derfor være åben for tværfaglige samarbejder om andre sygdomme og forebyggelsesmetoder, fordi et sådant bredere perspektiv i nogle tilfælde vil kunne give en bedre behandlingseffekt. For at styrke samarbejdsstrukturerne oprettes Steno Partners, som omfatter SDCC s tætteste kliniske partnere, der har gensidigt forpligtende relationer til SDCC. Det vil sige regionens fire akuthospitaler samt Rigshospitalet og Bornholms Hospital. Disse partnere modtager en årlig bevilling fra SDCC til at understøtte samarbejdet især om patientbehandling og klinisk forskning. Forventningerne til samarbejdet med Steno Partners er blandt andet, at SDCC og partneren: sammen identificerer mulige samarbejdsflader og projekter udvikler, udfører og løfter patientbehandlingen i regionen indgår i gensidigt forpligtende samarbejder om diabetesindsatsen udveksler personale ad hoc eller formaliseret (delestillinger) udarbejder fælles forskningsansøgninger til Steno Grants puljen (DKK 50M årligt). SDCC understøtter partnerskabet gennem en række initiativer, der kan variere med partnerskabets karakter. Som en del af NNF's bevilling afsættes der en økonomisk ramme til hver partner 1. Desuden allokeres der til partnerne pladser til delestillinger, stilles fysiske og forskningsmæssige faciliteter og støtte til rådighed samt dedikeres ressourcer til at understøtte et integreret samarbejde. Steno-partnere kan desuden søge om midler i puljen Steno Grants. Associerede partnere er institutioner og grupper, som er løsere tilknyttet SDCC typisk med fokus på fælles forskningsaktiviteter. De associerede parter har adgang til faciliteter og patientkohorder på SDCC, men SDCC har ingen økonomiske bevillinger afsat til dette samarbejde, som forventes håndteret af de eksisterende bevillinger inden for aktivitetsområderne. 1 For Steno Partners omfatter dette op til en halv overlægestilling, udgift til et ph.d.-stipendium, en halv sekretærstilling samt driftsmidler. 11

28 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -12 af 140 Figur II.3: SDCC's vigtigste samarbejdspartnere REGION H ØVRIGE SAMARBEJDER I HOVEDSTADSREGIONEN Region H s centre Center for HR Center for Sundhed Center for Regional Udvikling Center for Økonomi Center for IT, Medico og Telefoni Kommuner Sundhedsfremme Uddannelse Rehabilitering Almen praksis Herlev og Gentofte Hospital Behandling Steno Diabetes Center Copenhagen Behandling Sundhedsfremme Uddannelse Bornholms Hospital Behandling Forskning Patienter Uddannelse/rotation Forskning Patienter Uddannelse/rotation Administration Byggeri Behandling Forskning Uddannelse Sundhedsfremme Københavns Universitet / DTU / CBS / Professionshøjskoler Forskning Uddannelse SAMARBEJDER I ØVRIGE REGIONER Bispebjerg og Frederiksberg Hospital Behandling Forskning Patienter Uddannelse/rotation Rigshospitalet og Rigshospitalet, Glostrup Behandling Forskning Patienter Uddannelse/rotation Nordsjællands Hospital Behandling Forskning Patienter Uddannelse/rotation Hvidovre og Amager Hospital Behandling Forskning Patienter Uddannelse/rotation Dialog/sparring Vidensdeling Forskning Sundhedsfremme Uddannelse Øvrige Steno-centre INTERNATIONALE SAMARBEJDER Internationale centre og universiteter Forskning Sundhedsfremme Uddannelse INTERNE SAMARBEJDER PÅ SDCC Et optimalt tværfagligt samspil mellem de fire kerneaktiviteter i SDCC er helt centralt, herunder om inddragelse og samarbejde med patienterne; dels for at kunne udnytte, udføre og afprøve forskningsprojekter i patientnære omstændigheder, dels for at udbrede og formidle viden via uddannelse til en bred vifte af målgrupper. Eksempelvis vil resultater fra klinisk forskning naturligt kunne afprøves via de interventioner og redskaber, der bliver udviklet inden for sundhedsfremmeforskning og forebyggelse. De vil så kunne implementeres i behandlingen på SDCC samt udbredes til eksterne parter eksempelvis gennem forskellige former for uddannelses- og sundhedsfremmende aktiviteter. På den måde vil der kunne dannes en stærk sammenhængende kæde mellem udvikling, evidens, formidling og implementering. Også delestillinger vil skabe synergier mellem afdelingerne, når medarbejderne deler viden indbyrdes, ligesom fælles projekter vil styrke den tværgående koordination. Ledelsen i SDCC vil kontinuerligt udvikle, koordinere og følge op på samarbejdet og de tværfaglige aktiviteter mellem afdelingerne internt i SDCC. SAMARBEJDER I REGION H Der er brug for et tæt og integreret samarbejde mellem de institutioner i Region H, der behandler diabetes. Det skal drevet af Steno Partners sikre, at alle personer i regionen, der har diabetes, får glæde af et samlet behandlingsløft og en styrket forebyggelsesindsats. Dette samarbejde vil blandt andet omfatte: samarbejde om at udvikle standardbehandlingen på tværs af hospitaler klinisk forskning og sundhedsfremmeforskning med styrket evidens delestillinger for sundhedsfagligt og forskningspersonale udvikling af sammenhængende patientforløb og tilbud implementering af nye behandlingsmetoder på andre af regionens hospitaler. 12

29 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -13 af 140 SDCC vil også samarbejde med Region H s koncerncentre om både interne og eksterne projekter. SDCC skal fx kunne benytte og videreudvikle de pædagogiske redskaber, der udvikles i Center for HR og vice versa, og der skal indgås forskningssamarbejder med relevante Region H-forskningscentre. Også et nyoprettet samarbejdspanel i Region H kan være med til at sikre sammenhæng og samarbejde mellem interne Region H- aktører. ØVRIGE SAMARBEJDER I HOVEDSTADSREGIONEN SDCC vil indgå samarbejdsaftaler med hovedstadsregionens aktører inden for klinisk forskning, sundhedsfremmeforskning, forebyggelse samt uddannelse; det gælder især udførende aktører som fx almen praksis og kommunerne. Disse samarbejdsaftaler understøttes af en række eksisterende og nye udvalg, der har til formål at initiere og koordinere fælles udvikling og projekter samt fremme vidensdeling. Eksempelvis vil Region H s Administrative Styregruppe (DAS) og Praksisplanudvalgets Administrative Styregruppe (PAS) varetage koordinering på tværs af de enkelte kerneaktiviteter, med fokus på lokale behov fra almen praksis og kommuner. Endelig vil særlige fagspecifikke paneler rådgive aktivitetsområderne i startfasen fx om aktiviteter inden for sundhedsfremme og uddannelse i samarbejde med kommunerne og almen praksis. Ud over disse samarbejder, vil SDCC ligeledes skulle arbejde tæt sammen med universiteter og professionshøjskoler om forskning og uddannelsesaktiviteter, samt teknologi og innovation. SAMARBEJDER I ØVRIGE REGIONER (ANDRE STENO-CENTRE) SDCC skal indgå samarbejdsaftaler med de Steno-centre i andre regioner, som NNF har planer om at etablere. Ambitionen med SDCC og andre tilsvarende regionale Stenocentre er at skabe et nationalt netværk af internationalt førende centre inden for diabetes. Oprettelsen af flere regionale diabetescentre skal også være med til at løfte det generelle niveau for diabetesbehandling, -forebyggelse og -uddannelse i Danmark og øge mulighederne for klinisk forskning på nationalt plan herunder at udvikle nye evidensbaserede behandlinger og kliniske afprøvninger. Koordinering af fælles behandlingsprincipper og -protokoller samt samarbejder om tilgang til fælles nationale Steno-data vil åbne for helt nye muligheder for forskningen. INTERNATIONALE SAMARBEJDER Et internationalt udsyn og vidensdeling med andre førende globale institutioner er en nødvendig forudsætning for at udvikle diabetesbehandling og forskning i verdensklasse. Derfor vil SDCC lægge vægt på at samarbejde med andre førende klinikker og forskningsinstitutioner; blandt andre Joslin Clinic, Harvard Medical School samt universitetshospitalernes klinikker i Oxford og Cambridge. II.2 SUCCESKRITERIER FOR SDCC Visionsoplægget sætter et ambitiøst mål om at positionere hele hovedstadsregionen som internationalt førende inden for diabetes. For at indfri dette mål er der behov for at opstille succeskriterier, som SDCC s bestyrelse og centerledelse, såvel som regionens ledelse kan styre efter, og som kan være grundlag for Region H's og NNF s evaluering af centrets overordnede resultater. Succeskriterierne tager afsæt i de overordnede, aftalte rammer for SDCC samt de politiske målsætninger for udviklingen af sundhedsvæsnet både internt i Region H og i hovedstadsregionen som helhed, der er udstukket af Hospitalsplan 2020, Sundhedsaftalen 13

30 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -14 af samt visionsoplægget bag SDCC 2. Succeskriterierne opdeles i overordnede og operationelle kriterier. II.2.1 OVERORDNEDE SUCCESKRITERIER De overordnede succeskriterier går på tværs af de enkelte aktivitetsområder internt i SDCC og udmøntes på følgende tre niveauer: Strategiske temaer er en række overordnede strategiske ambitioner, der er underlagt de politiske målsætninger i Region H og ambitionen for SDCC. Strategiske mål: For hvert strategisk tema opstilles strategiske mål, der er konkrete strategiske indsatsområder og handlinger, som er nødvendige for at realisere de strategiske temaer. KPI'er (Key Performance Indicators): Hvert strategisk mål understøttes af 1-2 KPI'er, dvs. indsats- og resultatmål, som angiver, hvor vidt og hvor hurtigt de strategiske mål opfyldes. KPI'erne skal være kvantificerbare, kunne måles løbende og helst også benchmarkes internationalt. At indfri de overordnede succeskriterier kræver et tæt samarbejde mellem SDCC og andre relevante aktører, herunder den øvrige hospitalssektor, almen praksis, kommunerne samt uddannelses- og forskningsinstitutioner. Figur II.4 viser SDCC s overordnede succeskriterier. Figur II.4: Overordnede succeskriterier for SDCC Vision Strategiske temaer Strategiske mål At positionere Region H som internationalt førende inden for diabetesbehandling og - forskning samt udvikle morgendagens personcentrerede behandlingsmetoder til gavn for alle med diabetes Forbedret behandlingskvalitet og patientoplevelse for personer med diabetes Personer med diabetes, tilknyttet SDCC Optimale behandlingsresultater Personcentreret og evidensbaseret tilgang Udvikle morgendagens behandlingsmetoder til bred implementering i sundhedsvæsenet Udgangspunkt i personens ressourcer og behov for at sikre opfyldelse af personlige mål Systematiseret datatilgang Øvrige personer med diabetes i Region H Tæt, integreret samspil i Region H s sundhedsvæsen, der sikrer sammenhængende patientforløb Øget patientrettet forskning og rehabilitering på kommunalt niveau Løfte generelt behandlingsniveau for personer med diabetes Tætte relationer mellem SDCCpersonale og øvrigt diabetespersonale i Region H Løft af folkesundhed ift. diabetes Øget kvalitet og koordineret indsats i forebyggelse af diabetes og komplikationer Flere sårbare personer sikres en tidlig, forebyggende indsats målrettet deres behov og ressourcer Forebyggelsesindsats på forkant med nyeste udvikling Personer med diabetes og pårørende er aktiv samarbejdspart i eget forløb i det omfang, de ønsker det Verdensklasse forskning og samarbejde Styrket behandling og klinisk forskning gennem forbedret samarbejde mellem regionens hospitaler, universiteter og andre eksterne aktører Understøtte et sammenhængende sundhedssystem Udføre og understøtte forskning og samarbejde med førende forskningsmiljøer og aktører i Danmark og internationalt Bidrage til vækst i regionen Optimal prioritering af ressourcer Optimal prioritering af begrænsede ressourcer, der indebærer størst mulig effekt Investering i behandlings- og forebyggelsesmetoder, der sikrer de lavest mulige direkte og indirekte sundhedsomkostninger per patient samlet set KPI er Se næste afsnit For hvert af de strategiske mål er defineret en række KPI er, der skal videreudvikles af SDCC s bestyrelse og centerledelse. Figur II.5 giver en række eksempler på disse KPI er. 2 Kilde: Patientcentreret diabetesbehandling i verdensklasse Oplæg til etablering af Steno Diabetes Center Copenhagen. 14

31 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -15 af 140 Figur II.5: KPI er for overordnede succeskriterier for SDCC (eksempler) Vision Strategiske temaer KPI er (eksempler) At positionere Region H som internationalt førende inden for diabetesbehandling og - forskning samt udvikle morgendagens personcentrerede behandlingsmetoder til gavn for alle med diabetes Forbedret behandlingskvalitet og patientoplevelse for personer med diabetes Personer med diabetes, tilknyttet SDCC Øvrige personer med diabetes i Region H Levetidsforlængelse (øgning i gennemsnitslevetid hos målgruppen, # år) Komplikationer: - Hyppighed (mindskning af hyppigheden for komplikationer, # per patient) - Severitet (omfang af komplikationen) - Forekomst (forøgelse af periode fra debut til første forekomst af komplikation, # år) Arbejdsmarkedstilknytning (øgning i længden af arbejdsliv hos målgruppen, # år) Patienttilfredshed (øgning i score per patient) Forbedring af personlige outcomes - Forbedring i objektive mål hos patienten (fx HbA1C) - Øget livskvalitet Løft af folkesundhed ift. diabetes Incidens for diabetes (mindskning i nye tilfælde per type, #) Sundhedseffekt ift. udvalgte målgrupper, fx - Etniske grupper - Sårbare grupper Rehabiliteringstilbud - Fastholdelse - Patienttilfredshed Forbedring af personlige outcomes - Forbedring i objektive mål hos patienten (fx HbA1C) - Øget livskvalitet Verdensklasse forskning og samarbejde Antal publikationer udgivet af SDCC Forskningskvalitet (artikler publiceret i anerkendte tidsskrifter) Implementering af forskningsresultater i behandlingen Symposier # Steno Partners samarbejder Optimal prioritering af ressourcer Totale omkostninger per patient på SDCC, DKK Dataeffektivitet og tracking Effekt af investeringer i samarbejder, fx: - # sygeplejerskestuderende undervist af SDCC Uddannelse - # folkeskoleklasser inkluderet i SDCC Sundhedsfremmeprojekter II.2.2 OPERATIONELLE SUCCESKRITERIER Med de operationelle succeskriterier opstilles en række konkrete mål, der skal sikre ledelsen et værktøj til at styre den daglige drift, så de overordnede succeskriterier opfyldes. Til hvert af de operationelle succeskriterier knyttes nogle få relevante KPI er. Disse succeskriterier opstilles for hvert af de enkelte aktivitetsområder af den nye ledelse i SDCC i tæt samarbejde med bestyrelsen, og skal i videst muligt omfang tage afsæt i internationale benchmarks. Udvikling og implementering af succeskriterierne skal ses i tæt sammenhæng med dels Region H s ambitioner om driftsmålstyring dels det igangværende nationale arbejde med en ny kvalitetsmodel. Nationale succeskriterier defineres desuden via Steno Danmark samarbejder. II.3 HVOR HØRER PATIENTERNE TIL? II.3.1 BEHOV FOR KONSOLIDERING Den hospitalsbaserede diabetesbehandling i Region H varetages i dag på 11 matrikler med varierende patientvolumen og behandlingstilbud. I tråd med specialeplanlægningen og Hospitalsplanen 2020 sker der en løbende konsolidering af indsatsen. Etableringen af SDCC vil således kunne understøtte de politiske ambitioner for udviklingen af sundhedsvæsenet, fordi centret er tænkt som en drivkraft i at anvende, udvikle og implementere ny viden, nye metoder og nye kompetencer på tværs af sygdomstyper og sektorer. Internationalt er tendensen på diabetesområdet at koncentrere indsatsen omkring færre centre, der har et væsentligt større patientvolumen, samler faglige kompetencer og spænder bredere i både behandling og forskning. Fordelene ved dette er primært: Udvikling og fremme af ensartede behandlingsforløb på tværs af optageområder og mulighed for subspecialisering inden for diabetesområdet. Bedre sammenhæng dels i livsovergange for børn, unge og voksne med diabetes, dels for diabetespatienter, der udvikler komplikationer i sygdomsforløbet. Kritisk masse i behandlingsaktiviteter og forskning, der sikrer en høj kvalitet og muliggør innovation og hurtig implementering af forskningsresultater i behandlingen. 15

32 Patienter i Region Hovedstaden 2020 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -16 af 140 Interne synergier som fx, at uddannelsespersonale får erfaring med en bred vifte af diabetespatienter, og at sundhedspersonale med forskelligt arbejdsfokus får bedre mulighed for at udveksle viden indbyrdes. Kapacitet til at udvikle og koordinere tværgående samarbejde med andre institutioner og sektorer. II.3.2 PATIENTTILHØRSFORHOLD I REGION H I Danmark er der på nuværende tidspunkt ca personer med diabetes, hvilket forventes at vokse til patienter i Omkring 80 pct. af patienterne behandles i almen praksis, den resterende femtedel modtager deres diabetesbehandling i hospitalssektoren det gælder især patienter med type 2-diabetes, der har sværere komplikationer, og langt hovedparten af patienter med type 1-diabetes. I hospitalssektoren behandles i dag ca patienter i Region H fordelt på 11 ambulatorier. 4 Af disse er: patienter med type 1-diabetes patienter med type 2-diabetes med komplikationer 800 børn og unge 500 patienter med behov for et højtspecialiseret behandlingstilbud. Intet ambulatorium behandler i dag samtlige patienttyper, og patientvolumen spænder fra ca. 300 på Rigshospitalet, Glostrup til ca på SDC. Figur II.6 viser hvordan regionens hospitaler og personer med diabetes foreslås tilknyttet fra ibrugtagning af bygningen den 1. oktober Figur II.6 Hvor skal personer med diabetes behandles i fremtiden? Region H (Midt) Optageområder for diabetes Region H (Byen, Syd og Nord) SDCC Bispebjerg Hospital og Rigshospitalet Hvidovre Hospital Nordsjællands Hospital Bornholms Hospital Type 2 u. kompl. (~85.000) Type 2 m. kompl. (~12.000) hovedfunktion Gestationel diabetes (~300) regionsfunktion Rutinekontakt og kontrol hos egen læge Lokal ambulant kontrol og behandling Lokal obstetrisk afdeling Type 1 u. pumpe (~6.000) hovedfunktion Type 1 m. pumpe (~1.000) hovedfunktion Børn (~800) hovedfunktion Prægestationel diabetes (~200) højt specialiseret funktion Andre, fx insulinresistens (~600) højt specialiseret funktion SDCC Lokal ambulant kontrol og behandling* SDCC Placeres på Rigshospitalet med samarbejdsaftale med SDCC SDCC ( samarbejdsaftale med andre hospitaler i Region H) SDCC Hospitaler i Region H Praktiserende læge *) Nyopdagede tilknyttes SDCC Kilde: Dansk Voksen Diabetes Database; hospitalernes patientdata I henhold til visionsoplægget, som er tiltrådt af regionsrådet den 18. august 2015 og NNF i september 2015, er det målet, at SDCC vil varetage behandling af per- 3 Diabetesforeningen 4 Patientantallet er baseret på indberetninger fra hospitalerne og tal fra Dansk Voksen Diabetes Database. 16

33 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -17 af 140 soner med diabetes i løbet af det første halvår af driften i de nye fysiske rammer. Derudover vil Region H i forbindelse med kommende hospitalsplanrevisioner overveje muligheden for at udvide SDCC's patientgrundlag yderligere, hvor der er fagligt og økonomisk grundlag for det og under hensynstagen til geografisk nærhed for patienten. Optageområdet i 2020 for det kommende SDCC (beskrevet i figur II.6) består af to lag, der referer til Region H s fire plan- eller optageområder (Midt, Byen, Syd og Nord): 1. Kernen i Midt: SDCC behandler alle ambulante patienter fra planområde Midt med type 1-diabetes eller type 2-diabetes med komplikationer inklusive nuværende patienter på SDC. Denne kerne vil omfatte ca personer med diabetes, som i 2020 behandles på SDCC. 2. Resten af Region H: Centret vil desuden varetage behandlingen af en del af de personer med diabetes, der i øjeblikket hører til planområderne Byen, Syd og Nord: Patienter med type 2-diabetes med komplikationer vil fortsat blive behandlet på alle diabetesambulatorier både for at sikre geografisk nærhed og for at bevare den lægefaglige kompetence til at behandle patienter med diabetes i hvert planområde. Samtidig skal behandlingstilbuddet på SDCC aktivt promoveres, så patienter med type 2-diabetes og komplikationer er opmærksomme på især de supplerende behandlingstilbud på SDCC. Gravide med gestationel diabetes 5, der har behov for insulinbehandling, skal afhængig af deres behandlingssted enten tilgå SDCC eller Rigshospitalet under graviditeten. Efter endt graviditet skal SDCC være en regional drivkraft i opfølgningen på de enkelte patienter for at forebygge, at de udvikler permanent diabetes. Patienter med type 1-diabetes (uden pumpe): Nuværende patienter af denne type vil som udgangspunkt gå til ambulant kontrol og behandling på deres lokale diabetesambulatorium. Behandlingstilbuddet på SDCC vil aktivt blive promoveret, så patienterne er opmærksomme på, at de kan tilvælge behandling her. Patienter med type 1-diabetes (med pumpe) vil alle blive behandlet på SDCC for at sikre en tilstrækkelig volumen, samle ekspertisen ét sted og dermed muliggøre højtkvalificeret behandling. Patienterne flyttes successivt til SDCC frem mod 2020; målet er at samlingen er gennemført, når byggeriet står klar. Patienter med nydiagnosticeret type 1-diabetes vil fra 2017 alle blive visiteret til SDCC. Børn med diabetes: SDCC vil varetage behandlingen af alle børn med diabetes i Region H senest fra 2020, når centret åbner. Gravide med præ-gestationel diabetes 6 : Der etableres for disse patienter et samarbejde mellem SDCC og Rigshospitalet, Blegdamsvej. Deres patientforløb skal foregå på SDCC, men kontrollerne under graviditeten foretages udelukkende på Rigshospitalet, Blegdamsvej i samarbejde med SDCC. SDCC vil desuden uændret og som i dag kunne tilbyde behandling af patienter på højt specialiseret niveau, herunder patienter med andre diabetestyper. Herudover har alle læger i og uden for Region H og Region Sjælland mulighed for at henvise patienter til centret. Der udestår en detaljeret drøftelse med Region Sjælland om den konkrete udmøntning af det fremtidige tilhørsforhold for personer med diabetes, bosat i Region Sjælland. I forbindelse med akut indlæggelseskrævende sygdom indlægges patienten som udgangspunkt altid på akuthospitalet i sit planområde. Ovenstående ændringer træder i kraft når den nye bygning ved Herlev Hospital bliver taget i brug den 1. oktober 2020 (med mindre andet er specificeret i ovenstående, fx personer med nydiagnosticeret type 1-diabetes, der behandles i SDCC-regi allerede fra 2017). Der nedsættes arbejdsgrupper til at afklare flytning og betingelser herfor for de relevante patientgrupper samt til at sikre den nødvendige tilretning af regionens visitationsregler på området. 5 Diabetes opstået under svangerskab. 6 Diabetes hos gravide, der er diagnosticeret inden svangerskabet. 17

34 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -18 af BEHANDLING Behandling dækker både farmakologisk og non-farmakologisk behandling af diabetes samt forebyggelse og rehabilitering. For patienter, tilknyttet SDCC, indledes behandlingen typisk med et forløb i ambulatoriet ved sygdomsdebut efterfulgt af jævnlige kontrolbesøg og et årligt statusbesøg med sideløbende rådgivning og rehabilitering. SDCC samarbejder også med regionens øvrige hospitaler og andre institutioner om at udvikle gode standardbehandlinger og om at forske i og udvikle supplerende behandlingstilbud til deres patienter. Kapitlet beskriver: Ambition og grundprincipper for behandling Standardbehandlingen Den supplerende behandling Samarbejdet om behandling i Region H. 1.1 AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER FOR BEHANDLING AMBITION Region H s og SDCC s fælles ambition for diabetesbehandlingen er, at hver enkelt person med diabetes, der behandles på centret, på regionens hospitaler og i primærsektoren, modtager diabetesbehandling på højeste internationale niveau samt fagprofessionel rådgivning om at opfylde sine personlige mål med behandlingen. Det vil sige, at de enkelte patientforløb skal planlægges sådan, at de i videst mulig udstrækning tager hensyn til den enkelte persons behov og mål. Dette skal udmønte sig i behandlingsresultater og en patienttilfredshed, der er på højde med eller bedre end på de bedste diabetesbehandlingscentre i verden. Derfor er det også afgørende, at SDCC i tæt samarbejde med hospitaler og øvrige aktører bidrager til at koordinere og løfte det generelle behandlingsniveau i hovedstadsregionen. SDCC skal indfri ambitionen ved at spille følgende fem roller på behandlingsområdet: 1. Tilbyde og løbende udvikle standardbehandlingen sammen med andre diabetesambulatorier og hospitaler i Region H og i resten af Danmark 7. Standardbehandlingen tager udgangspunkt i det nuværende behandlingstilbud i Region H, der omfatter ambulant diabetesbehandling, undervisning, rehabilitering, screening for og status på sendiabetiske komplikationer. Behandlingen inkluderer både hovedfunktioner, regionsfunktioner og højt specialiserede funktioner som fx behandling af præ-gestationel diabetes og svær insulinresistens. Standardbehandlingen følger de til enhver tid gældende nationale retningslinjer i forløbsprogrammerne for kroniske syge og type 2 diabetespatienter, samt politiske beslutninger på området. 2. Tilbyde og udvikle et supplerende og udviklingsorienteret behandlingstilbud, der løfter behandlingen både for patienter tilknyttet SDCC og andre patienter i Region H. Supplerende behandling er særlige tilbud, der kan udbydes som en integreret del af et ambulant patientforløb, fx screening for autonom neuropati. 3. Afprøve modeller til at sikre behovsstyrede og effektive kontroller, herunder anvende principper for fælles beslutningstagen med patienten samt IT-støttede personlige forløbsplaner mv. 4. Fungere som vidensbank, styrke videreuddannelsen på diabetesområdet for patienter og sundhedsfagligt personale samt være drivkraften i koordinering og vidensformidling på tværs af hospitaler og sektorer i hele regionen. 5. Udvikle og tilbyde et moderne kvalitetsudviklingsprogram for diabetesambulatorier og -afdelinger i tæt samspil med den nationale og regionale kvalitetsorganisation, herunder relevante kliniske kvalitetsdatabaser. 7 De nationale behandlingsvejledninger udarbejdes af Dansk Endokrinologisk Selskab (DES) i samarbejde med Dansk Selskab for Almen Medicin (DSAM). 18

35 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -19 af 140 SDCC s behandlingsindsats skal kobles tæt til centrets aktiviteter og samarbejder inden for forskning, uddannelse, sundhedsfremme og forebyggelse. Det skal sikre, at erfaring fra klinikken på den ene side hurtigt indgår i forskning og uddannelse, ligesom forskning og løbende uddannelse på den anden side skal bidrage til at udvikle og implementere nye og bedre evidensbaserede behandlinger, der også er med til at forebygge sendiabetiske komplikationer. Det er således hensigten, at indholdet i standardbehandlingen skal udvides i takt med, at effekten af den supplerende behandling dokumenteres på SDCC og udbredes til andre diabetesambulatorier via de nationale retningslinjer. Også patienterne skal kontinuerligt inddrages i arbejdet med at udvikle behandlingstilbuddene GRUNDPRINCIPPER Følgende seks grundprincipper skal være med til at sikre, at de høje ambitioner indfries: 1. Behandlingen skal sikre bedst mulige resultater for alle patienter. Det betyder både, at behandlingen på SDCC skal være den bedste i verden, og at SDCC skal medvirke til at løfte behandlingsniveauet i hele hovedstadsregionen. 2. Behandlingen skal være personcentreret, i tråd med afsnit II.1.1. Det indebærer, at patientens situation betragtes ud fra et helhedsperspektiv og ikke ud fra et rent sygdomsperspektiv. Behandlingen skal således tage afsæt i patientens aktuelle livsfase, inddrage personens eget perspektiv på behandlingen, afdække personens behov og mål ordentligt samt være kendetegnet ved god kommunikation, stabilitet og tryghed. For patienter på SDCC kræver det et bredt udbud af kliniske faciliteter og behandlingstilbud. At styrke behandlingen af alle personer med diabetes i hovedstadsregionen kræver desuden en tæt koordinering med andre behandlingsområder og med primærsektoren om sammenhængende patientforløb. 3. Behandlingen skal bygge på tværfagligt samarbejde på tværs af behandlingsområder (diabetesteam), behandling i andre sektorer, klinisk forskning og sundhedsfremme. Det indebærer, at en del af behandlernes tid på SDCC dedikeres til at deltage i og bidrage til forskning, uddannelse og tværfagligt og koordinerende arbejde, herunder styrke relationerne til det øvrige diabetespersonale i Region H. 4. Nye behandlingsmetoder skal implementeres hurtigt. SDCC er i samarbejde med de øvrige hospitaler ansvarlig for hurtigt at udvikle og implementere gode forskningsresultater, så alle diabetespatienter i Region H får glæde af dem. Det kræver et tæt indbyrdes samspil mellem SDCC s egne aktiviteter inden for behandling, forskning, uddannelse og sundhedsfremme samt et godt samarbejde med andre relevante aktører i hovedstadsregionen og nationalt. SDCC anvender moderne metoder til løbende implementering af forbedringer, herunder at forske i og dokumentere effekter, så virkningsfulde metoder hurtigt kan udbredes til andre diabetesambulatorier i Region H. 5. Kvalitetsudvikling skal drives af bedre patientdata. Som et led i behandlingen og igennem forskningsprojekter på SDCC indsamles patientdata i elektroniske patientjournaler (Sundhedsplatformen). Der arbejdes frem mod, at patienternes oplysninger om eget helbred 8 indarbejdes, og at journalen 9 udvikles til at blive et fælles værktøj for sundhedsprofessionelle og patienter. Dermed kan man løbende evaluere både processer, fx ventetider, og behandlingsresultater, fx fald i nyrefunktion, udvikling af neuropati, sårhelingstid, påvirkning af syn mv. Samtidig kvalitetssikres behandlingsvejledninger og medarbejdertræning kontinuerligt på elektroniske platforme, så ny viden kan formidles til andre behandlere med henblik på løbende videreuddannelse. 6. Alle patienter i regionen skal stilles lige i forhold til behandlingstilbud. SDCC skal i samspil med hospitaler og almen praksis være med til at sikre, at der udvikles et behandlingstilbud af ensartet høj kvalitet til alle patienter i hovedstadsregionen, uanset hvor i regionen behandlingen tilbydes. Patienter i hovedstadsregionen vil i udgangspunktet frit kunne vælge at blive behandlet på enten SDCC eller et lokalt hospi- 8 Patient Reported Outcome Measures (PROM). 9 My Chart i Sundhedsplatformen. 19

36 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -20 af 140 tal, med forbehold for fagligt betingede eller særlige forhold, der er specificeret i regionens specialeplan. På kort sigt skal behandlingens effekt måles på en række forskellige biomedicinske parametre, fx HbA1C (langtidsblodsukker), blodtryk og kolesteroltal, samt epidemiologiske parametre såsom antal tilfælde af hypoglykæmi (lavt blodsukker) eller begyndende komplikationer (fx i øjnene). Disse parametre skal i videst muligt omfang kunne sammenlignes med internationale benchmarks. Så snart det er muligt, inkluderes mere subjektive data som fx Patient Reported Outcome Measures og My Chart. Patienternes oplevelse af den indsats, som SDCC yder, skal løbende belyses. Dette arbejde skal ses i sammenhæng med kvalitetsarbejdet i Region H og den internationale udvikling på området. Et supplerende sæt parametre anvendes til at vurdere resultater på områder, hvor effekten af behandlingen først kan ses efter flere år. Disse parametre kan fx være antal amputationer, øjenstatus eller mortalitet. Målet er, at de samme parametre skal følges og anvendes på tværs af hospitalerne i Region H (og nationalt). På den måde skabes et troværdigt sammenligningsgrundlag og dermed et godt fundament for et ensartet højt niveau i behandlingen. Dette skal udvikles i et tæt samarbejde mellem SDCC og de øvrige hospitaler og med inddragelse af Sundhedsfaglige Råd (SFR) for Endokrinologi og Diabetesudvalget. SDCC skal via en række projekter være med til at udvikle og afprøve effekten af nye behandlingsmetoder. Når sådanne afprøvninger har tilvejebragt evidens for positive effekter, kan det besluttes at implementere den på SDCC eller bredt i Region H. Udviklingen af nye behandlinger skal også indgå som en del af det formelle samarbejde med hospitalerne i Region H. Figur 1.1 illustrerer den positive cyklus, der løfter behandlingsniveauet på SDCC og i hele Region H. Figur 1.1: Sådan udvikles diabetesbehandling i verdensklasse DE BEDSTE RESULTATER KRÆVER KONTINUERLIG UDVIKLING SÆRLIGE FOKUSOMRÅDER PÅ SDCC Behandling Resultater (outcomes) Fokus er på at udvikle og implementere morgendagens behandlingsmetoder med patienten i centrum - Der anvendes de mest avancerede og evidensbaserede behandlingsformer - Der skabes ny evidens ved implementering af forskningsresultater - Der benyttes moderne forbedringsmetoder til løbende kliniknære forbedringer. Behandlingen bliver vurderet på, om den skaber outcomes på niveau med de bedste i verden - Måles fx på ABC-indikatorer (HbA1c, blodtryk og kolesterol tal), patientrapporterede data, antal tilfælde af hypoglykæmi, antal amputationer eller overordnet morbiditet/mortalitet. Retningslinjer og anden dokumentation Erfaring fra nye behandlingsmetoder skal dokumenteres og deles - Skal bidrage til at løfte behandlingsniveauet i regionen og på landsplan. 1.2 STANDARDBEHANDLINGEN Beskrivelsen af den fremtidige standardbehandling på SDCC kan opdeles i tre kategorier, der samlet dækker hele behandlingstilbuddet: diabetesbehandling, der varierer efter patienttype forebyggelse af sendiabetiske komplikationer 20

37 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -21 af 140 rehabilitering. I alle tre kategorier tilpasses behandlingen til den individuelle patients behov. Figur 1.2: Generelt behandlingsforløb for en diabetespatient på SDCC Diabetesbehandling Sygdomsdebut Rutinekontroller 2-4 gange årligt Årlig kontrol Forebyggelse af sendiabetiske komplikationer Behandling af senkomplikationer Fortsat behandling Hyppighed afhænger af de konkrete komplikationer Rehabilitering Evt. rehabilitering Fortsat rehabilitering Hyppighed afhænger af de konkrete tilbud Personcentrering af behandlingstilbuddene* Note*: Sårbarhed, sproglige/kulturelle forskelle, komplians mv. betyder dels, at behandlingsforløb ofte må individualiseres, dels at de ikke altid kan gennemføres tilfredsstillende. Kilder: Høringsudkast til forløbsprogram for type 2-diabetes til hospitalerne, almen praksis og kommunerne i Region H; interview med repræsentanter for diabetesambulatorierne; ambulatoriernes hjemmesider. Standardbehandlingen skal, ligesom den supplerende behandling, løbende udvikles og tilpasses i forhold til den enkelte patient for at sikre et personcentreret behandlingsforløb. Både den farmakologiske og den øvrige behandling og forebyggelsesindsats tilpasses, så patienten på en hensigtsmæssig måde tager et aktivt ansvar. Formålet er at opnå det bedst mulige behandlingsresultat også set med patientens øjne DIABETESBEHANDLING Standardbehandlingen for diabetes på SDCC følger de til enhver tid gældende nationale retningslinjer. På SDCC omfatter behandlingen senest fra slutningen af 2020 alle diabetespatienter i planområde Midt samt børn, personer med type 1-diabetes med pumper samt højt specialiserede patienter i Region H (se også afsnit II.3.2). Personer med type 2-diabetes i planområde Midt får fortsat varetaget deres behandling i primærsektoren, frem til der eventuelt opstår senkomplikationer, hvorefter de flyttes over på SDCC. Dette foregår sideløbende med et eventuelt rehabiliteringstilbud. For at sikre alle patienter på SDCC et behandlingsforløb med stor kontinuitet tilstræbes det, at et dedikeret tværfagligt behandlingsteam følger dem hele vejen fra sygdomsdebut til videre behandling. Ved sygdomsdebut for personer med henholdsvis type 1- og type 2-diabetes indledes forløbet med: vurdering af nøgleindikatorer: HbA1C, blodtryk, kropsvægt, kolesteroltal screeninger for senkomplikationer: øjne, fødder, nyrer, neurologi og det kardiovaskulære system stratificering og behandlingsplan af sygdomsstatus for at planlægge den rigtige behandling screening af tænder, mundhule og hjerte vil introduceres på projektbasis Ved rutinekontrollerne for begge diabetestyper følges nøgleindikatorerne, og eventuelle hjemmemålinger gennemgås sammen med patienten. Efter en samtale med patienten om sygdomsforløbet og eventuel benyttelse af rehabiliteringstilbud kan behandlingen og 21

38 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -22 af 140 behandlingsmålene justeres. I denne fase er det vigtigt med en kontinuerlig tilbagemelding fra patienten, så diabetessygeplejersken eller -lægen altid har et opdateret billede af vedkommendes situation. Det er målsætningen, at patienten selv skal kunne tilgå sine egne data. Ved den årlige kontrol udvides rutinekontrollen med de samme screeninger, der blev gennemført ved sygdomsdebut. Her bestemmes det videre forløb, fx om patienten fortsat skal til kontrol på et ambulatorium, og der fastlægges individuelle behandlingsmål. DIABETESBEHANDLING AF PATIENTGRUPPER MED SÆRLIGE BEHOV Visse patientgrupper kræver helt særlige opmærksomhedspunkter i diabetesbehandlingen. Patienter med insulinpumpe: Samlingen af alle patienter i Region H med type 1-diabetes insulinpumper på SDCC gør det muligt at harmonisere behandlingen og samle ekspertisen på et område med hurtig teknologisk udvikling, som det kræver specielle kompetencer at varetage på højeste niveau. Også patienter med type 1-diabetes i pen-behandling anvender i stigende grad Region H's beslutningsstøttesystemer til at fastsætte den insulindosis, de skal tage til og uden for måltiderne; det kræver særlig ekspertise at uddanne patienterne i at anvende og justere disse apparater. Den tætte kobling til udviklingen af sundhedsteknologi skal sikres ved at etablere en teknologisk enhed for forskning og udvikling med udgangspunkt i klinikken (se også afsnit 2.4.4). SDCC s pumpeteam skal ud over behandlingen af patienter på SDCC varetage en forsknings- og udviklingsfunktion. Desuden skal SDCC understøtte akutindlæggelser på akuthospitalerne og Rigshospitalet ved at stille en døgnbemandet telefonrådgivning til rådighed for disse hospitaler. Børn og unge: Målet for behandlingen af børn og unge med diabetes er, at de opnår et så normalt liv som muligt med normal vækst, udvikling og livskvalitet. På SDCC varetages behandlingen af børn og unge i en særlig del af klinikken, hvor de fysiske rammer tager særlig højde for børns og unges behov. Gruppen af børn og unge har et stort alders- og modenhedsspænd; derfor vil de individuelle behandlingsforløb også variere betydeligt. Mange børn debuterer med sygdommen i en tidlig alder og er derfor også afhængige af, at forældre og andre ressourcepersoner spiller med og inddrages i deres behandling i bredeste forstand. Det gælder fx også et socialpædiatrisk team med skoletilbud. På SDCC skal familien hurtigt introduceres til barnets kommende kontaktpersoner (læge og sygeplejerske). Det er så vidt muligt dem, der skal kortlægge og forklare familien behandlingens forløb, herunder såvel indlæggelser som ambulant opfølgning. Samme kontaktpersoner skal så vidt muligt følge familien under akutindlæggelser (fx ved ketoacidose 10 og hypoglykæmi) samt under elektive indlæggelser ved fx kompliansproblemer. SDCC vil herudover have et tæt samarbejde med akuthospitalerne, som sikrer, at akuthospitalerne har nødvendig viden og kompetencer til at varetage den akutte behandling af børnene. Børn og unge med diabetes (både type 1-diabetes og type 2-diabetes) skal behandles af et multidisciplinært børneteam på SDCC 11. Psykologer og socialrådgivere skal også deltage i det daglige arbejde med patienterne og identificere særlige forhold hos barnet og i familien, der kan have indflydelse på den videre behandling, samt bistå med at afhjælpe disse. Ved komplicerede sociale sager, kompliansproblemer, spiseforstyrrelser, depression mv. er det afgørende, at SDCC også samarbejder dels med Børne- og Ungeafdelingens socialpædiatriske team på Herlev og Gentofte Hospital, dels med den kommune, familien bor i. 10 Ketoacidose er en alvorlig, livstruende komplikation til diabetes og omfatter hyperglykæmi (for højt blodsukker), ketose og acidose. 11 Teamet, der er uddannet til at varetage behandling for og kommunikere med børn, består af en diabetessygeplejerske, kontaktlæge, diætist, bioanalytiker, psykolog, socialrådgiver samt en patientkoordinator. 22

39 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -23 af 140 Der skal herudover etableres en ungdomsklinik, der håndterer og støtter de unge med diabetes i overgangsfasen fra barn til voksen. For at skabe større tryghed hos disse patienter er der behov for en langsom indfasning til det diabetesambulatorium, der skal varetage deres fremtidige behandling (se også afsnit 1.3.1). Gravide med præ-gestationel diabetes: Præ-gestationel diabetes kan inddeles i tre faser: før graviditeten, under graviditeten og efter graviditeten. Før graviditeten skal planlægning og patientrådgivning i vid udstrækning foregå på SDCC. For personer med type 1-diabetes er den nuværende rådgivning så veludviklet, at den i høj grad kan foretages lokalt. Personer med type 2-diabetes vil med fordel kunne bruge SDCC's rådgivningstilbud det kan eventuelt også gælde de patienter, der behandles i primærsektoren. Under graviditeten skal alle diabeteskontroller som hidtil foregå på Rigshospitalet, hvor de særlige obstetriske kompetencer er til stede i tæt samarbejde med SDCC. Det vil sikre større kontinuitet for de gravide og dermed potentielt en højere tilfredshed med det samlede forløb. Særligt erfarne læger på SDCC kan efter behov assistere Rigshospitalets medarbejdere i disse konsultationer. Efter endt graviditet skal patienter med præ-gestationel type 1-diabetes igen følges i deres oprindelige ambulatorium. Her skal behandleren i særlig grad være opmærksom på diabetesregulering i forbindelse med amning samt følge op på diabetiske øjenkomplikationer og thyroideafunktion 12. Gravide med gestationel diabetes: Når diabetes opstår under graviditeten, skal der især være fokus på den gravides eventuelle insulinbehov samt på opfølgningen efter graviditeten. Det er også vigtigt at koble behandlingen af disse patienter til forskningen på området. Behandlingen af gravide patienter uden insulinbehov varetages på patientens lokale obstetriske afdeling, mens muligheden for at centralisere behandlingen af patienter med insulinbehov på Rigshospitalet bør diskuteres fremadrettet. Efter endt graviditet med gestationel diabetes er der stor risiko for at udvikle permanent diabetes. Derfor bør SDCC foretage en klinisk opfølgning og udvikle et kontrol- og interventionssystem, der også omfatter særlige uddannelsestilbud til de nybagte mødre. Den viden, der akkumuleres i kontakten med de gravide patienter, skal overføres til forskningen for at sikre en løbende faglig udvikling på området. Mange af børnene bliver efterfølgende overvægtige, og børn født af mødre med diabetes (både præ-gestationel og gestationel diabetes) er mere disponeret for overvægt og type 2-diabetes. Der udestår en nærmere afklaring af opgavefordelingen imellem de enkelte diabetesambulatorier i Region H og videnscenterfunktionen på SDCC FOREBYGGELSE AF SENDIABETISKE KOMPLIKATIONER Det eksisterende screeningsprogram for senkomplikationer omfatter nyre-, nerve- og øjenscreeninger samt et samarbejde med kardiologi om screening og behandling. Desuden koordineres forløbene nøje med andre behandlings- og komplikationsområder (fx kardiologi og neurologi) og eventuelt med primærsektoren som delte forløb. På den måde kan patientens behov for få og velplanlagte besøg tilgodeses. SCREENING FOR KOMPLIKATIONER SDCC s standard-screeningsprogram for komplikationer skal følge de eksisterende protokoller i Region H for screeninger. Nyrescreening foretages gennem rutinekontrol af urinog blodprøver ved årskontrol. Det samme gælder nervescreeninger, der også aktuelt foretages på årsbasis afhængig af den enkelte patients situation. Endeligt indgår scree- 12 Skjoldbruskkirtlens funktion. 23

40 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -24 af 140 ningen for diabetiske øjensygdomme ved den årlige status på SDCC. Ud over egne patienter varetager SDCC også graderingen af fundusfotos 13 for alle diabetespatienter i Region H. BEHANDLING FOR KOMPLIKATIONER For patienter med svær nyrefunktionsnedsættelse vil dialysebehandling og andre nefrologiske behandlinger fortsat foregå på de tre nefrologiske afdelinger i Region H: Herlev og Gentofte Hospital, Nordsjællands Hospital samt Rigshospitalet. Dette imødekommer princippet om patientnærhed 14. Den højtspecialiserede behandling for komplekse nyrebehandlinger, fx transplantationer, vil fortsat blive varetaget på Rigshospitalet, Blegdamsvej, i tæt samarbejde med Endokrinologisk klinik. Diabetespatienter med samtidig svigt af nyrefunktion har ofte svært ved at følge diabetesbehandlingen i diabetesambulatoriet sideløbende med deres behandling af nyresygdommen i et nefrologisk ambulatorium/dialyseafsnit på Herlev og Gentofte Hospital. Dette skal løses ved at opretholde en udgående diabetesfunktion fra SDCC. På Rigshospitalet og på Nordsjællands Hospital etableres fælles ambulatorier med deltagelse af nefrologiske og endokrinologiske speciallæger. Dette skal suppleres med en årlig statuskontrol, hvor patienten bliver tilset på diabetesambulatoriet med adgang til det nødvendige apparatur, fx i forbindelse med øjenscreening og fodstatus. Fremover skal fotokoagulationsbehandling af proliferativ diabetisk retinopati 15 og diabetisk maculaødem 16 samt intravitreal 17 behandling samles på SDCC og udføres af tilknyttet personale fra Rigshospitalet, Glostrup. Derimod skal vitrektomi 18 og anden øjenkirurgi fortsat varetages på Øjenafdelingen på Rigshospitalet, Glostrup. Derudover centraliseres kompetencer til at behandle svær autonom neuropati 19, som fx gastroparese 20, med en samarbejdsfunktion med SDCC (placeringen af specialekompetencer afventer afgørelse fra Sundhedsstyrelsen) REHABILITERING Standardbehandlingens rehabiliteringstilbud på SDCC vil bygge på de nationale kliniske retningslinjer fra Sundhedsstyrelsen (SST). Til patienter med type 2-diabetes finder SST evidens for og anbefaler en sammenhængende og strukturereret livsstilsintervention, der omfatter fire rehabiliteringstilbud: sygdomsspecifik patientuddannelse, diætbehandling, øgning af den fysiske aktivitet samt rygeafvænning 21. For patienter med type 1-diabetes har SST i samarbejde med bl.a. Dansk Endokrinologisk Selskab (DES) udarbejdet nationale kliniske retningslinjer for behandlingen af voksne 22. Rehabiliteringstilbuddet omfatter behandlingskomponenterne insulin, kost, fysisk aktivitet, patientuddannelse og psykosocial omsorg. Patientuddannelsen bør på SDCC tilbydes individuelt eller i grupper med skræddersyet og kulturelt tilpasset selvforvaltning. Det skal sikre fokus på patientens handlekraft og opstilling af egne mål. Kostbehandling baseres på de nyeste nationale og internationale retningslinjer og bør tilbydes individuelt eller i form af gruppevejledning varetaget af 13 Fotos af øjenbaggrunden. 14 De nævnte nefrologiske afdelinger har også satellitfunktioner på blandt andet Amager og Hvidovre Hospital, Hvidovre samt på Bispebjerg og Frederiksbergs Hospital, Frederiksberg. 15 Nye blodkar på nethinden. 16 Fortykkelse af nethindens gule plet. 17 Behandling af diabetisk makulaødem. 18 Glaslegemeoperation. 19 Beskadigelse af det autonome nervesystem. 20 Mavesækslammelse. 21 Sundhedsstyrelsens nationale kliniske retningslinje for udvalgte sundhedsfaglige indsatser ved rehabilitering til patienter med type 2-diabetes (2015). 22 Sundhedsstyrelsen

41 PROJEKTER EVIDENSBASEREDE Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -25 af 140 kliniske diætister. Denne behandling tager udgangspunkt i den enkelte patients behandlingsmål, aktuelle kost, livssituation og motivation for at spise sundere. Der findes også eksempler på telemedicinske løsninger, men den gavnlige effekt er endnu ikke tilstrækkeligt dokumenteret PERSONCENTRERING Behandlingen på SDCC skal være individualiseret, fleksibel og tage udgangspunkt i patientens aktuelle livsfase i overensstemmelse med det fastlagte grundprincip om personcentreret behandling. Det indebærer, at patientens situation betragtes ud fra et helhedsperspektiv og ikke ud fra et rent sygdomsperspektiv. Patientens værdier, præferencer og ressourcer skal søges afdækket og respekteret. Endvidere indebærer det, at patienten skal være velorienteret om mulige behandlinger og om det videre forløb forud for beslutninger herom. God kommunikation, psykosocial støtte og patientuddannelse er vigtige forhold at tage i betragtning i standardbehandlingen. Det samme er en ordentlig involvering af de pårørende. 1.3 DEN SUPPLERENDE BEHANDLING Supplerende behandlingstilbud er et tillæg til den eksisterende standardbehandling og har til formål at forske i nye og forbedrede behandlingsmetoder, til gavn for diabetes patienterne. De supplerende behandlingstilbud på SDCC skal gennem forskningen, sætte en ny standard for det behandlingsresultat, diabetesbehandling kan opnå, og samtidig løfte og koordinere det generelle behandlingsniveau for alle diabetespatienter i Region H. Også de supplerende tilbud kan deles op i tilbud inden for behandling, forebyggelse af sendiabetiske komplikationer samt rehabilitering. Der er tale om en række veldokumenterede tilbud, der etableres, når de nødvendige fysiske rammer er til stede. Tilbuddene er nøje udvalgt i en omfattende inddragelsesproces, med bidrag fra en lang række fageksperter i Region H. Inden for hver type af tilbud foreslås det, at der desuden etableres projekter, som afprøver, udvikler og skaber evidens for effekten af nye behandlingstilbud og dermed afklarer, om de fremover skal indgå i behandlingspakken. De projekter, der nævnes, er en foreløbig bruttoliste, der løbende kan udvides med nye forslag, ligesom udformningen af de enkelte projekter skal konkretiseres. Opdelingen af supplerende behandlingstilbud er vist i figur 1.3. Figur 1.3: Supplerende behandlingstilbud på SDCC og i Region H Diabetesbehandling Forebyggelse af sendiabetiske komplikationer Rehabilitering Intensive forløb Hjemmeblodtryksmonitorering 24/7-telefon til akut rådgivning (af patienter og sundhedspersonale) Udvidet åbningstid Akuttider Afdeling til kvalitetsarbejde Screeningstilbud på SDCC: - Hjertets autonome innervation Udvidelse af screeningstilbud i Region H: - Måling af vibrationssans med Bio- Thesiometer (alle patienter) - Udvidelse af forebyggende behandling i fodklinikker Screeningstilbud til patienter i primærsektoren: - Måling af vibrationssans med Bio- Thesiometer, forbyggende behandling i fodklinik, øjenundersøgelse (hvert 2. år) og nyrestatus Kostbehandlingskurser Motionstilbud Ungdomsklinik Støtte til sårbare grupper Drop-in-konsultationer Mobile teams Odontologisk screening (af nydebuterede og risikogrupper) Screening for hjertesygdomme Behandling af nyresygdomme Screening for søvnapnø Screening for psykisk sygdom Behandling af rygere 25

42 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -26 af DIABETESBEHANDLING Hensigten med den supplerende diabetesbehandling er at understøtte, forske i og med tiden udvikle standardbehandlingen gennem særlige initiativer, der tager hånd om patienternes individuelle sygdomsforløb og styrker deres aktive involvering i det. EVIDENSBASEREDE TILBUD Intensive forløb: Initiativet indebærer, at diabetespatienter kan henvises fra andre hospitaler og primærsektoren til intensive forløb på SDCC. De intensive forløb, som i dag er etablerede på SDC i Gentofte, vil derved blive tilgængelige for patienter fra hele hovedstadsregionen. Disse forløb omfatter blandt andet følgende eksisterende kurser på SDC: 1-års program for nyopdagede patienter med type 1-diabetes Kortere sensorforløb for dysregulerede patienter på dagshospital Forløbsprogram for hypoglykæmi Et brush up -kursus for personer med type 1-diabetes. Forløbene suppleres af et udvidet udbud af kurser, som andre diabetesambulatorier også kan henvise til. At samle patienter på tværs af hele hovedstadsregionen sikrer også en tilpas stor volumen til at tilbyde specialiserede gruppeforløb, der er målrettet forskellige patientgrupper og behandlingstyper. Flere patientgrupper vil desuden få mulighed for, at deres pårørende kan deltage på kurserne. Hjemmeblodtryksmonitorering: Dette tilbud gives til alle patienter i henhold til Dansk Kardiologisk Selskabs anbefaling. Initiativet indebærer, at man i større omfang benytter sig af døgnblodtryks- og hjemmeblodtryksmålinger. Tilbuddet vil især være relevant for nyhenviste patienter, patienter mistænkt for forhøjet blodtryk inden behandlingsstart samt for patienter med påvist lavere eller højere blodtryk hjemme end i klinikken. Tilbuddet vil kræve en moderat forøgelse af apparaturparken, der dog kan begrænses af, at flere patienter selv investerer i det anbefalede apparatur. 24/7-telefon til akut rådgivning: Telefonisk rådgivning udbydes til både patienter og sundhedsfagligt personale på andre hospitaler og i primærsektoren. Patienterne vil primært blive rådgivet af en sygeplejerske med en speciallæge som bagvagt. Den telefoniske rådgivning vil omfatte særskilte linjer til henholdsvis børn, voksne og sundhedsfagligt personale i både primær- og sekundærsektoren. Sidstnævnte gruppe kan fx modtage rådgivning om specialiseret behandling af pumpepatienter, fodsår mv. Udvidet åbningstid: Tilbuddet skal foreløbig etableres én hverdag om ugen for alle patienttyper, som her vil kunne modtage samme behandlings- og screeningstilbud som i den normale åbningstid. Undersøgelser på SDC viser, at 10 pct. af patienterne vil foretrække en konsultation uden for den normale åbningstid. Det tilsigtes, at åbningstiden efterhånden udvides i flere af ugedagene, samt at børn og unge får mulighed for behandling i weekenderne, så den påvirker fx deres skoledag mindst muligt. Akuttider: Særlige akuttider til patienter på SDCC skal sikre et let tilgængeligt behandlingstilbud uden lang ventetid. De akutte tider bemandes af en sygeplejerske, der fungerer som flyver i ambulatoriet. Akuttiderne kan også være med til at dække eventuelle overbookninger og på den måde modvirke forsinkelser i ambulatoriet. Afdeling til kvalitetsarbejde: SDC har i dag medarbejdere med grundig indsigt i de kliniske databaser, der anvendes i behandlingen (EPJ, LABKA m.fl.). Disse funktioner skal videreføres til SDCC og bistå personalet på alle regionens behandlingssteder med at udtrække patientdata, udføre dataanalyser og -rapportering, vedligeholde og udvikle behandlingsprocedurer samt rapportere til centrale kliniske databaser. 26

43 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -27 af 140 PROJEKTER Ungdomsklinik: Klinikken skal forske i en forbedret overgang fra barn til ung og fra ung til voksen. Som udgangspunkt vil aldersgrænsen fra barn til ung være 16 år og fra ung til voksen 24 år. Klinikken varetager dermed behandling af patienter i alderen år, der ofte kræver særlig støtte og opmærksomhed. Derfor skal samarbejdet også udbygges mellem sundhedsfagligt personale for børn og for voksne med speciel interesse for unge eventuelt suppleret med tværfaglig uddannelse på området. I overgangsfaserne skal diabetessygeplejersken og kontaktlægen, der overdrager patienten fra børne- til ungdomsklinikken og fra ungdoms- til voksenklinikken, have en fælles kontakt med både patienten og den modtagende afdeling, så patienten føler sig tryg i overgangsfasen, der vil kunne strække sig over en længere periode. Støtte til sårbare grupper: Sårbare patienter dækker over mennesker med mange og forskellige behov. Særlige grupper er de psykisk syge, fodsårspatienter, misbrugere, multisyge samt personer med anden etnisk baggrund og dårlig egenomsorg. Indsatsen over for disse sårbare patienter skal styrkes via et samarbejde med og en opkvalificering af medarbejdere ansat i psykiatrien og almen praksis samt socialrådgivere og andre medarbejdere i kommunerne. Forskningen på dette område foretages af SDCC Sundhedsfremme i samarbejde med klinikken. Drop-in-konsultationer: Denne type af konsultationer er især rettet mod de komplicerede patienter, og behovet for dem må vurderes løbende både i forhold til patienternes efterspørgsel og klinikkens arbejdsgange. I første omgang åbner Sundhedsplatformen muligheden for, at patienten selv kan booke tid til en konsultation; dét vil ikke være direkte drop-in, men dog ofte give patienten mulighed for at komme hurtigt til. Ved akutte situationer vil der altid være en sygeplejerske eller læge, der kan varetage situationen på SDCC. Mobile teams: Mobile teams med SDCC-medarbejdere etableres til at behandle blandt andre sårbare patienter i nærmiljøet, fx i botilbud. Desuden skal der ske en opkvalificering af hjemmesygeplejerskerne, som også i dag besøger patienterne i diabetesbehandlingen på SDC. Brugen af telemedicin og telefonrådgivning spiller også en vigtig rolle i forhold til at støtte op omkring de mobile teams' besøg. Implementeringen af Sundhedsplatformen på Region H s hospitaler vil generelt hæve kommunikationsniveauet med patienterne, men dette skal udnyttes og udvikles yderligere gennem en række projekter FOREBYGGELSE AF SENDIABETISKE KOMPLIKATIONER Den altoverskyggende del af sygdomsbyrden ved diabetes skyldes senkomplikationer, som i alt væsentligt udgøres af skader i de store og de små kar. I de seneste årtier er der sket store fremskridt i behandlingsmulighederne for disse tilstande, hvis de identificeres i de tidlige stadier. Globalt er der derfor fokus på screeningsprogrammer for diabetisk retinopati, nefropati og neuropati, og sådanne programmer har også været etableret på SDC og i de øvrige diabetesklinikker i Region H med nogle forskelle klinikkerne imellem. EVIDENSBASEREDE TILBUD Screeningstilbud på SDCC: SDCC viderefører SDC s tilbud om forebyggende behandling på fodklinikken, hvor tilknyttede fodterapeuter rådgiver i fodpleje, og hvor der er et værksted til at fremstille fodindlæg. Derudover skal det årlige screeningstilbud på fodklinikken omfatte måling af vibrationssans (med Bio-Thesiometer), fodpuls mv. For at sikre en tidlig opsporing af kardiologiske komplikationer vil alle patienter også få tilbudt en konkret vurdering af hjertets autonome innervation. Udvidelse af screeningstilbud i Region H: Det er besluttet i Region H at etablere avancerede fodklinikker med multidisciplinære teams på alle akuthospitalerne og Rigshospitalet, 27

44 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -28 af 140 hvorfra alle patienter regelmæssigt screenes mindst én gang årligt og får målt vibrationssans med Bio-Thesiometer samt får hurtig behandling for mindre fodsår. Behandlingen af mere kroniske og komplicerede fodsår og Charcotfod henvises til sårcentret på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital, Bispebjerg og andre relevante ortopædkirurgiske afdelinger i meget svære tilfælde. Måling af vibrationssans med Bio-Thesiometer foretages systematisk som den normale del af alle patienters årskontrol; der skal være en klar definition af de opgaver, som udføres, herunder kriterier for, hvornår værdierne er høje nok til at sende patienten videre til fodklinikken. Den forebyggende behandling på akuthospitalernes ambulatorier i Region H skal udvides. Standardniveauet for regionens fodklinikker er beskrevet i SFR Endokrinologis anbefalinger, der bygger på en stratificering af patienterne. Sværhedsgraden af sår afgør, om patienten behandles i hovedfunktion (basal behandling), i Multi- Disciplinært Team (endokrinologisk vurdering), under en specialiseret funktion (svære tilfælde) eller i karkirurgisk regi (kirurgisk indgreb). Der mangler dog stadig en konsekvent implementering af retningslinjerne på samtlige klinikker 23 et arbejde, SDCC vil bistå med efter aftale med en arbejdsgruppe der afdækker det præcise behov. Fodklinikkerne skal omfatte de behandlingstilbud, der i dag eksisterer på SDC, og fodterapeuterne skal organisatorisk være knyttet til SDCC for at sikre en ensartet behandling på tværs af Region H. Den enkelte patient skal have mulighed for fodscreening mindst én gang om året, og der skal derudover være mulighed for akutmodtagelse i de enkelte klinikker. Screeningstilbud til patienter i primærsektoren: Cirka 80 pct. af alle personer med diabetes i Region H modtager deres behandling i primærsektoren. Som et supplement til det eksisterende tilbud i primærsektoren skal diabetespatientens praktiserende læge kunne henvise til en årlig pakke af sammedagsscreeninger. Såfremt det tilvælges af patienten vil screeningen foregå på et diabetesambulatorium og kan omfatte fødder, neuropati og øjne (hvert andet år). Alle screeninger foretages samlet samme dag, så det bliver lettest muligt for patienten. Undersøgelsesresultaterne sendes direkte til patientens egen læge, der varetager den fornødne dataopsamling. PROJEKTER Odontologisk screening: Diabetespatienter har en veldokumenteret hyppighed af infektioner og vævsnedbrydning i mundhulen, hvilket indebærer en betydelig sygdomsbyrde for organismen. Der er behov for at udvide og systematisere odontologiske screeninger, der kan diagnosticere diabetespatienter og forebygge odontologiske følgetilstande (specielt paradentose). Der er generelt meget lidt fokus på området i Region H i dag, både inden for behandling og forskning. Odontologisk screening etableres derfor som et projekt på SDCC for dysregulerede patienter (udvalgte patientgrupper) med henblik på at skabe evidens for en positiv effekt af screening. Derudover kan patienter ved sygdomsdebut få en screening foretaget af en tandplejeassistent. For behandling af odontologiske sygdomme henvises til tandlæger. Screening for hjertesygdomme: Skjult hjertesygdom er et betydeligt problem hos diabetespatienter, især i forhold til iskæmisk hjertesygdom, hjertesvigt og atrieflimren. Der skal etableres et tættere samarbejde med kardiologi med henblik på at udvikle et optimeret screeningsprogram for diabetespatienter med hjertekarsygdom, herunder en anbefaling af screeningsmetode (fx MR-scanning af hjertet). Derudover bør der tages elektrokardiogram (EKG) på alle patienter, når de henvises til SDCC, fulgt op af en lægevurdering. Ved mindste mistanke om kardieliskæmi og/eller hjertesvigt skal der kunne henvises akut til relevant kardiologisk udredning. Behandlingen bør foregå i tæt samarbejde med henholdsvis klinisk fysiologisk og billeddiagnostisk afdeling på Herlev og Gentofte Hospital, Herlev. 23 En evaluering af den nuværende implementeringsgrad er i gang. 28

45 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -29 af 140 Behandling af nyresygdomme: Den nuværende samarbejdsmodel mellem diabetesklinikkerne og de nefrologiske afdelinger skal optimeres med udgangspunkt i aftalen "Det gode patientforløb" fra Som en del af dette optimeres og stratificeres overgangen fra diabetologien til nefrologien med klare ansvarsfordelinger, fælleskonsultationer samt deling af kompetencer mellem specialerne. Nøgleordet for en forbedret behandling af patienter med fremskredne nyrekomplikationer (prætransplantationskandidater) er fællesambulatorier med både nefrologer og diabetologer. De to sundhedsfaglige gruppers samlede viden vil kunne kvalificere behandlingen af komplekse patienttilfælde, hvor begges specialviden er afgørende, og gøre den til et mere sammenhængende forløb for patienten. Screening for søvnapnø: Skønsmæssigt lider pct. af diabetespatienter af søvnapnø, og gruppen af patienter med søvnapnø har både en højere dødelighed og en lavere generel livskvalitet. Før en sådan screening indføres på SDCC, kræver det dog en evidensundersøgelse af selve behandlingen. Hvis screeningen indføres baseret på evidens, vil det blive en fast del af konsultationerne at spørge patienterne om problemer med dårlig søvn eller snorken. De deltagende diabetespatienter vil blive screenet ved hjælp af måleredskaber, som bæres under søvn i to-tre nætter. På SDCC bliver målingerne gennemgået sammen med patienten, og er de positive, henvises patienten til behandling på specialklinik REHABILITERING Rehabiliteringstilbud er afgørende for at løfte den samlede behandling og forebyggelse af diabetes og er et nødvendigt element i en personcentreret tilgang. EVIDENSBASEREDE TILBUD Kostbehandlingskurser: Der skal tilbydes kost- og diætkurser på SDCC til centrets patienter i lighed med det tilbud, der aktuelt tilbydes på SDC af kliniske diætister. Dette inkluderer basale og udvidede kurser i kulhydrattælling samt vægttabskurser for alle diabetestyper med mulighed for implementering af nye evidensbaserede kostbehandlingsprogrammer. Der skal være særlig fokus på at udvikle patientens færdigheder på kostområdet, så patienten lettere integrerer en sundere livsstil i sin hverdag. SDCC's fysiske rammer til at undervise i, udvikle og træne disse færdigheder er af stor betydning, herunder et integreret undervisning- og produktionskøkken Motionstilbud: I Region H er det standardbehandling for patienter med type 2-diabetes at give motionstilbud i mindst 12-ugers forløb. Det supplerende behandlingstilbud på SDCC til centrets patienter vil desuden give patienter med type 1-diabetes mulighed for at teste motionsdyrkning i sikre rammer. Motionsforløbet tilbydes SDCC s patienter samt patienter, der er henvist fra andre hospitaler. For alle patienttyper vil der blive lavet individuelle motionsprogrammer, der tager højde for sygdomssituationen, og der vil blive foretaget kontinuerlige tests til forskningsbrug. Det er derfor vigtigt, at centret har det nødvendige udstyr til både træning og tests, kan rumme alle slags patienter, har både fysioterapeuter og idrætsfysiologer tilknyttet samt får udviklet attraktive tilbud til patientgrupper, der ofte takker nej til motion. Som en del af tilbuddet skal patienterne sluses kontrolleret ud til deres egne træningsmiljøer med efterfølgende tests på SDCC. Lokaler til motionstilbud og kostbehandlingskurser bør placeres tæt på hinanden, for at skabe mulighed for kombinerede forløb. PROJEKTER Screening for psykisk sygdom: For at øge opsporingen af psykiske lidelser hos diabetespatienter samt sikre et mere relevant tilbud til patienter med en diagnosticeret psykisk sygdom etableres der et samarbejdsprojekt med Psykiatrisk Center. Projektet fokuserer 29

46 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -30 af 140 dels på screening for psykiske lidelser, dels på særlige behandlingstilbud til psykiatriske patienter med diabetes. Behandling af rygere: Behandlingen vil foregå som en integreret del af de generelle livsstilskurser, som introduceres i en ny udvidet kursuspakke i det intensive forløb (se også afsnit 1.3.1). Behandlingen foregår i et tæt samarbejde med kommunerne, der i dag er ansvarlige for tilbud om rygeafvænning. 1.4 SAMARBEJDET OM BEHANDLING I REGION H I det følgende beskrives rammerne for det fremtidige samarbejde om at udvikle diabetesbehandlingen i hovedstadsregionen, herunder hvordan samarbejdet kan være med til at sikre et højt kompetenceniveau på tværs af sektorer. SDCC skal samarbejde med aktørerne inden for diabetesbehandling og rehabilitering i både den primære og sekundære sektor, da formålet er at sikre et personcentreret behandlingstilbud i verdensklasse for alle diabetespatienter. For at understøtte samarbejdet afsættes der to puljer i SDCC-regi: En pulje til Steno Partners, der skal sikre etableringen og udviklingen af samarbejdsrelationerne mellem akuthospitalerne (se også afsnit II.1.4) En pulje, der skal understøtte initiativer i primærsektoren samt hjælpe med tidlig opsporing af personer med diabetes RAMMERNE OM SAMARBEJDET Samarbejdet om at udvikle diabetesbehandlingen i hovedstadsregionen tager udgangspunkt i de eksisterende samarbejdsfora: SFR Endokrinologi og Diabetesudvalget. Etableringen af SDCC vil således ikke ændre den nuværende struktur afgørende, og SDCC vil blive repræsenteret i begge disse fora. Diabetesudvalget og SFR Endokrinologi: Diabetesudvalget skal på et overordnet plan være med til at understøtte ambitionerne for SDCC og udviklingen af samarbejdet med hospitalerne. Det vil blandt andet ske via faglig rådgivning samt anbefalinger og indstillinger til ledelsen på SDCC og hospitalerne. Derudover anbefales det, at Diabetesudvalget skal være med til at understøtte en kontinuerlig udvikling af den nuværende samarbejdsmodel i og mellem forskellige diabetesteams på tværs af SDCC og regionens hospitaler. Endelig spiller Diabetesudvalget en rolle i forbindelse med den løbende revision af den nationale behandlingsvejledning, der blandt andet kan følge af den evidens for supplerende behandlingstilbud, SDCC leverer. I Region H vil reviderede behandlingsvejledninger typisk blive diskuteret i SFR Endokrinologi, hvorefter de specialeansvarlige læger på regionens hospitaler vil blive fagligt opdateret og bedt om at sikre implementeringen på hospitalerne. Såfremt ændringen har ressourcemæssige implikationer, skal den tillige drøftes og besluttes i ledelsessystemet. SDCC-afdeling til kvalitetsarbejde: Det anbefales, at klinikken på SDCC skal have en koordinerende kvalitetsenhed, som kan understøtte udviklingen af diabetesbehandlingen i Region H. Hensigten er, at SDC s nuværende kvalitetsmodel med real time - patientdata skal udbredes til resten af hospitalerne i Region H. SDCC s kvalitetsenhed skal arbejde sammen med en ansvarlig kontaktperson på hvert hospital for at sikre analytisk bistand til at udtrække rapporter samt indrapportere lokale kvalitetsdata, der understøttes af Sundhedsplatformen. På baggrund af disse data skal SDCC indgå i arbejdet med at evaluere det aktuelle kvalitetsniveau i Region H og i samarbejde med de enkelte hospitaler identificere områder, hvor kvaliteten kan forbedres ET HØJT FÆLLES KOMPETENCENIVEAU SDCC skal med kompetencestøtte og tilbud om målrettet kompetenceudvikling især bistå andre hospitaler i Region H med at sikre et højt kompetenceniveau hos de sundhedspro- 30

47 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -31 af 140 fessionelle. Det gælder både i patientbehandlingen og i rådgivningen af patienter og pårørende. KOMPETENCESTØTTE Kompetencestøtte i behandlingen af diabetespatienter på SDCC kan være særlig relevant i følgende scenarier: Akutindlæggelse af patienter med type 1-diabetes og insulinpumpe: Behandlingen varetages på akuthospital/rigshospitalet, men understøttes af SDCC's vejledninger om pumpebehandling samt en døgnåben hotline på SDCC. Diabetespatienter indlagt med andre sygdomme: Diabetesbehandlingen varetages decentralt med en tilsynsfunktion fra det endokrinologiske speciale på det pågældende hospital. I dag varetager regionens hospitaler denne funktion på mange forskellige måder. Det kunne med fordel koordineres, så det var muligt at undersøge, hvilken model der har den bedste effekt på behandlingen af disse patienter. Diabetespatienter med andre endokrinologiske sygdomme fra planområde Midt: Behandling for andre endokrinologiske sygdomme varetages på det endokrinologiske ambulatorium på Herlev og Gentofte Hospital og understøttes i det nødvendige omfang af SDCC s personale, der varetager diabetesbehandlingen via samarbejdsaftaler. KOMPETENCEUDVIKLING Samarbejdet om kompetenceudvikling på tværs af Region H spænder vidt fra fælles retningslinjer og dialog til gensidige, fokuserede ophold og delestillinger. Der bør på SDCC og de andre hospitaler være et mindre antal stillinger i klinikkerne, der er øremærket til fokuserede ophold, hvor medarbejdere fra både SDCC og de andre hospitaler kan knyttes til en anden arbejdsplads i tre til seks måneder. En sådan ordning vil fremme vidensudveksling på tværs af de forskellige diabetesambulatorier og som sidegevinst understøtte samarbejdet om uddannelse, sundhedsfremme og forskning. Det forventes, at hvert hospital fastsætter et vist antal delestillinger for sundhedspersonalet. For sundhedsfagligt personale på SDCC og de øvrige hospitaler skal kompetenceudvikling inden for diabetesbehandling foregå via et fælles postgraduat uddannelsestilbud, der drives af SDCC. Ambitionen er, at efter- og videreuddannelsen af læger, sygeplejersker, fodterapeuter, diætister osv. løftes til samme høje niveau på tværs af hovedstadsregionen og i højere grad end i dag formaliseres i veldefinerede forløb. Det gælder fx også kurser på diabetesteknologiske områder, hvor det er vigtigt at have samme kompetenceniveau på tværs af regionens hospitaler, almen praksis og kommuner (se også kapitel 4). 31

48 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -32 af KLINISK FORSKNING Klinisk forskning dækker over den patientnære forskning i diabetesrelaterede emner. Den kan både føre til bedre forebyggelse i form af tidlig opsporing af personer med særlig høj risiko samt til udvikling af nye evidensbaserede behandlingsmetoder. Målet med den kliniske forskning er direkte eller indirekte at skabe effekt og værdi for den enkelte patient. Dette kapitel beskriver dels den patientnære forskning, der skal foregå på SDCC, og som omfatter klinisk epidemiologi, patofysiologi og systemmedicin, kliniske studier, sundhedsteknologi og tværfaglig klinisk forskning, dels samarbejdet med andre relevante forskningsmiljøer på hospitaler, universiteter og professionshøjskoler. Kapitlet beskriver: Ambition og grundprincipper for klinisk forskning Diabetesforskning i hovedstadsregionen SDCC s rolle og samarbejdsmodel inden for forskning Den fremtidige forskning i hovedstadsregionen Forskningens infrastruktur Interne og eksterne forskningsmidler 2.1 AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER FOR KLINISK FORSKNING AMBITION Hovedstadsregionen er et af verdens førende miljøer inden for patientnær, klinisk diabetesforskning, men potentialet er endnu større. SDCC skal være med til at skabe et markant samlet løft og en stærkere sammenhæng i forskningsindsatsen på tværs af kliniske og basale forskningsmiljøer på hospitaler, universiteter og professionshøjskoler i regionen. Etableringen af SDCC er båret af en helhedstænkning om en samlet styrkelse af infrastrukturen for behandling, forskning, forebyggelse og uddannelse via et endnu tættere samarbejde mellem regionens hospitaler og øvrige vidensinstitutioner. Med en stor patientpopulation, en topmoderne infrastruktur og et højt vidensniveau vil det være muligt at realisere nye videnskabelige samarbejder på højeste internationale niveau. Ambitionen er at skabe et samlet økosystem for diabetesrelevant forskning i verdensklasse i hovedstadsregionen med det formål at forbedre forebyggelsen og udvikle morgendagens personcentrerede behandlingsmetoder. På den måde understøtter etableringen af SDCC også Region H s vision om et sammenhængende sundhedsvæsen med patientbehandling på internationalt topniveau. SDCC vil således ikke alene understøtte de politiske målsætninger i både Hospitalsplan 2020 og i Sundhedsaftalen , men også flere af målsætningerne i ReVUS. Figur 2.1: Fra forskning VERDENSKLASSE til evidensbaseret bedre behandling AFLEDTE af PRODUKTER patienterne AF FORSKNING VERDENSKLASSE FORSKNING VERDENSKLASSEFORSKNING AFLEDTE EFFEKTER Basalforskningsmiljøer forskningsmiljøer Øvrige Innovation, retningslinjer & anden Øvrige Basalforskningsmiljøer forskningsmiljøer Innovation, dokumentation retningslinjer og anden Translationel, klinisk forskning Translationel, på klinisk SDCC forskning dokumenteret viden Implementering er et interim succeskriterie Forskningsresultater Output Verdensklasse Behandling, behandling, sundhedsfremme sundhedsfremme og uddannelse og uddannelse i verdensklasse BFI* point er et kortsigtet succeskriterie Bedre outcomes er et langsigtet succeskriterie Publikationer Publikationer Bedre samlet resultat Patientoutcomes for patienterne og samfundsoplysning *BFI = Den Bibliometriske Forskningsindikator 32 2

49 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -33 af GRUNDPRINCIPPER SDCC skal følge en række grundprincipper for sit eget virke og for udviklingen af samarbejdet med andre forskningsmiljøer på hospitaler, universiteter og professionshøjskoler samt med virksomheder i hovedstadsregionen: 1. Personer med eller i risiko for at udvikle diabetes skal være i centrum i den kliniske forskning. Derudover skal forskningen være high reward, innovativ, translationel, i udvalgte områder tværfaglig og altid tage afsæt i en stor patientvolumen, der er fundamentet for en høj forskningskvalitet. 2. Resultater fra den kliniske forskning skal implementeres hurtigt i behandling. Det er afgørende, at basalforskning omsættes til klinisk forskning, og at klinisk forskning bliver implementeret i behandlingen. Målsætningen er, at forskningen på kort sigt fører til bedre retningslinjer i behandlingen og på lang sigt bedre resultater for patienterne. 3. Strategien for den kliniske forskning skal være integrerende og dynamisk. Strategien skal omfatte både SDCC og Steno Partners, og forskningen skal foregå i tæt samarbejde mellem SDCC s tilknyttede forskere, associerede forskningsmiljøer samt industrien og andre samarbejdspartnere både regionalt, nationalt og internationalt. 4. Den kliniske forskning skal bidrage med forskningspublikationer af høj kvalitet og med høje bibliometriske scorer. Det skal sikres via samarbejder med nationale og internationale aktører, herunder industrien. 5. En topmoderne infrastruktur skal understøtte den kliniske forskning. Det gælder blandt andet de fysiske rammer og dataplatformen og skal sikres gennem et tæt samarbejde med universiteter og hospitaler om at udnytte faciliteter. 6. Grundbevillingen skal sikre kontinuitet og kvalitet i SDCC's forskning, og ambitionen er at tiltrække eksterne bevillinger, der i omfang matcher grundbevillingens størrelse 2.2 DIABETESFORSKNING I HOVEDSTADSREGIONEN Diabetesforskning er typisk en kombination af etablerede forskningsdiscipliner og forskning i specifikke emner. Inden for hvert af forskningsdisciplinerne vist i figur 2.2 findes en række diabetesrelaterede emner, hvor hovedstadsregionen allerede har et højt forskningsniveau i international sammenligning. Det er vigtigt at udnytte og tage afsæt i disse styrkeområder, samtidig med at forskningen på udvalgte områder skal generere nye, førende forskningsfelter. SDCC skal prioritere en forskningsindsats, der ligger i krydsfeltet mellem på den ene side Region H s nuværende kompetencer og på den anden side de mere "risikable" forskningsfelter, der ventes at blive afgørende for at forbedre behandlingstilbuddet. 33

50 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -34 af 140 Figur 2.2: Forskningsdiscipliner i et diabetesforløb Patofysiologi og systemmedicin Hvad sker der i kroppen i de forskellige stadier i sygdomsforløbet? Kroppens mekanismer Niveau: Individ, fysiologisk, molekylært Metode: Fx eksperimentelle modeller/computer modeller Kliniske studier Hvad gør vi ved patienten i de forskellige stadier i sygdomsforløbet? Diagnosticeringsværktøjer, behandlingsmetoder Niveau: Individ Metode: Fx randomiserede kliniske forsøg, andre kliniske studier Sundhedsteknologi Hvordan forbedres behandlingen og bremses sygdomsprogressionen? Sundhedsteknologiske behandlingsløsninger Niveau: Individ Metode: Gennemprøvning i behandlingsstudier Rask Sygdomsdebut Komplikationer Hospitalisering Klinisk epidemiologi Hvorfor bevæger patienter sig mellem stadier i sygdomsforløbet? Risikofaktorer/årsager Niveau: Individ, familie, lokalt, nationalt, internationalt Metode: Fx observationsstudier/ biostatistiske analyser Hovedstadsregionen er hjemsted for en række forskningsmiljøer på institutioner, universiteter, hospitaler og i virksomheder, der tilsammen udgør en stærk forskningsakse inden for en lang række diabetesrelaterede emner. SDC fokuserer bredt på forskning med fokus på at forstå, forebygge og behandle diabetes og sygdommens afledte komplikationer. Andre hospitaler og institutter har et mere snævert fokus. Traditionelt har de mere teoretiske forskningsinstitutioner som Københavns Universitet (KU) og Danmarks Tekniske Universitet (DTU) været stærke inden for basalforskning, herunder patofysiologi og systemmedicin, mens den kliniske forskning især har fundet sted på regionens hospitaler og SDC, der kan trække på et stort og bredt patientgrundlag. Blandt de specifikke emner inden for diabetesforskningen, hvor hovedstadsregionen har høje kompetencer på tværs af forskningsdisciplinerne, kan nævnes: årsagssøgende epidemiologi, tarmsystemet, genetik, celleøer, muskelfysiologi samt nyre-, kardiovaskulære og øjenkomplikationer. Diabetesforskningen i hovedstadsregionen står med en række udfordringer og uudnyttede muligheder som fx: Et fragmenteret forsknings-økosystem med mange små forskningsmiljøer Utilstrækkeligt fokus på translationel forskning Begrænset international synlighed Manglende udnyttelse af det fulde patientgrundlag og -data Utilstrækkelig brug og deling af infrastruktur. Der er dog samtidig og særlig i kraft af etableringen af SDCC gode muligheder for at realisere større synergier mellem de forskellige forskningsenheder. Derfor bør SDCC etableres som et koordinerende kraftcenter inden for en række udvalgte områder med højt udviklingspotentiale. På den måde kan de relevante forskningsmiljøer på hospitaler og universiteter samles i et forpligtende, frugtbart samarbejde, der også er med til at positionere Region H internationalt og dermed tiltrække yderligere bevillinger og talent til diabetesområdet. 2.3 EN SAMARBEJDSMODEL FOR FORSKNINGEN Hovedstadsregionen har med forskningsmiljøerne på hospitaler og universiteter en stærk position inden for basal og klinisk diabetesforskning. Som nævnt er forskningsgrupperne dog ofte relativt små, og der er potentiale for at øge koordinationen og styrke samarbejdet mellem især: basalforskere og kliniske forskere 34

51 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -35 af 140 diabetologiske forskningsområder og klinikken klinisk forskning, primærsektoren og den hospitalsbaserede diabetologi SDCC bliver en ny platform for sådanne samarbejder og en mere intensiv interaktion i hele diabetesforskningens økosystem. Centret skal udnytte, styrke og udvikle de kompetencer, der allerede eksisterer, og skal derfor være åben over for forskningssamarbejder, hvor centrets patientpopulation, infrastruktur, ressourcer og kompetencer kan aktiveres. SDCC skal også tilgodese andre regionale forskningsmiljøers behov for at tilgå en større patientpopulation med de unikke muligheder, det giver forskningen. Det er afgørende at SDCC bidrager til en inddragende videnskabelig dialog på tværs af partnerinstitutionerne samt sikrer at de samlede ressourcer, som tilføres området, anvendes optimalt. Principperne for SDCC's samarbejder med andre aktører kan sammenfattes i følgende punkter: Tag udgangspunkt i allerede etablerede diabetesforskningsgrupper i Region H Undersøg forskningspotentialet i grænseområder mellem fx basalforskning/klinisk forskning, pædiatri/voksenområdet mv. Opbyg formaliserede samarbejder med andre store forsknings- og uddannelsesinstitutioner som fx KU, DTU og professionshøjskolerne Udnyt mulighederne for at optimere samarbejdet med biotek- og lægemiddelindustrien samt andre industripartnere Hav nationalt udsyn igennem samarbejder med Steno-centrene Hav internationalt udsyn; tag eventuelt afsæt i det nordiske netværk, men udvid siden horisonten Skab klare karriereveje for kliniske forskere; læg vægt på at udvikle og tiltrække forskningstalenter Gør forskningen internationalt synlig med henblik på at tiltrække investeringer, viden og talent. SDCC s samarbejdspartnere kan deles op i to lag: inderkredsen, der udgør Steno Partners, samt en kreds af associerede nationale og internationale partnere (se figur 2.3). 35

52 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -36 af 140 Figur 2.3: SDCC's samarbejdspartnere om forskning Internationale partnere Nationale associerede partnere Institutioner og foreninger Institutioner, professionshøjskoler, foreninger og universiteter i hovedstadsregionen Steno Partners Universiteter Virksomheder SDCC Hospitaler i Region H Hospitaler uden for Region H STENO PARTNERS SDCC s ambition om at skabe et forskningsmæssigt kraftcenter gennem samarbejder fordrer, at SDCC og disse forskningsmiljøer udvikler fælles målsætninger og arbejder med fælles retningslinjer over en lang tidshorisont. Dette skal realiseres via modellen Steno Partners, hvilket i første omgang vil være akuthospitalerne, Rigshospitalet og Bornholms Hospital. Modellen er fundamentet under en formaliseret, forpligtende struktur, der samtidig sikrer stor frihed inden for de enkelte forskningsprojekter. En Steno-partner er en nær samarbejdsinstitution, der har viden og kompetencer til at samarbejde om basalforskning og klinisk forskning med stort potentielt udbytte ( high reward ). Steno-partnerne skal have en samlet ambition og et fælles mål om at løfte niveauet for diabetesforskningen i hovedstadsregionen. Som partner har man samtidig mulighed for at søge Steno Grants-puljen i NNF, der er øremærket til samarbejdsprojekter på diabetesområdet. For at facilitere forskningssamarbejderne mellem Steno-partnerne skal der oprettes et forsknings- og udviklingsorienteret Steno Faculty, der er forankret hos SDCC. Fakultetet skal have særlig fokus på tværfaglig klinisk forskning og være en katalysator for forskningsaktiviteter på alle niveauer. Der skal fx oprettes et Steno Faculty for veletablerede forskere samt et netværk for yngre talenter med fokus på de udfordringer og udviklingsområder, der er relevante for de respektive grupper. Som udgangspunkt skal der afholdes mindst ét større Steno Faculty-møde årligt på tværs af alle Steno-centre og med NNF som vært foruden faglige seminarer og lignende. NNF skal være en aktiv del af samarbejdet på tværs af forskningsaktører og faciliterer i tæt samarbejde med SDCC afholdelsen af møder og symposier i regi af Steno Faculty Danmark. 36

53 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -37 af ASSOCIEREDE PARTNERE De associerede partnere skal samarbejde med SDCC om specifikke projekter, og det er således ikke nødvendigt at samordne aktiviteterne i en rammeaftale. Dette yderste lag udgøres primært af nationale og internationale forskningsinstitutioner. Nationalt: Samarbejdet med andre danske hospitaler, virksomheder og forskningsinstitutioner vil blandt andet handle om at iværksætte større kliniske studier. Et nationalt netværk af diabetescentre vil fx lette vejen for virksomheder, der vil gennemføre kliniske studier. Ved at kombinere de forskellige forskningsmiljøers patientkohorter vil man formentlig også kunne gennemføre studier med større volumen og tyngde end i dag. Dette netværk af forskningsmiljøer vil blive yderligere styrket, i takt med at der oprettes Steno-centre i de andre regioner. Internationalt: SDCC skal udvikle sig til et internationalt fyrtårn inden for behandling, forskning, sundhedsfremme og uddannelse. Derfor er det afgørende, at SDCC er et bindeled til førende internationale miljøer og deltager aktivt i internationale projekter. Det kan fx være i samarbejde med: Diabetescentre og hospitaler i udlandet Udenlandske eller overnationale politiske organisationer som NIH 24 og EU Foreninger som JDRF 25 Virksomheder som Sanofi, Merck, Eli Lilly og Novo Nordisk. SDCC har som målsætning at være primus motor i tværregionale forskningsprojekter med internationale partnere samt 1-3 gange årligt at afholde forskningsdage for både danske og udenlandske forskere. 2.4 DEN FREMTIDIGE FORSKNING I HOVEDSTADSREGIONEN SDCC s forskningsfokus skal være patientnær, translationel klinisk forskning, der bygger bro mellem klinisk epidemiologi, patofysiologi, systemmedicin, kliniske studier, sundhedsteknologi og tværfaglig klinisk forskning alt sammen med henblik på at føre resultaterne ind i behandling og forebyggelse. Den vigtigste opgave for SDCC bliver at aktivere den viden, der bliver genereret inden for de forskellige forskningsdiscipliner både internt i SDCC, på hospitalerne og i hovedstadsregionen som helhed. Centret skal via tætte samarbejder trække på Region H s samlede forskningsressourcer og sætte ny viden i spil i kliniske studier. SDCC har i udgangspunktet ikke fokus på basalforskning, men på at omsætte den basale forskning, der fx udføres på universiteterne, til nye behandlingsmetoder blandt andet ved at udnytte sit brede patientgrundlag. En stærk tværdisciplinær forskningsakse i Region H vil blandt andet kunne levere en dybere og mere samlet forståelse af spørgsmål som: hvorfor forskellige typer af diabetes opstår hvad der sker, når sygdommen indtræder hvilken behandling der er mest effektiv i sygdommens forskellige faser hvordan man bedst sikrer kvaliteten i det samlede patientforløb. Sammen vil SDCC og de andre forskningsmiljøer i Region H væsentligt kunne forbedre både forebyggelse og behandling. SDCC skal gå forrest i inddragelse af og samarbejde med patienter og andre interessenter som kommunale institutioner om forskning; både 24 Det amerikanske National Institutes of Health 25 Non-profit organisation, hvis formål er at støtte medicinsk forskning i bedre behandlingsmetoder og helbredelse af primært type 1-diabetes. 37

54 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -38 af 140 formulering af forskningsprojekter og i gennemførslen af projekterne. Herunder skal aktiv kommunikation til patienterne om projekter og resultater være en målsætning. Figur 2.4 viser, at forskningsdisciplinerne kan anvendes inden for hver diabetestype og på tværs af forskellige stadier i sygdomsforløbet. Fremtidens diabetesforskning vil i høj grad foregå multidisciplinært i krydsfelterne mellem forskningsdiscipliner, diabetestyper og sygdomsstadier. Figur 2.4: Krydsfelter mellem forskningsdiscipliner, diabetestyper og sygdomsstadier Gravide Gravide Andre Børn Type 1 Type 2 Klinisk epidemiologi Klinisk patofysiologi og systemmedicin Kliniske studier Sundhedsteknologi Tværfaglig klinisk forskning Andre Sundhedsfremme- og sundhedstjenesteforskning Basalforskning I krydsfeltet mellem forskningsdiscipliner og diabetestyper forskes i de fire stadier herunder Rask Sygdomsdebut Komplikationer Hospitalisering Kilde: SDC Forklaring Foregår ikke i den kliniske forskningsenhed på SDCC, men relevant gennem samarbejde Det overordnede princip for forskningen på SDCC og i de samarbejdende forskningsmiljøer i Region H er high reward. Det vil sige at vælge forskningens hovedområder ud fra, hvor forskningen ligger bedst grundlag for evidensbaseret behandling. Blandt de high reward -hovedområder, hvor Region H i dag har stærke forskningskompetencer, kan nævnes: årsagssøgende epidemiologi, nyre-, kardiovaskulære og øjenkomplikationer samt kliniske interventionsstudier. Forskningen i disse emner skal videreføres til SDCC, men suppleres med nye high reward -områder, hvor forskningen i Region H skal være i verdensklasse om 5-10 år. Figur 2.5 giver et overblik over en række af de forskningsmæssige hovedområder, SDCC s kommende forskningsstrategi kan tage afsæt i. 38

55 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -39 af 140 Figur 2.5: Udvalgte hovedområder i den kliniske forskning Klinisk epidemiologi Registre og kliniske databaser FORTSATTE HOVEDOMRÅDER Klinisk epidemiologi og big data Gravide før, under og efter graviditet Yderligere opbygning af registre og kliniske databaser NYE HOVEDOMRÅDER Big data Børn efter fødsel Patofysiologi og systemmedicin Tidlig sygdomsbiologi og integrativ patofysiologi Senkomplikationer Tarmsystemet; fx GLP-1, GIP Muskler Genetik Computational medicin; fænotypering Nyre-, kardiovaskulære og øjenkomplikationer Metabolisme; fx molekylære mekanismer Patogenese (type 1-diabetes) Komplikationer i hjerne, nerver, fødder og øjne (udvidet forskning) Transplantationsområdet Kliniske studier Interventionsstudier Effekt af behandling og interventioner på alle stadier af sygdommen Yderligere professionalisering af kliniske afprøvninger Sundhedsteknologi Diabetesteknologi Insulinpumper og glukosesensorer Closed loop ; automatiseret beregning af insulinbehov Billeddiagnostik Telemedicin og patientapps; reducere sundhedsudgifter og imødekomme sårbare grupper Tværfaglig klinisk forskning Klinisk diabetologi Klinisk udvikling; primært test af nye behandlingsstrategier Glykæmi (hypo/hyper) Note: Nogle fokusområder vil naturligt føre over i andre forskningsfelter, der ikke er nævnt selvstændigt i oversigten. Kilde: SDC; diabetesambulatorierne i Region H; forskningsinstitutionerne i Region H De hovedområder, hvor Region H allerede har kompetencerne, er ofte high reward low risk, hvorimod nye hovedområder typisk er high reward high risk. Forskning i verdensklasse forudsætter en vis risikovillighed, og derfor bør der inden for alle hovedområder også findes potentielle high risk -projekter. På baggrund af de fem hovedområder er der udarbejdet en mere specifik forskningsstrategi, der skal være vejledende for forskningsindsatsen på SDCC og forskningssamarbejdet med Steno-partnerne. I de følgende afsnit præsenteres nogle af hovedtrækkene i strategien i kort form KLINISK EPIDEMIOLOGI Registre og kliniske databaser: De nordiske lande er verdensførende inden for kliniske registre og dokumentation af sundhed. Danmark har især styrker i befolknings- og sygdomsregistre samt tilhørende færdigheder i registerstatistisk analyse og epidemiologi. Mange års erfaring viser, at hvis denne ekspertise integreres tæt med udviklingen af klinisk forskning og pleje, rummer det et stort potentiale til at kunne levere translationel forskning på tværs af livsstadier med det slutmål at forbedre den fremtidige behandling. Etableringen af SDCC er en unik mulighed for at konsolidere klinisk epidemiologi og big data som forskningsområde og placere Danmark i en international førerposition på området. Målet er, at SDCC skal bistå ved opbygningen og driften af nationale registre, kliniske databaser og biobanker, hvor der akkumuleres væsentlige mængder vævs- og celleprøver. SDCC skal også være en vigtig formidler af viden om klinisk epidemiologi, registerforskning og farmakoepidemiologi til brug i forskning og sundhedsfremme på tværs af Region H og nationalt PATOFYSIOLOGI OG SYSTEMMEDICIN Tidlig sygdomsbiologi: Region H har flere førende grupper inden for tidlig sygdomsbiologi og patogenese. Dette er et oplagt område for et forskningssamarbejde mellem klinisk forskning og basalforskning, der også omfatter alle grupper med særlig interesse i omics. Især de nye metabolomics, lipidomics samt de systemmedicinske teams på SDC udgør en ny laboratorieplatform med databehandling til at understøtte forskningen i alle aspekter af type 1- og type-2-patogenese og diagnostik. KU ønsker at etablere en ny 39

56 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -40 af 140 proteomics -facilitet, knyttet til proteincentret og Max Planch i München. Ambitionen er i samarbejde med kliniske forskere at undersøge proteomics af tidlig diabetesudvikling samt sendiabetiske komplikationer. Genomforskning og epigenomics er allerede veletableret i Center for Basal Metabolic Research (CBMR) på KU og bredt anvendt inden for forskningen i metabolisme. SDCC's samarbejde med disse miljøer åbner tillige mulighed for en helt ny viden inden for klinisk genetik, der skal udvikles i overensstemmelse med strategien for en bedre diabetesbehandling. Det samme gælder samarbejdet inden for feltet tarmens mikrobiom, ledet af forskere ved CBMR i samarbejde med en række kliniske forskere, som vil få base på SDCC. Hensigten er, at SDCC i vid udstrækning udkrystalliserer de problemstillinger, man ønsker at samarbejde om med basalforskningsmiljøerne, samt stiller infrastrukturen til at løse problemstillingen til rådighed. Centret skal således være katalysator for et tæt samarbejde ved hyppigt og systematisk at afholde tværfaglige møder og arrangementer mellem de to forskningsmiljøer. Samarbejdet vil også blive understøttet af de nye laboratoriefaciliteter og andre fysiske rammer på SDCC, der imødekommer basalforskeres behov. Endelig gør integrationen af pædiatri og voksen diabetesbehandling det muligt at udnytte eksisterende viden og samarbejder til at udvikle et helt nyt område med fokus på forebyggelse og tidlig intervention i type 1- diabetes. Integrativ patofysiologi: Flere grupper udfører fremragende forskning i human patofysiologi, men i adskilte siloer. Styrkeområder omfatter diabetisk nyresygdom, den tarmendokrine akse, inkretinfysiologi, motionsfysiologi, muskelmetabolisme og forskning i hypoglykæmi. Diabetesforskning har historisk set koncentreret sig om bugspytkirtlen, men en mere holistisk forståelse af sygdommens patofysiologi kan lede til mere målrettet behandling og forebyggelse. Formålet er at diagnosticere ud fra, hvad der er årsagen til, frem for konsekvensen af diabetes. Etableringen af SDCC gør det muligt at skabe verdensklassefaciliteter til kliniske eksperimenter og fænotype karakteriseringer af mennesker, herunder muligheden for 24-timers observation og langsigtede studier. Sådan en klinisk forskningsenhed vil skabe mulighed for: Helkropsstudier af energiomsætning med stabile isotoper Clamp-undersøgelser, herunder kalorimetri Biopsistudier Faciliteter for sjældne fænotype vurderinger (sjældne sygdomme) Funktionelle genetikstudier. Der er gode modeller for lignende enheder internationalt, hvorfra man kan hente inspiration til både organisationens fysiske design og integrationen med det kliniske forskningsmiljø. Senkomplikationer: Senkomplikationer er de ultimative manifestationer i sygdomsforløbet. Foruden diabetisk nyresygdom er det vigtigt at drage nytte af nuværende kompetencer inden for og forske videre i den diabetiske fod, kardiovaskulære sygdomme samt øjenkomplikationer. Ud over disse traditionelle senkomplikationer er der i dag et tiltagende fokus på en række andre konsekvenser af diabetes, såsom lungeinfektioner og cancer; det er vigtigt med tiden at få evalueret, hvad dette betyder, når sammenhængene bliver bedre beskrevet. Forskning i senkomplikationer skal primært foregå på SDCC, givet patientgrundlaget og den brede palette af komplikationsbehandlinger. Forskningen skal dog bygge på et tæt samarbejde med de forskningsmiljøer, der har høje kompetencer inden for det pågældende komplikationsområde KLINISKE STUDIER Professionalisering af kliniske afprøvninger: SDCC og det kommende nationale netværk af Steno-centre er den ideelle platform for en nyt professionelt diabetessamarbejde i første omgang i hovedstadsregionen og senere landsdækkende. Et sådant netværk vil gøre det væsentligt lettere at tiltrække, gennemføre og administrere kliniske afprøvninger og interventionsstudier inden for diabetesområdet. Målet er ved at udnytte den kriti- 40

57 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -41 af 140 ske masse i et tværregionalt samarbejde at etablere en state-of-the-art-facilitet, der kan tiltrække og koordinere forsøg på alle stadier fra fase 1 til fase 4. I den forbindelse er det også vigtigt at drage fordel af nærheden til klyngen af danske og internationale life science-virksomheder i Region H, der allerede har veletablerede videnskabelige relationer til mange danske diabetologer. Initiativet kan med fordel bygge videre på det NEXTsamarbejde om infektionsmedicin, lungemedicin, dermatologi og cancer, der er etableret mellem Region H, de øvrige regioner, universitetshospitaler og universiteter samt industrien SUNDHEDSTEKNOLOGI Diabetesrelateret teknologi omfatter især insulinpumpebehandling, kontinuerlig glukosemåling, andre typer af beslutningsstøtte til behandlingen, closed loop -terapi, billeddiagnostiske teknikker og telemedicin. Insulinpumpe: SDC har en af verdens største insulinpumpeklinikker, og med sine mere end 800 patienter er den langt den største i Norden. SDCC har potentiale til at få over patienter i pumpebehandling og blive et internationalt førende center inden for alle aspekter af denne behandling. Der skal derfor etableres en regional forsknings- og udviklingsenhed, der arbejder tæt sammen med klinikken om at videreudvikle insulinpumpeteknologi og beslutningsstøttesystemer til patienterne. Enheden skal blandt andet besidde ingeniør- og IT/tekniske kompetencer, der sikrer et dynamisk samarbejde med fx DTU. Enheden skal fokusere på patientnær forskning, innovation og implementering inden for såvel pumpeteknologi som anden sundhedsteknologi. Closed loop : Det vil være et kæmpe fremskridt for patienter med type 1-diabetes, hvis de ikke til hverdag behøver at tælle kulhydrater eller selv beregne deres insulinbehov. Closed loop er en automatiseret insulinpumpe, der konstant forbedres, men endnu ikke er anvendelig. SDCC skal derfor være med til at udvikle og implementere teknologien. Det er et felt præget af global konkurrence, hvor der på verdensplan er fem-seks grupper, som gør fremskridt. Én af disse hører hjemme i hovedstadsregionen og er primært et samarbejde mellem Hvidovre Hospital, DTU og industrielle partnere. Skal Danmark konkurrere internationalt på dette område, er det nødvendigt med kritisk masse og investeringer i forskningen. SDCC tilbyder den perfekte platform for en sådan udvikling. Grundlaget for et stærkere samarbejde er på plads, og det vil kunne etableres allerede i løbet af Billeddiagnostik: Billeddiagnostik er et vigtigt nyt felt i diabetesforskningen. Det vil være et vigtigt udviklingsområde for SDCC i samarbejde med billeddiagnostiske afdelinger på Herlev og Gentofte Hospital, Herlev, Amager og Hvidovre Hospital, Hvidovre og Rigshospitalet, Blegdamsvej. Telemedicin: Telemedicin er en veletableret teknologi, som Region H i øjeblikket kun anvender i begrænset omfang. SDCC vil kunne blive en frontløber i at implementere det i behandlingen af diabetes, da centret i kraft af sin patientpopulation fx vil være i stand til at gennemføre telemedicinske storskalaprojekter. Derudover skal SDCC også fremme udviklingen af sundhedsunderstøttende apps mv. på diabetesrelaterede områder TVÆRFAGLIG KLINISK FORSKNING Klinisk diabetologi: Region H skal løbende teste nye strategier for behandling, patientuddannelse og intern organisering af indsatsen. Det er vigtigt for hele tiden at accelerere den kliniske forsknings udvikling og sikre, at SDCC løber i det rigtige spor. Ved at teste behandlingsstrategier kan SDCC fx styrke feltet inden for glykæmi. Udviklingen af diabetiske senkomplikationer afhænger i høj grad af den glykæmiske kontrol, og forskning heri kan bidrage signifikant til bedre forebyggelse af komplikationer. 41

58 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -42 af FORSKNINGENS INFRASTRUKTUR Den organisatoriske og fysiske infrastruktur bag SDCC s forskningsaktiviteter skal understøtte klinisk forskning i verdensklasse, sikre at forskningsresultaterne materialiserer sig i bedre behandlingsløsninger samt fremme et tæt samarbejde med samarbejdspartnere. Organisationsstrukturen er bygget op omkring de fem forskningsdiscipliner, der er skitseret i figur 2.5; den gennemgås i detaljer i kapitel KVALITETSSIKRING Principperne om at sikre en høj kvalitet i forskningen skal garantere, at forskningen er både medicinsk, juridisk og etisk velfunderet. Forskningen på SDCC skal desuden være original, implementeringsorienteret og have stor nytteværdi for diabetespatienter. SDCC's forskningschef har ansvaret for kvalitetssikring på systemniveau, og de respektive afdelingsledere for at kvalitetssikre de enkelte forskningsprojekter. En ny implementeringsenhed skal kvalitetssikre forskningsresultater, inden der sker en omfattende implementering i klinikken (se også kapitel 7). Figur 2.6 beskriver de principper for kvalitetssikring, som SDCC skal følge. Principperne afspejler, at kvalitetssikring ikke blot er et spørgsmål om at overholde gældende internationale retningslinjer og myndighedskrav, men også at sikre at både den kliniske forskning og formidlingen af forskningsresultaterne foregår på et konsistent, højt niveau. Figur 2.6: Principperne for kvalitetssikring i forskningsenheden KATEGORI Generelt Laboratorieforsøg Vidensformidling Forskningsniveau PRINCIPPER FOR KVALITETSSIKRING Medarbejdere dedikeret til at sikre GCP (Good Clinical Practice) Forskningsenheden skal understøttes af dataenheder, fx administrative- og data managementenheder, der bl.a. Skal bistå forskningsprojekter med fundraising, standardisering af data samt juridiskeog biostatistiske opgaver Standarder og certificeringer skal sikre, at laboratorieforsøgene følger de til enhver tid gældende retningslinjer nationalt og internationalt Delestillinger og forskningsdage skal sikre intern og ekstern formidling Kontinuitet i ansættelsesforhold skal være med til at afføde en høj kvalitet i publikationer Alle data skal digitaliseres for at sikre en omfattende klinisk database Fagfællebedømmelse af publikationer og løbende benchmarking mod verdensførende centre skal sikre et kontinuerligt højt niveau Der skal være stort fokus på at tiltrække og udvikle talenter Kilde: SDC; diabetesambulatorierne i Region H; forskningsinstitutionerne i Region H FYSISKE FACILITETER Den kliniske forskning skal hvile på et solidt fundament af topmoderne udstyr, som også gør det muligt at bygge bro mellem basalforskning og den kliniske forskning på SDCC. Der skal således etableres et laboratorium, der både kan facilitere basalforskning og understøtte patientnær klinisk forskning af høj kvalitet, og hvor der er arbejdspladser til rådighed for samarbejdspartnere. SDCC s forskningschef skal i sidste ende godkende brugen af faciliteterne til projekter. De fysiske faciliteter, herunder sengepladser, motionsfaciliteter og køkken, skal desuden afspejle, at forskningen er patientnær og sigter mod nye behandlingsmetoder. Tungere apparatur som fx CT- og MR-scannere skal være på Herlev og Gentofte Hospital, mens scannere som fx DEXA skal installeres på centret. Det er også afgørende, at der på SDCC etableres frysekapacitet til daglige forskningsopgaver, mens den generelle langtidsopbevaring af vævs- og blodprøver skal ske i de regionale frysefaciliteter på hospitalerne eller den nationale biobank. De vejledende hovedprincipper for fysiske faciliteter er som udgangspunkt: 42

59 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -43 af 140 Højt specialiseret udstyr og udstyr, der hyppigt tages i brug, skal placeres lokalt på SDCC. Omkostningstungt udstyr eller faciliteter, der allerede er etableret på andre hospitaler (fx scannere) eller universiteter (fx dyrestald), skal tilgås gennem samarbejde. Tværgående infrastruktur, der kan komme alle forskningsmiljøer til gavn, skal som udgangspunkt ligge centralt i Region H (fx regional eller national biobank). Særlige rum skal ligge lokalt. Det gælder fx patientrum med mulighed for simulation/overvågning af konsultationsprocessen samt medicinrum med mulighed for simulation. Medicinrum skal gøres rummelige af hensyn til opbevaring af projektmedicin. Der skal være lokal frysekapacitet til at understøtte den daglige forskning DATAPLATFORM Følgende dataplatforme bliver centrale for forskningsindsatsen på SDCC: DATABASER Sundhedsplatformen: I 2017/18 overgår både SDCC, Region Sjælland og andre til den fælles elektroniske patientjournal, Sundhedsplatformen. Den vil kunne suppleres med et integreret diabetesmodul, og SDCC vil i samspil med organisationen bag Sundhedsplatformen kunne blive frontløber i at udvikle og afprøve nye applikationer og funktionaliteter, som fx kan understøtte dialogen og samarbejdet med patienterne og samspillet med kommunerne og almen praksis. Sundhedsplatformen vil give et væsentligt forbedret overblik over patientforløb og behandlingsmetoder på tværs af hospitaler i Region H og Region Sjælland. Den vil derfor være et vigtigt redskab i interventionsstudier og kvalitetssikring. Det er i denne sammenhæng afgørende, at der udarbejdes og inkorporeres moduler, der tillader registrering af individuelle karakteristika hos den enkelte patient, således at der kan etableres big data medicin med henblik på kategorisering af patientgrupper. Det er nødvendigt, at der kan kommunikeres med journalsystemer i de andre Steno-centre i Danmark, så der kan opsamles nationale data, bl.a. til forskningsformål. Det bør prioriteres at udvikle systemer, så historiske databaser kan overføres til det nye system. Dansk Diabetes Database: KCEB-Øst 26 og KCKS-Vest 27 udgiver årligt en retrospektiv rapport under Dansk Diabetes Database, der aggregerer nationale data fra Dansk Voksen Diabetes Database (DVDD), Dansk Register for Børne- og Ungdomsdiabetes (DanDiabKids) samt Klinisk Kvalitetsdatabase for Screening af Diabetisk Retinopati og Maculopati (DiaBase). Databasen indeholder tal, der er relevante for metabolisme og glykæmi samt nyre-, kardiovaskulære og øjenkomplikationer. SDCC skal gennem sit brede patientgrundlag bidrage markant til at indsamle data, der kan styrke den årlige udgivelse. På sigt kan SDCC eventuelt også supplere med helt ny data om psykologiske komplikationer, neuropati, søvnapnø og andre patientrapporterede områder, der testes på projektbasis i behandlingen. REGISTER/BIOBANK Et register/en biobank er en organiseret samling af menneskeligt biologisk materiale, hvor oplysningerne, der er bundet i det biologiske materiale, kan henføres til enkeltpersoner. En biobank er en vigtig forskningsressource, og det er hensigten, at SDCC skal indsamle blod- og vævsprøver fra det brede patientgrundlag til oplagring i fryserum lokalt på centret. Der bør etableres en "registerparaply", der samler data på tværs af registre i Danmark fx Landspatientregisteret (LPR), DVDD og receptregistre. Visionen er, at 26 Kompetencecenter for Klinisk Epidemiologi og Biostatistik-Øst. 27 Kompetencecenter for Klinisk Kvalitet og Sundhedsinformatik Vest. 43

60 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -44 af 140 der med tiden bliver etableret Steno-centre i andre dele af landet, og at de i fællesskab danner ramme om en diabetesspecifik biobank, hvor data potentielt kan tilgås af associerede forskningsmiljøer. 2.6 INTERNE OG EKSTERNE FORSKNINGSMIDLER Indsatserne for at indfri ambitionen om translationel og patientnær forskning i verdensklasse bliver finansieret via en grundbevilling og ved at tiltrække eksterne forskningsmidler, der i omfang ventes at skulle svare til grundbevillingen. Det er vigtigt, at forskningsmidler når både basalforskere og de, der driver mere patientnær forskning, som hurtigere har stor effekt på behandlingen. Derudover skal lovende nye interne forskningsmiljøer støttes for at modne de områder, der har vanskeligt ved at søge midler eksternt. Det vejledende hovedprincip for prioritering af forskningsmidlerne er værdi og effekt for patienterne. Derfor skal der udvikles parametre til at måle, hvor stor en positiv effekt et forskningsresultat anslås at have på patientbehandlingen INTERNE FORSKNINGSMIDLER En betydelig andel af grundbevillingen til SDCC foreslås i den årlige budgetlægning fordelt mellem faste forskningsmiljøer (Principal Investigators) på SDCC, mens en mindre andel kan søges løbende i åben, intern konkurrence blandt andet til nye projekter og til at udvikle større forskningsprojekter i samarbejde med eksterne parter, som kan danne grundlag for ansøgninger til fx EU, NIH og fonde. Formålet med denne fordeling er at skabe balance i forskningsenheden og sikre, at forskningsmidlerne finder vej til de mere patientnære projekter. En grundbevilling til faste miljøer vil kunne fremme en kontinuerlig, langsigtet udvikling og stimulere talentudvikling. Alle forskningsprojekter skal indgå i en løbende evaluering, der er afgørende for den interne fordeling af midler. Det skal garantere et stabilt højt fagligt niveau på tværs af forskningsenheden EKSTERNE FORSKNINGSMIDLER Som forsker på SDCC eller forsker på hospitaler med status som Steno-partner har man mulighed for at søge bevillinger fra NNF/Steno Grants, hvis samlede bevilling er op til 50 millioner kr. per år som en del af den eksterne gearing. Steno Grants kan søges af alle Steno-centre i Danmark til samarbejdsprojekter, der involverer flere parter. Ud over Steno Grants skal der ansøges om strategiske midler både nationalt (offentlige og private fonde) og internationalt hos fx NIH og EU. Det er ambitionen, at der årligt tiltrækkes millioner kr. i eksterne forskningsmidler til SDCC. Det er vigtigt, at arbejdet med forskningsansøgninger støttes, styrkes og målrettes de rigtige fonde. Det skal ske i en systematisk proces og som en del af en forskningsstrategisk prioritering. Det vil kunne sikre en højere succesrate i ansøgningerne og betyde, at forskellige forskningshold i visse tilfælde vil kunne søge i samarbejde i stedet for i indbyrdes konkurrence. Der skal typisk følges forskellige retningslinjer afhængig af, om ansøgningen er rettet mod internationale eller nationale modtagere. Enheden for Forskning og Innovation i Region H kan rådgive om ansøgninger ikke mindst, når der søges om international finansiering eller beløb på over 5 millioner kr. hos danske kilder. Enheden har højtspecialiseret viden på området og vil cirka to gange om året besøge SDCC for at informere forskerne om udviklingen i fondslandskabet. Desuden vil der på SDCC være en administrativ støtteenhed, der blandt andet kan bistå de enkelte forskere og samarbejdspartnere 44

61 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -45 af 140 dels i at kvalitetssikre større ansøgninger, dels i forvaltningen af tildelte forskningsmidler. 45

62 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -46 af SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE FORSKNING OG IMPLEMENTERING SDCC Sundhedsfremme og Forebyggelse Forskning og Implementering (herfra SDCC Sundhedsfremme) dækker over den forskning, formidling og implementering, SDCC varetager i forbindelse med sundhedsfremme samt primær, sekundær og tertiær forebyggelse af diabetes 28. Dette kapitel præsenterer SDCC Sundhedsfremmes ambition, forskningsområder, udbredelse i praksis samt rammerne om SDCC's interne og eksterne samarbejde. Kapitlet beskriver: Ambition og grundprincipper for sundhedsfremme og forebyggelse Eksisterende aktiviteter og fremtidige forskningsområder Udbredelse og implementering i praksis En model for internt og eksternt samarbejde. 3.1 AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER FOR SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE AMBITION SDCC s ambition er i samarbejde med alle relevante aktører at bidrage til forbedret diabetesbehandling og øget livskvalitet for alle hovedstadsregionens personer med diabetes, herunder at forebygge diabetes og deraf følgende komplikationer. Derudover skal SDCC i samarbejde med relevante aktører forebygge at raske personer udvikler diabetes. SDCC skal være et kraftcenter i Region H s samlede indsats for diabetesrelateret sundhedsfremme og forebyggelse. Det indebærer blandt andet at styrke samarbejde, koordinering, forskning og evidensskabelse på feltet. Gennem innovativ og brugerinvolverende forskning skal der udvikles interventioner (teorier, begreber og værktøjer), som kan implementeres og anvendes af såvel sundhedsprofessionelle som patienter. SDCC skal bidrage til denne udbredelse ved blandt andet at samarbejde med relevante udførende institutioner som almen praksis, kommuner, hospitaler m.fl. For at kunne løfte sundhedsfremmeindsatsen i hele regionen til højeste internationale niveau er det afgørende, at SDCC dels videreudvikler sine egne aktiviteter, dels samarbejder med og bygger videre på de eksisterende tiltag inden for sundhedsfremme og forebyggelse. De nyskabende aktiviteter kan således kobles med og tage afsæt i Sundhedsaftalen (Sundhedsaftalen) samt Forløbsprogrammet for type 2-diabetes (Forløbsprogrammet), og dermed bidrage til at sikre målsætningerne heri. Ambitionen forudsætter, at der etableres tætte samarbejdsrelationer med Regions H s eksisterende institutioner inden for forebyggelse og sundhedsfremme (fx Center for Sundhed, herunder Forskningscenter for Forebyggelse og Sundhed og Center for HR), med nationale og internationale partnere samt internt med SDCC s øvrige kerneaktiviteter. Samarbejderne skal især fokusere på forskningsindsatsen, men også på at udbrede og implementere viden og interventioner, så flest muligt får gavn af dem. For at udnytte de enkelte institutioners spidskompetencer optimalt er det vigtigt at definere deres roller i det samlede system. 28 Primær = forhindre at sygdom opstår; sekundær = forhindre videreudvikling af sygdomsproces; tertiær = formindske følger af indtrådt sygdom 46

63 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -47 af GRUNDPRINCIPPER For at sikre, at ambitionen opfyldes, baseres SDCC's aktiviteter inden for sundhedsfremme og forebyggelse på følgende seks grundprincipper: 1. Translationel forskning skal udvikle evidensbaserede interventioner, herunder udvikle, afprøve og formidle konkrete produkter, fx velfærdsteknologi, metoder, apps, pædagogiske spil og undervisningsværktøjer. 2. Sundhedsfremmeforskningen skal være strategisk guidet for at sikre og fastholde et skarpt fokus på udvalgte forskningsområder. Målsætningerne på disse områder kan, hvor det giver mening, omfatte både SDCC og Forskningscenter for Forebyggelse og Sundhed. 3. SDCC s øvrige kerneaktiviteter benyttes som et "laboratorium" til at forske i, udvikle og afprøve interventioner ved hjælp af den interne samarbejdsmodel. 4. Samarbejdet involverer relevante aktører i hovedstadsregionen, nationalt og internationalt og bidrager til et samlet løft af forskningsniveauet og forebyggelsesindsatsen samt bygger bro til brugerne, så ny viden og bedre interventioner løbende bliver implementeret. 5. Brugerne inddrages tidligt i projekter og aktiviteter. Både sundhedsprofessionelle, borgere og patienter inddrages i projekter, der har effekt på dem, og indsigt i brugernes behov bruges som afsæt for konkrete projekter. 6. Interventioner bygger på fem sundhedspædagogiske principper: et bredt og positivt sundhedsbegreb, deltagelse og dialog, handling og handlekompetence, livsforløbsperspektiv samt lighed i sundhed. 3.2 STRATEGISKE FORSKNINGSOMRÅDER SDC S SUNDHEDSFREMMEFORSKNING SDC s enhed for sundhedsfremmeforskning, Steno Health Promotion Research (SHPR), blev stiftet i 2010 med en vision om at være en ledende forskningsenhed, som bidrager med translationel forskning, der er målrettet forebyggelse af diabetes, forebyggelse af komplikationer samt forbedring af livskvaliteten for personer med diabetes. De eksisterende forskningsaktiviteter er inddelt i to forskningsgrupper, Patientuddannelse og Forebyggelse, med hver tre forskningsområder. Enhedens formidling har bestået af videnskabelige publikationer, konferencer og konferenceindlæg, rådgivning og formidling i samarbejde med offentlige myndigheder samt udvikling af en række værktøjer, der nu bruges blandt andet i kommuner, på hospitaler og i almen praksis. ØVRIGE AKTIVITETER INDEN FOR SUNDHEDSFREMME I REGION H Region H har en lang række aktiviteter inden for sundhedsfremme, som SDCC skal bygge på og bidrage til at videreudvikle. Blandt dem kan nævnes Forskningscenter for Forebyggelse og Sundhed, der blandt andet beskæftiger sig med forebyggelse og sundhedsfremmeaktiviteter inden for kroniske sygdomme, herunder diabetes. Herudover har Region H's Center for HR en række relevante snitflader til SDCC, når det omhandler uddannelse og sundhedspædagogisk kompetenceudvikling. Det samme gælder Center for Sundhed i forhold til at udvikle det tværsektorielle samarbejde om kroniske sygdomme, forskning i kvalitet, patientsikkerhed og medicineringsfejl samt implementering af Sundhedsaftalen og Forløbsprogrammet. Der er foretaget en kortlægning af de nuværende aktiviteter i Region H for at identificere snitfladerne og rollefordelingen mellem SDCC og relevante Region H-institutioner. Disse aktiviteter beskrives mere detaljeret i kapitel

64 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -48 af FREMTIDENS FORSKNINGSOMRÅDER De kommende aktiviteter inden for sundhedsfremme og forebyggelse indebærer en reduktion af de eksisterende forskningsområder på SDC fra seks til fem; det skal sikre en øget integration mellem og et skarpere fokus i aktiviteterne. De fem forskningsområder varetages af to forskergrupper: Diabetes management og Diabetesforebyggelse (se figur 3.1). Figur 3.1: Fremtidige forskergrupper, strategiske forskningsområder og målgrupper Forskergruppe Forskningsområde Primær forebyggelse Sekundær forebyggelse Tertiær forebyggelse Diabetes management 1 2 Diabetesuddannelse og psykosocial støtte Diabetes og arbejdsliv Fælles 3 Forebyggelse og håndtering af diabetes i familien Diabetesforebyggelse 4 5 Lokalsamfund og diabetesforebyggelse Skolen og diabetesforebyggelse Figur 3.1 viser de strategiske forskningsområder i fremtidens forskning inden for diabetes management og diabetesforebyggelse. Både forskning, udbredelse og relevante samarbejder forankres i de enkelte forskningsområder. På hvert område vil der blive udmøntet en række specifikke projekter med tilhørende partnere, designs, effektmålinger mv. Forskningsprojekterne skal generelt have et stærkt fokus på implementering og udbredelse i praksis blandt andet via tværfaglige og tværsektorielle samarbejder og et tættere samspil på tværs af kerneaktiviteterne internt på SDCC. 1. DIABETESUDDANNELSE OG PSYKOSOCIAL STØTTE Området omfatter udvikling af interventioner, der kan anvendes på klinikker, i kommunale forebyggelsescentre og i regionens patientuddannelse, herunder af SDCC Behandling m.fl. Fokus er på at udvikle og skabe evidens for interventioner, der forbedrer sundhedsprofessionelles mulighed for at arbejde personcentreret i praksis. Det kan fx være udvikling af apps, der støtter samarbejdet mellem den professionelle og personer med diabetes. Centrale samarbejdspartnere er SDCC s kliniske aktiviteter, regionens øvrige klinikker, Center for HR og kommunernes primære sundhedstjenester. 2. DIABETES OG ARBEJDSLIV Nyere undersøgelser peger på, at personer med diabetes har en række udfordringer i arbejdslivet: øget hyppighed af psykosociale problemer, førtidspension mv. Dette område fokuserer derfor på at udvikle evidensbaserede interventioner, der bidrager til at holde personer med diabetes længere tid på arbejdsmarkedet og at styrke deres livskvalitet og håndtering af diabetes i arbejdslivet. Arbejdspladsen er desuden et oplagt sted at identificere og støtte personer i risiko for at udvikle diabetes. 48

65 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -49 af FOREBYGGELSE OG HÅNDTERING AF DIABETES I FAMILIEN SDCC skal udvikle og evaluere interventioner, som hjælper familier med at realisere en sundere livsstil. Familien er en oplagt ramme både for at støtte personer med diabetes og for at forebygge, at andre i familien udvikler diabetes (tidlig opsporing). Forskningsområdet skal være med til at skabe synergi mellem region og kommuner ved at involvere almen praksis og forebyggelsescentre blandt andet i evidensskabende projekter samt i at udvikle og udbrede ny viden og nye metoder. 4. LOKALSAMFUND OG FOREBYGGELSE AF DIABETES Forskningsområdet fokuserer på at styrke diabetesforebyggelse via interventioner på lokalt plan. Målet er at udvikle nye interventioner, der igennem lokale netværk effektfuldt kan bidrage til sundhedsfremme. Det kan fx være i geografiske områder med høj koncentration af sårbare patienter og/eller risikogrupper. Her vil det være relevant at samarbejde med kommuner og andre institutioner i Region H, fx Program for Tværsektoriel Kompetenceudvikling. 5. SKOLER OG FOREBYGGELSE AF DIABETES Da tidlig intervention er mere omkostningseffektiv på længere sigt, er skoler et vigtigt forskningsområde. Vægten lægges især på interventioner, der kan indgå som en integreret del af institutionernes virke og ikke som et ekstra tiltag oven i de daglige aktiviteter. Fokus er på såvel raske børn som børn i risiko og på samspillet mellem skole, familier og lokalsamfund. Hovedstadsregionen, Danmark og SDC har allerede en international anerkendt position på dette område, og styrket brobygning til kommunerne er en mulighed for at fortsætte den positive udvikling SAMARBEJDET PÅ TVÆRS AF FORSKNINGSOMRÅDER Forskningsområderne understøtter samlet set SDCC s livsforløbsperspektiv på diabetesforebyggelse og -behandling (hvor både livscyklus og livssituationer har betydning). De vil som helhed supplere og komplementere den eksisterende indsats i Region H og dermed udviklingen af det tværsektorielle samarbejde. Forskningsområderne er ligestillede og bidrager hver især unikt til livsforløbsperspektivet. SDCC Sundhedsfremme skal sikre, at der er en overordnet integration mellem forskningsområderne. Samarbejdet på tværs af forskningsområder etableres blandt andet gennem tværgående projekter samt ved at ansætte forskere, der går på tværs af forskningsområder. Prioriteringen af aktiviteterne inden for de enkelte forskningsområder skal til enhver tid guides af en opdateret forskningsstrategi, der udvikles i tråd med SDCC s overordnede succeskriterier. 3.3 UDBREDELSE OG IMPLEMENTERING I PRAKSIS Den samfundsmæssige værdi af SDCC Sundhedsfremmes interventioner afgøres af, hvorvidt de anvendes effektivt af brugerne. Derfor er det afgørende at samarbejde tæt med institutioner, som har kontakt til brugerne. Temaer knyttet til implementering og anvendelse skal derfor tænkes ind i alle faser af forskningen og de evidensskabende projekter. Det stærke fokus på udbredelse i praksis kan SDCC Sundhedsfremme blandt andet opnå ved at: 49

66 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -50 af 140 Samarbejde med SDCC Uddannelse om at bidrage til oplysning og uddannelse af professionelle, patienter og pårørende i at anvende interventionerne. Herudover skal SDCC Behandling implementere interventionerne i deres aktiviteter. Inddrage brugerne og andre interessenter i alle projekternes faser, herunder især sundhedsprofessionelle i kommuner, på hospitaler og i almen praksis. Inddragelsen gælder også universiteter og professionshøjskoler, der allerede under den prægraduate uddannelse af sundhedspersonale har en vigtig rolle i at udvikle og udbrede interventionerne. Øge fokus på formidling til og samarbejde med udførende institutioner om at implementere og anvende interventioner. Det skal gøre brugerne og institutionerne bevidste om både nye og eksisterende interventioner samt øge deres kompetencer til at anvende dem korrekt. Lægge større vægt på implementeringsforskning og evidensskabelse, herunder at vurdere samfundsgevinster og -omkostninger ved de enkelte interventioner. Gøre værktøjer tilgængelige som downloads, publicere artikler samt arrangere, bidrage til og deltage i relevante konferencer. Udbredelsesaktiviteterne gennemføres i høj grad via den samarbejdsmodel, der beskrives i kapitel SAMARBEJDET OM SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE Samarbejdet mellem SDCC Sundhedsfremme og de øvrige aktører bidrager både til at styrke forskningen og til at udbrede interventionerne. Figur 3.2 viser relationerne internt i SDCC, til Region H og til andre eksterne aktører, herunder brugerne og sundhedsfremmeforsknings- og forebyggelsesmiljøet. Samarbejdet tager udgangspunkt i de eksisterende samarbejdsstrukturer, der blandt andet er understøttet af Sundhedsaftalen og Forløbsprogrammet. I det følgende beskrives rammerne for samarbejdet samt ambitionen og interaktionen inden for hver af samarbejdsmodellens fire aktørgrupper: Internt samarbejde i SDCC Samarbejde med andre aktører i Region H Samarbejde med de udførende aktører Samarbejde med det øvrige sundhedsfremmeforskningsmiljø RAMMER FOR SAMARBEJDET SDCC Sundhedsfremmes rolle i samarbejdet med andre aktører inden for sundhedsfremmeforskning og forebyggelse skal generelt foregå inden for følgende rammer: SDCC skal med sit stærke fokus på diabetes og via tætte samarbejder skabe et kraftcenter for sundhedsfremmeforskning og forebyggelse i Region H, herunder udnytte, komplementere og bidrage til allerede eksisterende sundhedsfremmeaktiviteter. SDCC kan både samarbejde med kort og lang tidshorisont. Eksempelvis kan samarbejde bestå såvel af rådgivning på et specifikt projekt som af udvikling og udførelse af fælles forskningsprojekter, hvor en lang tidshorisont muliggør mere ambitiøse forskningsformål og evidensskabelse. SDCC står i spidsen for translationel forskning i primær, sekundær og tertiær forebyggelse af diabetes i hovedstadsregionen. Forskning i primær forebyggelse af diabetes overlapper i høj grad med øvrige kroniske sygdomme, mens forskning i sekundær og tertiær diabetesforebyggelse typisk er mere sygdomsspecifik. I den primære forebyggelse vil SDCC derfor ofte skulle bidrage til en bredere regional indsats uden nødvendigvis at være hovedansvarlig for projekterne. 50

67 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -51 af 140 SDCC skal være en katalysator for innovation ved at tilbyde faciliteter og adgang til patientpopulationen, der kan understøtte samarbejder om at udvikle og afprøve nye, innovative løsninger til gavn for personer med diabetes og deres pårørende. Ved samarbejdsprojekter vil faste partnere kunne søge bevillinger fra Steno Grants til etablering eller drift af projektet. Figur 3.2: Samarbejdsmodel om sundhedsfremme og forebyggelse Sundhedsaftalen, forløbsprogrammer og praksisplaner Sundhedsfremmefo rskning og forebyggelse Tværsektorielle samarbejdsaftaler Udførende institutioner med kontakt til brugerne ( professionelle, patienter, pårørende og raske borgere) SDCC (herunder internt samarbejde mellem SDCC s områder) Forskningsenheder i Region H (herunder FCFS, tværsektorielle enheder m.fl.) Region H s koncerncentre SDCC Behandling agerer som sparringspartner og "laboratorium", med bidrag i form af viden om patientadfærd, behandlingsmetoder og kliniske faciliteter. Klinikken på SDCC kan indgå som aktiv partner i konkrete forsknings- og udviklingsprojekter med SDCC Sundhedsfremme, og bidrage både til udviklings-, evaluerings- og udbredelsesfaserne i projekterne. I forbindelse med udbredelsen i praksis, kan færdigudvikle- Sundhedsaftalen og og Udvikling implementerinprogrammer af nye forløbs- interventioner Kommuner Almen praksis Hospitaler (i og uden for Region H) Sundhedsfremmeforskning og forebyggelsesmiljøet uden for Region H Nationale institutioner I nternationale institutioner DET INTERNE SAMARBEJDE I SDCC SDCC Sundhedsfremme skal samarbejde med SDCC's tre øvrige kerneaktiviteter om at forske, udvikle og afprøve nye evidensbaserede interventioner. Aktiviteterne i standardbehandling og uddannelse giver mulighed for at afprøve og udbrede de værktøjer og begreber, Sundhedsfremme udvikler. Supplerende behandlings forskningsbaserede tilgang vil skulle testes og udvikles i samarbejde med Sundhedsfremme. Klinisk forskning skal supplere med nye resultater inden for translationel forskning. Det interne samarbejde faciliteres blandt andet igennem projektsamarbejder mellem kerneaktiviteterne. Det vil også styrkes af ledergruppens tætte daglige samarbejde samt via fælles evaluering og opfølgning på de fastsatte succeskriterier (se også kapitel 7). Også deling og udveksling af personale på tværs af kerneaktiviteterne vil være med til at sikre det interne samarbejdes omfang og kvalitet. Forskere fra SDCC Sundhedsfremme kan fx undervise i de uddannelsestilbud SDCC Uddannelse udbyder, og når det er relevant, vil forskningsprojekter have tilknyttet en kliniker fra SDCC Behandling. De enkelte områders mulige samarbejdsflader til SDCC Sundhedsfremme beskrives kort nedenfor. 51

68 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -52 af 140 de interventioner implementeres i behandlingen på SDCC, og klinikere kan give feedback til sundhedsfremmeforskerne på baggrund af deres anvendelse. SDCC Klinisk forskning bidrager primært til SDCC Sundhedsfremme ved at føde ind med nye kliniske resultater, som efterfølgende skal omsættes til konkrete interventioner. Delestillinger mellem SDCC Sundhedsfremme og udvalgte områder fra den kliniske forskning vil støtte disse processer. SDCC Uddannelses samarbejde med SDCC Sundhedsfremme skal sikre, at de udviklede interventioner og konkrete begreber og værktøjer videreformidles til relevante brugere på og uden for SDCC. Gennem dialogen med deltagerne i SDCC s uddannelses- og formidlingsaktiviteter bliver der desuden identificeret behov for nye værktøjer til sundhedsfremme og forebyggelse, der gives videre til SDCC Sundhedsfremme. SDCC Patienter og pårørende inddrages i alle faser og vil i forhold til de sundhedsfremmende interventioner kunne bidrage til ideudvikling, implementering og evidensskabelse. Data fra patientinvolvering kan desuden indgå som et vigtigt grundlag for evidensskabelsen SAMARBEJDET MED ANDRE AKTØRER I REGION H SDCC Sundhedsfremme skal især samarbejde tæt med øvrige parter i Region H om at udbrede og implementere interventioner. FORSKNINGSCENTER FOR FOREBYGGELSE OG SUNDHED (FCFS) FCFS er et translationelt forskningscenter med fokus på befolkningsbaseret epidemiologi, klinisk epidemiologi samt sundhedsfremme og forebyggelse. Type 2-diabetes har altid været et af centrets forskningsområder. Derfor er FCFS en særlig relevant samarbejdspartner, hvis spidskompetencer komplementerer SDCC. Det skaber et stærkere samlet resultat og en unik fælles platform til at nå ud til en bred målgruppe. En kerneopgave for FCFS er forskning i modeller, der hindrer udvikling af kroniske sygdomme i befolkningen. Samarbejdet mellem SDCC og FCFS er derfor særligt oplagt i forbindelse med primær forebyggelse og monitorering af diabetes i befolkningen. For at opnå en effekt på folkesundheden er det vigtigt at kombinere SDCC Sundhedsfremmes pædagogiske forebyggelsesstrategi med FCFS s bredere forebyggelsesperspektiv, der lægger vægt på en strukturel indsats i lokalsamfundet. Ud over de forskningsmæssige relationer skal samarbejdet også omfatte udbredelsesaktiviteter, eksempelvis gennem den rådgivning FCFS tilbyder region og kommuner inden for sundhedsfremme og forebyggelse. REGION H'S KONCERNCENTRE SDCC skal samarbejde med koncerncentrene i Region H, herunder særligt Center for Sundhed og Center for HR. I samarbejdet med Center for Sundhed er særlig Enhed for Tværsektoriel Udvikling og Enhed for Kvalitet og Patientsikkerhed relevant. Center for HR har flere underenheder, der er relevante at samarbejde med. Blandt dem er Sektion for Efteruddannelse og Kompetenceudvikling, Sektion for Grunduddannelse, Program for Tværsektoriel Kompetenceudvikling samt Copenhagen Academy for Medical Education (CAMES). SDCC kan også samarbejde med Tværsektoriel Forskningsenhed, hvis formål det er at bygge bro mellem forskning og praksis inden for tværsektorielle patientforløb i Region H og at samarbejde med hospitalernes lokale forskningsafdelinger. Herudover vil der være relevante samarbejdsflader med kommuner og almen praksis om at udvikle og implementere i Forløbsprogrammet og Sundhedsaftalen. 52

69 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -53 af 140 SAMARBEJDSMODEL I REGION H SDCC skal indgå som en integreret del af Region H, og det skal støttes af en række samarbejdsstrukturer. Som nævnt er særligt samarbejdet mellem SDCC, FCFS og koncerncentrene vigtigt inden for sundhedsfremmeforskning og forebyggelse. Ledelsen af SDCC Sundhedsfremme skal sammen med de øvrige aktører i Region H definere de mest optimale samarbejdsfora, men der opfordres til, at disse bygger på allerede eksisterende udvalg og strukturer. En klar rollefordeling mellem alle aktører på fællesprojekter vil bidrage til en optimal udnyttelse af komplementerende spidskompetencer og skabe synergier. Eksempelvis kan delestillinger bruges til at styrke båndet mellem FCFS og SDCC, når det er relevant, især i forbindelse med længerevarende projekter SAMARBEJDET MED DE UDFØRENDE AKTØRER SDCC skal igennem tætte samarbejder bygge bro til brugerne for at sikre, at interventionerne når ud til og får positiv indflydelse på patienter, pårørende og raske borgere. Sundhedsaftalen og Forløbsprogrammet kan bruges som ramme for samarbejdet inden for de relevante temaer. Der er tre hovedgrupper af udførende institutioner med direkte kontakt til brugere: kommunerne, almen praksis og hospitalerne. Tilsammen repræsenterer de en bred adgang til populationen af patienter, pårørende og raske borgere. Derfor skal SDCC Sundhedsfremme støtte op om institutionernes arbejde og hjælpe dem med at udvikle, afprøve, implementere og anvende evidensbaserede interventioner. Dette gøres eksempelvis ved i forskning i sundhedsfremme og forebyggelse at inddrage såvel de udførende institutioner som patienter, pårørende og raske borgere samt samarbejdspartnere tidligt i forskningsforløbet så vidt muligt allerede fra idéudvikling og projektformulering. KOMMUNERNE Efter henvisning fra almen praksis tilbyder kommunerne forebyggende og rehabiliterende tilbud til borgere med diabetes. I dag er der på tværs af kommuner forskel på såvel udbuddet som kvaliteten af disse tilbud. På baggrund af workshops med kommunerne er der identificeret en række behov, som SDCC Sundhedsfremme skal målrette tilbud og projekter mod. Kommunerne efterspørger især evidensskabende projekter som fx: Skræddersyede tilbud til særlige målgrupper, fx sårbare, etniske og multisyge patientgrupper. For at imødekomme disse behov skal SDCC Sundhedsfremme rådgive kommunerne om blandt andet konkrete tiltag og deres effekt. Udgående aktiviteter, hvor SDCC kommer til patienten i stedet for omvendt. Det kan fx være mobile tilbud, hvor rådgivere møder patienterne i deres nærområder. Projekter med fokus på at fastholde patienter længere i de rehabiliterende forløb. Der sigtes mod et løbende, udviklingsorienteret samarbejde med kommunerne. Det indebærer blandt andet, at en struktureret evaluering bliver en integreret del af alle initiativer. SDCC vil desuden være med til at støtte og udvikle en overordnet tværsektoriel indsats. ALMEN PRAKSIS De praktiserende læger og deres praksissygeplejersker møder langt størstedelen af patienterne med type 2-diabetes. De fungerer også ofte som indgangen til hospitalssystemet for patienter med ny-konstateret diabetes. Almen praksis spiller derfor en vigtig rolle for både behandling, rehabilitering og forebyggelse af diabetes. 53

70 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -54 af 140 På baggrund af workshops med de praktiserende læger er der identificeret en række mulige fælles tiltag som blandt andet: Tilbud målrettet sårbare patienter, herunder udgående tilbud og tilbud til patienter med flere kroniske sygdomme. En bedre overgang mellem kommuner, almen praksis og hospitaler, herunder projekter inden for opfølgning på og evidens for rehabiliterende tilbud. Mulighed for konsultativ rådgivning (herunder telefonisk support) fra SDCC Sundhedsfremme om især komplicerede patienter samt gennemgang af patientcases (i samarbejde med SDCC Behandling). HOSPITALERNE Hospitalerne har i dag primært kontakt til patienter med type 1-diabetes samt patienter med type 2-diabetes og komplikationer. Hospitalerne samarbejder allerede i dag i varierende grad med kommuner og almen praksis om rehabilitering og forebyggelse, blandt andet ved at henvise til kommunernes tilbud. Hospitalerne skal være en tæt samarbejdspartner for SDCC i forskningen i og udbredelsen af interventioner inden for sundhedsfremme og forebyggelse. I forskningen indgår hospitalerne typisk som samarbejdspartnere i de tidlige faser af projekter ved blandt andet at pege på relevante forskningsbehov og -muligheder. Hospitalerne bidrager også med kliniske erfaringer og input samt stiller klinikker til rådighed for forskere. I udbredelsen skal hospitalerne implementere og anvende viden og interventioner, udviklet af eller i samarbejde med SDCC Sundhedsfremme. SAMARBEJDSMODEL MED DE UDFØRENDE AKTØRER Hovedaktørerne skal i videst udstrækning søge samarbejder om fælles projekter, så forskningen ikke bliver søjleopdelt. Det anbefales, at samarbejderne koordineres igennem allerede eksisterende institutioner. Det kan fx være Den Administrative Styregruppe (DAS), der varetager den tværsektorielle koordinering mellem kommuner og region. På den måde forankres samarbejder mellem SDCC, hospitaler, kommuner og almen praksis i en fast og etableret struktur ØVRIGE SAMARBEJDSPARTNERE SDCC Sundhedsfremmes arbejde med forskning, evidensskabelse, udbredelse og implementering kan med fordel inddrage aktører som forsknings- og uddannelsesinstitutioner og patientforeninger samt koble sig på en række eksisterende og kommende regionale initiativer inden for forskning, innovation og uddannelse. Denne type samarbejder kan både tjene forsknings- og udbredelsesformål. SDCC vil kunne byde ind med viden, patientadgang og unikke rammer for forskning, teknologi og projektstøtte i forskellige typer af samarbejdsrelationer med blandt andre: Universiteter: KU vil være en vigtig samarbejdspartner i fælles forskning, fx i sundhedsfremme- og forebyggelsesprojekter sammen med Institut for Folkesundhedsvidenskab, Institut for Klinisk Medicin og Biomedicinsk Institut (Systembiologisk forskning). Med Århus Universitet (AU) kan der blandt andet samarbejdes i projekter, der udnytter universitetets forskningskompetencer inden for sundhedspædagogik, voksenpædagogik, vejledning, implementering af trivsel-, kost- og motionstiltag på folkeskoler samt social ulighed og sundhed. Professionshøjskoler: Professionshøjskolerne UCC og Metropol er vigtige samarbejdspartnere, både når det gælder fælles forskning og udbredelse i praksis, herunder grund-, efter- og videreuddannelse. Professionshøjskolernes forskere, undervisere og studerende kan bidrage til at skabe nye interventioner og metoder, der kan løftes ind i uddannelserne og ud i praksis i både primær- og sekundærsektoren. Begge steder 54

71 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -55 af 140 uddanner professionshøjskolerne de største personalegrupper. Derfor er de vigtige samarbejdspartnere i projekters design-, udviklings- og startfase, når det gælder uddannelse, forskning og udbredelse. Patientforeninger: Samarbejde med patientforeninger, herunder Diabetesforeningen, bidrager til at udbrede viden og interventioner til patienter og pårørende. Øvrige Region H-institutioner og -projekter: Blandt dem kan nævnes CRU (Center for Regional Udvikling), Copenhagen Healthtech Cluster, Copenhagen Health Innovation (CHI) og øvrige samarbejder mellem virksomheder og offentlige institutioner, der har til formål at styrke den regionale vækst gennem blandt andet ReVUS-initiativerne. Øvrige Steno-centre: I takt med at der åbner flere Steno-centre i andre dele af Danmark, vil disse indgå som SDCC's tætte samarbejdspartnere. Samarbejdets udformning kan ikke bestemmes endnu, men det er oplagt at SDCC vil kunne spille en koordinerende rolle i Steno-centrenes samarbejde om sundhedsfremme og forebyggelse. Nationale institutioner: For at løfte aktiviteterne op på et nationalt niveau samarbejder SDCC med nationale institutioner, herunder især det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA), Statens Institut for Folkesundhed (SIF), SDU s sundhedsøkonomiske forskningsmiljø samt Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Internationale samarbejdspartnere: SDCC skal samarbejde med internationalt førende forskningsmiljøer inden for de områder, hvor SDCC selv ønsker at være globalt førende. Internationale samarbejdspartnere udpeges indtil videre på projektbasis, men over tid er det oplagt, at en række af disse associerede partnere får status af Stenopartnere. 55

72 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -56 af UDDANNELSE Dette kapitel præsenterer ambitionen med og udmøntningen af SDCC s uddannelsesaktiviteter. Kapitlet beskriver: Ambitionen og grundprincipperne for uddannelse De strategiske segmenter Aktiviteter i SDCC Uddannelse Det interne samarbejde i SDCC Samarbejdet med eksterne parter Prioriteter i etableringsfasen. 4.1 AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER FOR UDDANNELSE AMBITION SDCC skal være det førende videnscenter inden for diabetesområdet og har derfor en særlig forpligtigelse til at nå ud til så bred en målgruppe af sundhedsprofessionelle, personer med diabetes og deres pårørende som muligt. Dette skal realiseres gennem tilbud, udviklet dels i egen organisation, dels i samarbejde med eksterne parter. Alle tilbud skal baseres på forskning og evidens. Ambitionen for SDCC s uddannelsesaktiviteter er således at formidle den bedst tilgængelige viden på diabetesområdet til en bred målgruppe med særlig fokus på hovedstadsregionen. Målet er at løfte det generelle vidensniveau på området, så sundhedsprofessionelle på tværs af sektorer og faglighed kan levere den bedst mulige behandling og forebyggelse, og samtidig øge kvaliteten af patienters og pårørendes egenomsorg. Målet er således også at understøtte målsætninger og indsatser i Sundhedsaftalen og Forløbsprogrammet. Ved at kanalisere evidensbaseret diabetesrelateret viden ud til alle aktører på feltet løftes niveauet for behandlingen af personer med diabetes. Der sigtes mod at udbyde skræddersyede uddannelsestilbud til både mono- og tværfaglige grupper. Den tværfaglige tilgang til målgrupperne og indholdet vil styrke mulighederne for samarbejde om lignende uddannelsestilbud inden for andre relevante kronikerområder, samt fx forebyggelse og behandling af multisygdom. For at indfri ambitionen skal SDCC Uddannelse besidde to spidskompetencer: At vedligeholde og udvikle en forskningsbaseret vidensbase med den nyeste viden på diabetesområdet At kunne omsætte denne viden til formidlingsaktiviteter med høj effekt, der løbende opdateres, og når effektivt ud til de rigtige målgrupper GRUNDPRINCIPPER Der er udarbejdet seks grundprincipper for SDCC Uddannelse, som skal sikre, at SDCC bliver et globalt førende videnscenter om diabetes: 1 SDCC Uddannelse skal ud fra en personcentreret tilgang til diabetes udbyde et relevant uddannelsestilbud til sundhedsprofessionelle, andre relevante faggrupper samt patienter og pårørende for at understøtte et tværfagligt løft af behandling, samarbejde og egenomsorg. 2 SDCC Uddannelse skal vedligeholde, udvikle og tilgængeliggøre sin vidensbase ved at samle, bearbejde og strukturere forskningsresultater, kliniske erfaringer, metoder, 56

73 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -57 af 140 arbejdsgange mv. fra SDCC's øvrige aktiviteter og fra eksterne videnskilder som hospitaler, universiteter m.fl. 3 SDCC Uddannelse skal indgå strategiske samarbejder med andre institutioner, universiteter og professionshøjskoler i Region H, i Danmark og internationalt med henblik på at kunne udvikle og udbyde diabetesrelateret uddannelse i verdensklasse. 4 Uddannelsesaktiviteterne skal tage udgangspunkt i den nyeste viden på diabetesområdet og skal løbende opgraderes og evalueres. 5 Uddannelsestilbuddet skal tilpasses den enkelte målgruppes behov i samarbejde med målgruppen for at sikre størst mulig effekt og udbredelse. 6 Undervisningsforskning skal bidrage til udviklingen af nye, innovative uddannelsesog evalueringsmetoder. 4.2 STRATEGISKE SEGMENTER Aftagerne af SDCC s uddannelses- og formidlingsaktiviteter inddeles i tre strategiske segmenter eller hovedmålgrupper. Segmenterne er også udgangspunktet for den samarbejdsmodel, der præsenteres i kapitel 4.6. Figur 4.1: Strategiske segmenter for SDCC Uddannelse 1 Præ-graduat uddannelse af sundhedsprofessionelle 2 Post-graduat uddannelse af sundhedsprofessionelle og andre relevante faggrupper A B C Almen Hospitaler praksis Kommuner 3 Oplysning af patienter og pårørende Tværprofessionelle uddannelsestilbud 1. Præ-graduat uddannelse af sundhedsprofessionelle: Sundhedsprofessionelle under deres grunduddannelse, eksempelvis sygepleje- og medicinstuderende samt professionsbachelorstuderende i fx ernæring & sundhed. Uddannelsestilbud udbydes typisk i samarbejde med de respektive uddannelsesinstitutioner, fx ved at opkvalificere det diabetesspecifikke pensum. 2. Post-graduat uddannelse af sundhedsprofessionelle: Sundhedsprofessionelle med gennemført grunduddannelse. Uddannelsestilbud udbydes enten selvstændigt eller i samarbejde med tilrettelæggere og udbydere af post-graduate uddannelser. a. Hospitaler: Sundhedsprofessionelle ansat på hospitaler, eksempelvis læger, sygeplejersker, kliniske diætister, fysioterapeuter, jordemødre m.fl. b. Almen praksis: Sundhedsprofessionelle ansat i almen praksis c. Kommuner: Sundhedsprofessionelle og andre relevante faggrupper ansat i kommunen, eksempelvis i forbindelse med ældrepleje, rehabiliterende tilbud og folkeskole. 3. Oplysning, vejledning og uddannelse af patienter og pårørende: Omfatter lettilgængelig og relevant oplysning og vejledning af patienter både på og uden for SDCC. Tilbud udbydes i skalérbare formater, herunder på flere sprog og eventuelt via apps. 4. Tværprofessionelle målgrupper: Dækker tilbud, der udbydes på tværs af målgrupper, når fx forskellige faggrupper har samme behov for uddannelse. At undervise flere faggrupper sammen har vist sig at have en god effekt, og retningslinjerne for sundhedsprofessionelle uddannelser anbefaler således også øget tværprofessionalisme i uddannelserne. 57

74 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -58 af AKTIVITETER I SDCC UDDANNELSE NUVÆRENDE AKTIVITETER I SDC Visionen med SDC's eksisterende uddannelsesaktiviteter er at forbedre kvaliteten af diabetesbehandlingen. Disse aktiviteter har i dag et globalt fokus, og hovedparten foregår uden for Danmarks grænser i blandt andet Malaysia, Kina og Vietnam. De danske aktiviteters omfang er begrænset og henvender sig primært til det post-graduate segment. Fremover vil SDCC Uddannelse hovedsagelig fokusere på de danske aktiviteter først prioriteret i hovedstadsregionen og derefter med et bredere fokus på alle Danmarks regioner samt Grønland og Færøerne. SDC Uddannelses nuværende stærke kompetencer inden for e-learning og andre teknologier vil derudover overføres til SDCC FREMTIDIGE AKTIVITETER I SDCC UDDANNELSE SDCC Uddannelse skal fremover varetage to hovedaktiviteter: Udvikle og vedligeholde en central vidensbase: Det vil sige samle, bearbejde og strukturere den nyeste viden inden for diabetesområdet, herunder forskningsresultater, kliniske erfaringer, metoder, arbejdsgange mv. Levere uddannelse til de strategiske segmenter: Det vil sige udvikling og formidle konkrete uddannelses-, rådgivnings- og oplysningstilbud, der bygger på den nyeste viden, til de tre strategiske segmenter. En markant ændring i strategien er, at SDCC Uddannelse fremover hovedsagelig skal koncentrere sig om Danmark og særligt Region H. Der skal etableres en uddannelsesfunktion på SDCC, der i samarbejde med kommende Steno-centre udvikler og udbyder forsknings- og evidensbaseret uddannelse og formidling på højeste niveau. En sådan systematisk udbredelse af diabetesrelevant viden vil direkte og indirekte være til gavn for alle personer i Danmark med diabetes. Aktiviteterne udvikles og leveres i samarbejde med andre og som en integreret del af uddannelsesindsatsen i Region H, hvor Center for HR varetager, udvikler og koordinerer øvrige uddannelsesopgaver. De nuværende aktiviteter i Region H er kortlagt for at identificere relevante samarbejdsflader med SDCC. I afsnit 4.6 beskrives samarbejdsrelationerne mellem SDCC Uddannelse og aktører i og uden for Region H. For at sikre størst mulig effekt skal alle uddannelsestilbud udvikles med inddragelse af brugere og aftagere, herunder kommunerne, almen praksis og andre relevante målgrupper. Undervisningstilbuddene skal så vidt muligt gøres individuelt tilpassede. Eksempelvis indarbejdes adaptive learning -tilgangen i de digitale formidlingsaktiviteter, så indhold, format og tempo tilpasses niveauet hos den enkelte. Alle uddannelsestilbud evalueres løbende for at sikre optimalt udbytte. Til sidst vil uddannelsesforskning blive foretaget i samarbejde med relevante partnere. 4.4 EN CENTRAL VIDENSBASE Udviklingen af en central vidensbase varetages i tæt samarbejde med SDCC s øvrige kerneaktiviteter og samarbejdspartnere, som bidrager med både forskningsresultater, kliniske erfaringer mv. Indholdet udvikles og opdateres løbende, i takt med at ny viden og evidens opstår på diabetesområdet. Gennem denne hovedaktivitet sikrer SDCC, at formidlingsaktiviteterne indeholder viden, som er relevant og værdifuld for aftagerne. Viden lagres og opdateres når det er relevant, så den nyeste know-how er let tilgængelig for alle i og uden for SDCC. SDCC Uddannelse skal beskæftige sig med mange emner inden for diabetesområdet. De emner som skal prioriteres skal have høj effekt, eksempelvis ved at have en signifikant 58

75 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -59 af 140 positiv indvirkning på behandlingen. Disse prioriteringer afstemmes og foretages i samarbejde med SDCC s øvrige kerneaktiviteter og samarbejdspartnere. I forhold til de eksisterende formidlingsaktiviteter skal der blandt andet være et øget fokus på emner inden for børn og unge samt (sårbare) patienters egenomsorg. Prioriteringen af særlige emner bør revurderes årligt. 4.5 UDDANNELSE OG FORMIDLING For at opfylde målsætningen om at spænde så bredt som muligt vil SDCC Uddannelse i samarbejde med andre interne og eksterne aktører formidle og tilgængeliggøre sin viden ad flere kanaler: Formaliseret uddannelse Kursusaktiviteter Rådgivningsaktiviteter Digital vidensformidling. Aktiviteterne omfatter udvikling og anvendelse af konkrete uddannelses-, rådgivningsog oplysningstilbud. Tilgangen til læring er at kombinere praktisk og teoretisk formidling med høj aftagerinvolvering også kaldet translationel aktiv læring. Dette opnås bl.a. ved at supplere mere traditionelle undervisningsmetoder med nye undervisningsteknologier og lægge et højt ambitionsniveau, når det gælder pædagogiske og didaktiske læringsmetoder. SDCC skal desuden have fokus på udbuddet af tværgående uddannelsestilbud, der blander faggrupper, indhold eller sektorer. Et kriterie for alle uddannelsestilbud er, at de skal være drevet af aftageres og brugeres efterspørgsel. Digital vidensformidling, i form af blandt andet en samlet hjemmeside, har til formål at gøre SDCC s viden let og bredt tilgængelig på tværs af aftagere og geografiske afstande. Apps og anden innovativ lærings- og kommunikationsteknologi, der udvikles og anvendes i tæt samspil med relevante samarbejdsaktører, spiller også en central rolle i udbuddet af både e-læring, undervisningsmaterialer og information samt i kommunikationsværktøjer, der er målrettet professionelle, patienter og pårørende. Den digitale formidling fungerer som et vigtigt supplement til mere traditionelle formidlingsaktiviteter til de professionelle. Et centralt formål med formidlingen til patienter og pårørende er at øge deres muligheder og kompetencer inden for egenomsorg. Figur 4.2 viser de konkrete uddannelsestilbud, der er målrettet de tre strategiske segmenter og de underliggende, prioriterede målgrupper. 59

76 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -60 af 140 Figur 4.2: Uddannelsestilbud til strategiske segmenter og undermålgrupper Formaliseret uddannelse Kursusaktiviteter Rådgivningsaktiviteter Digital vidensformidling Post-graduat uddannelse af Præ-graduat uddannelse af sundhedsprofessionelle og sundhedsprofessionelle andre relevante faggrupper Sygeplejerske, SOSU, diætist og fodterapeut Praktikophold og sommerskole Uddannelse og rådgivning af praksislæger og -sygeplejersker Projektsamarbejder Læger Opkval. af uddannelsesindhold Gæsteforelæsninger Opgavespecifikke samarbejder Åbent hus på SDCC, inkl. klinikbesøg Hospitaler Almen praksis Kommuner Meritgivende efter- og videreuddannelse af plejepersonale Hoveduddannelse og introstillinger til læger varetages af SDCC Behandling Diabetesrelaterede temadage til opkvalificering af fagligt indhold Casebaseret undervisning af personale Generel information og undervisningsmaterialer til professionelle E-læring Digitale netværk for professionelle Kurser til kommunalt ansatte (SOSU, sygeplejersker m.fl.) Konsulentbistand til projekter Oplysning af patienter og pårørende Primær patientuddannelse varetages af SDCC Behandling, samt af udførende institutioner som kommuner, hospitaler og almen praksis Udvikling af digital information, rådgivning og netværk til patienter Tværprofessionelle uddannelsestilbud SDC's praksis med at afholde symposier, konferencer og fellowships skal videreføres efter behov. Bemærk, at de formaliserede uddannelses- og rådgivningsaktiviteter både kan varetages direkte og via "train the trainer"-tilgangen; det afhænger af, hvad der er mest effektivt til det pågældende formål. Formidlingsaktiviteterne vist i figur 4.2 er udgangspunkt for, men ikke en udtømmende liste over SDCC Uddannelsesaktiviteter. Den kommende uddannelseschef skal have fleksibilitet til at igangsætte og videreudvikle aktiviteter efter behov. Den nye ledelse af SDCC Uddannelse vil allerede i startfasen skulle foretage en prioritering af tilbuddene, så ressourcerne udnyttes til bedst at nå ud til så mange modtagere som muligt. Denne prioritering skal foregå i dialog med de involverede institutioner. SDCC s rolle som samarbejdspartner vil afhænge af de enkelte samarbejders natur. Et samarbejde med eksisterende uddannelsesudbydere vil fx typisk bestå i at udvikle eller opkvalificere pensum, mens selve formidlingen via uddannelse varetages af udbyderen. Samarbejder med regionale og kommunale arbejdspladser vil i højere grad kræve, at SDCC selv udfører uddannelsesaktiviteterne eller træner medarbejdere i at kunne videreformidle stoffet PRÆ-GRADUAT UDDANNELSE AF SUNDHEDSPROFESSIONELLE SYGEPLEJERSKE-, ERNÆRING & SUNDHEDS- OG FODTERAPEUTSTUDERENDE Der sigtes mod et bredt og konkret samarbejde med særligt professionshøjskolerne (Metropol, UCC, UCSJ m.fl.) om at bidrage til blandt andet diabetesrelevant undervisning, udvikling af nye og eksisterende uddannelser, gæsteforelæsninger, praktikophold og sommerskole for sygeplejerskestuderende, professionsbachelorstuderende i ernæring & sundhed samt SOSU-studerende. Lignende aktiviteter skal tilbydes fodterapeuter på de tekniske skoler. Derudover indtænkes diabetestilbud i en kommende revision af Sundhedsstyrelsens nationale kliniske retningslinjer (NKR). 60

77 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -61 af 140 MEDICINSTUDERENDE SDCC Uddannelse skal nå de medicinstuderende via praktik- og opgaverelaterede samarbejder samt forskellige ekstracurriculære aktiviteter. Da uddannelsestilbuddene ikke vil være meritgivende, er det afgørende at synliggøre, hvordan de faktisk bidrager til de studerendes professionelle ballast. Eksempler på aktiviteter er: Praktikpladser på SDCC i forbindelse med de studerendes kliniske forløb (bygger videre på nuværende samarbejde med KU). Opgavespecifikke samarbejder i forbindelse med fx bachelor- og kandidatafhandlingen med mulighed for at benytte klinikken på SDCC. Sommerskole, der involverer klinikken på SDCC. Åbent hus på SDCC, hvor studerende har mulighed for at se faciliteterne og lære om det daglige arbejde. SPECIALLÆGEUDDANNELSE I ENDOKRINOLOGI SDCC skal spille en aktiv rolle i uddannelsen af endokrinologiske speciallæger ved at indgå i videreuddannelsestilbud som introstillinger og hoveduddannelsesstillinger. Disse uddannelser skal primært forankres i Behandling. Det foreslås, at der udpeges en uddannelsesansvarlig overlæge, der får tæt relation til SDCC Uddannelse og sammen med Videreuddannelse Øst og Diabetesudvalget varetager en central funktion i uddannelsesprogrammerne. Ud over de monofaglige tilbud sigtes der mod bredere, tværfaglige uddannelsestilbud, der spænder over flere studieretninger. Relevante kursus- og uddannelsestilbud bør udvikles og udbydes i samarbejde med Region H s hospitaler og Center for HR POST-GRADUAT UDDANNELSE PÅ HOSPITALERNE UDDANNELSE AF PERSONALE PÅ ANDRE HOSPITALSAFDELINGER OG I PSYKI- ATRIEN Der er behov for tilbud, der kan styrke den diabetesrelaterede viden hos personalet på de hospitalsafdelinger, hvor diabetespatienter indlægges med andre sygdomme. Disse tilbud vil også være relevante for ansatte i psykiatrien. Som eksempler på sådanne uddannelsestilbud kan nævnes: Temadage og sommerskole om diabetes for monofaglige grupper, hvor indholdet knyttes tæt til målgruppens daglige praksis. Tilbuddene, der udbydes på SDCC, kan også bidrage til at styrke relationer og netværk internt i faggruppen. Case-baseret undervisning, hvor diabetessygeplejersker underviser større grupper i diabetesbehandling, eksempelvis en gruppe ansatte fra én afdeling. Uddannelsestilbuddene udvikles og udbydes i samarbejde med Region H s hospitaler samt Center for HR. DIABETESSPECIALISERET, MERITGIVENDE EFTER- OG VIDEREUDDANNELSE Der er efterspørgsel efter en diabetesrettet, akkrediteret efter- og videreuddannelse til sygeplejesker. SDCC Uddannelse kan i samarbejde med den relevante uddannelsesudbyder bidrage til at udvikle indholdet i en sådan formaliseret efter- eller videreuddannelse. Det kan fx ske ved at udvikle de diabetesrettede moduler i eksisterende diplom- eller masteruddannelser, så en del af disse akkrediterede uddannelser bliver diabetesspecifikke. Det skønnes, at der ikke på nuværende tidspunkt er efterspørgsel efter en fuld diplom- eller masteruddannelse, hvor alle moduler er diabetesrelaterede, men udviklingen i behovet for dette må følges nøje. 61

78 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -62 af POST-GRADUAT UDDANNELSE I ALMEN PRAKSIS Gennem workshops med almen praksis er der identificeret en række relevante uddannelsestilbud, der kan opgradere både praksislægers og sygeplejerskers diabetesrelevante viden. Tilbuddene til almen praksis foreslås at tage udgangspunkt i en række prioriterede indsatsområder som fx indsatser rettet mod sårbare eller multisyge patienter. Der er også både brug og mulighed for at gøre samarbejdet mellem almen praksis og kommunerne mere konsistent og effektivt. Det kan fx ske ved at styrke rådgivningen af almen praksis om forløbsprogrammer, henvisningsprocessen, fastholdelsesinitiativer og andre temaer. For at nå ud til målgruppen på en attraktiv, men omkostningseffektiv måde skal SDCC Uddannelse fortsætte med at benytte de eksisterende undervisningsnetværk blandt praktiserende læger (DGE-grupper eller de mere uformelle tolvmandsgrupper) og praksissygeplejesker, hvor de undervises sammen i mindre grupper. Herudover kan der fx afholdes diabetesrelaterede temadage, og de praktiserende læger har også efterlyst undervisningstilbud i form af auditeringer POST-GRADUAT UDDANNELSE I KOMMUNERNE En række kommunalt ansatte har stor kontakt med diabetespatienter. Derfor vil et løft i deres diabetesrelaterede viden kunne øge kvaliteten af den pleje, personer med diabetes modtager. Især uddannelsen af faggrupper i kommunernes rehabiliterende tilbud, der omfatter rigtig mange personer med diabetes, skal prioriteres højt. Her er der behov for et løft i en række grundlæggende diabetesrelaterede kompetencer. Det kan ske gennem vidensdeling, kompetenceudvikling og samarbejde med sundhedsprofessionelle i hospitalsregi 29. SDCC Uddannelse skal prioritere uddannelsestilbud, fx temaforløb over én eller flere dage, der går på tværs af faggrupper i kommunerne. SDCC Uddannelse kan også stille sig til rådighed for "diabetesambassadører" og andre i kommunerne, som kan bruge SDCC's ekspertise til at opgradere såvel egne behandlingskompetencer som deres undervisning af andet personale i kommunen. Uddannelsestilbuddene kan være særlig relevante for følgende faggrupper og institutioner i kommunerne: Sygeplejersker: Sygeplejerskerne er en nøglegruppe, da de har ansvaret for dels de komplekse forløb dels for at sikre viden og kompetencer hos SOSU-assistenter og - hjælpere, der varetager pleje og behandling af borgere med diabetes. SOSU-assistenter: Uddannelse af SOSU-assistenter skal øge deres mulighed for at bidrage i behandlingen af og omsorgen for diabetespatienter. Ældreplejen: Det er blandt andet vigtigt at løfte kompetenceniveauet hos medarbejderne i ældreplejen, fordi der bliver stadig flere sårbare patienter blandt ældre med diabetes. Sundhedscentre: Der er stor forskel på kvaliteten af kommunernes rehabiliterende tilbud. Uddannelsestilbud til sundhedscentrenes medarbejdere skal være med til at løfte kompetencerne i de kommuner, hvor der er særligt behov for det. Folkeskoler: For at kunne bidrage til en tidlig forebyggende indsats skal folkeskolernes medarbejdere have særlige tilbud, så de bedre kan hjælpe og støtte nydiagnosticerede børn med diabetes. Tilbuddene kan eventuelt også involvere elever og familier. For at sikre sammenhængen mellem borgernes forskellige kontaktflader med kommunen bør disse tilbud udvikles i samarbejde med Region H s Center for HR, Den Administrative 29 Anbefalinger for tværsektorielle patientforløb for mennesker med type 2-diabetes (høringsudkast), Sundhedsstyrelsen

79 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -63 af 140 Styregruppe under Sundhedskoordinationsudvalget, Kommunekontaktråd Hovedstaden og de enkelte kommuner DIGITAL VIDENSFORMIDLING SDCC Uddannelse skal bygge videre på eksisterende digitale uddannelsestilbud ved at opbygge og vedligeholde en samlet hjemmeside, der gør det let for patienter, pårørende og sundhedspersonale at finde relevant diabetesrelateret information på deres niveau. Hjemmesiden bliver den eksterne, aftagerorienterede og brugervenlige version af den centrale vidensbank (se afsnit 4.3) og tilbydes på flere sprog. Hjemmesiden vil være et integreret supplement til de mange uddannelsestilbud. I opbygningen af hjemmesiden skal integrationen til Region H s kursusportal indtænkes, idet der med fordel kan bygges videre på dens modularitet og sammenhæng med resten af regionen og Sundhedsplatformen. Det vil gøre hjemmesiden til en naturlig formidlingskanal til uddannelsesaftagerne, herunder almen praksis, kommunerne og regionens egne ansatte. På hjemmesiden vil der også let kunne linkes til øvrige uddannelsestilbud, eksempelvis andre kronikertilbud. Den digitale vidensformidling omfatter tre typer af opgaver: 1. GENEREL INFORMATION OG UNDERVISNINGSMATERIALER Generel information på diabetesområdet i digital form formidles til professionelle, patienter og pårørende på en letforståelig og overskuelig måde. Formålet med informationen er at oplyse og uddanne, men formen er typisk lettere og kræver mindre af modtagerne end egentligt undervisningsmateriale eller e-læring. Undervisningsmaterialer er forskellige former for materiale, som kan anvendes i undervisningen af professionelle og patienter. Det kan fx være kompendier, præsentationer, videoer mv. SDCC Uddannelse skal være med til at sikre, at undervisningsmaterialer så vidt muligt gøres tilgængelige digitalt og opdateres løbende efter behov. Professionelle undervisere vil typisk have brug for at blive opdateret om nye publikationer mv., udgivet af SDCC s og samarbejdspartneres forskere. Blandt patienter med diabetes og deres pårørende kan behovet fx være informations- og undervisningsmaterialer om særlige temaer om at leve med diabetes. I forhold til børn og diabetes kan det fx være vigtig viden og gode råd om at leve med diabetes som barn, herunder de psykologiske aspekter, skolegangen, fysisk aktivitet mv. 2. E-LÆRING Online e-læring kan både henvende sig til professionelle og patienter. Til professionelle tilbydes fx e-læringsmoduler, den enkelte kan tilgå i eget tempo, eller samlede uddannelsespakker, som fx kan bruges i mere klasseorienteret undervisning. E-læringsmoduler til patienter vil typisk være oplysning om diabetes på en lang række områder, herunder en grundlæggende forståelse af, hvad sygdomme gør ved kroppen, behandling, egenomsorg, kost, motion og forskelligt udstyr mv. E-læringsplatformen tilgås via SDCC's hjemmeside, men gøres også tilgængelig via apps og på mobile enheder. Læringsmodulerne udvikles i samarbejde med andre aktører i Region H samt private virksomheder inden for e-læring og IT-design. SDCC Uddannelses primære rolle i udviklingen af e-læring vil være at varetage de medicinsk-faglige og didaktiske aspekter samt styre den overordnede struktur og pædagogiske linje i designet og kvalitetssikringen af læringsmodulerne. Den tekniske udvikling og eksekvering foretages i samarbejde med Region H og anden relevant ekspertise. 63

80 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -64 af DIGITALE PATIENTNETVÆRK SDCC skal grundigt undersøge mulighederne for og efterspørgslen efter digitale platforme for indbyrdes faglig og social udveksling mellem personer med diabetes (og eventuelt tilsvarende blandt sundhedsprofessionelle på diabetesområdet). Det kunne fx være i form af internetfora, hvor patienter blandt andet kan stille spørgsmål, svare på hinandens spørgsmål og dele erfaringer. Dét kan både være en effektiv vej til viden og inspirere til livsstilsændringer. Sådanne patientfora kan udvikles i samarbejde med Diabetesforeningen og med grundig inddragelse af patienter og pårørende. Også Region H's ekspertise skal indgå i udviklingsarbejdet, da der kan være relevante hensyn at tage i forhold til eksempelvis lovgivning om personfølsomme data EVALUERING OG VIDEREUDVIKLING AF UDDANNELSER For at sikre et højt kvalitetsniveau i uddannelsestilbuddene evaluerer SDCC Uddannelse selv løbende sine aktiviteter og involverer relevante samarbejdspartnere heri. Der vil desuden blive gennemført uvildige, eksterne evalueringer. For nogle af tilbuddene vil Region H s evalueringsprogrammer desuden kunne anvendes. Evalueringsmetoden skal tilpasses det enkelte uddannelsestilbud og kan eksempelvis gennemføres ved hjælp af: Selvevaluering: SDCC-medarbejderes evaluering af et uddannelsestilbuds målgrupper, format, indhold, formidlingstyper og samarbejdsmodeller. Feedback fra målgrupper: Input fra aftagere og deltagere i uddannelsestilbud om, hvordan undervisningen kan forbedres. Effektevaluering af uddannelsestilbud: Test af deltagernes viden og kompetencer før og efter, de har gennemført et uddannelsestilbud. Evidensmåling hos slutbrugerne: Test af, hvorvidt uddannelsen af det sundhedsprofessionelle personale positivt påvirker patienternes sundhedstilstand. Generel evaluering af undervisningstilbud - varetages typisk af eksterne nationale eller internationale evaluatorer. VIDEREUDVIKLING AF UDDANNELSESTILBUD SDCC Uddannelse har frihed til at videreudvikle eksisterende og nye uddannelsestilbud i tæt samarbejde med de regionale og kommunale institutioner og uddannelsesinstitutionerne på baggrund af de behov som løbende identificeres blandt aftagerne. De beskrevne uddannelsestilbud er et udgangspunkt for aktiviteterne, som kan justeres løbende inden for ambitionens rammer. SDCC Uddannelse skal eksempelvis kunne imødekomme relevante forespørgsler fra aftagere om uddannelsespakker, der ligger uden for de normale uddannelsestilbud. Dette sikrer, at SDCC Uddannelse kan gribe de muligheder, der opstår, for fx at tilbyde nye uddannelsespakker, afprøve nye programmer o.l. 4.6 SAMARBEJDET OM UDDANNELSE Samarbejdet mellem SDCC Uddannelse og andre aktører bidrager både til kvaliteten og udbredelsen af uddannelses- og formidlingsaktiviteterne. I det følgende beskrives rammerne for samarbejdet samt ambitionen og interaktionen med hver af følgende aktører i samarbejdsmodellen: Det interne samarbejde i SDCC Samarbejdet med andre uddannelsesaktører i Region H Samarbejdet om præ-graduat uddannelse af sundhedsprofessionelle Samarbejdet om post-graduat uddannelse af sundhedsprofessionelle Samarbejdet om oplysning af patienter og pårørende Internationalt videns- og uddannelsessamarbejde. 64

81 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -65 af DET INTERNE SAMARBEJDE I SDCC SDCC Uddannelse skal blandt andet samarbejde med SDCC s tre øvrige kerneaktiviter (behandling, klinisk forskning samt sundhedsfremme og forebyggelse) om konkrete forskningsprojekter. Her kan SDCC Uddannelse fx bidrage med viden om udvikling af nye undervisnings-, lærings- og evalueringsformer. Desuden kan personale fra de øvrige kerneaktiviteter indgå som instruktører i uddannelsesaktiviteterne enten ad hoc eller i delestillinger. De enkelte områders mulige samarbejdsflader til SDCC Uddannelse beskrives kort nedenfor. SDCC Behandling: SDCC Uddannelse skal have adgang til klinikken i forbindelse med den praktikbaserede undervisning. SDCC Uddannelses undervisere vil typisk være tilknyttet i delestillinger og også være forankret i enten klinikken, klinisk forskning eller sundhedsfremme. SDCC Klinisk forskning: SDCC Uddannelse skal løfte viden fra klinisk forskning ind i uddannelsernes indhold og sikre, at formidlingsniveauet er tilpasset målgruppen. Desuden kan forskere fra SDCC Klinisk forskning undervise på de uddannelsesforløb, SDCC Uddannelse står for. SDCC Sundhedsfremme: SDCC Uddannelse skal løfte relevant viden og nye interventioner, udviklet af SDCC Sundhedsfremme, ind i uddannelsesindholdet og understøtte formidlingen heraf. Forskere fra SDCC Sundhedsfremme kan undervise på de uddannelsesforløb, SDCC Uddannelse står for. SDCC s patienter og pårørende: Patienter og pårørende på SDCC skal inddrages i både udvikling og afvikling af aktiviteter inden for uddannelse, rådgivning og oplysning. De kan i udviklingsfasen blandt andet bidrage med feedback og ønsker til uddannelsestiltag. I selve udførelsen kan patienter og pårørende fx være en slags medinstruktører, der deler erfaringer og viden med andre patienter og pårørende SAMARBEJDET MED ANDRE UDDANNELSESAKTØRER I REGION H SDCC Uddannelse skal spille tæt sammen med Region H s øvrige uddannelsesaktiviteter, og det er afgørende, at disse samarbejder er baseret på klart afgrænsede roller og ansvarsområder. Især Center for HR vil være en tæt samarbejdspartner på både det præog post-graduate område og i forhold til simulation, forskning og udvikling. Samarbejdet mellem SDCC og Center for HR skal blandt andet indeholde: Digitalt samspil mellem parternes uddannelsesaktiviteter. SDCC s tilbud integreres i høj grad i Center for HR s digitale infrastruktur, Kursusportalen. SDCC skal søge bredt samarbejde med det nye fælles regionale uddannelsescenter i Gentofte, der opføres af Center for HR og er klar primo Vidensdeling inden for læringsmetoder, læringsstile og evaluering samt forskning i uddannelse ("viden, der virker"). Innovationssamarbejde om patient- og pårørendeoplysning, fx i forhold til telemedicin og digital understøttelse via Sundhedsplatformen. Der skal sikres de formaliserede samarbejdsstrukturer mellem SDCC Uddannelse og Region H's administration, der er nødvendige for at koordinere indsatsen og de fælles projekter. Det skal så vidt muligt ske med udgangspunkt i de eksisterende strukturer i Region H SAMARBEJDET OM PRÆ- OG POSTGRADUAT UDDANNELSE AF SUNDHEDSPROFESSIONELLE PRÆ-GRADUAT UDDANNELSE Et samarbejde med de institutioner, der uddanner de præ-graduate sundhedsprofessionelle, er afgørende for, at SDCC Uddannelse når dette segment tilstrækkelig effektivt. 65

82 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -66 af 140 Det kan fx ske ved koordineret med SDCC Behandling at samarbejde om (vejledning af) studieprojekter. SDCC Uddannelse skal samarbejde med professionshøjskolerne og universiteterne om at udvikle og udbyde diabetesspecifikke uddannelsestilbud til relevante studieretninger. Særligt relevante samarbejdspartnere er KU og de tre professionshøjskoler i hovedstadsregionen, Metropol, UCC og UC Sjælland. SDCC s primære opgave består i at vejlede institutionerne om den nyeste viden på diabetesområdet og stille denne til rådighed. På den måde bliver de hjulpet til at løfte ny viden ind i deres pensum og dermed kvaliteten af deres uddannelsestilbud. POST-GRADUAT UDDANNELSE SDCC s viden skal omsættes og anvendes til at uddanne de professionelle, som dagligt har kontakt med personer med diabetes. Post-graduate uddannelser gennemføres typisk sideløbende med hverdagens arbejdsopgaver. Derfor er det afgørende, at SDCC Uddannelse får skabt en effektiv indgang til disse målgrupper ved at samarbejde tæt med aktører, som er gode til at tiltrække og engagere de sundhedsprofessionelle. Det gælder især: Arbejdsgivere: Det vil sige kommuner, hospitaler og andre organisationer som ansætter professionelle, der har kontakt med diabetespatienter og pårørende. Arbejdsgiverne kan blandt andet formidle uddannelsestilbud til medarbejderne og yde økonomisk støtte til, at de kan deltage i dem. Faglige selskaber som fx Dansk Selskab for Almen Medicin kan dels rådgive om, hvordan tilbuddene bedst når ud til og slår igennem i almen praksis, dels bidrage til den direkte formidling til lægerne. Uddannelsesinstitutioner: Universiteterne og professionshøjskolerne er vigtige medspillere i at udvikle og udbrede post-graduate uddannelsestilbud. Eksempelvis forsker og formidler Forskningsenheden for Almen Praksis (på KU) i almen medicin og har et stærkt netværk i praksissektoren, som SDCC Uddannelse kan trække på. INTERAKTIONSMODEL FOR PRÆ- OG POSTGRADUAT UDDANNELSE Samarbejder og interaktion om præ- og post-graduat uddannelse skal tilpasses det enkelte samarbejdes formål og deltagere. Sundhedsaftalen og Forløbsprogrammet udgør rammen om samarbejdet mellem regioner, kommuner og almen praksis og derfor også infrastrukturen for alle samarbejder om uddannelse af sundhedsprofessionelle. Det er således Sundhedsaftalens målsætninger, der er styrende for den fælles indsats på området. SDCC vil typisk indgå bilaterale aftaler med de enkelte uddannelsesinstitutioner om konkrete samarbejder. I nogle tilfælde vil aftalerne dog omfatte flere institutioner, fx når der er tale om tværprofessionelle uddannelsestilbud. Både kommunerne og almen praksis har tilkendegivet interesse i et forpligtende samarbejde med SDCC. Her anbefales det at benytte den organisering, der allerede bruges i arbejdet med Sundhedsaftalen. Også de Sundhedsfaglige Råd samt Kvalitetsudvikling for Almen Praksis (KAP-H) vil kunne indgå i den samarbejdsmodel om uddannelse, der skal specificeres af SDCC's ledelse i dialog med kommuner og almen praksis SAMARBEJDET OM OPLYSNING OG UDDANNELSE AF PATIENTER OG PÅRØRENDE En god oplysning og uddannelse af patienter og pårørende skal bidrage til at nå målet om at løfte kompetencerne til egenomsorg. Det er blandt andet oplagt at forbedre ind- 66

83 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -67 af 140 satsen over for pårørende/ familier, dagtilbud, skoler m.fl. Der er allerede konstateret en efterspørgsel efter blandt andet følgende tilbud: Patient-til-patient-uddannelser: Kurser eller møder, hvor diabetespatienter deler erfaringer om deres sygdomme ikke mindst fra ældre til yngre patienter. Pårørende: Uddannelse af og information til pårørende og andre personer, der er i kontakt med nydiagnosticeret diabetespatienter, og som i lighed med patienten skal tilpasse sig en ny hverdag. Dette behov findes ikke kun hos forældre, men også hos bedsteforældre, pædagoger og skolelærere. Kurser til børn: Det skal overvejes dels at udbygge paletten af kurser til børn, dels at gøre de eksisterende kurser mere attraktive. De ekstra kurser kunne blandt andet være kulhydratkurser, hypoglykæmikurser til forældre samt undervisning med fokus på overgangene fra barn til ung og fra ung til voksen. Tilbud til nybagte mødre: Efter en graviditet med gestationel diabetes er der risiko for, at kvinden udvikler permanent diabetes. For at modvirke denne risiko bør SDCC foretage en klinisk opfølgning og udvikle særlige livsstilsorienterede uddannelsestilbud til mødrene. Tilbuddene kan fx indeholde råd om kost og motion. På dette område er patientforeninger en særlig relevant samarbejdspartner for SDCC Uddannelse. Det gælder især Diabetesforeningen, men også andre foreninger fx i forbindelse med multisygdom. Hertil kommer kommunerne, almen praksis og de enkelte kommunale og regionale institutioner. SDCC Uddannelse vil blandt andet nå ud til patienter og pårørende via sin digitale vidensformidling. Samarbejdspartnerne kan være med til at formidle kendskabet til og øge anvendelsen af hjemmesiden. De kan også hente og bruge undervisningsmaterialer og e-læringstilbud for at opkvalificere deres egen oplysning af patienter og pårørende. Der skal oprettes brugerråd for patienter og pårørende, som kan vejlede om deres behov og ønsker samt deltage i uddannelsen af de sundhedsprofessionelle. Begge dele skal være med til at styrke formidlingsaktiviteterne relevans DET INTERNATIONALE SAMARBEJDE OM FORMIDLING OG UD- DANNELSE SDCC's overordnede vision er at etablere Region H og Danmark som et internationalt fyrtårn inden for behandling, klinisk forskning, sundhedsfremme og uddannelse på diabetesområdet. SDCC's internationale samarbejde om vidensformidling og uddannelse skal bidrage til dette ved at: Arbejde for at Region H og SDCC anerkendes internationalt for at formidle viden af høj kvalitet inden for diabetesbehandling, forskning og uddannelse på en enkel og brugbar måde. Sikre at internationale undervisningserfaringer inddrages aktivt i Region H's diabetesaktiviteter. Det er blandt andet vigtigt, når det gælder udvikling af nye undervisningsmetoder, der er målrettet sårbare grupper med begrænset kendskab til dansk sprog og kultur. Tiltrække højtkvalificeret international arbejdskraft, der styrker regionens samlede vidensressourcer og bidrager til yderligere at profilere hovedstadsregionen og Danmark som et attraktivt sted at bo og arbejde. Styrke internationale forsknings- og udviklingsinitiativer på områder hvor det danske sundhedsvæsen har begrænset viden og erfaring. Det kan fx være sundhedsfremmeog behandlingstiltag i særlige befolkningsgrupper. Der kan blive mulighed for at videreudvikle afdelingens mangeårige know-how inden for diabetesundervisning af fagprofessionelle i lav- og middelindkomst lande i regi af humanitære/sociale programmer. Sådanne projekter vil skulle søges separat i NNF, hvorfor basisbevillingen til SDCC Uddannelse ikke vil dække sådanne projekter. 67

84 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -68 af 140 Især på tre fokusområder vil SDCC Uddannelse kunne bidrage målrettet til ovenstående. Disse indsatser er i høj grad afhængig af eksterne midler, der skal søges specifikt til den udenlandske indsats: At gøre større dele af den digitale vidensformidling tilgængelig på andre sprog herunder e-læringsmoduler, forskningsresultater og informationsmateriale til sundhedsprofessionelle. At indgå strategiske samarbejder med aktører i andre lande, som har eller kan få særlig betydning for diabetesindsatsen i en dansk kontekst. Det kan fx være partnerskaber med universiteter eller sundhedsmyndigheder om vidensdeling og formidling. Aktiviteterne kan blandt andet omfatte afholdelse af workshops mv. samt træning af lokale undervisere. At drive et Fellowship-program for yngre, talentfulde udenlandske klinikere, forskere og sundhedsfremmekandidater, der også kan fungere som internationale ambassadører for den danske diabetesindsats. Fellows tilbydes korterevarende ophold på blandt andet SDCC og bidrager samtidig til behandling, forskning, undervisning og sundhedsfremme på SDCC og i Region H i øvrigt. 4.7 PRIORITETER I ETABLERINGSFASEN Da mange af de beskrevne aktiviteter i SDCC Uddannelse er nye tiltag, er en struktureret udrulningsplan nødvendig. Når det skal prioriteres, hvilke aktiviteter der skal udvikles og udbydes først, bør det ikke mindst ske ud fra deres: Effekt det vil sige, hvilke uddannelsesaktiviteter som forventes at have den største positive indvirkning på diabetesbehandling og -forebyggelse. Realiserbarhed det vil sige, hvilke uddannelsesaktiviteter som med den højeste sandsynlighed kan realiseres. Det anbefales, at der laves en prioriteret liste over seks-otte kursustilbud, der skal være fokus det første år. Der bør desuden nedsættes en gruppe til at udvikle hjemmesiden og den øvrige digitale vidensformidling. Denne gruppe skal arbejde tæt sammen med Region H s kursusportal. Der er identificeret følgende projekter, der med fordel kan prioriteres i SDCC Uddannelses etablering og første år: Udvikling af kompetencer til train-the-trainer-indsatser for at kunne nå ud til flest mulige i målgrupperne. Dialog om nye studieordninger for uddannelser på professionshøjskolerne for hurtigt at få styrket diabetesområdet i de respektive pensa. Ansættelse af kompetencer inden for projektledelse for at sikre SDCC Uddannelse en veltilrettelagt etablerings- og startfase Ansættelse af kompetencer inden for udvikling af hjemmeside mv. for at koordinere både den interne viden og samarbejdet med eksterne parter. Etablering af tværprofessionelle uddannelsessamarbejder for hurtigt at udvikle og udbyde tilbud, der lever op til anbefalingen om at uddanne flere faggrupper sammen. 68

85 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -69 af DRIFT OG IT Kapitlet beskriver modellen for driften af SDCC s administration samt indfasningen af Region H s IT-systemer på SDCC, herunder nødvendige implementeringer i etableringsfasen. Kapitlet gennemgår: Ambition og grundprincipper En model for driften af SDCC s administration IT-systemer, -infrastruktur og -udstyr på SDCC. 5.1 AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER AMBITION Ambitionen for driften af SDCC s administration er at sikre et veldrevet center og holde de administrative opgaver for aktivitetsområderne på et minimum, så behandlingspersonalet, forskerne og underviserne får mest mulig tid og ro til at løse deres kerneopgaver. Samtidig skal SDCC s administration drives omkostningseffektivt ved at samarbejde med dels den regionale administration, dels administrationen på Herlev og Gentofte Hospital. SDCC s IT-opsætning skal understøtte centrets grundlæggende mål om at levere diabetesbehandling i verdensklasse. Det skal sikres via opkobling til den regionale IT- opsætning, herunder Sundhedsplatformen, samt ved kontinuerligt og i samarbejde med aktivitetsområderne at udvikle systemerne til bl.a. kvalitetsudvikling, telemedicin, patient- og tværsektoriel kommunikation, forskningsdata, afrapportering på succeskriterierne, kliniske forsøg og uddannelsesaktiviteter GRUNDPRINCIPPER For at sikre en optimal drift af SDCC er der udarbejdet tre grundprincipper for administrationen: 1. Højt kompetenceniveau: Administrationen skal have et tilpas højt service- og kompetenceniveau til, at aktivitetsområderne kan lettes for administrative byrder. 2. Fuld integration i Region H: Centrets administrative systemer og processer skal være fuldt integrerede i Region H s HR-, IT- og økonomisystemer. 3. Administrationen skal understøtte og fremme samarbejdet med øvrige hospitaler og eksterne aktører inden for aktivitetsområderne. For at sikre optimale IT-systemer, infrastruktur og hardware er der opstillet yderligere tre grundprincipper for IT: 1. IT-opsætningen skal sikre en stabil drift af aktivitetsområderne, der ikke må miste værdifulde data eller opleve ustabilitet, hverken under overdragelsen eller i den efterfølgende løbende drift af SDCC. 2. SDCC skal IT-mæssigt være fuldt integreret med Region H af hensyn til samarbejdet med koncerncentre og andre hospitaler. Derudover er ambitionen, at SDCC på sigt skal være fuldt integreret med andre Steno-centre, så data kan benyttes på tværs af centrene. 3. SDCC s IT-systemer skal understøtte kliniske strukturer og arbejdsgange, samt supportere relevante personlige data og afrapporteringer på succeskriterier. 5.2 DRIFTEN AF SDCC S ADMINISTRATION SDC'S NUVÆRENDE ADMINISTRATION SDC s nuværende administration er bygget op omkring 11 interne administrationsmedarbejdere, som dækker økonomistyring, HR, kommunikation, IT og support. For at støtte de interne medarbejdere er der indgået service level agreements med NNAS og NNIT. 69

86 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -70 af 140 NNAS leverer administrationsydelser inden for blandt andet HR, finansielle services og leverandørhåndtering. NNIT leverer IT-løsninger og support til dem ADMINISTRATIONSMODELLEN PÅ SDCC I lighed med øvrige aktører i Region H vil SDCC blive fuldt integreret i regionens og værtshospitalets systemer. Det betyder, at regionens koncerncentre (Center for HR, Center for Økonomi osv.) og Herlev og Gentofte Hospitals administration leverer en række standardiserede ydelser til centret. Herudover vil SDCC have behov for egne medarbejdere til at varetage dels daglige administrative ad hoc-opgaver, dels specialiserede opgaver i forbindelse med fx HR, kommunikation og fundraising. Disse er specifikt nødvendige for SDCC på grund af centrets ekstraordinære ansvar for uddannelses- og sundhedsfremmeaktiviteter. Den særlige rolle som kraftcenter for hele diabetesindsatsen kræver en større administration, end man normalt ser for afdelinger af den størrelse. Centrets patientcentrering medfører yderligere, at administration skal indrettes efter patienternes behov. Med udgangspunkt i SDC er der udpeget en række administrative områder, som skal dækkes i SDCC. For at sikre, at ressourcerne udnyttes optimalt, er arbejdsdelingen mellem lokale og centrale services vurderet ud fra nogle overordnede kriterier (se figur 5.1). Figur 5.1: Kriterier for arbejdsdeling mellem lokal og central administration LOKALE SERVICES FORDI Specialsupport: Der er behov for ekstraordinære administrative services på grund af specialiseringsgrad, behovet for ekstern funding, særlige kommunikations- og rekrutteringsbehov samt ejerskabsstrukturen: Ejerskabsstrukturen med NNF som bevillingsyder og egen bestyrelse stiller krav om ekstra rapportering Specialiserede services relateret til centrets fagområde og særlige rolle i forhold til at løfte den samlede diabetesindsats i Region H. Fysisk nærhed: Der er behov for, at aktivitetsområderne har let og hurtig adgang til lokale services. CENTRALE SERVICES FORDI Skalafordele: Region H samt Herlev og Gentofte Hospital har store skalafordele og kan levere standardiserede ydelser billigere: - Region H administrerer cirka ansatte. Herlev og Gentofte Hospital administrerer cirka ansatte. Kompetencer: Central eksekvering er nødvendig for at kunne opbygge og tiltrække de nødvendige kompetencer. Integration i Region H: Services leveres bedst med afsæt i Region H s eksisterende administrationsstruktur og arbejdsdeling. Services leveres af administrative medarbejdere lokalt på SDCC Services leveres af den centraliserede administration på Region H og Herlev og Gentofte Hospital På baggrund af ovenstående kriterier er services for centret på Herlev Hospitals matrikel fordelt på henholdsvis lokalt og centralt niveau. Fordelingen mellem Herlev og Gentofte Hospital og Region H s koncerncentre er baseret på den interne opgavefordeling mellem de to, så SDCC gør brug af samme ydelser som afdelingerne på hospitalet. Den angivne normering af fuldtidsmedarbejdere repræsenterer det forventede ressourcebehov, når centret er fuldt funktionelt i den nye bygning i I overgangsperioden frem til indflytning på Herlev Hospitals matrikel forventes, at den nuværende normering af administrationsmedarbejdere beholdes for at afhjælpe de administrative ekstraopgaver, der forventes i forbindelse med overgangen. Der vil i perioden frem mod 2020 tages individuelt stilling til de enkelte positioner omkring, hvorvidt de fortsætter lokalt eller centralt. 70

87 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -71 af 140 Figur 5.2 giver et overblik over, hvordan administrationsområderne forventes varetaget på SDCC og i samarbejde med Herlev og Gentofte Hospital samt regionale centre efter ibrugtagningen af den nye bygning 1. oktober Figur 5.2: Fordeling af administrative services ved fuld funktionalitet i ny bygning i 2020 OMRÅDER HR Kommunikation: SDCC har foruden den generelle pressehåndtering behov for intern kommunikationsstøtte til at brande centret som internationalt fyrtårn og til målrettet at promovere forskningsresultater ad de rette faglige kanaler. Aktivitetsområderne vil desuden have behov for støtte til kommunikationsopgaver i forbindelse med fx branding af centret, design og udvikling af visuel identitet, vidensportal, promovering af supplerende behandling, samarbejde med kommuner, hospitaler og almen praksis samt assistance til Steno Partners. Endelig skal de ansatte varetage patient- og medarbejderkommunikatio- Kommunikation Økonomistyring Jura Facility Mgmt. IT-support Stabsledelse Rekruttering - Stillingsbehov, -beskrivelse og opslag - Screening og gennemførsel af samtaler Personalesager, kompetenceudvikling og driftsmålstyring Branding, forskningspromovering og pressehåndtering Fagkommunikation og vidensdeling - Støtter fx behandling i kontakt med sundhedsfaglige - Koordinerer vidensdeling i nationalt Steno samarbejde Patient- og medarbejderkommunikation Controlling og opfølgning af aktiviteter, bevillinger og budgetter - Strategisk fordeling af budgetterede midler Rapportering til centerdirektion, bestyrelse, Regionsråd og NNF - Indsamling af økonomidata, kvalitet af behandling, forskningsresultater, forretningsplan og organisation - Opsætning af rapporter Rapportering på forskningsprojekter - Opsamle og validere data fra forskere indtastet i PURE - Rapportering af resultater til bevillingsgivere Stabschef Ledelsessekretær 1. INTERNT PÅ SDCC 2. HERLEV OG GENTOFTE HOSPITAL Rådgivning og sparring omkring personalesager og udvikling Kontrakt og lønadministration - Udarbejdelse af ansættelsesbreve og administration af personaleweb - Løncontrolling og rapportering Undervisning af vagtplanlæggere Support til pressehåndtering Support til pressehåndtering Bogføring, fakturering, regnskab og revision - Ejerskab af hele økonomistyringssystemet og leverer data til rapportering og budget Kontrol af eksterne bevillinger Overvågning af aktivitet, DRGtakster og budget Rengøring, affaldshåndtering, kantine, omstilling, etc. 3. REGION H KONCERNCENTRE Indkøb og leverandørhåndtering - Bestilling af afdelingssygeplejersker - CIMT administrerer Medico indkøb efter bestilling modtaget fra SDCC - CØK system- og leverandørforvalter vareindkøb via SAP efter bestilling fra SDCC Kontrol af eksterne bevillinger Klagesagsbehandling Vedligehold af det nye Center for Ejendomsdrift Superbrugere Brugersupport, opdatering og vedligehold af IT-systemer INTERNT PÅ SDCC Som det fremgår af figur 5.2 og nedenfor, varetages en række administrative opgaver på tre hovedområder internt på SDCC. Dels af hensyn til let adgang til kompetencerne lokalt, dels fordi SDCC s særlige rolle kræver en specialiseret supportfunktion med et indgående kendskab til SDCC s forskningsområder og medarbejdere. Udover nedenstående ydelser vil SDCC skulle have en stabschef som leder driften samt en direktionssekretær, som kan varetage daglige ad hoc-opgaver på centret. Desuden vil der være en række støttefunktioner, som er forankret i og finansieret af aktivitetsområderne. HR: Aktivitetsområderne er ansvarlige for at vurdere rekrutteringsbehovet, men støttes af en intern HR-funktion, der udarbejder stillingsbeskrivelser og -annoncer samt afklarer medarbejdervilkår. Særligt SDCC s behov for at tiltrække udenlandske forskere kræver specifikke kompetencer inden for international rekruttering; SDCC s HR vil også skulle bistå Steno Partners i rekrutteringen af forskere. Ledelsen har desuden behov for intern HR-støtte til personalesager, til at initiere og styre kompetenceudvikling samt til driftsmålstyring. 71

88 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -72 af 140 nen på SDCC i forbindelse med nyhedsbreve, patientmagasiner mv. Opgaverne vurderes bedst varetaget af interne medarbejdere i tæt samarbejde med det regionale Center for Kommunikation og kommunikationsenheden på Herlev og Gentofte Hospital. Økonomistyring: Centret har behov for interne økonomiressourcer til at betjene ledelsen og levere statusrapporter om centrets aktiviteter og økonomi til NNF og centrets forventeligt mange andre bevillingsgivere. Derudover har centerledelsen behov for økonomiassistance i deres strategiske beslutninger; det gælder ikke mindst i forhold til budgettering samt opfølgning på og kontrol af modtagne bevillinger. Økonomiafdelingen skal desuden sammen med den kliniske forskningsadministrative enhed hjælpe med rapportering til de enkelte forskningsprojekters bevillingsgivere og på den måde lette forskernes administrative byrder. CENTRALT I REGION H ELLER PÅ HERLEV OG GENTOFTE HOSPITAL SDCC vil modtage en række administrative og faglige ydelser fra Herlev og Gentofte Hospital samt fra Region H s koncerncentre, hvor dette er muligt i henhold til regionens organisering og retningslinjer. De administrative ydelser vil blive leveret i samme omfang som til de øvrige afdelinger på Herlev og Gentofte Hospital. Centraliseringen af en række af de administrative services sikrer omkostningseffektivitet, løfter kompetenceniveauet på specifikke områder og minimerer afhængigheden af nogle få nøglemedarbejdere. Leverandørerne af disse centraliserede ydelser er vist i figur 5.3. Figur 5.3: Region H s koncerncentres leverancer til SDCC Center for HR Center for Kommunikation Center for Økonomi Personalepolitiske retningslinjer Sundhedspædagogisk og tværsektoriel kompetenceudvikling Uddannelsesværktøjer og opgaver (præ- og postgraduat uddannelse) Medarbejderkommunikation, særligt i transitionsfasen Strategisk kommunikation og markedsføringsmateriale når SDCC er i drift Håndtering af presse og godkendelse af eksternt kommunikationsmateriale Udarbejdelse af administrative budgetter og retningslinjer herfor Håndtering af centrale indkøbs- og logistikopgaver Center for Regional Udvikling Center for Sundhed Center for Ejendomsdrift Bistå klinisk forskning med hjælp til bevillingsansøgninger Rådgivning omkring håndtering af økonomi på forskningsprojekter Udvikling af tværsektorielt samarbejde om kroniske sygdomme Samarbejde om forskning i, og udvikling af, patientsikkerhed Implementering af sundhedsaftalen og forløbsprogrammet Ansvarlig for indvendig og udvendig vedligehold af SDCC s faciliteter På sigt ansvarlig for tekniske installationer, forsyninger, brandsikkerhed m.v. i centret Center for IT, Medico og Telefoni Ansvar for anskaffelse, vedligeholdelse, drift og udvikling af al IT, medicoteknik og telefoni på SDCC I SDCC's etableringsfase fra 2016 til 2017 vil der skulle etableres samarbejder og findes snitflader med Region H s koncerncentre. Herlev og Gentofte Hospital vil blive inddraget i denne proces med særligt fokus på at forberede SDCC's indflytning og integration på matriklen. 5.3 IT-SYSTEMER OG -UDSTYR ETABLERING AF IT-SYSTEMER PÅ SDCC Når aktiviteterne i januar 2017 overdrages til Region H, skal SDCC kobles op på Region H s IT-infrastruktur og -arbejdsgange samt benytte samme administrative software som 72

89 Fysisk udstyr Applikationer Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -73 af 140 resten af regionen. Det skal sikre integrationen i Region H og adgangen til fælles support samt gøre IT-opsætningen omkostningseffektiv. I et samarbejde mellem SDC, NNAS og Region H s CIMT er alle nuværende systemer og behov på SDC blevet kortlagt. Der er således udarbejdet en foreløbig analyse af, hvilke systemer der er på SDC i dag samt en umiddelbar vurdering af, hvordan funktionalitet kan overføres til Region H. På baggrund af dette er der lavet en overordnet tidsplan for overførslen og udarbejdet et estimat for transitionsomkostninger i forbindelse med systemflytningen, hvilket efterfølgende skal bekræftes i etableringsfasen frem mod overdragelsen 1. januar Den samlede IT-opsætning kan opdeles i seks kategorier: Kliniske systemer: IT-software til aktivitetsområderne, herunder klinik og forskningen Patientjournalsystem: Sundhedsplatformen, der erstatter det nuværende EPJ-system Administrative systemer: IT-software til administrationen, fx økonomi- og HR-system Telefoni: Fx opkobling, omstillingsstruktur, call-center strukturer mv. Infrastruktur: IT-infrastruktur som WAN, fibernet og trådløst internet Hardware: Udstyr til arbejdspladsen såsom pc-udstyr og Office-pakke Medicoudstyr: Fx øjenscannere, udstyr til blodtryksmåling mv. Overførsel af SDC IT-systemer til Region H Figur 5.4: Plan for overførsel af applikationer og fysisk udstyr BESKRIVELSE OVERFØRSELSPLAN Kliniske systemer Systemer brugt indenfor behandling, forskning og sundhedsfremmeforskning (SDC-kontrakter) Herunder ligger bl.a. LABKA Kliniske systemer fortsætter indtil implementering af sundhedsplatformen for at undgå nyudvikling af integrationer til SP Patient journal system Elektronisk Patient Journal (EPJ) er kernen i det kliniske system og giver mulighed for datadrevne kvalitetsanalyser Implementeringsplan for Sundhedsplatformen bliver gennemgået i næste sektion Administrative systemer Infrastruktur Hardware Systemer til rapportering, budgettering og administration på SDC (SAP, ISOtrain, QBIQ, Concur, etc.) Systemer leveret gennem NNAS-kontrakter Kabelforbindelse og kabelskabe NSO-serverrum til backup af data Trådløs netværksforbindelse Elektronisk kontorudstyr; Computere, tastatur & mus, printere, etc. Kommunikationsudstyr; mobiltelefoner, IPads fastnettelefoner og fax Udstyr er indkøbt af SDC A/S Region H implementerer egne administrative systemer med drift fra 1. januar 2017 Region H etablerer ny infrastruktur med opstart april 2016 Region H- og CORP-netværk bliver 100% adskilt med paralleldrift i månederne op til 31/ Hardware overdrages til Region H Computere kan ikke overdrages grundet NNAS sikkerhedspolitik Leaset udstyr overdrages ikke Medicoudstyr Projektledelse og Contingency Udstyr til patientbehandling og forskning; øjenscannere, blodtryksmålere, vægte, etc. Udstyr er indkøbt af SDC A/S Dækning af uforudsete og projektstyringsomkostninger Medico udstyr overdrages til Region H PLAN FOR OVERGANG TIL NY IT-OPSÆTNING Processen for overgangen til en ny IT-opsætning er tilrettelagt ud fra hensynet til at garantere driftssikkerheden for SDCC. Derfor overgår de enkelte IT-systemer først til Region H, når det er muligt for CIMT at sikre en fejlfri dataovergang. Etableringen af IT-infrastrukturen påbegyndes i starten af april Også opsætningen af de administrative systemer i Region H indledes, før aftalen om SDCC er endeligt indgået. Det sker for at sikre tid til implementering, test og undervisning, så snart infrastrukturen er etableret i starten af juli Desuden vil arbejdet med at overføre data begynde umiddelbart efter aftaleindgåelsen. SDCC går først over til at bruge Region H s IT-software til klinikken og forskningen, når SDCC kobles på Sundhedsplatformen. På den måde undgås dels dobbeltarbejde, dels at flytte data parallelt med andre implementeringer i Sundhedsplatformen. 73

90 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -74 af 140 IMPLEMENTERING AF SUNDHEDSPLATFORMEN Sundhedsplatformen vil ved fuld implementering erstatte det nuværende EPJ-system, som danner grundlaget for behandlingen og leverer store datamængder til forskningen på SDC. Sundhedsplatformen er en vigtig systemimplementering på SDCC, da den vil være en central del af integrationen til Region H, der blandt andet vil gøre det lettere og mere effektivt for SDCC at dele data med den øvrige sekundærsektor i regionen. Sundhedsplatformen bliver implementeret i sekundærsektoren i Region H og Region Sjælland fra midten af 2016 til slutningen af Implementeringen hos SDC sættes i gang umiddelbart efter aftaleindgåelsen, men forberedelserne mellem SDC og Region H samt Sundhedsplatformen går allerede i gang fra april Det er planen, at SDCC kommer med på Sundhedsplatformen samtidig med dennes bølge 4 med Go-Live dato , da en relativt tidlig implementering vil styrke integrationen med de øvrige diabetesambulatorier i Region H, ikke mindst på Herlev-Gentofte Hospital. På den måde kan SDCC også benytte erfaringerne fra de endokrinologiske afdelinger på Herlev og Gentofte Hospital, der allerede tager Sundhedsplatformen i brug i foråret Forskellene mellem SDCC s behov og Sundhedsplatformens funktionalitet vil i løbet af foråret 2016 blive grundigt analyseret for at identificere mulige funktionalitetsafvigelser. En grundig gap-analyse af de funktionelle forskelle og behovet for tilpasninger vil iværksættes, når Sundhedsplatformen i midten af 2016 er færdigudviklet til endokrinologispecialet. Det er her vigtigt at understrege vigtigheden af overførelsen af data fra SDC s tidligere systemer, således at dette ligeledes kan indgå i forskningen fremadrettet, jævnfør i øvrigt bemærkningerne under afsnit Det er hensigten, at resultaterne af gap-analysen (jfr. ovenfor) anvendes som væsentligt input til den videreudvikling/funktionalitetstilkøb af Sundhedsplatformen, der vil blive gennemført i 2017, og at der i den sammenhæng vil blive taget hensyn til de mangler i forhold til de kvalitetsunderstøttende funktioner på SDCC, forskningen (eksempelvis i forhold til den eksisterende statistikdatabase) samt fx eyecare, som denne analyse måtte afdække. Videreudviklingen/funktionalitetstilkøb skal vurderes, som en del af de samlede opgaver i Sundhedsplatformen SYSTEMUDVIKLING PÅ SDCC Centrets IT-opsætning skal skabe et solidt fundament for dataopsamling og - bearbejdning samt give mulighed for nye innovative behandlingsmetoder. For at IT- opsætningen på den måde kan understøtte ambitionen om et diabetescenter i verdensklasse, skal systemerne udvikles kontinuerligt, hvilket ligeledes er tilfældet for den øvrige ITportefølje i Region H. Region H s CIMT vil støtte op om og drive processen for udviklingsarbejdet ved at stille en business analyst til rådighed for centret. Vedkommende skal være med til at videreudvikle systemerne til SDCC, men også sørge for at dette arbejde flugter med regionens IT-strategier, så nye systemer kan implementeres bredere og derved komme hele Region H til gavn. 74

91 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -75 af GOVERNANCE Dette kapitel beskriver, hvordan governancestrukturen sikrer, at ambitionen og succeskriterierne for SDCC realiseres. Kapitlet gennemgår de enkelte niveauer af beslutninger, der er kritiske for SDCC s succes, samt fastlægger de enkelte SDCC-organers rolle i selve beslutningsprocessen. Kapitlet gennemgår: Ambition og grundprincipper Den overordnede governancestruktur De kritiske beslutningsprocesser i SDCC SDCC's bestyrelse SDCC's centerledelse SDCC's rådgivende organer. 6.1 AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER AMBITION SDCC etableres med det formål at øge livskvaliteten for personer med diabetes og derved positionere Region H som internationalt førende inden for diabetesområdet. For at indfri denne målsætning er det nødvendigt, at governancestrukturen i SDCC gør det muligt at realisere de beskrevne succeskriterier og understøtter kerneaktiviteterne (se kapitel II). SDCC ejes af Region H, hvorfor governancestrukturen skal muliggøre en integration af centret i regionens organisation. Samtidig skal det sikres, at centret har mulighed for at fungere selvstændigt og synligt inden for diabetesforskning og -behandling i samspil med hospitaler og eksterne aktører. Endelig skal der være en tæt kobling og et gnidningsfrit dagligt samarbejde med værtshospitalet, Herlev og Gentofte Hospital, der sikres gennem klare ledelsesmæssige retningslinjer mellem SDCC s centerledelse og direktionen på Herlev og Gentofte Hospital GRUNDPRINCIPPER Der er udarbejdet to grundprincipper for SDCC s governancestruktur, der skal sikre optimale beslutningsmæssige rammer: 1. Governancestrukturen skal følge Region H s rammer. Dette medfører, at strukturen skal være i overensstemmelse med de til enhver tid gældende regulativer og strategier i Region H. 2. Governancestrukturen skal sikre en handledygtig bestyrelse og ledelse med klart definerede beslutningsgange og -mandater mellem Region H s øverste ledelse, NNF, SDCC's bestyrelse og ledelse samt Herlev og Gentofte Hospitals ledelse ved klart delegerede beslutningskompetencer: a. Ejer og bevillingsgiver: regionsrådets og NNF s interesser og samarbejde skal sikres og understøttes. b. Strategisk niveau: Bestyrelsen indstiller strategiske og økonomiske beslutninger til Region H s koncerndirektion, der godkender disse indstillinger. Bestyrelsen skal ligeledes sikre, at rammerne udstukket i bevillingsaftalen og politiske aftaler overholdes. c. Operationelt niveau: Governancestrukturen skal sikre et stærkt og gnidningsfrit samarbejde mellem SDCC og Herlev og Gentofte Hospital med klart definerede driftsmæssige og administrative forhold. 75

92 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -76 af OVERORDNET GOVERNANCESTRUKTUR Governance modellen for SDCC sikrer en tæt kobling mellem NNF og Region H på tværs af niveauer Governancestrukturen for SDCC inddeles overordnet i tre forskellige beslutningsniveauer (se figur 6.1). Figur 6.1: Oversigt over organer, der er involveret i beslutningsprocessen i SDCC-regi Bevillingsaftale og -proces Regionsrådet NNFs bestyrelse Udmøntning & strategi Koncerndirektionen NNFs direktion / Steno Grants SDCC Bestyrelse Operationelt Rådgivende paneler Herlev-Gentofte Hospitals direktion SDCC Centerledelse 6.3 KRITISKE BESLUTNINGSPROCESSER I SDCC Der udarbejdet et sæt mulige roller, som de enkelte instanser kan have i forhold til beslutningsmandatet for hver type af beslutning: R ( Recommend ) = anbefaler/indstiller en beslutning A ( Agree ) = tilkendegiver endelig enighed i beslutningen P ( Perform ) = udfører beslutningen, når den er truffet I ( Input ) = giver input til en indstilling/anbefaling; skal konsulteres D ( Decide ) = træffer den endelige beslutning. Denne inddeling i forskellige beslutningsroller sikrer en mere effektiv og strømlinet beslutningsproces med klar rolle- og ansvarsfordeling BEVILLINGSAFTALE OG -PROCES Det overordnede beslutningsniveau beskriver beslutningsprocessen mellem NNF og Region H i forhold til finansieringen af SDCC, hhv. bevillingen fra NNF samt Region H s grundbevilling til driften. Der vil være en proces knyttet til bevillingsaftalen med NNF som bevillingsgiver og Region H som bevillingsmodtager, der godkendes af både NNF s bestyrelse og regionsrådet i Region H. NNF har det endelige beslutningsmandat i forhold til at forlænge bevillingen til SDCC ud over første aftaleperiode, såfremt parterne er indstillet på det. Regionsrådet skal tiltræde en forlængelse af bevillingen. Bevillingen er til enhver tid understøttet af en bindende bevillingsskrivelse, der indeholder betingelser for SDCC s løbende brug af bevillingen. Dette inkluderer overordnede succeskriterier for bevillingsperioden samt væsentlige økonomiske og strategiske retningslinjer (fx fokus for kerneaktiviteterne og samarbejdsaftalerne) for centret beskrevet i den langsigtede strategi for centret. 76

93 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -77 af 140 Derudover vil der være en proces knyttet til beslutninger, der træffes i Region H-regi. Der er her tale om beslutninger, som kan påvirke økonomien i SDCC, fx Region H s grundbevilling til SDCC (driftsøkonomi), ny hospitalsstruktur e.l. Dette vil være en politisk proces, hvor regionsrådet har det endelige beslutningsmandat. I det omfang beslutningerne resulterer i ændringer af de betingelser, som NNF's bevillingsskrivelse bygger på, skal bevillingen revurderes igennem den nedenfor beskrevne proces. Såfremt ændringerne er uforenelige med betingelserne i NNF s bevillingsaftale, anses dette for en misligholdelse af NNF s bevillingsaftale, jf. nærmere nedenfor. I det følgende beskrives beslutningsprocessen, der er knyttet til bevillingen fra NNF, nærmere. Figur 6.2: Bevillingsmæssige beslutningsroller R A P I D NNF bevillingsgivning Beslutning om udfasning af NNF bevillingsaftale Ændringer ift. bevillingsaftalen på patientgrundlag, behandlingsmetodik, større økonomiske omprioritering ift. aftalen BEVILLINGSAFTALEN OG INTERVENTIONSMULIGHEDER Det er SDCC's bestyrelses ansvar til enhver tid at overvåge, at betingelserne i bevillingsaftalen overholdes. Såfremt der opstår misligholdelse, træder en række processer i kraft afhængig af misligholdelsens karakter og omfang. Ved fravigelser i forhold til bevillingsskrivelsen skal bestyrelsen straks igangsætte tiltag til at sikre overholdelse. Region H s koncerndirektion og NNF s direktion / Steno Grants 30 skal godkende bestyrelsens indstilling af disse tiltag. Note: *L1 hyrer/fyrer L2 Hvis NNF s direktion og Region H s koncerndirektion ikke kan blive enige om karakteren af justeringen, eller ved justeringer, der vurderes at være substantielle ændringer til bevillingsaftalen, indstilles justeringerne til NNF s bestyrelse og regionsrådet for godkendelse. Dette gælder følgende: Sammenlægning eller nedlukning af kerneaktiviteter Reduktion i patientgrundlag Signifikante ændringer i behandlingsmetodik Større økonomiske omprioriteringer Ændring af bygningens formål fra at være dedikeret diabetesklinik Ændring i hospitalsplanen omkring yderligere centralisering af patienterne. Såfremt der opstår væsentlige eksterne ændringer i bevillingsaftalens forudsætninger, eksempelvis ved større hospitalsplansændringer i Region H, vil bevillingsaftalen ligeledes skulle indeholde en klausul, der tillader en justering eller udfasning. Ved uoverensstemmelser mellem parterne, udpeges en opmand. Kan der ikke opnås enighed om en opmand, udpeges denne af Østre Landsret. BEVILLINGSPROCESSEN Der sigtes i bevillingsprocessen mod at opnå en balance, hvori bevillingsperioden er lang nok til at kunne skabe resultater og give ro til udviklingen af centret, men hvor der sam- 30 Steno Grants er en afdeling i NNF, der beskæftiger sig med drift, udvikling og funding af Steno-centrene. 77

94 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -78 af 140 tidig er indlagt en evalueringskadence, der giver mulighed for parterne til rettidig påvirkning af centrets strategiske og økonomiske retning samt for at revurdere eller i sidste instans udfase bevillingen. Figur 6.3: Bevillingsmodel for NNF bevilling Overgangsperiode 3 2 Opstartsevaluering Fuld evaluering Udfasning af centret 1 FØRSTE GRUNDBEVILLING FRA NNF Den første bevilling til centrets drift omfatter en transitionsbevilling frem til 2020 samt en langsigtet bevilling, der løber fra centrets ibrugtagning i 2020 til Nærværende drejebog udgør grundlaget for den første bevillingsskrivelse, der aftales mellem regionsrådet og NNF's bestyrelse. Derudover indeholder drejebogen strategiske og ressourceallokeringsmæssige retningslinjer for SDCC i den kommende periode frem mod 2029 samt et sæt af succeskriterier, som centret skal leve op til. 2 OPSTARTSEVALUERINGER 1 I starten af 2021 foretages en "opstarts"-evaluering af SDCC. Evalueringen foretages i 2021, da dette er det første år, hvor centret er fuldt operationelt i de nye fysiske rammer på Herlev Hospital. SDCC s bestyrelse er ansvarlig for evalueringen, der udføres af SDCC s centerledelse støttet af eksterne fageksperter. Evalueringen indeholder en vurdering af centrets status i forhold til opfyldelse af succeskriterierne bestemt i første bevillingsskrivelse og i regionens succeskriterier. Evalueringen indledes midt på året og skal ligge færdig i slutningen af året. Formålet med opstartsevalueringen er at give mulighed for at foretage nødvendige, mindre justeringer af centrets strategi, eksempelvis i forhold til de supplerende behandlingsaktiviteter, samt af den overordnede governancemodel. Evalueringen kan bidrage med retningsjusteringer til strategien og deraf følgende ændringer i ressourceallokeringen. Dette indebærer mulighed for justering af følgende temaer: Strategisk retning for de enkelte kerneaktiviteter Ændringer til ressourceallokeringer mellem de fire kerneaktiviteter Evalueringen vil ikke kunne ændre i temaer vedrørende patienttilhørsforhold, succeskriterier eller omfattende justeringer af bevillingen til SDCC. Såfremt evalueringen fører til justeringer i SDCC s strategi, vil den igen skulle godkendes af SDCC s bestyrelse. I slutningen af 2023 foretages en "midtvejs"-evaluering med samme formål og proces som opstartsevalueringen. 78

95 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -79 af FORLÆNGELSER AF NNF S BEVILLING 2 I 2026 foranstalter NNF en evalueringsproces i samarbejde med et ekspertpanel, således at der foreligger svar i udgangen af Evalueringskriterierne bygger på de succeskriterier, der blev beskrevet i den langsigtede strategi for den forgange periode, og indeholder derved vurderinger af blandt andet SDCC s effekt på behandlingskvalitet, folkesundhed og forskningsresultater, detaljeret status på hver af kerneaktiviteterne, brugen af de økonomiske midler og samarbejdsrelationerne til eksterne parter. Evalueringen har til hovedformål at vurdere, hvorvidt NNF s bevilling skal forlænges yderligere, men vil ligesom opstartsevalueringerne give fagligt grundlag for efterfølgende justeringer i centrets strategi. Sideløbende med evalueringen foretages en revidering af den langsigtede strategi for SDCC for den kommende periode. Resultatet af evalueringen forelægges NNF s bestyrelse, der efterfølgende og efter dialog med regionen beslutter, om de vil forlænge bevillingen. I forhold til forlængelsen af bevillingen er der to udfaldsrum: Støtten forlænges med yderligere fire år ud over de resterende tre år fra den tidligere bevilling; første forlængelse sker frem til ultimo Støtten forlænges ikke, og NNF bevilger en mindre toårig bevilling til udfasning. Ved begge udfald underrettes regionsrådet om beslutningen, hvorefter regionsrådet godkender den nye bevillingsskrivelse eller kan kommentere på beslutningen om udfasning af NNF s bevillinger. Første mulige år for udfasning er derved Efter denne evaluering i 2026 gennemføres evalueringer hvert fjerde år efter samme metode. Der vil ved evalueringens resultat altid være mindst fem års bevilling tilbage, hvilket består af tre års tidligere bevilling og mindst to års udfasningsbevilling. Der er ingen maksimal levetid for støtten fra NNF. Såfremt der er overskydende budget mellem regnskabsår, kan beløbet flyde over til året efter dog med en modregning i det efterfølgende års budget. Der kan derefter søges om at få den modregnede del af budgettet udbetalt, hvilket skal godkendes af bestyrelsen UDMØNTNING OG STRATEGI Bestyrelsen har til opgave at sikre, at SDCC lever op til de strategiske og økonomiske rammer, som Region H og NNF har fastsat gennem betingelserne i bevillingsaftalen. Bestyrelsen skal årligt rapportere status på bevillingsaftalens rammer til både NNF og til Region H s koncerndirektion, ligesom der rapporteres på realisering af strategien. Bestyrelsen refererer til Region H s koncerndirektion og indstiller anbefaling til beslutninger, der træffes af Region H s koncerndirektion, som kan sende beslutninger videre til regionsrådet, såfremt dette vurderes nødvendigt. Endvidere varetages Region H s strategiske interesser via dets repræsentation i SDCC s bestyrelse, hvor et medlem af koncerndirektionen er formand for bestyrelsen. NNF s interesser og input ud over de overordnede bevillingsforlængelser sikres ligeledes via deres repræsentation i SDCC's bestyrelse, hvor NNF har et udpeget medlem. Eksekveringen af bestyrelsens og Region H s koncerndirektions beslutninger udføres af SDCC s direktion. Nedenfor er oplistet bestyrelsens opgaver samt de enkelte beslutningsorganers roller i beslutningsprocessen. 79

96 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -80 af 140 Figur 6.4: Bestyrelsens opgaver (indstillinger af anbefalinger til koncerndirektionen) STRATEGI Langsigtet strategi (5 årig), inkl. strategiske mål og succeskriterier Kortsigtet strategi med handleplan for det kommende år Årligt budget samt ressourceallokering EKSTERNE SAMARBEJDER Rådgivning omkring øvrige eksterne samarbejder til direktionen PERFORMANCE OG TILSYN Årsrapport og revisionsberetning Compliance (overholdelse af gældende lovgivning og retningslinjer) Risikovurdering og minimering af hovedrisici for centret Tilsynsopgave med direktionen SDCC Bestyrelse PERSONALE & TALENT Ansættelsesforhold (hyre/fyre) for centerdirektøren (L1) Organisationsstruktur Figur 6.5: Strategiske opgaver (indstillinger af anbefalinger til koncerndirektionen) R A P I D Langsigtet strategi, inkl. strategiske mål og succeskriterier Kortsigtet strategi med handleplan for det kommende år Årligt budget samt ressourceallokering Årsrapport og revisionsberetning Ansættelsesforhold (hyre/fyre) for centerdirektøren (L1)* Compliance (overholdelse af gældende lovgivning og retningslinjer) Risikovurdering og minimering af hovedrisici for centret Tilsyn med centerledelsen LANGSIGTET STRATEGI Den første version af SDCC s langsigtede strategi tager udgangspunkt i bevillingsaftalerne mellem Region H og NNF. Derefter udformes de langsigtede strategier, således at de følger kadencen for forlængelse af bevillingerne. Den langsigtede strategi omhandler overordnede og regionale spørgsmål for SDCC: Strategiske spørgsmål, herunder centrets overordnede succeskriterier samt fokus for kerneaktiviteter Økonomiske spørgsmål, herunder økonomiske rammer (bevilling og budget) samt ressourceallokering i forhold til fx patientbehandling og personale. Bestyrelsen udarbejder strategi i samarbejde med ledelsen og indstiller forslag til den langsigtede strategi til endelig godkendelse hos Region H s koncerndirektion. Det er bestyrelsens formand (et medlem af koncerndirektionen), der har ansvaret for at bære forslaget videre til koncerndirektionen. Såfremt koncerndirektionen vælger helt eller delvist at forlægge strategien for regionsrådet informeres NNF forinden. Udarbejdelsen af den langsigtede strategi skal indeholde en inddragelsesproces, der inddrager NNF/Steno Grants, SDCC s bestyrelse, patientrådet, SDCC s ledelse og rådgivningspanelerne; herudover skal regionens hospitaler og centre, samt eksterne eksperter og fagfolk (eksempelvis forskere fra universiteter, kommuner, almen praksis mv.) høres. 80

97 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -81 af 140 NNF vil desuden give input til den langsigtede strategi gennem bevillingsgivningen og evalueringen heraf samt via NNF s repræsentant i SDCC's bestyrelse. ÅRLIGT BUDGET Budgetforslaget er underlagt den proces og de retningslinjer, der årligt fastlægges af regionsrådet. SDCC s ledelse udarbejder budgetforslag for det kommende år og de tre følgende år (overslagsår) til forelæggelse for SDCC s bestyrelse primo juni måned. Budgetforslaget udarbejdes for så vidt angår fællesudgifter med Herlev og Gentofte Hospital i dialog med hospitalsdirektionen. Bestyrelsen fremsender budgetforslaget til regionens godkendelse. Budgetforslaget er for den fondsfinansierede dels vedkommende underlagt rammerne og præmisserne for bevillingen, som er fastsat i bevillingsaftalerne mellem NNF og Region H. Det er regionsrådet, der er ansvarlig for budgettet for SDCC. SDCC s ledelse har, jf. regionens ledelsesregulativ, budgetansvar og er ligeledes ansvarlig for budgetoverskridelser på linje med andre hospitalsledelser. Ledelsen i SDCC har til opgave at udmønte budgettet i den daglige drift OPERATIONELT NIVEAU OG CENTERLEDELSENS ROLLE SDCC er et center placeret ved Herlev og Gentofte Hospital. Grundet den tætte fysiske og systemmæssige integration med Herlev og Gentofte Hospital vil et centralt succeskriterie for SDCC være et gnidningsfrit dagligt samarbejde med Herlev og Gentofte Hospital. Det er SDCC s ledelse, der har ansvaret for SDCC s daglige og operationelle forhold, herunder driften af aktivitetsområderne, forhold for patienter på SDCC, personaleforhold osv. SDCC er underlagt Herlev og Gentofte Hospitals driftsmæssige rammer og systemer for så vidt angår infrastruktur og logistik. Derudover vil SDCC s overordnede politikker og øvrige medarbejderrelaterede strukturer følge de til enhver tid gældende regler i Region H. SDCC s ledelse vil referere til Herlev og Gentofte Hospitals direktion i relation til disse forhold, og SDCC s centerdirektør vil indgå i Herlev og Gentofte Hospitals ledelsesforum. Herlev og Gentofte Hospitals direktør er til enhver tid medlem af SDCC s bestyrelse. Såfremt der opstår gentagne problemstillinger mellem SDCC s centerdirektør og Herlev og Gentofte Hospitals direktion vedrørende disse forhold, vil disse kunne forelægges Region H s koncerndirektion. SDCC s bestyrelse vil facilitere en proces for evalueringer af samarbejdet mellem Herlev og Gentofte Hospital og SDCC. Denne evaluering vil finde sted hvert andet år og vil blive foretaget i et samarbejde mellem SDCC's centerdirektør, Region H s koncerndirektør og Herlev og Gentofte Hospitals direktør. 81

98 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -82 af 140 Figur 6.6: Operationelle opgaver R A P I D Månedlig økonomi- og aktivitetsopfølgning Patientforhold for patienter på SDCC Rammer om infrastruktur og logistik Behandlingssamarbejdsaftaler med øvrige hospitaler Operationelle mål og KPIer for centerledelsen (L2-) Organisationsstrukturinternt på SDCC MÅNEDLIG ØKONOMI- OG AKTIVITETSOPFØLGNING Centrets ledelse udarbejder budgetforslag for det kommende år og de tre følgende år (overslagsår) til forelæggelse for SDCC's bestyrelse primo juni måned. SDCC s centerdirektør har en forpligtigelse til at påtale afvigelser i budgettet. SDCC's bestyrelse har til ansvar at overvåge og afhjælpe eventuelle budgetafvigelser. SDCC's ledelse indstiller forslag om afhjælpning til endelig godkendelse hos bestyrelsen. Bestyrelsen fremsender budgetforslaget til regionsrådets behandling. Såfremt regionens administration har bemærkninger eller ændringsforslag til budgetforslaget, forelægges disse for bestyrelsen med henblik på, at bestyrelsens eventuelle bemærkninger kan indgå i regionsrådets behandling af det samlede budget. RAMMER OMKRING INFRASTRUKTUR OG LOGISTIK SDCC vil være underlagt Herlev og Gentofte Hospitals beslutninger om valg af leverandører og processer om infrastruktur og logistik, herunder Herlev og Gentofte Hospitals prissætning af disse ydelser. I spørgsmål omkring den daglige drift inden for de aftalte rammer vil kommunikationen foregå direkte mellem SDCC s ledelse og Herlev og Gentofte Hospitals direktion. SDCC s bestyrelse kan i særlige tilfælde involveres, eksempelvis ved større, strategiske samarbejdsaftaler eller øvrige substantielle beslutninger. BEHANDLINGSSAMARBEJDSAFTALER MED ANDRE HOSPITALER For at strategien for SDCC skal kunne opfyldes, vil det være centralt, at der indgås samarbejdsaftaler med regionens andre hospitaler (Steno Partners) om patientforløb, personalerotation og forskningssamarbejder. Det er SDCC s ledelse, der retter henvendelse til andre relevante direktioner/afdelinger i Region H; disse aftaler skal dog endeligt godkendes af Region H s koncerndirektion på linje med alle andre aftaler på tværs af hospitaler i Region H. 6.4 BESTYRELSEN Rammerne for bestyrelsens virke og sammensætning godkendes af regionsrådet og NNF s bestyrelse ved godkendelse af denne drejebog. Bestyrelsesmedlemmerne indstilles umiddelbart efter bevillingsaftalerne er underskrevet, og udpeges af regionsrådet som ejer af SDCC. Visse bestyrelsesmedlemmer udpeges i kraft af deres formelle stilling, mens andre udpeges som repræsentant for en bestemt gruppe. De udpegede medlemmer ud over medarbejderrepræsentanter indstilles af deres respektive organisation, hvorefter de godkendes af regionsrådet. Dette tilhørsforhold til bestyrelsen afgør ligeledes bestyrel- 82

99 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -83 af 140 sesmedlemmernes periode i bestyrelsen, hvor udpegede bestyrelsesmedlemmer sidder for en fireårig periode, mens de øvrige bestyrelsesmedlemmer følger den stilling, der har givet posten. Nyudpegninger skal godkendes af regionsrådet. Bestyrelsen består af seks personer. Sammensætning af bestyrelsen, ansvarlige for udpegning samt periode fremgår af figur 6.7. Figur 6.7: Sammensætning af SDCC's bestyrelse Bestyrelsesmedlem Ansvarlig for udpegning Periode Repræsentant for Region H Koncerndirektionen (formand af bestyrelsen) Hospitalsdirektør fra Herlev Hospital Repræsentant udpeget af NNF Repræsentant fra Københavns Universitet (skal repræsentere alle uddannelsesinstitutioner) Repræsentant for kommunerne Repræsentant for medarbejderne på SDCC Regionsråd udpeger et medlem af Koncerndirektionen, som ligeledes er indstillet af Koncerndirektionen Den til enhver tid værende hospitalsdirektør for Herlev Hospital NNF s bestyrelse udpeger en repræsentant Københavns Universitet indstiller kandidat til regionsrådet DAS indstiller kommunal sundhedsdirektør til regionsrådet Nuværende bestyrelse i SDCC udpeger midlertidig repræsentant Periode for pågældendes medlemskab i Koncerndirektionen Den til enhver tid værende hospitalsdirektørs embedsperiode Som udgangspunkt for en periode af 4 år Som udgangspunkt for en periode af 4 år Som udgangspunkt for en periode af 4 år Som udgangspunkt for en periode af 4 år I forbindelse med den første udpegning af bestyrelsesmedlemmer har Region H og NNF til ansvar at sikre indstilling til repræsentanter for henholdsvis de universitære miljøer, kommunerne og medarbejderne. Bestyrelsesmedlemmerne skal gennem deres respektive kompetencer kunne bidrage til SDCC s udvikling, og der skal tilsigtes kønsmæssig ligevægt i bestyrelsen. Dette vil medføre i henhold til lovgivningen, at der blandt de eksternt indstillede bestyrelsesmedlemmer skal indstilles både en mand og en kvinde til bestyrelsen. Bestyrelsens medlemmer vil ikke modtage honorar. Efter første udpegning af de udpegede bestyrelsesmedlemmer vil ansvaret for indstilling ligge hos den respektive institution. Formanden for bestyrelsen er repræsentanten for Region H s koncerndirektion. Formanden har blandt andet til ansvar at indkalde bestyrelsesmøder med fornuftigt varsel, sørge for relevant dagsorden, sikre det bedst mulige beslutningsgrundlag for bestyrelsen samt sikre, at referat fra bestyrelsens møder udsendes. Dersom formanden afgår i utide, udpeger Region H s koncerndirektion et nyt koncerndirektionsmedlem, der overtager formandsposten. Der er ingen næstformand for bestyrelsen, og hvis formanden er fraværende til et møde, vil en mødeleder udpeges. Bestyrelsesmedlemmerne modtager ikke honorar. 83

100 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -84 af 140 BESTYRELSESMØDER OG PROCEDURE Der vil være en række fastlagte bestyrelsesmøder samt en række ekstraordinære bestyrelsesmøder, som bestyrelsen indkalder til efter behov. Mødekadencen, -formalia og -agenda fremgår af figur 6.8 og 6.9. Figur 6.8: Kadence og formalia på forskellige bestyrelsesmøder i SDCC Kadence Formalia Ordinært møde Ekstraordinært møde 4 gange årligt Indkaldes af bestyrelsen, når den skønner det nødvendigt Bestyrelsen mødes, når formanden indkalder til møde Bestyrelsen er beslutningsdygtig, når mindst 4 medlemmer (inkl. formanden) er tilstede Indkaldes med et varsel på 1 uge Bestyrelsen er beslutningsdygtig, når mindst 4 medlemmer (inkl. formanden) er tilstede Komite Ansvarsområde Opgaver Figur 6.9: Forventet agenda for ordinære bestyrelsesmøder i SDCC Rådgiver bestyrelsen i forhold ansættelse af Indstiller kandidater til L1- og L2-positioner L1- og L2-kandidater Ansættelses- og Forslag til kompensationspakke aflønningskomite Rådgiver bestyrelsen i forhold til Jan Feb Mar Evaluering af ledelsens performance ledelsesmedlemmers Apr Maj performance Jun og Jul Aug Sep Okt Nov Dec aflønning Udpegelseskomité Udpeger åbne bestyrelsesmedlemmer Udpeger åbne bestyrelsesmedlemmer Forlænget Ordinært Ordinært bestyrelsesmøde bestyrelsesmøde bestyrelsesmøde (temadag) Centerdirektørens Centerdirektørens *Møde Centerdirektørens i forbindelse årlig afrapportering beretning til Region H (temadag) og NNF beretning beretning Godkendelse af årsrapport Gennemgang og opfølgning på strategi, handlingsplan, overordnede succeskriterier og KPIer fra forrige år Status på økonomi og budget Drøftelse af rammer for budget Gennemgang af aktiviteter og initiativer inden for Klinisk Forskning, inkl. fundraising Indstilling af forslag til budget Gennemgang af aktiviteter og initiativer inden for Behandling Revision af retningslinjer for overholdelse af lovgivning og økonomistyring Ordinært bestyrelsesmøde Centerdirektørens beretning Indstilling af handleplan og strategi for aktiviteter for næste år Revision af overordnede succeskriterier samt operationelle mål og KPIer for næste år Gennemgang af aktiviteter og initiativer inden for Sundhedsfremme og Uddannelse I tillæg til de faste dagsordenspunkter for de ordinære bestyrelsesmøder vil bestyrelsen kunne tage andre punkter op på agendaen, i det omfang den skønner behov herfor. Dette gælder blandt andet udpegning af stående og tidsbegrænsede ekspertpaneler, facilitering og rådgivning omkring samarbejdsaftaler, ansættelse og fyring af SDCC's direktør. Bestyrelsen træffer beslutninger med simpelt flertal. Der er derved ingen bestyrelsesmedlemmer, der har vetoret over enkelte beslutninger. Ved stemmelighed vil formandens stemme afgøre udfaldet. Bestyrelsen vedtager egne forretningsordner, der kan omhandle afholdelse, ledelsen og indkaldelse af bestyrelsesmøder samt udarbejdelse af forretningsprotokol. 6.5 CENTERLEDELSEN SDCC s centerledelse har en udførende rolle og vil således være ansvarlig for udmøntningen af bestyrelsens overordnede strategiske og økonomiske beslutninger. Derudover leverer SDCC s ledelse input eller indstilling til sådanne beslutninger. Ledelsen vil have ansvar for udførelse af kerneaktiviteterne på SDCC, samarbejdsaftaler, personaleansvar, samt øvrigt ledelsesansvar. SDCC s centerledelse er ledet af SDCC s centerdirektør. 84

101 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -85 af 140 Processen for ansættelse af den første centerdirektør igangsættes efter, at bestyrelsesmedlemmerne er udpeget, og de øvrige medlemmer af ledelsen ansættes af centerdirektøren, når denne er ansat. Bestyrelsen vil indstille anbefaling om ansættelse af centerdirektøren til endelig godkendelse hos Region H s koncerndirektion. Ansvaret for ansættelse af øvrige ledelsesmedlemmer vil ligge hos centerdirektøren. Centerdirektørens beføjelser defineres af Region H s ledelsesregulativ. 6.6 RÅDGIVENDE ORGANER Ambitionen om at skabe et internationalt ledende diabetescenter nødvendiggør, at SDCC har det rette eksterne perspektiv på, hvad dette kræver. Til det formål nedsættes tre rådgivende organer for SDCC, som skal evaluere og guide i opfyldelsen af ambitionen og succeskriterierne samt give vejledning og input til, hvordan SDCC skal udvikle sig og prioritere sine ressourcer fremadrettet. De rådgivende organer vil primært være relevante for SDCC's bestyrelse og direktør. Imidlertid vil de rådgivende organer også kunne inddrages af Region H og/eller af eksterne aktører fra det øvrige sundheds- og hospitalsvæsen. De stående rådgivningsorganer vil som udgangspunkt blive inddraget en gang årligt i forbindelse med opfølgning og evaluering af forrige års samt planlægning af kommende års budget, strategi og handlingsplan (input til justering og prioritering). De vil ligeledes blive involveret i forbindelse med fjerde års udarbejdelse af langsigtet strategi. Derudover vil de kunne inddrages ad hoc, i det omfang centrets bestyrelse eller direktør skønner behov herfor. Det samme gælder råd, der nedsættes i en afgrænset periode. STÅENDE STRATEGISK OG FAGLIGT RÅD NATIONALT PLAN Formål: Rådet skal medvirke til at løfte den samlede nationale diabetesindsats ved at evaluere, vurdere og rådgive om den overordnede strategi, herunder behandlingsniveauet på tværs af alle kommende Steno-centre, i forhold til fastsatte succeskriterier og internationale benchmarks. Rådet skal kunne give input til overordnet strategi og ledelse, udvikling af sundhedsvæsenet og styrkelse af folkesundheden samt prioritering af virkemidler (uddannelse og forskning) for at opnå maksimal effekt af behandlingen. Ligeledes skal rådet kunne rådgive om fremtidens diabetesforskning, sundhedsfremmeforskning og uddannelse, herunder kvalitet af og fokus for forskningen, kvalitetsudvikling, samarbejde med relevante forsknings- og uddannelsesinstitutioner samt niveau for forskningssatser (peer review). Sammensætning: Medlemmerne skal udpeges på tværs af regionerne og have ledelsesmæssige og faglige kvalifikationer samt tværsektoriel erfaring inden for diabetesområdet fra førende skandinaviske og internationale centre, forsknings- og uddannelsesinstitutioner. Udpegning: NNF vil udpege medlemmerne i det stående strategiske råd. SDCC PATIENTRÅD LOKALT PLAN Formål: Rådet skal medvirke til at sikre et tæt samarbejde mellem SDCC og patienterne og deres pårørende, hvor de involveres tæt i udvikling af SDCC som verdensførende center og den konkrete diabetesindsats på SDCC. Patientrådet skal give patienterne en stemme i offentligheden og over for ledelsen i SDCC ved at give input til patienttilfredshed samt til udvikling af patientsamarbejde og -inddragelse ( patient empowerment ). Det nuværende patientpanel vil forsætte efter overdragelse til Regi- 85

102 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -86 af 140 on H, hvis medlemmerne ønsker dette. Der vil i efteråret 2016 være en proces med at videreudvikle patientpanelet og sikre større inddragelse fremadrettet. Sammensætning: Panelet skal afspejle patientpopulationens bredde af diabetestyper og demografisk baggrund. Relevante medlemmer til rådet skal findes og indstilles i samarbejde med klinikere fra pågældende center, kommune eller hospital. Udpegning: Centerdirektøren på SDCC udpeger det lokale patientråd med repræsentanter fra SDCC s patientpopulation og -organisationer. TIDSBEGRÆNSEDE RÅD LOKALT PLAN Formål: Rådene kan nedsættes til målrettede rådgivnings- og evalueringsopgaver. Dette kunne fx være i forbindelse med SDCC's overordnede strategi, etablering/forlængelse af strategiske programmer eller opstart af SDCC Uddannelse. Rådene kan ligeledes nedsættes til konkret rådgivning om forskning eller behandling. Sammensætning: Sammensætning af tidsbegrænsede ekspertpaneler skal tage udgangspunkt i den givne opgave, som det pågældende råd skal bidrage til at løse. Udpegning: Centerdirektøren på SDCC udpeger de tidsbegrænsede råd. SEKRETARIATSBETJENING AF DE RÅDGIVENDE ORGANER Centrets organisationsstruktur skal kunne løfte ansvaret for at sekretariatsbetjene de rådgivende organer, det vil sige: indkalde dem til relevante bestyrelses-, ledelses- og Region H-møder levere data til brug for evaluering af centrets opfyldelse af succeskriterierne koordinere i forhold til møder med eksterne aktører. SDCC s administration varetager denne sekretariatsbetjening. 86

103 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -87 af ORGANISATIONSSTRUKTUR Kapitlet beskriver en skitse for en overordnet organisationsstruktur for SDCC, organiseringen af enkelte kerneaktiviteter og staben samt koordinationen internt i SDCC. Kapitlet gennemgår: Ambition og grundprincipper Kerneaktiviteternes organisering Det tværgående samarbejde AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER AMBITION Organistionsstrukturen på SDCC skal understøtte SDCC's samlede ambition om at være et internationalt førende diabetescenter, der spiller en central rolle i at løfte det samlede niveau på diabetesområdet i hovedstadsregionen. Dette oplæg beskriver grundprincipperne og et udkast til organisationsstrukturen, der skal videreudvikles af den fremtidige ledelse GRUNDPRINCIPPER Fem grundprincipper for organisationsstrukturen skal sikre optimale organisatoriske rammer på SDCC: 1. Den skal sikre en fagligt stærk og driftsmæssig kompetent organisation, hvor hver kerneaktivitet drives og udvikles af egen leder, støttet af en kompetent tværgående stabsfunktion. 2. Den skal fremme et tæt internt samarbejde på tværs af SDCC s kerneaktiviteter for at undgå "siloer" og suboptimering. 3. Den skal understøtte et godt samarbejde og en smidig integration med eksterne aktører, så parterne kan udnytte og komplementere hinandens spidskompetencer. 4. Der skal være en klar struktur i ledelseslag og referencer. Hvert ledelseslag oprettes med et tydeligt defineret ansvarsområde for at sikre en effektiv organisation med fokuseret ledelse og uden overlappende ansvar og overflødige lederstillinger. Ledelsen refererer til SDCC s bestyrelse. 5. Alle større professionsgrupper skal have en fagleder, der er garant for fagligheden og koordinationen med andre faggrupper. 7.2 ORGANISERING AF KERNEAKTIVITETERNE Organisationsstrukturen i SDCC består overordnet af de fire kerneaktiviteter samt en stabsfunktion, jf. figur 7.1. Der forventes i 2021 at være omkring 350 fuldtidsansatte på SDCC. 87

104 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 Organisation: - Side -88 af 140 Oplæg til organisationsstruktur for SDCC Figur 7.1: Den overordnede organisationsstruktur L1 SDCC Centerdirektør Behandling Klinisk forskning Sundhedsfremme & forebyggelse Uddannelse Stab og sekretariat L2 Klinikledelse (duoledelse) Klinisk forskningsleder Leder for Sundhedsfremme & forebyggelse Leder for Uddannelse Stabschef Herunder kvalitetsafdeling Herunder RIO Tværfunktionel støtte SDCC s organisation er bygget op omkring fire kerneaktiviteter, der hver udgør et organisatorisk ben, men som skal arbejde tæt sammen om aktiviteterne. En leder for hver kerneaktivitet er ansvarlig for at udvikle og drive enheden, lige som alle lederne har et ansvar for at udvikle samarbejdet på tværs af organisationen. Lederne refererer til centerdirektøren og har hver en organisation under sig med en tilsvarende klar referencestruktur. Klinikchefen fungerer som stedfortræder for centerdirektøren i dennes fravær. Hver faggruppe vil også have en leder internt i kerneaktiviteterne, fx en ledende fodterapeut, diætist etc. Ledelsesstrukturen med fire ledere for hver kerneaktivitet og en stabsfunktion skal sikre, at alle kerneaktiviteter helt fra begyndelsen får det nødvendige fokus. SDCC adskiller sig her strukturelt fra andre specialklinikker og -ambulatorier, da centret har et særligt ansvar for aktiviteter inden for uddannelse og sundhedsfremme. Da disse aktiviteter forventes at få et landsdækkende perspektiv, er der behov for denne ledelsesstruktur. L2- lederne skal have et højt niveau af operationel frihed til at engagere sig i diverse behandlings-, forsknings- og uddannelsesaktiviteter inden for rammen af SDCC's strategi. Direkte under centerdirektøren er en stabsfunktion, der i nødvendigt omfang skal understøtte centerdirektøren og kerneaktiviteterne, herunder fremme og udvikle det tværgående samarbejde i SDCC. Behovet for en selvstændig stabsfunktion understreges af såvel afrapporteringsniveauet som ambitionen for SDCC's mange eksterne samarbejder. En række administrative funktioner vil blive delt mellem stabsfunktionen, de enkelte kerneaktiviteter samt Herlev og Gentofte Hospital (se også afsnit 5.2.2). Staben ledes af en stabschef, der refererer til centerdirektøren, og som vil have en separat organisation under sig med en tilsvarende klar referencestruktur. Stabschefen får ligeledes operationelle referencer til Herlev og Gentofte Hospital og vil løbende skulle udvikle det administrative samarbejde med hospitalet. For at undgå en søjleopdelt organisation skal centerdirektøren med hjælp fra stabschefen og lederne af de enkelte kerneaktiviteter sikre, at der samarbejdes internt. Som et led heri skal der blandt andet etableres delestillinger mellem de enkelte kerneaktiviteter. I følgende afsnit gennemgås den foreslåede organisationsstruktur for de enkelte kerneaktiviteter. Den skitserede organisationsstruktur er ikke nødvendigvis den endelige, men 88

105 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -89 af 140 skal snarere ses som en anbefaling til de kommende ledere, der får det som en af deres første opgaver på SDCC at fastlægge organiseringen af de respektive aktiviteter CENTERDIREKTØREN Centerdirektørens rolle indebærer at lede centret, at have overordnet budgetansvar og at udarbejde oplæg til centrets strategi og retningslinjer, som bestyrelsen godkender, og centerdirektøren herefter er ansvarlig for at eksekvere og implementere sammen med resten af centerledelsen. Det er ligeledes centerdirektørens rolle at ansætte lederne for de øvrige aktivitetsområder samt at facilitere de interne samarbejder på SDCC mellem de enkelte aktivitetsområder. Til sidst skal centerdirektøren sørge for udvikling af og varetagelse af tætte relationer til eksterne interessenter; både interne og eksterne samarbejdspartnere, Region H ledelse samt SDCC s bestyrelse BEHANDLING Organisationsstrukturen er som udgangspunkt bygget op omkring syv klinikker, der specialiserer sig i at behandle en bestemt patientgruppe/diabetestype. Figur 7.2: Organisationsstruktur for Behandling L1 SDCC Centerdirektør L2 Klinikledelse L3 Ambulant klinik Dagklinik Type II klinik Pumpeklinik Ungdomsklinik Øjeklinik Fodklinik Tværfunk. støtte Patientkoordinatorer, Kvalitetsafdeling, Laboratorium L2: KLINIKLEDELSE Klinikledelsen udgøres af en klinikchef og oversygeplejerske (duoledelse), der er ligestillet i klinikledelsen og refererer til centerdirektøren. Klinikledelsen indgår begge i tværfaglige ledermøder, der skal sikre samarbejde og koordinering på tværs af kerneaktiviteterne. Klinikchefen og oversygeplejersken vil have medarbejderansvar for alle ansatte i klinikken samt ansvar for klinikkens drift og udvikling. Derudover får de ansvar for at koordinere aktiviteter med SDCC s øvrige aktivitetsområder, herunder koordination af dele- og uddannelsesstillinger. L3: KLINIKKER Diabetesbehandlingen skal i høj grad indrettes efter klinikker, som specialiserer sig i at behandle en patientgruppe/diabetestype. Det fører til etableringen af dels en generel ambulant klinik, dels en række specialklinikker som fx dagklinik (primært til patienter med nydiagnosticeret type 1-diabetes), type 2-klinik, pumpeklinik og ungdomsklinik, der alle forventes at have et direkte samarbejde med Klinisk forskning, Sundhedsfremme og Uddannelse. Desuden skal der være specialiserede, tværgående komplikationsklinikker såsom en fodklinik og en øjenklinik. Disse forventes at samarbejde direkte med de tilsvarende funktioner på akuthospitalerne, Rigshospitalet og Bornholms Hospital. Behand- 89

106 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -90 af 140 lingen skal så vidt muligt koordineres for at skabe den størst mulige stabilitet og tryghed for patienten. STØTTEFUNKTIONER Patientkoordinatorer: Patientkoordinatorer vil være ansvarlige for patientens forløb gennem klinikken og vil referere til klinikledelsen. Deres primære opgave er at skabe et forløb, hvor patienten som udgangspunkt møder det samme behandlingsteam ved hver kontrol for at skabe kvalitet og kontinuitet. Kvalitetsenhed: Der skal etableres en kvalitetsenhed, som skal understøtte et tæt samarbejde med diabetesambulatorier på de andre hospitaler i Region H om kvalitet i og udvikling af behandlingen. Enheden skal udarbejde ugentlige scorecards, der viser, om behandlingen når de fastsatte kvalitetsmål. Derudover skal enheden bistå behandlerne såvel på SDCC som på hospitalerne med fx dataudtræk og ekspertise i at benytte digitale plaforme for dermed at frigøre tid til kerneopgaver og sideløbende forskning. Endelig skal enheden støtte udviklingen af forløbsbeskrivelser samt sikre, at de nationale retningslinjer bliver overholdt. Til sidst skal kvalitetsafdelingen bidrage til kontinuerlig udvikling af dataindsamling- og benyttelse, således at SDCC s store patientkohorter til stadighed vil bidrage til forskning og bedre patientresultater. Laboratorium: Til at understøtte diabetesbehandlingen varetages parakliniske funktioner på Herlev og Gentofte Hospital fra flytningen til det nye center i 2020, men med decentrale prøvetagninger og nødvendige analyser lokalt på SDCC KLINISK FORSKNING Organisationsstrukturen er bygget op omkring fem forskellige metoder/ forskningsdiscipliner samt en række tværgående emner. Figur 7.3: Organisationsstruktur for Klinisk forskning L1 SDCC Centerdirektør L2 Klinisk forskningsleder Principal Investigator Principal Investigator Principal Investigator Principal Investigator Principal Investigator L3 Principal Investigator Principal Investigator Fx kompl. Andre emner Klinisk epidemiologi Patofys. & system med. Sundhedsteknologi Kliniske studier Tvær. klinisk forskning Tværfunk. støtte Implementeringsenhed L2: KLINISK FORSKNINGSLEDER Den kliniske forskning skal ledes af en forskningsleder, der rapporterer direkte til centerdirektøren. Forskningslederen skal være Principal Investigator med eget kliniske forskningsfelt. Forskningslederen har til opgave at facilitere udførelsen af og samarbejdet om forskning af høj kvalitet samt sikre, at forskningen er i tråd med den overordnede stra- 90

107 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -91 af 140 tegi for SDCC og samarbejdspartnerne (Steno Partners). Dette indebærer bl.a. at sikre ressourcefordelingen i forhold til interne bevillinger, skabe sammenhæng i forskningsaktiviteterne og samspil med klinikken og samarbejdet mellem SDCC og andre forskningsmiljøer i Region H. Derudover skal forskningslederen deltage i de tværfaglige ledermøder, der skal sikre samarbejde og koordinering på tværs af kerneaktiviteterne. L3: FORSKNINGSDISCIPLINER OG PRINCIPAL INVESTIGATORS Forskningsdiscipliner: Den foreslåede organisationsstruktur er en matrix, bygget op omkring fem forskellige metoder/forskningsdiscipliner samt tværgående emner. Matrixen er skelettet i forskningsenheden, men underafdelingerne skal operere i tæt samarbejde med hinanden og klinikken, og de enkelte forskere skal kunne bevæge sig hen, hvor deres kompetencer kan anvendes bedst. Det skal være en dynamisk organisering, som kan modvirke tendensen til, at der danner sig adskilte siloer. På jævnlige møder skal det drøftes, hvordan forskningsdisciplinerne og de tværgående emner kan komplementere hinanden, og hvordan samspillet med klinikken kan udvikles, så strukturen under L3- niveau bliver så fleksibel som muligt. Principal Investigators: Én Principal Investigator (PI) leder forskningen inden for hver forskningsdisciplin og refererer til forskningschefen. En PI bør være tovholder på de samarbejder deres underafdeling har med andre aktører både regionalt, nationalt og internationalt. For at sikre et konstant højt fagligt niveau på SDCC, skal såvel PI som de ansatte forskere i en underafdeling igennem en evaluering hvert femte år. I tråd hermed har PI'en ansvar for at sikre, at forskningsenheden løbende rekrutterer og udvikler nye talenter. STØTTEFUNKTIONER Forskningsstøtte og implementeringsenhed: Enheden skal sørge for at supportere forskerne, når de søger eksterne bevillinger fra enten Steno Grants, andre nationale kilder eller internationalt. Derudover skal enheden kvalitetssikre forskningsresultaterne, inden de implementeres i behandlingen på SDCC, samt facilitere vidensformidling mellem kerneaktiviteterne SUNDHEDSFREMME, UDDANNELSE OG STAB L2: LEDERNE AF SUNDHEDSFREMME OG UDDANNELSE De to ledere af henholdsvis SDCC Sundhedsfremme og SDCC Uddannelse refererer direkte til SDCC s centerdirektør og indgår i de tværfaglige ledermøder, der skal sikre samarbejde og koordinering på tværs af kerneaktiviteterne. Derudover skal lederne sikre den daglige drift og udvikling samt have det overordnede medarbejderansvar for de ansatte i deres afdelinger. Når de tiltræder stillingerne, fastlægger lederne selv sammen med centerledelsen, hvordan resten af deres organisation skal designes for at være bedst rustet til at varetage de funktioner, der er beskrevet i kapitel 3 og 4. L2: STABSCHEF Stabschefen styrer de administrative enheder som beskrevet i kapitel 5 og samarbejder tæt med administrationen på Herlev og Gentofte Hospital. Derudover varetager stabschefen en sekretariatsfunktion, der supporterer ledelsen, bestyrelsen og de eksterne rådgivningsorganer med analyser og nødvendigt materiale. 91

108 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -92 af TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE Den fremtidige ledelse skal via en række interne mekanismer sikre den bedst mulige koordination og samarbejde på tværs af de enkelte aktiviteter i SDCC. Det gælder blandt andet organisationens mødestruktur samt principper for delestillinger og kompetenceudvikling på tværs af aktiviteterne. Også sekretariats- og støttefunktionerne skal understøtte den tværgående koordination. Det bliver blandt andet afgørende at fremme vidensdelingen mellem forskning, behandling, sundhedsfremme og uddannelse. En vej til dette er, at fx forskere også bruger en del af deres tid på patientbehandling og på at undervise såvel på SDCC som på andre institutioner. Tilsvarende er det afgørende for udviklingen af behandlingstilbuddet, at næsten alle behandlere er på forkant med den nyeste forskning ved selv at forske. Der stiles efter, at læger, sygeplejersker og øvrigt klinisk personale bruger en betydelig del af deres tid på at forske eller deltage i forskningsaktiviteter afhængig af individuelle præferencer. SDCC indgår i Region H's MED-udvalgsstruktur. 92

109 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -93 af FINANSIERING Kapitlet beskriver det estimerede omkostningsniveau for SDCC samt fordelingen af finansieringsansvaret mellem parterne, herunder retningslinjer og principper for centrets finansieringsmodel. Kapitlet gennemgår: Driftsmodellen Finansieringsansvaret Retningslinjerne for finansiel governance. 8.1 FINANSIEL MODEL Budgetmodellen dækker de samlede omkostninger for SDCC frem til 2029 fordelt på tre kategorier som angivet i figur 8.1: SDCCs finansiering omfatter 3 omkostningskategorier Driftsomkostninger omfatter de løbende driftsomkostninger for SDCC, delt op i to perioder. Først en overgangsperiode, der forløber frem til 2020, derefter en langsigtet finansieringsmodel med en grundbevilling fra NNF, der varer mindst ti år frem til udgangen af OMKOSTNINGSKATEGORIER Engangsomkostninger, der er direkte bundet til overgangsperioden i forbindelse med 1ejerskiftet Budgettet og er etableringen en projektion af det løbende nye center. omkostninger ved varetagelse af behandlings-, Bygningsomkostninger forsknings-, sundhedsfremmei forbindelse og uddannelsesaktiviteter med opførelsen af samt den driften nye bygning af SDCC på Herlev 2Hospitals Engangsomkostninger matrikel i perioden fra omkostninger 2016 til der er forbundet med transitionen fra SDC til SDCC fx flytteomkostninger, jurister m.m. 3 Bygningsomkostninger er de omkostninger forbundet med etableringen af SDCC Figur bygningen 8.1: SDCC s på budgetmodel Herlev TIDSLINJE Budget i overgangsperioden Langsigtet driftsbudget fx supplerende behandling, forskning m.m. Engangsomkostninger Bygningsomkostninger DRIFTSOMKOSTNINGER Når centret er fuldt implementeret, estimeres det årlige budget for drift og udvikling at være på cirka mio. kr. Estimatet tager udgangspunkt i centrets ambition og tilgang samt grundlag på cirka patienter i behandling på centret (se også figur 8.2). Bevillingerne til aktivitetsområderne vil kunne bruges til at dække driften af kerneaktiviteterne (herunder lønninger og standardudstyr), samt til at finansiere enkeltstående projekter. Derudover disponerer Centerdirektøren over en strategiske pulje, der har til formål at understøtte tværgående projekter inden for SDCC, strategiske initiativer til fx positionering af SDCC, understøttelse af forskningsansøgninger samt uforudsete omkostninger. 93

110 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -94 af 140 Figur 8.2: SDCC estimerede driftsomkostninger Omkostningskategori Årlige omk Årlige omkostninger, langsigtet finansiering Behandling Standardbehandling Suppl. behandling mio. kr mio. kr. Omkostningsniveau til ambulant kontrol og behandling samt løbende videreudvikling af standardbehandling er under afklaring. Supplerende og udviklingsorienterede aktiviteter fortsætter på cirka samme niveau. Klinisk forskning Sundhedsfremme Uddannelse Drift og service mio. kr mio. kr mio. kr mio. kr. Grundbevilling på cirka 50 mio. kr. dedikeret til SDCC s forskere. Ambitiøs ekstern gearing med tiltrækning af eksterne forskningsmidler samt Steno Grants svarende til mio. kr. Grundbevilling på cirka 20 mio. kr. til sundhedsfremmeaktiviteter. Forventet tiltrækning af eksterne bevillinger på cirka 5 mio. kr. til specifikke projekter. Cirka 20 mio. kr. rettet mod specifikke initiativer til at løfte koordinering og uddannelse af fagprofessionelle, patienter og pårørende. Forventet tiltrækning af eksterne midler på cirka 5 mio. kr. Omkostningsniveauet til efteruddannelsesaktiviteter for sundhedspersonale er under afklaring. Omkostningsniveauet til løbende driftsomkostninger for IT, business support, ledelse og faciliteter er under afklaring ENGANGSOMKOSTNINGER Engangsomkostningerne forfalder i perioden og er direkte afledt af virksomhedsoverdragelsen og indflytningen i de nye faciliteter på Herlev Hospitals matrikel. Omkostningerne omfatter IT-opsætning og -implementering, forsknings- og medicoudstyr, HR-omkostninger, faciliteter og drift, juridisk støtte samt andre, uforudsete omkostninger i forbindelse med transitionen BYGNINGSOMKOSTNINGER Til opførelsen af det nye center knytter der sig en engangsinvestering, der omfatter opførelsen af bygningen samt den tilhørende parkeringskælder. Derudover er der en række afledte udgifter i forbindelse med tilslutning, retableringer, genhusning, nedrivning og andre, uforudsete omkostninger. NNF donerer bygningen til Region H, der vil være ejer af bygningen og dermed bygherre i byggeprojektets forløb. Efter opførelsen varetager Region H al drift og vedligeholdelse. 94

111 Driftsomkostninger Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -95 af 140 Projektet er ikke et egentligt kvalitetsfondsbyggeri, men governance og budgetansvar for SDCC-projektet er afstemt med og tilpasset regionens politiske og budgetmæssige strukturer, der gælder kvalitetsfondsbyggerier. 8.2 FINANSIERINGSANSVAR Region H og NNF finansierer i fællesskab centret. Det er en forudsætning for parterne, at der er klart definerede og adskilte roller i forhold til finansieringen af centrets delelementer. Dette omfatter også de omkostninger, der knytter sig til overdragelsen af det nuværende SDC til Region H. De overordnede principper for fordelingen af finansieringsansvaret er, at Region H finansierer standardbehandling samt drifts- og vedligeholdelsesomkostninger. Derudover bidrager Region H med grundareal til bygningen. NNF finansierer de supplerende aktivitetsområder og opførelsen af bygningen, herunder de faciliteter, der er nødvendige for centret. Region H finansierer klargøring og tilslutning af grunden. Bevillingen til at opføre den nye bygning falder i perioden Figur 8.3 opsummerer NNF's og Region H's overordnede roller og ansvar i finansieringen af drifts-, engangs- og bygningsomkostninger. I transitionsperioden finansierer NNF derudover huslejen, SLA er samt business support omkostninger. Figur 8.3 Fordeling af finansieringsansvar Behandling Klinisk forskning Sundhedsfremme Uddannelse Administration Strategisk pulje Engangsomkostninger Byggeomkostninger NNF Supplerende og udviklingsorienterede aktiviteter Grundbevilling til klinisk forskning Grundbevilling til sundhedsfremme og forebyggelse (forskning og implementering) Grundbevilling til uddannelse af patienter, pårørende, sundhedsprofessionelle og studerende i Region H Bevilling til en strategisk pulje Fordelt mellem parterne i henhold til ovenstående fordeling mellem aktivitetsområderne Opførelse af bygning inkl. parkeringskælder Region H Standardkontrol og -behandling Tilknyttede Region H- forskeres løn og eksisterende midler Aktiviteter rettet mod uddannelse af SDCC s eget personale (standard behandling og driftspersonale) Administrationsomkostninger og vedligeholdelse Fordelt mellem parterne i henhold til ovenstående fordeling mellem aktivitetsområderne Grundareal Afledte udgifter 95

112 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -96 af RETNINGSLINJER FOR FINANSIEL GOVERNANCE SDCC er et selvstændigt bevillingsområde i Region H s budget. Budgetforslaget for SDCC udarbejdes med en særskilt beskrivelse af henholdsvis den fondsfinansierede og den regionalt finansierede del af budgettet. Regnskabet udarbejdes på samme måde, med en selvstændig revisionsrapport. Den fondsfinansierede del budgetteres i henhold til bevillingsaftalerne mellem NNF og Region H. Den regionalt finansierede del budgetteres i henhold til den proces og de retningslinjer, der årligt fastsættes af regionsrådet. Der kan ikke overføres bevillingsbeløb mellem de to områder. SDCC s ledelse udarbejder budgetforslag for det kommende år og de tre følgende år (overslagsår) til forelæggelse for SDCC's bestyrelse primo juni måned. Bestyrelsen fremsender budgetforslaget til Region H s godkendelse. Såfremt regionens administration har bemærkninger eller ændringsforslag til budgetforslaget, forelægges disse for bestyrelsen med henblik på, at bestyrelsens eventuelle bemærkninger kan indgå i regionsrådets behandling af det samlede budget. SDCC kan overføre ikke forbrugte beløb, modtaget fra NNF i et regnskabsår, til det følgende regnskabsår. Det overførte beløb kan anvendes inden for samme aktivitetsområde, som det var bevilget til i det foregående år. Et tilsvarende beløb modregnes i NNF s bevilling for det følgende år, med mindre NNF imødekommer ansøgning fra SDCC om at undlade modregning. Derudover kan bestyrelsen, for de fondsfinansierede aktivitetsområder, overføre op til 20% af det årlige budget inden for hvert aktivitetsområde til et andet område, hvor det maksimalt må tilføre 50% af budgettets størrelse, hvis det vurderes at være en bedre udnyttelse af ressourcerne i det givne år. Større overførsler mellem de fondsfinansierede aktivitetsområder, kræver NNF s tilslutning. SDCC udarbejder økonomiopfølgning til brug for regionens fire årlige økonomirapporter Der arbejdes derudover på en model til at monitorere og afrapportere den supplerende behandlingsaktivitet, samt på en model for implementering af aktiviteter inden for supplerende behandling på andre hospitaler i Region H. Modellerne indstilles af bestyrelsen til godkendelse i regionens koncerndirektion. For SDCC s budget gælder de statsligt fastsatte bevillingsregler for regionen (budget- og regnskabssystemet for regioner) PROCES FOR BUDGETOVERSKRIDELSER Ved ekstraordinære budgetoverskridelser er en proces for orientering og finansieringsansvar opstillet mellem NNF og Region H. Denne beskrivelse indeholder retningslinjer for overskridelser på henholdsvis driftsbudget og bygningsbudget. 96

113 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -97 af FYSISKE RAMMER Kapitlet beskriver de fysiske rammer for SDCC, herunder processen og organisationen omkring nybyggeriet. Kapitlet gennemgår: Ambition og grundprincipper Processen for byggeriet Byggeriets organisation og governance. 9.1 AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER AMBITION De fysiske rammer er en vigtig forudsætning for at kunne realisere visionen om patientcentreret diabetesbehandling i verdensklasse. Centrets fysiske rammer skal afspejle det stærke fokus på patientens behov og understøtte dels samarbejde og vidensdeling på tværs af de enkelte afdelinger og kerneaktiviteter dels en tæt integration med Herlev og Gentofte Hospital. Placeringen af SDCC ved Herlev og Gentofte Hospital i Herlev er valgt af flere grunde: Den efterlever intentionerne i Region H s hospitalsplan (HOP2020) om at samle specialer. Den er rationel i forhold til pladsudnyttelse og omkostninger. Den ligger centralt i hovedstadsregionen med god adgang til parkering og transport. Den vil muliggøre smidig overgang til akuthospital og eksisterende specialfunktioner inden for diabetesbehandling samt sikre en fysisk nærhed til hospitalets forskningsmiljøer GRUNDPRINCIPPER Optimale fysiske rammer skal sikres ved at følge fire grundprincipper for byggeriet af SDCC. De fysiske rammer skal: Sikre et patientcentreret og sammenhængende diabetesforløb, hvor behandlingen tager udgangspunkt i patientens situation og behov samt udføres i et sammenhængende og naturligt flow. Fremme interaktion og vidensdeling mellem de forskellige brugere af centret. Det faglige samarbejde på tværs af de enkelte kerneaktiviteter og relevante aktører skal identificeres og prioriteres for at de kan faciliteres af de fysiske rammer. Patienter og pårørende skal ligeledes inddrages i vidensprocessen. Fremstå indbydende, så patienter og pårørende føler sig velkomne uanset deres baggrund og behandlingsbehov. Patienterne skal derved opleve et imødekommende center for behandling af diabetes. Sikre en effektiv og optimal drift, hvor patienten får rettidig og korrekt behandling og information samt kompetencer til at varetage egen sygdom. For personalet skal nem adgang til information understøtte fagligt velfunderede beslutninger og hurtige udredninger. 9.2 PROCES FOR BYGGERIET Byggeprocessen følger nedenstående overordnede tidsplan frem mod aflevering i

114 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -98 af 140 Figur 9.1: Tidsplan for byggeriet HOVEDTIDSPLAN Fase Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Konkurrence Projektering Udførelse Aflevering Byggeprojektet består af fire klart afgrænsede faser konkurrence, projektering, udførelse og aflevering som gennemgås i det følgende KONKURRENCE Byggeriet gennemføres som en én-faset konkurrence, der strækker sig over en periode på cirka 10 måneder. KONKURRENCEPROGRAM Et konkurrenceprogram danner grundlag for den opgave, der stilles de udvalgte rådgivere. Det tager afsæt i drejebogen og et funktionsprogram, der omfatter en overordnet behovs- og funktionsanalyse samt tids- og budgetramme. Til at vurdere de indkomne forslag er der udpeget et dommerpanel bestående af fagdommere og lægmandsdommere. Fagdommerne udpeges af Konkurrencerådgiveende arkitekter og ingeniører, samt eventuelt en landskabsarkitekt, som alle er udpeget af Arkitektforeningen og FRI til at varetage dommerhvervet. Dommerkomiteen vil bestå af medlemmerne af den politiske følgegruppe, to repræsentanter udpeget af NNF, Koncerndirektør i Region H, Svend Hartling, Hospitalsdirektør på Herlev og Gentofte Hospital, Klaus Lunding, Projektdirektør i SDCC-projektet, Kristian Johnsen og eventuelt Borgmester i Herlev Kommune, Thomas Gyldal Petersen. Komiteens endelige sammensætning afklares, før konkurrencen igangsættes. Dommerkomiteen vil vurdere de indkomne forslag til byggeriets udformning. Der er ligeledes nedsat en klinisk følgegruppe, der kan assistere dommerkomiteen med sundhedsfaglige vurderinger, jf. nærmere afsnit 9.3. AREALBENYTTELSE Det nye diabetescenter planlægges ud fra en arealramme på cirka m² brutto samt p-kælder. Den er beregnet på baggrund af aktivitets- og patientfremskrivning, benchmarks fra tilsvarende byggerier samt ved at inddrage relevante interessenter, fx SDC og Rigshospitalets mor-barn center. Konkurrenceprogrammet udmønter grundprincipperne for byggeriet og beskriver specifikke lokale- og pladsbehov, samt nærhedskrav. Figur 9.2 lister en række principper for arealbenyttelsen. 98

115 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -99 af 140 Figur 9.2: Principper for arealbenyttelse PRINCIP Mest muligt foregår hos patienten Nærhed og nem adgang Integration mellem aktiviteterne Multifunktionalitet Brugsret frem for ejerskab BESKRIVELSE Patienten skal så vidt muligt blive samme sted, så de enkelte behandlinger, analyser og medarbejdere kommer til patienten Arealer, rum og udstyr kan nemt tilgås af forskelligt personale og patienter, ligesom de ligger i tæt og naturlig forlængelse af hinanden Fælles arealer skal opfordre til integration og samarbejde mellem de enkelte aktiviteter på SDCC, således at silodannelse undgås Rum skal have flere funktioner og tjene forskellige patienttyper; patienter samles så vidt muligt, og opgaver søges udført, så de ikke kræver særskilt areal Kontorpladser er ikke personlige; birum, køkkener og udstyr skal deles af afdelinger og personale Digitalisering og automatisering Arbejdsgange og processer optimeres ved digitaliserede og automatiserede løsninger Standardisering Inddeling af flow og funktioner i relevante zoner Fremtidssikring Integration med øvrigt byggeri på Herlev-matriklen Rumstørrelser og -indretning skal standardiseres for at sikre hurtig opsætning og omskiftelighed; må ikke skade grundprincippet om en patientcentreret behandling Adskillelse af flow for varer, patienter og pårørende samt individuel aflukning og adgang; må ikke skade grundprincippet om nærhed og nem adgang Indretning og opbygning af centret understøtter mulige udvidelser og ændringer af funktioner i takt med udviklingen i patientgrundlaget Centret passer ind, samtidig med at det kan fungere uafhængigt og ubesværet af øvrigt byggeri på Herlev-matriklen Når der er udpeget en vinder af konkurrenceprogrammet, går processen ind i sin næste fase: projektering PROJEKTERING Der udarbejdes et byggeprogram, som sammenfatter bygherrens og brugernes krav og ønsker til det færdige byggeri inklusiv en beskrivelse af funktioner, arkitektur og arbejdsflow. Byggeprogrammet udarbejdes af byggeprojektorganisationen og rådgiverteamet med inddragelse af brugerne. På baggrund af byggeprogrammet og i tæt samarbejde med brugerne udarbejdes et dispositionsforslag med de første skitser og tegninger. I denne fase træffes de beslutninger, som har størst indflydelse på økonomien. Dispositionsforslaget forelægges den politiske følgegruppe (og derefter regionsrådet på næstkommende regionsrådsmøde) til godkendelse, jævnfør procedurer beskrevet yderligere i afsnit Et projektforslag udbygger derefter dispositionsforslaget og indeholder tegningsmateriale, et opdateret rumprogram samt møbleringsforslag. Projektforslaget forelægges til godkendelse hos den politiske følgegruppe (og derefter regionsrådet på næstkommende regionsrådsmøde). Der vil på baggrund af et projektforslag blive søgt om myndighedsgodkendelse og byggetilladelse. Endelig vil et hovedprojekt fastlægge projektet entydigt, så det kan danne grundlag for et udbud til entreprenørerne. Selve hovedprojektet udarbejdes uden yderligere inddragelse af brugerne. Projektet vil derpå blive sendt i udbud i EU, så der kan indhentes tilbud fra interesserede entreprenører. Derpå vil rådgiverteamet gennemgå de indkomne tilbud, hvorefter der indgås kontrakter med de valgte entreprenører UDFØRELSE Når der er indgået kontrakt med entreprenørerne, sættes byggeriet i gang. Byggepladsen etableres, hvorefter byggeriet realiseres i overensstemmelse med den kontrakt, der er indgået med entreprenørerne. Der vil løbende blive ført tilsyn med, at tegninger og beskrivelser følges, samt at tidsplanen overholdes. Der vil undervejs blive holdt en række byggemøder, hvor byggeprojektlederen orienteres om byggeriets status. Når byggeriet er færdigt, foretages en mangelgennemgang, og byggeprojektlederen vurderer om manglerne er af et omfang, som gør, at man kan modtage bygningen og sætte den i drift. 99

116 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -100 af AFLEVERING Efter afleveringen vil der være en indflytningsfase, hvor møbler, løst inventar og det faste inventar, som ikke er en del af entreprisen, flyttes ind; dette omfatter også installering af IT-, AV- og laboratorieudstyr. Byggeprojektlederen og bygherrerådgiveren gennemgår byggeriet sammen med de eksterne rådgivere, entreprenører samt en repræsentant fra SDCC, henholdsvis et og fem år efter afleveringen af byggeriet BRUGER-, PATIENT- OG MYNDIGHEDSINDDRAGELSE Undervejs i projektet vil såvel brugerne af centret (i form af en klinisk følgegruppe) samt myndighederne blive inddraget i processen. Brugerne skal rådgive byggeprojektorganisationen, og inddragelsen skal sikre, at brugernes viden bringes ind i byggeprojektet på en systematisk og konstruktiv måde, der sikrer et godt resultat. Brugerne vil dels blive inddraget i forbindelse med udarbejdelsen af konkurrenceprogrammet, dels løbende i den efterfølgende projekteringsfase. Her vil også patienterne inddrages i processen. Myndighederne inddrages tidligt i projektet og vil via møder undervejs i processen kunne følge med i projektet. Byggeandragende sendes til Herlev Kommunes tekniske afdeling. 9.3 BYGGEORGANISATION OG GOVERNANCE Byggeprojektet har en organisation og governance, som skal sikre, at byggeriet kan leveres i overensstemmelse med den økonomi og standard samt til det tidspunkt, som er forudsat af Region H og NNF. Byggeorganisationen er underlagt Herlev og Gentofte Hospital, som er bygherre under Region H. Dette skal hjælpe med til at sikre en tæt koordinering med de øvrige byggerier på matriklen. Byggeorganisationen skal afspejle den særlige konstruktion, hvor Region H ejer bygningen og er den overordnede bygherre, og hvor NNF er bevillingsgiver for bygningsopførelsen. Byggeorganisationen vil i henhold til procedurer for regionens øvrige byggerier, herunder Paradigme for styringsmanual for Region Hovedstadens Kvalitetsfonds Byggeprojekter Udgave 2, december 2012, blandt andet omfatte en særligt nedsat byggestyregruppe, byggeprojektledelse, bygherrerådgiver samt en række bruger- og følgegrupper. Byggeorganisationen vil ændre sig i løbet af byggesagens faser. Figur 9.3 viser de forskellige aktører i byggeprojektet, hvoraf de vigtigste vil blive gennemgået i det følgende. 100

117 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -101 af 140 Figur 9.3: Byggeprojektets organisation Herlev og Gentofte Hospital Herlev og Gentofte Hospital Hospitalsdirektør SDCC: projektorganisation Styregruppe (Region H, NNF, Herlev og Gentofte) SDCC projektledelse (Kristian Johnsen, Marianne Nielsen) SDCC: Fysiske rammer Klinisk følgegruppe Byggeprojektstyregruppe Ledelse ift. kliniske afklaringer Byggeafdeling Herlev-matriklen Kliniske brugergrupper Der nedsættes en styregruppe for byggeprojektet ( byggeprojektstyregruppen ), der har det overordnede administrative ansvar, herunder politiske håndtering af opgaven i samspil med Center for Økonomi, samt ansvar for projektets indhold og økonomi. Byggepro- Byggeprojektorganisationen Bygherrerådgiver Totalrådgivere/ Byggeledelse Dommerkomite Politisk følgegruppe Service og logistik Entreprenører CIMT Leverandører CSU BYGGEPROJEKTORGANISATIONEN Byggeprojektstyregruppen er den udførende organisatoriske enhed gennem hele byggeprojektforløbet. Den varetager koordineringen og udførelsen af en række analyser og opgaver knyttet til byggeprojektet. Byggeprojektorganisationen varetager udarbejdelse af udbudsmateriale, inddragelse af følge- og brugergrupper samt EU-licitationer og byggeri. Byggeprojektet har sin egen byggeprojektleder i byggeorganisationen, der fungerer som den operationelle bygherre med det daglige ansvar for tid, økonomi og kvalitet. Byggeprojektorganisationen forankres i Herlev og Gentofte Hospital til hospitalsdirektøren og skal samarbejde tæt med byggeafdelingen for det nuværende byggeri på Herlev Hospitals matrikel. Byggeprojektlederen for byggeprojektet SDCC forestår den daglige ledelse af projektet. Byggeprojektlederen har det daglige administrative ansvar for projektets fremdrift, økonomi og kvalitet, og for at sikre at arbejdet i de enkelte faser fremmes og at der koordineres i forhold til øvrige byggearbejder på Herlev Hospital. Byggeprojektlederen referer til Herlev og Gentofte Hospitals direktør. Derudover fungerer byggeprojektlederen som sekretær for byggestyregruppen. Eventuelle specialgrupper under byggeprojektgruppen kan nedsættes efter behov, eksempelvis en gruppe til integration med Herlev Hospital eller en dedikeret kunstgruppe BYGGEPROJEKTSTYREGRUPPE 101

118 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -102 af 140 jektstyregruppen refererer til den styregruppe, der med koncerndirektøren som formand er nedsat til forberedelse af det samlede SDCC-projekt. Når bestyrelsen for SDCC er udpeget, varetager den styregruppens opgaver. Byggeprojektstyregruppen skal bistå byggeriet i hele perioden, fra den dag det sættes i gang til den dag bygningen afleveres. Byggeprojektstyregruppen består af 8 medlemmer og har følgende sammensætning: Hospitalsdirektør, Herlev og Gentofte Hospital (formand) Et medlem udpeget af NNF Projektdirektør, Byggeafdelingen på Herlev og Gentofte Hospital Projektdirektør, SDCC-projektet (afløses af centerdirektøren for SDCC, når denne er ansat) Byggeprojektleder En repræsentant for regionens centrale byggestyringsenhed En repræsentant for Regionens Center for Sundhed En repræsentant for Regionens Center for It, medico- og teknologi. Byggeprojektstyregruppen har ansvaret for, at bygningen opføres i tråd med retningslinjerne udstukket i drejebogen og i konkurrenceprogrammet. Ved godkendelser af indstillinger fra byggeprojektorganisationen er byggeprojektstyregruppen ligeledes ansvarlig for økonomi, udformning og tidsplan for byggeriet. Byggeprojektstyregruppen indstiller ligeledes faseskift til den politiske følgegruppe og regionsrådet. Byggeprojektstyregruppens beslutningsmandat vedrører overordnede og væsentlige beslutninger, som beskrevet ovenfor. Beslutninger, der ligger uden for dette mandat, og beslutninger, der kræver politisk forelæggelse, skal indstilles til Region H s koncerndirektion. I byggeprojektstyregruppen vil byggeprojektlederen orientere om status og forhold i forbindelse med byggeriet der kræver stillingtagen. Denne afrapportering skal ligeledes indgå i afrapportering til Region H s Center for Økonomi som følge af styringsmanualen. Byggeprojektstyregruppen skal orientere byggeprojektlederen i forhold om overordnede organisatoriske emner samt politiske, regionale og administrative beslutninger, som kan have indflydelse på bygningens udformning eller drift. Byggeprojektstyregruppen skal ligeledes sikre koordination og sammenhæng mellem de øvrige byggerier på Herlevmatriklen. Byggeprojektstyregruppen mødes hver 6. til 8. uge. Styregruppens formand informerer SDCC s overordnede styregruppe og herigennem Region H s koncerndirektion og NNF s direktion om byggeprocessen. I denne sammenhæng har SDCC s overordnede styregruppe (afløses af bestyrelsen ved overdragelse per 1. januar 2017) ansvaret for at følge projektets fremgang. Styregruppen orienteres ved større afvigelser eller ændringer af byggeprojektet og inddrages herudover ved potentielle konflikter, som kræver en dialog mellem NNF og Region H POLITISK FØLGEGRUPPE For at afspejle processen for kvalitetsfondsbyggerierne, skal der ligeledes nedsættes en politisk følgegruppe for SDCC s byggeproces. Den politiske følgegruppe vil bestå af 6 regionsrådsmedlemmer, der ligeledes indgår i den politiske følgegruppe for kvalitetsfondsprojektet Nyt Hospital Herlev. Som ved regionens kvalitetsfondsprojekter, skal følgegruppen som udgangspunkt følge byggeprocessen, orienteres om faseskift i projektets realisering og forelægges mødesager vedr. projektet, inden de forelægges for Regionens forretningsudvalg og regionsråd. Medlemmer af den politiske følgegruppe deltager i dommerkomitéen. Der udarbejdes som for kvalitetsfondsbyggerierne en styringsmanual for byggeprojektet. 102

119 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -103 af KLINISK FØLGEGRUPPE Med henblik på at sikre, at opførelsen af SDCC tager afsæt i de behov og interesser, som de kommende brugere af centret besidder, nedsættes en klinisk følgegruppe. Den kliniske følgegruppe skal levere faglig rådgivning, sparring og input undervejs i etableringsprocessen, således at SDCC kan levere den patientcentrerede og sammenhængende diabetesindsats i verdensklasse, som forudsættes i visionen. Den kliniske følgegruppe har til formål at supportere og rådgive projektsekretariatet for etablering af SDCC og den kommende ledelse af centret i første omgang i perioden frem til foråret I forhold til byggeprocessen vil følgegruppen bl.a. have til opgave at bistå dommerkomiteens analyser med fagligt bidrag i forbindelse med arkitektkonkurrencen og de hermed indkomne forslag. Derudover skal den kliniske følgegruppe inddrages i forbindelse med den brugerinddragelsesproces, der finder sted løbende i byggeprocessen. Deltagernes rolle vil bestå i faglig rådgivning, sparring, forslag og øvrigt input til projektsekretariatet og den kommende centerledelse på baggrund af de interesser, der er relevante for de medarbejder- og patientgrupper, som de enkelte følgegruppemedlemmer repræsenterer. Følgegruppen skal afspejle både faglige kompetencer og den geografiske fordeling, som repræsenterer SDCC s aktiviteter. Sammensætningen bør repræsentere regionens hospitaler samt SDC. Derudover bør sammensætningen afspejle det fremtidige patientgrundlag og de øvrige fremtidige aktiviteter på SDCC; herunder personer med kompetencer inden for både type 1 og -2 diabetes samt børn, eller med sygeplejerske-, forsknings-, uddannelses-, og formidlingsbaggrund. Som udgangspunkt har den kliniske følgegruppe følgende sammensætning, som kan suppleres efter behov: Kirsten Nørgaard, Hvidovre Hospital (type 1 diabetes) Tina Vilsbøll, Gentofte Hospital (type 2 diabetes) Birthe Susanne Olsen, Herlev Hospital (børn) Henrik Lund-Andersen, Glostrup Hospital (øjenscreeninger) Kirsten Nielsen, SDC (sygeplejersker) Filip Knop, Gentofte Hospital (forskning) Peter Rossing, SDC (forskning) Henrik Ullits, SDC (klinik) Anne Rasmussen, SDC (fodterapeut) Ulla Bjerre-Christensen, SDC (uddannelse og formidling) 103

120 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -104 af OVERDRAGELSE OG TRANSITION Kapitlet beskriver overdragelsen af SDC til Region H samt planlægningen af transitionsprocessen til SDCC. Kapitlet gennemgår: Ambition og grundprincipper for overdragelse og transition Implementeringsplanen Projektorganiseringen frem mod overdragelse AMBITION OG GRUNDPRINCIPPER AMBITION En grundig forberedelse af overdragelsen af SDC til Region H per 1. januar 2017 er vigtig for at kunne etablere et nyt diabetescenter i verdensklasse. Det er også forudsætningen for, at integrationen i Region H foregår bedst muligt. I overdragelsesfasen er ambitionen derfor at sikre en gnidningsfri og effektiv proces, hvor ledere og medarbejdere inddrages tæt, hvor den daglige drift bliver forstyrret så lidt som muligt, og hvor medarbejdertilfredsheden bliver opretholdt GRUNDPRINCIPPER Overdragelse af SDC til Region H sker ud fra en række grundprincipper, som skal sikre en åben proces, hvor gældende love og retningslinjer på området bliver overholdt: 1. En grundig implementeringsplan med klart definerede opgaver og ansvarsfordeling skal sikre en gnidningsfri overdragelse til Region H. Overgangen frem mod aktivitetsoverdragelsen støttes af en projektorganisation, der skal supportere den siddende ledelse samt understøtte, at nødvendige processer i fremtidens SDCC bliver sat i gang. 2. Personale på SDC overdrages med deres løn- og ansættelsesvilkår som beskrevet i virksomhedsoverdragelsesloven. Personalet overføres til Region H s gældende overenskomster, retningslinjer, politikker og vejledninger ved overenskomstperiodens udløb i marts Rettidig kommunikation til og inddragelse af SDC's medarbejdere om overdragelsen foregår i henhold til virksomhedsoverdragelsesloven. Desuden skal øvrige interessenter informeres rettidigt ad de rette kanaler IMPLEMENTERINGSPLAN Figur 10.1 viser milepælene fra aftaleindgåelsen i maj 2016 frem mod henholdsvis overdragelsen til Region H (1. januar 2017) og indflytningen på Herlev Hospital i Figur 10.1: Milepæle i etableringen af SDCC Milepæle i etableringen af SDCC Udpegelse af bestyrelse (H1/2016) Valg af SDC ledelse overdrages (H2/2016) ( ) Drift og udvikling af SDCC Ibrugtagning af ny bygning Aftaleindgåelse Overdragelse Fokus for dette kapitel 104

121 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -105 af 140 Bestyrelsen udpeges, når bevillingsaftalerne underskrives (se også kapitel 6). Det betyder, at bestyrelsen umiddelbart efter aftaleindgåelsen kan sætte den proces i gang, der skal føre til ansættelse af centerdirektøren for SDCC. Målsætningen for denne proces er, at centerdirektøren og næste lag af ledere er ansat senest den 1. januar 2017, hvor SDC overdrages til Region H. Når en centerdirektør er ansat, er det vedkommendes rolle at besætte eventuelle ledige stillinger i næste ledelseslag. Herefter er SDCC i drift, men centret holder stadig til på den nuværende matrikel i Gentofte frem mod ibrugtagningen af de nye bygninger ved Herlev Hospitals matrikel den 1. oktober Dette kapitel beskæftiger sig primært med den kortsigtede implementering frem mod 1. januar I denne periode vil fire hovedopgaver være relevante for at forberede centret frem mod overdragelsen (se figur 10.2). Figur 10.2: Overordnede opgaver i implementeringsperioden frem til 1. januar 2017 Behandling SDC: Drift Forskning Uddannelse Sundhedsfremme HR / Økonomi / IT Fortsætte driften af nuværende SDC indtil overdragelse 1. januar 2017 SDC: Overdragelse til Region H HR og kommunikation IT og medico Økonomi Sikre gnidningsfri overdragelse og integration af personale samt IT- og økonomisystemer til Region H SDCC: Fremtidig model SDCC: Fysiske rammer Behandling Klinisk forskning Uddannelse Sundhedsfremme Organisation og governance Byggeri Videreudvikle den fremtidige model for SDCC baseret på drejebogens indhold; herunder ansætte ny bestyrelse og ledelse, udvikle strategier og initiere nye samarbejder Varetage projektet om at opføre den nye bygning på Herlev Hospitals matrikel 10.3 DRIFT AF DET NUVÆRENDE SDC På det nuværende SDC vil driften frem til 1. januar 2017 fortsætte i samme struktur som i dag for at sikre et fortsat høj niveau i patientbehandlingen. SDC's aktiviteter vil fortsætte under den nuværende organisations- og governancestruktur. Som udgangspunkt er der ingen ændringer i den daglige drift i denne periode. Dog forventes personalet at blive inddraget i en række af transitionsopgaverne. Det gælder blandt andet: at udvikle den fremtidige model for SDCC at sikre en gnidningsfri overgang til Region H's ejerskab at sikre relevante faglige input til processen om den nye bygning OVERDRAGELSE AF SDC TIL REGION H Forberedelsen af overdragelsen af SDC til Region H omfatter en række tidsbegrænsede aktiviteter. Det gælder især aktiviteter, der knytter sig til overdragelse af medarbejdere samt integration af IT-, administrations-, og økonomisystemer. Overdragelsen af IT- og administrationssystemer er beskrevet i kapitel

122 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -106 af OVERDRAGELSE AF MEDARBEJDERE Virksomhedsoverdragelsen gennemføres 1. januar Den dag overgår SDC s nuværende medarbejdere til at være ansat af Region H. Op til 1. januar 2017 igangsættes de nødvendige processer, som vist i figur Figur 10.3: Tidslinje for overdragelsen af medarbejderne på SDC Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 SDC medarbejdere Oprettelse i Region H systemer + kontrakter Ovf. til Reg H overenskomster Tilpasningsforhandlinger Forandringsledelse Sparring på ledelsesforhold, organisering, MED-udvalg mv. Introduktionsforløb Efteruddannelsesforløb Kommunikation Kommunikation om overdragelsen Kommunikation om drift og status for udviklingen af SDCC, samt opførelsen af bygningen (til SDCC samt bredt i Region H) Aftale indgåelse Virksomhedsoverdragelse Indflytning i nye faciliteter PLAN FOR KONTRAKTUEL OVERDRAGELSE AF MEDARBEJDERE Tids- og procesplanen for den kontraktuelle håndtering af medarbejderoverdragelsen fra SDC til Region H kan inddeles i følgende fire faser: Maj oktober 2016: Lønoplysninger og personalesager overleveres fra SDC til Region H; de overdragede medarbejdere oprettes i personale- og lønadministrationssystemet hos Region H. November december 2016: Tillæg til ansættelsesbreve sendes til de overdragede medarbejdere ved SDCC; medarbejderne informeres om overdragelsen og processen for overgangen til Region H-overenskomster i foråret : Tilpasningsforhandlinger med de faglige organisationer om at udarbejde aftaler om ansættelsesvilkår i forbindelse med overgangen. I takt med at tilpasningsaftalerne indgås, indledes forhandling af individuelle lønaftaler for alle ansatte ved SDCC med virkning fra 1. april Januar marts 2018: De endelige ansættelsesbreve med Region H-vilkår sendes til medarbejderne ved SDCC; nye lønaftaler indarbejdes i de administrative systemer. NNAS underretter i henhold til lovgivningen alle medarbejdere på SDC om virksomhedsoverdragelsen. Det sker umiddelbart efter aftaleindgåelsen i maj Da der allerede eksisterer klarhed over de ændrede ansættelsesvilkår ved aftaleindgåelsen, vil NNAS og Region H i perioden efter aftaleindgåelsen sammen begynde dialogen med de berørte medarbejdere om deres ændrede stillinger. Dialogen søges færdiggjort senest 30. juni Hele processen vil ske i overensstemmelse med lovgivningen om virksomhedsoverdragelse. OVERDRAGELSE AF MEDARBEJDERE MED LEDERFUNKTION Generelt vil ledere, der som lønmodtagere er omfattet af virksomhedsoverdragelsesloven, blive overdraget til Region H. Lønniveauer vil blive tilpasset regionale niveauer, ved en regulering med virkning pr. 1. oktober Processen svarer til den, der gælder for de øvrige medarbejdere. 106

123 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -107 af FORANDRINGSLEDELSE Virksomhedsoverdragelsen af SDC til Region H medfører forandringer, som påvirker medarbejderne. Overdragelses- og transitionsprocessen er planlagt med fokus på god forandringsledelse, herunder trygheds- og kulturskabende aktiviteter. Center for HR i Region H støtter SDC med HR-aktiviteter i processen. SDC og Region H samarbejder om opgaven og drøfter løbende behovet for understøttende HR-aktiviteter samt den indbyrdes rolle- og ansvarsfordeling. Indtil overdragelsen 1. januar 2017 er SDC selvdrivende og ansvarlig for HR-arbejdet, men kan gøre brug af Center for HR s tilbud om diverse aktiviteter. Efter overdragelsen er Region H hovedansvarlig. Regionens arbejde med understøttende HR-aktiviteter kan inddeles i tre faser med hver deres behov og aktiviteter: 1. November 2015 april 2016: Sparre med HR i SDC om forandringsledelse, kommunikation og plan for involvering af medarbejdere. Desuden dialog med personaleorganisationer og besvarelse af konkrete spørgsmål om Region H. 2. Maj december 2016: Sparre om ledelsesforhold, personaleemner, organisering, MED-udvalg mv. Involvere SDC- og andre Region H-medarbejdere, som overflyttes til SDCC, aktivt i forandringen. Planlægge og afvikle et fælles forløb for den nye ledelse og medarbejderne om visionen, det faglige fællesskab og en ny fælles kultur og frem: Afholde skræddersyede introduktionsforløb for ledere og medarbejdere i SDCC, herunder tilbyde regionens almindelige introduktionskurser KOMMUNIKATION For at sikre løbende og relevant kommunikation til medarbejderne på SDC frem mod aftaleindgåelsen vil kommunikationsafdelingerne på henholdsvis SDC og Herlev og Gentofte Hospital være ansvarlige for den interne kommunikation støttet af Region H s Center for Kommunikation. Både intern og ekstern kommunikation efter virksomhedsoverdragelsen koordineres i forhold til den aftalte fremtidige arbejdsdeling mellem de interne kommunikationsmedarbejdere på SDCC, Herlev og Gentofte Hospitals kommunikationsafdeling samt Region H s Center for Kommunikation OVERFLYTNING AF REGION H-MEDARBEJDERE Samtidig med overflytning af patienter til SDCC fra hospitalerne i Region H vil der tilsvarende blive overdraget medarbejdere herfra til SDCC. Medarbejderne følger med patientgrupperne til SDCC i det forhold (ratio), der i dag eksisterer på de pågældende ambulatorier, og deres overflytning foregår samtidig med patienternes. En detaljeret plan for dette vil blive udviklet og beskrevet som en del af udviklingen af den fremtidige model. Det vil ske med bred inddragelse af de øvrige hospitaler i Region H. Region H er ét ansættelsesområde, hvilket betyder, at personalet kan overflyttes på tværs af hospitaler/virksomheder i regionen. Ved overflytning følges regionens personalepolitiske principper for organisationsforandringer og medarbejdertilpasninger. En overflytning skal ske med respekt for, at den kan indebære så væsentlige ændringer i medarbejderens ansættelsesforhold, at det kræver et varsel svarende til medarbejderens opsigelsesvarsel. Der skal i den forbindelse foretages en individuel vurdering af medarbejderens samlede situation. Drøftelser og planlægning af overdragelse af patienter og medarbejdere samt udvikling af samarbejder mellem SDCC og de pågældende hospitaler i henhold til den overordnede plan for patientgrundlaget bliver sat i gang i efteråret 2016 og vil løbe ind i Bortset fra ny-diagnosticerede patienter med type 1-diabetes forventes overflytningerne af pati- 107

124 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -108 af 140 enter ikke at træde i kraft før 2020, hvor de fysiske rammer om det nye SDCC står klar på Herlev og Gentofte Hospital den 1. oktober UDARBEJDELSE AF DEN FREMTIDIGE MODEL FOR SDCC Efter aftaleindgåelsen vil der blive igangsat en række initiativer der skal forberede SDCC på at indfri de opstillede ambitioner og strategier. Blandt de vigtigste initiativer er: At rekruttere en ny bestyrelse og besætte stillinger i næste ledelseslag (forventes afsluttet ultimo 2016). At detailplanlægge processen for at overføre patienter i forhold til det aftalte patientgrundlag; herunder at opdatere visitationsregler og overførselsplaner for patienter og personale fra øvrige Region H-hospitaler. At forberede og kommunikere nye standard- og supplerende behandlingstilbud på SDCC samt en plan for udrulning til øvrige hospitaler. At udarbejde en detaljeret Steno Partners-model med øvrige hospitaler. At sætte gang i ansøgninger om Steno Grants, der oprettes med virkning fra At udarbejde detaljerede strategier og organisationsstrukturer for SDCC s aktivitetsområder, når ledelsen er endeligt på plads. At oprette samarbejdsaftaler med fremtidige partnere: kommuner, almen praksis, universiteter, professionshøjskoler m.fl PROCES FOR OPFØRELSE AF DEN NYE BYGNING Der etableres en særskilt organisering og et særligt projektforløb for den omfangsrige proces med at opføre det nye byggeri. Dette er beskrevet i kapitel PROJEKTORGANISERING FREM MOD OVERDRAGELSEN For at sikre en gnidningsfri overgangsperiode fra aftaleindgåelse (maj 2016) til overdragelse til Region H (1. januar 2017) nedsættes i overgangsperioden et projektsekretariat, der skal supportere den siddende ledelse og understøtte, at de nødvendige processer til etablering af SDCC sættes i gang. Projektsekretariatet vil især skulle: definere og supportere design af og strategien for det nye SDCC varetage processen omkring opførelsen af det nye byggeri forestå overdragelsen af SDC fra NNAS til Region H. Det nuværende SDC s daglige drift fortsætter sideløbende med forberedelsen til overdragelsen. Projektsekretariatet vil bestå af repræsentanter for Region H s koncerncentre og for Herlev og Gentofte Hospital. Sekretariatet vil være støttet af SDC-medarbejdere samt af repræsentanter for NNF (se også figur 10.4). 108

125 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -109 af 140 Etableringsfasen 1 (19. maj 2016 til 1. januar 2017) Figur 10.4: Organisering af projektsekretariatet frem mod overdragelsen TIL DISKUSSION Udvikling af fremtidig SDCC SDC Business as Usual Styregruppe (Region H, NNF, Herlev og Gentofte) SDC bestyrelse* NNF / Steno Grants Klinisk følgegruppe SDCC projektledelse (Kristian Johnsen, Marianne Nielsen) NNAS A SDCC: Fremtidig model B SDCC: Fysiske rammer C SDC: Overdragelse SDC: Drift (Nuværende organisation) Behandling Klinisk forskning Uddannelse Sundhedsfremme Organisation & governance Hvert spor sammensættes af en eller flere repræsentant fra hhv: Region H NNF SDC Byggeri CØK m.fl. SDC Hospitaler HR & Kommunikation IT & Medico Økonomi SDC CHR** SDC CIMT SDC CØK Centerdirektør Behandling Forskning Uddannelse Sundhedsfremme Business Support / HR / Økonomi / IT *) SDC refererer stadig til egen bestyrelse indtil aktivitetsoverdragelsen af SDCC til Region H **) CHR = Center for HR, CSU = Center for Sundhed, CRU = Center for Regional Udvikling, CED = Center for Ejendomsdrift, CIMT = Center for IT, Medico og Telefoni, CØK = Center for Økonomi ***) Nuværende Centerdirektør John Nolan driver i øjeblikket klinikken (efter Martin Ridderstråles aftrådte) i samarbejde med oversygeplejerske Kirsten Nielsen og overlæge Henrik Ullits-Andersen I udformningen af den fremtidige model for SDCC udgør behandling, klinisk forskning mv. separate spor. Ligeledes udgør byggeri, HR og kommunikation, økonomi mv. spor under henholdsvis fysiske rammer og overdragelsen. Hvert af disse spor har én tovholder med det overordnede ansvar for en række arbejdsstrømme der skal udarbejdes frem mod overdragelsen 1. januar Hver arbejdsstrøm vil have en ansvarlig, hvis rolle det er at koordinere opgaverne i de enkelte arbejdsstrømme, herunder planlægning og eksekvering, understøttet af en arbejdsgruppe. Efter 1. januar 2017 træder SDCC s fremtidige ledelse og bestyrelse i kraft. Der vil i de første fire-seks måneder stadig være tilknyttet et projektsekretariat til at assistere ledelsen i spørgsmål, der har med transitionen at gøre. 109

126 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -110 af 140 BILAG TIL DREJEBOGEN: VISIONSOPLÆG DATERET 30. JULI 2015 PATIENTCENTRERET DIABETESBEHAND- LING I VERDENSKLASSE OPLÆG TIL ETABLERING AF STENO DIABETES CENTER COPENHAGEN Fælles vision for Steno Diabetes Center Copenhagen mellem Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden 30. juli

127 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -111 af 140 INDHOLD I. RESUMÉ s FÆLLES VISION OG MÅLSÆTNINGER s ERFARINGER FRA INTERNATIONALT LEDENDE CENTRE s BEHANDLINGSSTRUKTUREN FOR DIABETES I REGION H s ETABLERING AF ET CENTER I VERDENSKLASSE s STYRINGSMODEL OG FINANSIERING s KØREPLAN FOR UDVIKLING OG IMPLEMENTERING s. 18 APPENDIX: A. INTERNATIONALE CASE STUDIER B. UDGANGSPUNKTET FOR DIABETESBEHANDLING I REGION HOVED- STADEN C. NØGLEDEFINITIONER 111

128 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -112 af 140 I. RESUMÉ Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden deler en fælles vision om at sikre personer med diabetes behandling i verdensklasse. Region Hovedstaden og Greater Copenhagen har til fælles en unik mulighed for at positionere sig som internationalt ledende inden for diabetes for på den basis at gavne personer med diabetes i regionen og udvikle morgendagens behandlingsmetoder. Målet er, at diabetesområdet yderligere udvikles som en af regionens styrker behandlings-, forsknings- og uddannelsesmæssigt, samt erhvervsmæssigt. For at forfølge denne unikke mulighed har Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden til hensigt at indgå et vidtgående samarbejde om at etablere Region Hovedstaden og Danmark som internationalt fyrtårn inden for diabetesbehandling samt klinisk forskning og uddannelse inden for diabetes. For at realisere visionen skal der etableres et center i verdensklasse for behandling baseret på klinisk diabetesforskning og uddannelse. Etableringen af centret er en integreret del af en styrket infrastruktur for behandling og klinisk forskning, samt et forbedret samarbejde mellem regionens hospitaler og universiteter, samt andre offentlige og private aktører. Det er intentionen, at centret etableres med fuldt ejerskab i Region Hovedstaden med henblik på, at centret kan indgå i et tæt og integreret samspil med behandlingstilbud på regionens hospitaler og øvrige sundhedsaktører samt samarbejde tæt med forskningsgrupper på såvel hospitaler som regionens universiteter samt øvrige relevante akademiske institutioner inden for de til enhver tid gældende rammer. Visionen er opstået i en dialog mellem Region Hovedstaden, Novo Nordisk Fonden og Novo Nordisk A/S. Udgangspunktet for denne dialog var indledende sonderinger blandt de nuværende hovedsponsorer om den eksisterende samarbejdsaftale mellem Region Hovedstaden og Steno Diabetes Center A/S (SDC), der udløber i Gennem denne proces kom Region Hovedstaden, Novo Nordisk Fonden samt Novo Nordisk A/S hver især til den erkendelse, at der var en særlig mulighed og betimelighed for at skabe grundlaget for den bedste diabetesbehandling for hele regionen med udgangspunkt i den personcentrerede behandling, som parterne over en lang årrække har opbygget på SDC, samt som Region Hovedstaden har opbygget på regionens hospitaler. Som led i visionen er det intentionen, at Novo Nordisk A/S udfases som ejer og sponsor af centret med henblik på at sikre centrets uafhængighed af den biofarmaceutiske industri og styrke integrationen med hospitalerne og det øvrige sundhedsvæsen. Ejerskabet af SDC overgår herefter til regionen (grundvilkår skitseres nedenfor). I.1 AMBITIONEN Ambitionen omfatter tre målsætninger: A. At være et af de bedste behandlingstilbud globalt for personer med diabetes i et sammenhængende sundhedssystem B. At være et af verdens førende miljøer for klinisk diabetesforskning C. At Region Hovedstaden og Greater Copenhagen bliver et globalt fyrtårn i innovativ diabetesuddannelse. For at realisere dette, er det hensigten at etablere et center, der skal fungere som omdrejningspunkt for udvikling af diabetesbehandlingen i regionen i tæt samarbejde med behandlingstilbuddene på de øvrige hospitaler og sundhedsaktører i Region Hovedstaden samt som katalysator for at udvikle en stærk klinisk diabetologisk forskning, der inkluderer samarbejde med forskningsmiljøer i regionen. Ambitionen er, at hver enkelt person med diabetes, der behandles på såvel centret som på de øvrige hospitaler, samt af andre sundhedsaktører, modtager verdens bedste dia- 112

129 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -113 af 140 betesbehandling og fagprofessionelle rådgivning for opfyldelse af personlige mål. Det er ambitionen, at centret anerkendes nationalt og internationalt for udvikling og implementering af innovative behandlinger og tilgange til diabetes, som implementeres bredt i sundhedsvæsenet. Centrets strategi vil være styret af mål om de bedste, sammenhængende patientforløb samt opbygning af et excellent klinisk forskningsmiljø centreret om diabetesbehandling og forebyggelse af komplikationer. Centret vil lade sig inspirere af globalt førende diabetescentre og samarbejde bredt med forskningsmiljøer både internt i regionen, nationalt og internationalt. Centret vil fungere som en specialklinik med fuld fokus på behandling og forebyggelse af diabetes og dens komplikationer. Internationale guidelines, outputmål og benchmarks anvendes til individuel styring og måling af aktiviteter og præstationer. For at sikre den bedste individuelle personcentrerede behandling og forebyggelse, etableres centret med tilbud om en bred vifte af aktiviteter. Denne inkluderer: Specialklinikker: Type 1, Type 2, børn- og unge, gravide med diabetes samt insulinpumpepatienter Ekspertiseområder til sikring af et sammenhængende, koordineret forløb omkring behandling og forebyggelse, inklusiv LifeLab : Diætist, fysioterapi, fysisk aktivitet, sundhedspsykologi og patientuddannelse mv. Brug af individuelle sundhedsapplikationer (apps mv.) Screening og behandling for fodkomplikationer, samt screening for øjen-, nyre-, neurologiske-, hjerte/kar- samt odontologiske komplikationer. Der skal kunne reageres på resultatet af screening med gnidningsfri henvisning til specialafdelinger, og der skal være specialister in-house i centret Let adgang til specialiseret behandling, inklusiv for fod-, nyre-, og hjerte/karkomplikationer gennem placering nær et hospital med specialeområder 24 timers telefonsupport for patienter, pårørende og sundhedsfaglige i Region Hovedstaden. Det er endvidere ambitionen, at den kliniske forskning på centret etableres som et af verdens førende miljøer i klinisk diabetesforskning, og at centret yder et afgørende bidrag til forbedret behandling og forebyggelse af diabeteskomplikationer samt forebyggelse af diabetes på tværs af sundhedsvæsenet. Centret ønsker at samarbejde tæt med de førende forskningsmiljøer nationalt og internationalt. I regionen omfatter samarbejdet de relevante forskningsmiljøer ved Nørre Campus herunder Københavns Universitet og Rigshospitalet, samt ved DTU og andre relevante akademiske institutioner. Regionen og Novo Nordisk Fonden værner om, at centrets forskere og fagprofessionelle har forsknings- og publikationsfrihed, ligesom de har ophavsret til deres opfindelser i henhold til regionens regler. I.2 TILTAG Ambitionen forudsætter realisering af tre tiltag: 1. Et center etableres som største behandlingsenhed for personer med diabetes i Region Hovedstaden. Patientgrundlaget vil være baseret på en kerne af alle personer med diabetes i planområde Midt samt nuværende patienter på Steno Diabetes Center. Herudover vil centret varetage ambulant behandling af personer med fx Type 1 diabetes med/uden pumpe samt børn med diabetes samt udføre højt specialiserede funktioner for hele Region Hovedstaden. Centret vil samlet behandle patienter årligt. Regionens øvrige akuthospitaler varetager desuden ambulant behandling for Type 2 patienter og gravide med diabetes. Derudover etableres et forpligtende, formaliseret samarbejde mellem cen- 113

130 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -114 af 140 tret og akuthospitalerne og Rigshospitalet omkring type 1 patienter, idet nogle patienter fortsat vil have deres kontroller på disse hospitaler samt, at alle patienter med diabetes, uanset type, i forbindelse med akutte sygdomme vil blive indlagt på akuthospitalerne. Personer med ukompliceret Type 2 diabetes forbliver hos egen læge. Princippet vil dog være, at enhver diabetespatient frit kan tilvælge behandling på centret. 2. Centret etableres som samlingspunkt for fagprofessionelle og forskere. Etableringen af behandlings- og forebyggelseskompetencer og et forskningsmiljø i verdensklasse forudsætter etablering af centret med fremragende lægefaglige klinikere, andre fagprofessionelle samt forskere som omdrejningspunkt for patientinteraktionerne og for samarbejde med speciallæger og ledende forskningsgrupper inden for områder med relevans for diabetologien i hele Region Hovedstaden. For regionens øvrige akuthospitaler sikres der fortsat speciallægekompetencer i en kombination af egne afdelinger og forpligtende samarbejdsrelationer med centret. Centret vil derudover fortsat kunne tilbyde samarbejde og specialistfunktion for Region Sjælland, og enhver patient herfra kan også til vælge behandling på centret. 3. Centret opføres som særskilt bygning ved Herlev Hospital. Særskilte, trygge, overskuelige fysiske rammer for den ambulante behandling vil give bedre patientoplevelser og personlige behandlingsresultater. Ånden i centret skal således være karakteriseret ved behandling af personer med diabetes. Placeringen ved Herlev Hospital vil muliggøre flydende overgange med sengeafsnit, specialiseret komplikationsbehandling og eksisterende specialfunktioner i diabetesbehandling. Der fokuseres på at udvikle infrastruktur og ledelsesmæssige rammer, der sikrer udnyttelse af synergieffekter i samarbejdet med de førende basisforskningsmiljøer og dyrefaciliteter ved Københavns Universitet, DTU samt kliniske forskningsmiljøer inden for eksempelvis molekylær-, genombiologi og regenerativ medicin ved Rigshospitalet. Der udarbejdes en specifik indsatsplan, som adresserer både praktiske og styrkede incitamenter for samarbejde, og der nedsættes kontaktgrupper, der kan facilitere og udvikle samarbejdet mellem centret og de mange interessenter. Centret navngives Steno Diabetes Center Copenhagen, hvilket viderefører det internationalt anerkendte Steno navn, samt positionerer Copenhagen som verdensledende inden for diabetesområdet. I.3 EJERSKAB, FINANSIERING OG STYRINGSMODEL Centrets ejerskab og daglige drift varetages af Region Hovedstaden. Ansvaret for centrets overordnede strategi og ledelse varetages af en selvstændig bestyrelse, som består af repræsentation fra Region Hovedstadens koncerndirektion og værtshospitalets direktion, repræsentanter udpeget af Novo Nordisk Fonden, repræsentanter for universiteterne i København, internationale fagkompetencer, samt medarbejdere. Bestyrelsen opererer inden for rammer og resultatkontrakt mellem Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden samt eventuelt andre fremtidige samarbejdspartnere. Herudover etableres et patientråd, et eksternt rådgivningspanel samt et forsknings- og udviklingsråd. Centrets drift varetages af en selvstændig enhed, ejet af Region Hovedstaden. Centrets patient- og personaleplanlægning samt interne systemer og processer vil være fuldt integreret med Region Hovedstadens, herunder Sundhedsplatformen. Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden er enige om at finansiere centrets løbende udgifter i fællesskab, men med klart definerede og adskilte ansvarsområder. Overordnede principper for transition og drift er: 114

131 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -115 af 140 Region Hovedstadens finansierer aktiviteter krævet for at udbyde en grundbehandling af høj kvalitet, som er i overensstemmelse gældende kliniske retningslinjer, herunder uddannelsesaktiviteter, samt kapacitetsomkostninger. Novo Nordisk Fonden bevilger langsigtet støtte til drift af supplerende behandlingsaktiviteter, og finansierer langsigtet et forskningscenter i klinisk diabetes gennem en 8-10-årig grundbevilling, suppleret af målrettet individ- og projektstøtte, som styrker synergier og samarbejde mellem centrets fagprofessionelle, forskningsgrupper og samarbejdspartnere. Novo Nordisk Fonden finansierer desuden opførelsen af centrets nye faciliteter. Novo Nordisk Fondens støtte forudsætter realisering af den høje ambition, et tilfredsstillende omfang af aktiviteter samt produktivt samarbejde med andre behandlingsenheder og forskningsmiljøer. Flerårige bevillinger vil være betinget af periodiske evalueringer i forhold til prædefinerede succeskriterier baseret på de tre fælles målsætninger, en vurdering af den fortsatte rolle for såvel Fonden som Region Hovedstaden, samt den overordnede strategiske retning for Fonden. Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden har et ønske om at stimulere samarbejdet om diabetes med de øvrige regioner for derigennem at bidrage til den bedst mulige behandling af personer med diabetes i hele landet. Centret vil være uafhængigt af Novo Nordisk A/S, ligesom andre virksomheder, hvor Novo Nordisk Fonden har betydelige interesser, vil ligestilles med centrets andre industrielle/private samarbejdspartnere, og som sådan ikke have specielle fortrin. I.4 VIDERE PROCES Ved tiltrædelse af visionen og modellerne beskrevet heri gives mandat til, at arbejdsgrupper mellem Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden udmønter visionen og udarbejder en mere specifik model i løbet af anden halvdel af En endelig vision og model forventes at ligge klar til beslutning senest første kvartal Det er hensigten, at den fremtidige ledelse derefter udpeges i løbet af En transition af det nuværende SDC til Region Hovedstaden vil igangsættes snarest efter. Centret vil være fuldt operationelt i [Note: Dette resumé opsummerer hovedpunkterne i det samlede visionspapir] 115

132 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -116 af FÆLLES VISION OG MÅLSÆTNINGER Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden er begge væsentlige aktører bag etableringen af diabetesområdet som et af Region Hovedstadens stærkeste afsæt for at gøre en betydelig forskel for forskning og sundhed for regionens borgere. Region Hovedstaden opererer det regionale hospitalssystem. Novo Nordisk Fonden understøtter en betydelig del af den medicinske forskning i regionen, herunder tre store forskningscentre på Københavns Universitet, og støtter desuden diabetesbehandling og forskning på Steno Diabetes Center. Ud fra deres respektive roller og udgangspunkter deler de to parter ambitiøse målsætninger for sundhed, forskning, innovation og vækst i Region Hovedstaden og Greater Copenhagen. Figur 1.1: Vision og udvalgte strategiske målsætninger/indsatsområder for Region H og NNF Hovedstadsregionen er den grønne og innovative metropol med høj vækst og livskvalitet samt et sammenhængende sundhedsvæsen på internationalt topniveau Patientens situation styrer forløbet Høj faglig kvalitet Ekspansive vidensmiljøer Grøn og innovativ metropol At yde et betydende bidrag til forskning og udvikling, som forbedrer menneskers helbred og velfærd Danmark som vidensbaseret samfund Støtte til videnskabelige samt sociale og humanitære formål Forskningshospitalsvirksomhed På baggrund af det stærke udgangspunkt inden for diabetes ønsker Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden i fællesskab at udvikle og støtte en fælles vision om Region Hovedstaden, Greater Copenhagen og Danmark som globalt fyrtårn inden for diabetesbehandling og -forskning. Visionen er opstået i en dialog mellem Region Hovedstaden, Novo Nordisk Fonden og Novo Nordisk A/S. Udgangspunktet for denne dialog var indledende sonderinger blandt de nuværende hovedsponsorer om den eksisterende samarbejdsaftale mellem Region Hovedstaden og Steno Diabetes Center A/S (SDC), der udløber i Gennem denne proces kom Region Hovedstaden, Novo Nordisk Fonden samt Novo Nordisk A/S hver især til den erkendelse, at der var en særlig mulighed og betimelighed for at skabe grundlaget for den bedste diabetesbehandling for hele regionen med udgangspunkt i den personcentrerede behandling, som parterne over en lang årrække har opbygget på SDC, såvel som på Region Hovedstadens hospitaler. Som led i visionen er det intentionen, at Novo Nordisk A/S udfases som ejer og sponsor af centret med henblik på at sikre centrets uafhængighed af den biofarmaceutiske industri og styrke integrationen med hospitalerne og det øvrige sundhedsvæsnet. Udgangspunktet er etableringen af et ambitiøst og bredtfavnende diabetescenter, som forener og løfter regionens stærke, men i dag separate kompetencer og miljøer på diabetesområdet. Ambitionsniveauet er et center, som i tæt samspil med det øvrige sundhedsvæsen leverer behandling og klinisk forskning i absolut verdensklasse, og som er en foretrukken samarbejdspartner for de absolut førende forskningsmiljøer og aktører i Danmark og internationalt. 116

133 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -117 af 140 Centret vil give et patientcentreret behandlingsforløb i verdensklasse til personer med diabetes, den bedste diabetesuddannelse til sundhedspersonale, tilbyde unik infrastruktur, samarbejde og sparring for forskere og fagprofessionelle samt give én indgang for samarbejdspartnere til forskning og innovation. Der sigtes efter tre målsætninger: A. Et af de bedste behandlingstilbud globalt for personer med diabetes i et sammenhængende sundhedssystem. Anerkendes som et af de førende for behandling og forebyggelse af komplikationer internationalt karakteriseret ved patientcentrerede, ensartede, sammenhængende patientforløb med udgangspunkt i den enkelte patients situation og den mest evidensbaserede praksis. Bidrager til et sammenhængende system for behandling og forebyggelse på tværs af hospitaler, primærsektoren og andre aktører med centret som drivkraft for koordination og kompetenceudvikling for praksislæger og sundhedspersonale. B. Et af verdens førende miljøer for klinisk diabetesforskning. Yder betydende bidrag til forståelse, forebyggelse og behandling af diabetes gennem banebrydende forskningsresultater i tæt samarbejde med den kliniske hverdag. C. Region Hovedstaden og Greater Copenhagen som globalt fyrtårn i innovativ diabetesuddannelse. Anerkendes for uddannelse/videreuddannelse i verdensklasse af fremtidens klinikere, andre sundhedsprofessionelle samt forskere i diabetes, som førende partner for udvikling af anvendelse af viden om diabetes og tillige som førende inden for patientuddannelse i diabetes. 117

134 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -118 af ERFARINGER FRA INTERNATIONALT LEDENDE CENTRE Regionen har historisk haft en stærk position inden for klinisk diabetes i international sammenhæng. Dette har været tæt knyttet til de stærke kliniske forskningsmiljøer ved regionens diabeteshospitaler, særligt Steno Diabetes Center. Ud over et stærkt historisk brand besidder regionen i dag stærke aktiver i form af talentmasse og erhverv. Overordnede præmisser for etableringen af visionen om et center i verdensklasse er etableret med udgangspunkt i relevante erfaringer fra de absolut førende internationale centre. Disse omfatter Joslin Diabetes Center i Boston, Oxford Centre for Diabetes, Endocrinology and Metabolism og Imperial College London Diabetes Centre i Abu Dhabi. Figur 2.1 nedenfor beskriver de vigtigste overordnede præmisser. Appendix A indeholder en mere udførlig beskrivelse af erfaringer fra benchmarking af disse centre. Figur 2.1: Præmisser baseret på internationalt ledende centre Præmisser baseret på internationalt ledende centre TOP 3 DIABETESCENTRE NØGLEPRÆMISSER Placeret i Boston, stiftet i 1898 Tæt tilknyttet til Beth Israel Medical Center og Harvard Medical Scool patienter Bredtfavnende af alle typer personer med diabetes - sikrer et attraktivt fagligt miljø og grundlag for forskning Kritisk patientmasse sikrer faglig dybde og effektivitet samt grundlag for forskning Katalysatorer for udvikling og implementering af behandlingsmetoder i forhold til andre aktører Partnerskab mellem Oxford University, Churchill Hospital og medicinalselskaber patienter Placering direkte ved førende universiteter og hospitaler sikrer talent, tæt forskningssamarbejde og integrering med hospitalsfunktioner Joint venture mellem Imperial College London og Abu Dhabi patienter (herunder ukompliceret Type 2) One-stop shop med alle ambulante screening- og behandlingsaktiviteter i behagelige, ikkehospitalslignende fysiske rammer Langsigtet og risikovillig finansiering knyttet til fastlagte kriterier og evaluering af førende eksperter This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho

135 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -119 af BEHANDLINGSSTRUKTUREN FOR DIABETES I REGION HO- VEDSTADEN Den vigtigste forudsætning for et styrket diabetesområde i Region Hovedstaden er en koncentrering af patienter og fagmiljøer. Denne sektion beskriver: Behovet for konsolidering af patienter og fagmiljøer Foreslået model for patienttilhørsforhold Samarbejdsmodeller i forhold til øvrige hospitaler og primærsektoren. 3.1 BEHOVET FOR KONSOLIDERING AF PATIENTER OG FAGMILJØ- ER Det hospitalsbaserede diabetesområde i Region Hovedstaden er i dag præget af fragmentering på tværs af en række områder: 11 matrikler med lav gennemsnitlig patientvolumen og ensartning Flere stærke kliniske forskningsmiljøer på hospitaler og Københavns Universitet Flere uafhængige indgange for private samarbejdspartnere og universiteter Mangel på en samlende drivkraft for implementering af nye metoder, uddannelse og kompetencer på tværs af sygdomstyper og sektorer. Internationalt og i Danmark er tendensen på diabetesområdet en koncentrering omkring færre centre, der dækker en væsentligt større patientvolumen. Fordelene er primært: Ensartede behandlingsforløb uanset optageområde Sammenhæng over livsovergange for børn, unge og voksne med diabetes Kritisk masse i behandlingsaktiviteter og forskning Eksponering til alle facetter af diabetes for uddannelseslæger En drivkraft med tyngde til koordinering af tværsektoralt samarbejde. Nedenfor beskrives en foreslået model for udmøntning af ambitionen i Region Hovedstaden, som etablerer et center med kritisk masse for et fagmiljø i verdensklasse, samtidig med, at akut behandling og mindre specialiserede behov sikres ved tilbud i patienternes nærområde. Det er intentionen, at centret indgår i et tæt integreret og ambitiøst samspil med andre behandlingstilbud på regionens øvrige hospitaler og sundhedsaktører, samt samarbejder med forskningsinstitutioner inden for de til enhver tid gældende rammer. 119

136 Patienter i Region Hovedstaden og Region Sjælland Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -120 af FORESLÅET MODEL FOR PATIENTTILHØRSFORHOLD Centret etableres i tæt fysisk tilknytning til Herlev Hospital, men i en separat bygning. Figur 3.1 illustrerer det foreslåede tilhørsforhold til regionens hospitaler for personer med diabetes. Figur 3.1: Foreslået model for ambulant behandlingsstruktur Fremtidige tilhørsforhold for patienter i Region Hovedstaden og Sjælland Diabetespatienter optageområder Type 2 u. kompl. ( ) Type 2 m. kompl. (~11.000) hovedfunktion Gestationel diabetes (~700) regionsfunktion Type 1 u. pumpe (~7.000) hovedfunktion Type 1 m. pumpe (~1.000) hovedfunktion Børn (~1.200) hovedfunktion Prægestationel diabetes (~75) højt specialiseret funktion Andre fx insulin-resistens (~500) højt specialiseret funktion Midt Byen Syd Nord Steno CPH Steno Copenhagen Bispebjerg Hospital Hvidovre Hospital Nordsjællands Hospital Rutinekontakt og kontrol hos egen læge Lokal ambulant kontrol og behandling Steno Copenhagen Lokal obstetrisk afdeling Formaliseret samarbejdsaftale mellem Steno og akuthospitaler Steno Copenhagen Region Sjælland Standardbehandling varetages i patientens nærområde Steno Copenhagen (formaliseret samarbejdsaftale med Rigshospitalet) Steno Copenhagen (formaliseret samarbejdsaftale med øvrige hospitaler i RH) Note: (*) hovedfunktion men bør samles få steder i regionen Kilde: Region Hovedstaden websider; Regionernes Kliniske Kvalitetsudviklingsprogram Steno Copenhagen Hospitaler i RH Hospitaler i RS Praktiserende læge This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho... 2 Behandlingsstrukturen beskrevet i figur 3.1 består af 3 lag relateret til RH s planområder: 1. Kernen: En kerne som består af alle personer med diabetes i planområde Midt samt nuværende patienter på Steno Diabetes Center. Kernen vil omfatte ca personer med diabetes, som behandles på centret. De omfattede diabetesafdelinger står for størstedelen af regionens betydeligt aktive forskere i klinisk diabetes i dag. 2. Resten af Region Hovedstaden: Centret vil i tillæg varetage en stor del af de personer med diabetes, der tilhører planområderne Byen, Syd og Nord. Dette inkluderer alle personer med diabetes undtaget Type 2 og gestationel diabetes. Derudover etableres et forpligtende, formaliseret samarbejde mellem centret og akuthospitalerne og Rigshospitalet omkring Type 1 patienter, idet nogle patienter fortsat vil have deres kontroller på disse hospitaler samt, at alle patienter med diabetes, uanset type, i forbindelse med akutte sygdomme vil blive indlagt på akuthospitalerne. Personer med ukompliceret Type 2 diabetes forbliver hos egen læge. Princippet vil dog være, at enhver diabetespatient frit kan tilvælge behandling på centret. Centret vil især varetage planlagt behandling for Type 1, insulinpumpe, børn, prægestationelle og personer med diabetes, der kræver højtspecialiseret behandling. I alt forventes centret at varetage patienter fra resten af regionen. 120

137 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -121 af Region Sjælland: Centret vil kunne tilbyde behandling af patienter med højtspecialiserede behov, herunder børn med diabetes, i alt potentielt årligt fra Region Sjælland. Som udgangspunkt vil centret i alt varetage behandling af personer med diabetes. Herudover har alle læger i Region Hovedstaden og Region Sjælland mulighed for at henvise patienter til centret. 3.3 SAMARBEJDSMODEL I FORHOLD TIL REGION HOVEDSTADENS ØVRIGE HOSPITALER I praksis bemandes den ambulante diabetesbehandling på akuthospitalerne Bispebjerg, Hvidovre og Nordsjællands Hospital primært af sygeplejesker og læger tilknyttet hospitalernes egne medicinske afdelinger. For at sikre speciallægekompetencer ift. tilstødende specialer og akutte patienter udarbejdes et forpligtende, formaliseret samarbejde mellem centret og akuthospitalerne. Samarbejdet vil bygge på ensartede protokoller og personalerotation med centret som omdrejningspunkt og vil udarbejdes på basis af antal årlige snitflader og akutte behov (fx pumpepatienter). Specifikke komplikationer og behandlinger varetages i samarbejde med relevante afdelinger i hele regionen, eksempelvis øjne og fedmekirurgi. Gravide med prægestationel diabetes varetages på Steno, men føder på Rigshospitalet. Centret vil desuden have 24-timers døgndækning for hele Region Hovedstaden og vil tillige have specialebagvagt i endokrinologi, som altid kan kontaktes i akutte situationer. 3.4 SAMARBEJDSMODEL I FORHOLD TIL PRIMÆRSEKTOREN Efteruddannelse af praksislæger og forbedret koordinering på tværs af hospitaler, primær-sektoren og kommuner er en af de største kilder til bedre og mere ensartet behandling og forebyggelse. Centret vil have en rolle som katalysator for efteruddannelse og kompetenceudvikling på tværs af sektorer, fx med henblik på at sikre forståelse for forløbsprogrammer for personer med Type 2 diabetes og gnidningsfri overgange på tværs af sektorer. Dette indebærer fx: Temadage for praksispersonale og studiebesøg for praksispersonale på centret Opsøgende uddannelsesaktivitet hos læger og sygeplejesker i almen praksis Ensretning af kommunikation omkring patientuddannelse og kursustilbud. 121

138 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -122 af ETABLERING AF ET CENTER I VERDENSKLASSE Denne sektion beskriver de styrende principper for etableringen og driften af centret: Ambition og tilgang for diabetesbehandling Ambition og fokus for klinisk forskning Fysiske rammer og infrastruktur Navn og identitet Drifts- og servicemodel. 4.1 AMBITION OG TILGANG FOR DIABETESBEHANDLING Centrets strategi vil være styret af mål om sammenhængende patientforløb og opbygning af et excellent klinisk forskningsmiljø centreret om diabetesbehandling og forebyggelse af komplikationer. Centret vil lade sig inspirere af globalt førende diabetescentre. Centret vil fungere som en specialklinik med fuld fokus på behandling og forebyggelse af diabetes og dens komplikationer. Ambitionen er, at hver enkelt person med diabetes, der behandles på centret, modtager verdens bedste diabetesbehandling og fagprofessionel rådgivning for opfyldelse af personlige mål. Det er ambitionen, at centret anerkendes nationalt og internationalt for udvikling og implementering af innovative behandlinger og tilgange til diabetes. Internationale guidelines, outputmål og benchmarks anvendes til individuel styring og måling af aktiviteter og præstationer. For at sikre den bedste individuelle personcentrerede behandling og forebyggelse, etableres centret med tilbud om en bred vifte af aktiviteter. Denne inkluderer: Specialklinikker: Type 1, Type 2, børn- og unge, gravide med diabetes samt insulinpumpepatienter Ekspertiseområder til sikring af et sammenhængende, koordineret forløb omkring behandling og forebyggelse, inklusive LifeLab : Diætist, fysioterapi, fysisk aktivitet, sundhedspsykologi og patientuddannelse Brug af individuelle sundhedsapplikationer (app mv.) Screening og behandling for fodkomplikationer, samt screening for øjen-, nyre-, neurologiske-, hjerte/kar-komplikationer og tænder. Der skal kunne reageres på resultatet af screening med gnidningsfri henvisning til specialafdelinger og der skal være adgang til specialister in-house i centret Let adgang til specialiseret behandling, inklusiv for fod-, nyre-, og hjerte/karkomplikationer gennem placering nær et hospital med specialeområder. 24 timers telefonsupport for patienter, pårørende og sundhedsfaglige i Region Hovedstaden. En vigtig forudsætning herfor er, at centret med sin patientcentrede tilgang har handlerum til at udvikle nye metoder, som overholder de til enhver tid gældende nationale retningslinjer og kan implementeres i overensstemmelse med Region Hovedstadens planer og principperne for et godt og sammenhængende patientforløb. 4.2 AMBITION OG FOKUS FOR KLINISK FORSKNING Ambitionen er, at den kliniske forskning på centret etableres som et af verdens førende miljøer i klinisk diabetes, og at centret yder et afgørende bidrag til forbedret behandling og forebyggelse af diabeteskomplikationer samt forebyggelse af diabetes generelt. Dette skal opnås gennem etableringen af et stærkt sammenhængende forskningsmiljø med fokuserede investeringer i high reward indsatsområder, som bygger på følgende: 122

139 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -123 af 140 Samling af regionens klinisk diabetologiske forskningsmiljøer og tæt samarbejde med universiteter i regionen Anvendelse og udvikling af et bredt patientgrundlag, samt koordineret brug af historiske data og biologisk materiale, herunder lokale og nationale biobanker Samarbejde med førende offentlige og private forskningsaktører Betydelig og langsigtet finansiering samt moderne behandlings- og forskningsfaciliteter. Forskningens specifikke indsatsområder inden for klinisk diabetes fastlægges som del af centrets strategi på baggrund af potentielle styrkeområder og kliniske behov. Dette vil tage udgangspunkt i følgende overordnede retningslinjer: Tyngden er i klinisk diabetesforskning, hvor forskningen er patientbaseret og orienteret mod forbedret behandling og forebyggelse af diabetes og komplikationer Mulighed for aktiviteter, der bygger bro til regionens basis- og kliniske forskning og regionens øvrige relevante forskningsmiljøer i offentligt og privat regi Inkludering af ikke-lægelig/biomedicinsk forskning fokuseret på patientuddannelse og forebyggelse samt patientcentreret pleje. Det fremhæves, at forskningsaktiviteterne i centret er åbne for samarbejde og bidrag fra både offentlige og private aktører. Centret har en ambition om et tæt samarbejde med de førende forskningsmiljøer nationalt og internationalt. I regionen omfatter samarbejdet de relevante forskningsmiljøer ved Nørre Campus: Københavns Universitet og Rigshospitalet, samt også ved DTU samt andre relevante institutioner. Med det nye centers placering på Herlev Hospital vil det fysisk befinde sig cirka 10 kilometer fra de førende basisforskningsmiljøer og dyrefaciliteter ved Københavns Universitet, fra DTU samt fra Rigshospitalets stærke kliniske forskningsmiljøer inden for eksempelvis molekylær- og genombiologi samt regenerativ medicin. Centrets tætte fysiske beliggenhed på disse miljøer vil medvirke til betydelig ledelsesmæssig bevågenhed og målrettet indsats for at sikre interaktion og integration med academia og samarbejde på alle niveauer. Der udarbejdes en specifik indsatsplan, som adresserer både praktiske og incitamenter til styrket samarbejde, og der nedsættes kontaktgrupper, der kan facilitere samarbejdet mellem centret og de mange interessenter. Centrets kliniske resultater skal systematiske måles og følges op på. Det gælder tillige for centrets forskningsindsats, som systematisk skal måles og følges op på i overensstemmelse med de overordnede målsætninger og førende international praksis, herunder impact assessment værktøjer implementeret af Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden. Ejerskab af ophavsrettigheder følger de almindelige regler i Region Hovedstaden og sikrer forskernes publikations- og forskningsfrihed. 4.3 FYSISKE RAMMER OG INFRASTRUKTUR Internationalt ledende diabetescentre fremhæver vigtigheden af de fysiske rammer for gode patientoplevelser og behandlingsresultater for personer med diabetes. De optimale rammer beskrives som trygge, let overskuelige og uden hospitalsatmosfære, der samtidig tillader en tæt samlet fysisk organisering af samtlige behandlingsaktiviteter. Placeringen på Herlev Hospital understøtter tilgangen centreret omkring en person med diabetes, herunder let adgang for patienter med offentlig transport (herunder den nye letbane) og parkeringsforhold. 4.4 NAVN OG IDENTITET Centret oprettes med en selvstændig identitet separat fra værtshospitalet og Region Hovedstaden for at fremme centrets internationale branding til etablering af samarbejder og tiltrækning af talent. 123

140 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -124 af 140 Der foreslås som arbejdsnavn Steno Diabetes Center Copenhagen. Dette viderefører det eksisterende internationalt anerkendte Steno navn, samt positionerer Copenhagen som verdensledende inden for diabetesområdet. 4.5 DRIFTS- OG SERVICEMODEL Centrets drift og administration integreres tæt med værtshospitalet og Region Hovedstadens systemer og processer. Retningslinjer for de vigtigste områder: Servicemodel for generel administration: Driften af centrets administration (inklusiv daglig IT, reception og sekretærfunktioner, finans, HR, indkøb og facility management) varetages af regionens centrale funktioner og værtshospitalet, eventuelt gennem serviceaftaler med centret (afhængig af ejerskabsmodel). IT systemer: Centrets IT-løsninger baseres på regionens løsninger for bl.a. elektronisk patientjournal, systemer til patientbooking og patientportal. Således implementerer centret Sundhedsplatformen på linje med Region Hovedstadens hospitaler i løbet af de kommende år. Ansættelsesforhold: Alt personale ansættes på centret gennem Region Hovedstadens overenskomster for at sikre gnidningsfrit samarbejde og muliggøre personaleoptimering på tværs af centret, værtshospitalet samt varetagelse af eksterne funktioner, fx i forhold til regionens akuthospitaler. Der vil dog være mulighed for at etablere særlige vilkår i forhold til ansættelsestyper og lønforhold for særligt afgørende medarbejdere for at tiltrække og fastholde internationalt førende klinik- og forskningsledere samt centerledelse i international konkurrence. 124

141 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -125 af STYRINGSMODEL OG FINANSIERING Denne sektion beskriver retningslinjer og principper for den overordnede styring og finansiering af centret: Estimeret samlet omkostningsniveau Principper for finansiering Styringsmodel og kontrolmekanismer Ejerskabsmodel. 5.1 ESTIMERET SAMLET OMKOSTNINGSNIVEAU Med udgangspunkt i et patientgrundlag på ca patienter, samt centrets ambition og tilgang giver indledende estimater på et årligt budget for drift og udvikling på ca. DKK m årligt ved fuld implementering. Det indledende estimat på omkostningen for opførelse af det nye center er en engangsinvestering på ca. DKK m baseret på den gennemsnitlige kvadratmeterpris for sammenlignelige hospitalsbyggerier i Danmark og en estimeret størrelse på centret på omkring kvm. De beskrevne omkostningsniveauer er foreløbige. 5.2 PRINCIPPER FOR FINANSIERING Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden finansierer i fællesskab centret. Det er en forudsætning for parterne, at der er klart definerede og adskilte roller i forhold til finansiering af centrets delelementer. Dette indbefatter også de omkostninger, der relaterer sig til transitionen af det nuværende Steno Diabetes Center til Region Hovedstaden. De finansielle implikationer styres af følgende overordnede principper: Behandling og andre patientrelaterede aktiviteter: Standardbehandling finansieres af Region Hovedstaden, så den opfylder de offentlige forløbsprogrammer og kliniske retningslinjer. Novo Nordisk Fonden finansierer kun supplerende aktiviteter, som muliggør implementering og videreudvikling af førende behandlingsmetoder. Denne støtte er kendetegnet ved at være supplement, ikke substitution. Udgangspunktet vil være patientcentreret behandling, hvor den individuelle patients behov og mål indgår i fastlæggelse af grundbehandling og supplerende behandling. De specifikke ansvarsområder for det foreløbige aftalegrundlag udarbejdes med udgangspunkt i den nuværende kontrakt mellem Steno Diabetes Center og Novo Nordisk Fonden. Forskning: Centrets langsigtede aktiviteter sikres af en flerårlig grundbevilling, som finansieres af Novo Nordisk Fonden. Grundbevillingen er knyttet til specifikke succeskriterier defineret af Novo Nordisk Fonden. Herudover finansieres individuelle projekter og forskningsgrupper gennem eksterne midler, herunder programmer i åbent opslag, også hos Novo Nordisk Fonden. Administration: Al centeradministration varetages og finansieres af værtshospitalet og Region Hovedstaden. Uddannelse og vidensudbredelse: En strategi for uddannelse samt en model for finansiering heraf udarbejdes i fællesskab mellem parterne (inklusive for eksempel uddannelse og koordinering af praksislæger eller målrettede udviklingsaktiviteter). Anlæg af ny bygning/faciliteter: Novo Nordisk Fonden finansierer opførelsen af en selvstående centerbygning og nødvendige faciliteter for centret. 125

142 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -126 af 140 Region Hovedstaden bidrager med grundareal i forbindelse med værtshospitalet og varetager efter opførsel al drift og vedligehold. Eventuelle meromkostninger i forbindelse med klargøring af byggeareal afklares i fællesskab mellem parterne. Byggeprojektet udgår fra regionen i tæt samspil med Novo Nordisk Fonden, hvor regionen har ansvaret for oplæg til byggeprojektet, der forelægges Novo Nordisk Fonden. Regionen vil ligeledes være bygherre. Novo Nordisk Fonden godkender byggeriet og finansierer bygningen til det aftalte beløb. Det er regionens opgave at sikre, at byggeriet finder sted inden for den aftalte tid, og at der ikke opstår budgetoverskridelser. Alt personale i SDC overgår til Region Hovedstaden i forbindelse med en virksomhedsoverførsel. Figur 5.1 nedenfor opsummerer de overordnede roller i finansieringen af drifts- og transitionsomkostninger mellem Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden. Figur 5.1: Roller i finansiering af centret Behandling og klinik Region Hovedstaden Ambulant kontrol og behandling, inkl. uddannelse m.m. Tilknyttede forskeres eksisterende midler Alle driftsomkostninger og vedligehold Aktiviteter rettet mod RHs sundhedspersonale Novo Nordisk Fonden Supplerende og udviklingsorienterede aktiviteter, ikke substituerende Forskning Grundbevilling på 8 år samt individer og projekter gennem åbent opslag Administration/ Mulighed for specifikke programmer infrastruktur for at sikre udvikling og rekruttering Uddannelse og Mulighed for specifikke initiativer for disseminering at løfte koordinering og uddannelse Anlæg Grundareal Opførelse 5.3 STYRINGSMODEL OG KONTROLMEKANISMER Bestyrelsens og centerledelsens rolle og sammensætning Centrets overordnede strategi og retning varetages af bestyrelsen. Bestyrelsens ansvarsområder omfatter centrets behandlings- og forskningsstrategi, langsigtede udvikling, overvågning og minimering af strategiske og operationelle risici, udpegning af centerdirektør og varetagelse af relationer i forhold til centrets interessenter. De specifikke rammer, roller og mål for bestyrelsens arbejde aftales mellem Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden, herunder en specifik målstyringskontrakt. Hvis der i fremtiden etableres parallelle centre (fx i andre landsdele) vil disse rammer og roller tilpasses i overensstemmelse med en overordnet model. Bestyrelsen sammensættes med vægt på faglige kvalifikationer med repræsentation fra: Region Hovedstadens koncerndirektion (formand) Værtshospitalets direktion En repræsentant udpeget af Novo Nordisk Fonden Universiteterne i København Internationale fagkompetencer Medarbejdere. Bestyrelsen afrapporterer årligt til Region Hovedstadens politiske ledelse i forbindelse med en temadag om bestyrelsens præstationer og strategi. Centrets ledelse sammensættes, så den besidder kliniske, forskningsmæssige og administrative kompetencer. 126

143 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -127 af 140 Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden etablerer interne kompetencer til tilsyn og aktiv deltagelse i centrets bestyrelse samt direkte support til centerledelsen. 5.4 SAMARBEJDSORGANER Der etableres tre stående rådgivningsorganer til centrets bestyrelse og centerledelse: Et patientråd, som sikrer at patienternes perspektiver involveres i behandlingen på centret, og at patienterne gives en stemme i offentligheden. Panelet skal afspejle patientpopulationens bredde af diabetestyper og demografisk baggrund. Et forsknings- og uddannelsesråd som medvirker til at sikre samarbejde med relevante forsknings- og uddannelsesinstitutioner. Et eksternt rådgivningspanel med ansvar for uafhængig, fagkompetent rådgivning af ledelsen på spørgsmål angående behandling, forskning og udarbejdelse af strategi. Panelets medlemmer skal opfylde klare kompetencekrav og vil bl.a. inkludere medlemmer fra de førende centre internationalt. Bestyrelsen vil herudover gøre brug af tidsafgrænsede ekspertpaneler til målrettede rådgivnings- og evalueringsopgaver fx i forbindelse med centrets overordnede strategi eller etablering/forlængelse af strategiske programmer BETINGET FINANSIERINGSMODEL Sikkerhed omkring finansiering på lang sigt er afgørende for udvikling af et center og en infrastruktur i verdensklasse. Novo Nordisk Fondens engagement og støtte til centret er derfor i udgangspunktet en langsigtet forpligtelse. Til støtten er forbundet betingelser for at sikre, at centrets retning, ledelse og præstationer er i overensstemmelse med centrets målsætninger. Der udarbejdes specifikke succeskriterier og indikatorer herfor. Forlængelse foretages med udgangspunkt i en selvevaluering samt vurdering af et internationalt ekspertpanel. Det forventede største løbende finansieringselement for Novo Nordisk Fonden vedrører grundbevilling til klinisk forskning. For dette område gælder følgende: Der er ingen maksimal levetid for støtten fra Novo Nordisk Fonden Grundbevillingen har en varighed på 8-10 år Forlængelse af støtten besluttes, når der er 3 år tilbage af bevillingen med første evaluering efter 8-10 år Hvis støtten ikke forlænges med yderligere 5 år, vil centret modtage en ekstra udfasningsbevilling over 2 år. Støttens restlevetid vil således på ethvert tidspunkt være minimum 5 år ØVRIGE FORHOLD For andre aktivitetsområder vil der udarbejdes tilsvarende betingelser. Udover ovenstående indeholder betingelserne krav til løbende rapportering og efterlevelse af målsætningerne i aftalen, efterlevelse af beskrevne behandlingsstruktur og koncentrering af lægelige og forskningsmæssige kompetencer, samt specifikke klausuler i forhold til god ledelse. Den kortsigtede finansieringsmodel i perioden op til en endelig transition af SDC til Region Hovedstaden skal beskrives som del af bevillingsaftalerne. 127

144 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -128 af EJERSKABSMODEL Centret etableres som ejet af Region Hovedstaden, men bevarer selvstændig bestyrelse, ledelse og klare operationelle og ledelsesmæssige grænsedragninger i forhold til regionens funktioner og hospitaler. Modellens inkorporering og juridiske struktur fastsættes således, at den bedst sikrer tæt integration, driftsmæssigt og strategisk samtidig med den selvstændige identitet og efterlevelse af centrets kerneprincipper som beskrevet ovenfor, herunder bl.a.: Selvstændig behandlingspraksis og forskningsfokus Egen bestyrelse og ledelse Klare retningslinjer for anvendelse af bygninger og flerårlige bevillinger. 128

145 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -129 af KØREPLAN FOR UDVIKLING OG IMPLEMENTERING Ved tiltrædelse af visionen og modellerne beskrevet heri gives mandat til, at arbejdsgrupper mellem Region Hovedstaden og Novo Nordisk Fonden udmønter visionen og udarbejder en mere specifik model i løbet af anden halvdel af En endelig vision og model forventes at ligge klar til beslutning senest første kvartal Eventuelle økonomiske eller andre kontraktslige betingelser mellem Region Hovedstaden, Novo Nordisk A/S og Novo Nordisk Fonden afklares som del af den endelige aftale. Det er hensigten, at den fremtidige ledelse derefter udpeges i løbet af Ledelsen skal i transitionsfasen forberede centret til at operere under en ny samarbejdsmodel med Region Hovedstaden (alternativt skal den nuværende kontrakt forlænges). En transition af det nuværende SDC til Region Hovedstaden vil igangsættes snarest efter udpegning af den fremtidige ledelse. Centret vil være fuldt operationelt i

146 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -130 af 140 APPENDIX A: INTERNATIONALE CASE STUDIER De verdensførende diabetes centre sætter rammerne for ambitionsniveauet for behandlingen og forskningsmiljøet for centret i Region Hovedstaden. De internationale case studier bygger på de største og mest prominente diabetes centre: Joslin Diabetes Center (Boston, USA), Oxford Centre for Diabetes, Endocrinology and Metabolism (Oxford, UK) og Imperial College London Diabetes Centre (Abu Dhabi, UAE). Joslin Diabetes Center i Boston blev stiftet som det første diabetes center i verden i Det behandler over patienter årligt og tilbyder højt specialiseret og patientcentreret behandling inden for alle diabetes typer. Det er placeret tæt ved Beth Israel Deaconess Medical Center samt Harvard Medical School, som det har tætte forbindelser til i forhold til behandling, forskning og uddannelse af endokrinologer. Oxford Centre for Diabetes, Endocrinology and Metabolism er et partnerskab mellem University of Oxford, Oxford Radcliff Hospitals og medicinalselskaber, heriblandt Novo Nordisk. Centret behandler cirka patienter om året og favner alle typer af personer med diabetes. Centret har valgt at fokusere forskningen på bestemte underfelter, eksempelvis pædiatri, og forsker udelukkende i Type 2 diabetes. Imperial College London Diabetes Centre i Abu Dhabi er et joint venture mellem ICL og Mubadala (Abu Dhabis regering). Centret er det største på verdensplan og behandler mere end patienter årligt. Dette inkluderer dog også ukomplicerede Type 2 patienter. Behandlingstilbuddet er bredtfavnende mens forskningsmiljøet er i opstartsfasen med fokus på den høje prævalens af Type 2 diabetes i området. A. ERFARINGER FRA INTERNATIONALE CASE STUDIER Region Hovedstadens diabetesbehandling deler en række egenskaber med de verdensledende diabetescentre, særligt har København og især Steno Diabetes Center fortsat et anerkendt navn blandt internationale eksperter. De førende centre er dog i en anden liga hvad angår ambitionsniveauet, patientgrundlag, bredden af behandlingsaktiviteter, fysiske rammer samt tilgangen til forskning og innovation. Nedenfor oplistes de vigtigste erfaringer baseret på case studier af de førende centre 31 : Bredtfavnende patientgrundlag og kritisk masse. Joslin, Oxford og Imperial omfavner alle diabetestyper inklusiv gravide og børn med diabetes og sjældnere diabetes former eksempelvis cystisk fibrose relateret diabetes. Valget af det bredde patient- 31 Case studierne bygger på interviews med nuværende og tidligere ledende medarbejdere samt analyse af offentligt tilgængelige strategier m.v. 130

147 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -131 af 140 grundlag bygger på nødvendigheden af at servicere alle diabetes patienter, skabe det stærkeste faglige miljø, et bedre datagrundlag for klinisk forskning samt tiltrække de mest ambitiøse talenter. Den brede vifte af aktiviteter betyder, at centrene er i stand til at tilbyde en bedre og mere sammenhængende patientoplevelse og udnytte synergieffekter mellem specialerne. Centrene arbejder tæt sammen med de relaterede værtshospitaler, fx koordinerer Joslin forløbet for prægestationelle diabetikere på den obstetriske afdeling. Centrene fremhæver nødvendigheden af kritisk masse for at sikre et stærkt fagligt miljø og omkostningseffektivitet af specialklinikker (fx pumpeklinik) og støttefunktioner. Et niveau på patienter vurderes som minimum. Figur A.1: Patientomfanget på Joslin, Oxford og Imperial Verdensledende diabetescentres patientomfang Standard behandling Andre patienttype behandlinger Rationale ~ patienter Type 1 Voksne Type 2 Voksne (m. kompl.) Type 2 Voksne (u. kompl.) Børn Unge Gestational (Type 1 & 2) Multikultural Andre Serving all patient types makes it easier for Joslin to be perceived as one of the world s best diabetes centers, and makes us the natural choice for patients. ~ patienter Type 1 Voksne Type 2 Voksne (m. kompl.) Type 2 Voksne (u. kompl.) Børn Unge Gestational (Type 1 & 2) Multikultural Andre At forbedre patientoplevelsen og skab synergieffekter ~ patienter Type 1 Voksne Type 2 Voksne (m. kompl.) Type 2 Voksne (u. kompl.) Børn Unge Gestational (Type 1 & 2) Multikultural Andre Missionen er at behandle alle former for diabetes Kilde: Joslin hjemmeside; OCDEM hjemmeside; ICLDC hjemmeside; Ekspert interviews Forklaring Tilbyder ikke/ingen Information Tilbyder i øjeblikket This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho... 3 Evidensbaseret og individualiseret behandlingstilbud. Internationale diabetescentre har en multidisciplinær og evidensbaseret tilgang til behandling, hvor patienten er omdrejningspunktet for behandlingsprogrammet fx tilbydes individualiserede programmer på Joslin og Oxford. Formålet med den patientcentrede tilgang er at nedsætte risikoen for komplikationer gennem et tæt samarbejde med patienten og en livsstilsbaseret behandlingsmetode fx gennem et højt fokus på kost og motion allerede hos børn og unge med diabetes. De tre centre tilbyder alle en bred vifte af komplikationsscreening (øjne, fødder, nyre, neurologi, hjerte-kar, tænder) samt adfærdsterapi på centret og tilbyder behandling af komplikationer i tæt samarbejde med nærliggende hospitaler og specialenheder. De tilbyder også højt specialiseret behandlingstilbud til særligt udsatte patientgrupper fx ældre og etnicitetsgrupper. Joslin har oprettet målrettet behandlingstilbud til afrikansk-amerikanske, latinamerikanske og asiatiske patienter, der tager højde for genetiske forskelle. Oxford har som det eneste center egne sengepladser, som anvendes til behandling af patienter med svære fodkomplikationer. 131

148 BESKRIVELSE AKTIVITETER CENTER Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -132 af 140 Figur A.2: Tilbud af klinikker, komplikationer og adfærdsterapi på Joslin, Oxford og Imperial Joslin, Oxford og Imperials behandlingstilbud Joslin Klinik Andre klinikker & scanning Type II Øjne Pumpe Fødder Gravi ditet Nyre Børn & Unge Hjerte -kar Ældre Neuro logy Type II Øjne Pumpe Fødder Gravi ditet Nyre Børn & Unge Hjerte -kar Neuro logi Type II Øjne Pump Fødder Gravi ditet Nyre Børne klinik Hjerte -kar Radio -logi Adfærds -terapi Uddan nelse Ernæring Uddan nelse Exercise Psykologisk Ernæring Motion Psykologisk Uddan nelse Ernæring Motion Etablerede en patient-centreret model Bredt tilbud af ambulante - klinkker Tæt samarbejde med almindelige sygehuse med indlæggelser Henvisningssytem for behandling af alvorlige komplikationer Bevæger sig hen mod en patient-centreret model Bred vifte af scanningkapaciteter Tæt integration med Churchill Hospital med indlæggelser og komplikationer patient-centreret model Multi-disciplinær tilgang og en stærkt fokus på forebyggelse af komplikationer Bred scanning for komplikationer Ambulant øjenbehandling tilbudt on site Adfærdsterapi er alle på stedet Har specialiseret sig i fodterapi Forklaring Note: MEEI Massachusetts Eye and Ear Infirmary; BIDMC Beth Israel Deaconess Medical Centre; Ambulant BCH og Boston Childrens Hospital Ambulant på Source: Joslin website; OCDEM website; ICLDC website; Expert interviews indlæggelse stedet stedet Ambulant på stedet og inlæggelser på andet hospital This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho... 4 Placering i nærheden af hospitaler og universiteter. Placeringen af de internationale centre bygger på ambitionen om at tilbyde en one-stop shop for patienter. De er placeret i nærheden af hospitaler med de nødvendige kompetencer for at behandle diabetesrelateret komplikationer samt universiteter, der ses i figur A.3. Placeringen understøtter det tætte samarbejde, der sikrer en bedre patientoplevelse, uddannelse af endokrinologer og udvikling på området. 132

149 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -133 af 140 Figur A.3: Placering af Joslin og Oxford Joslin og Oxfords beliggenhed OXFORD ER BELIGGENDE SOM EN VINGE TIL CHURCHILL HOSPITAL JOSLIN ER BELIGGENDE INDEFOR GÅAFSTAND FRA HOSPITALER, SPECIALCENTRE & UNIVERSITETER Oxford Brookes University University of Oxford Warneford Hospital Beth Israel Deaconess Podiatry Joslin Diabetes Center Dana Farber Cancer institute Oxford Beth Israel Deaconess Medical Center Boston Children s Hospital Harvard Medical School 100 m 150 m This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho... 5 Diabetes centrene ligger dog som separate enheder for at sikre en imødekommende atmosfære. En patient fra Oxford har således udtalt at [Oxford] er et fantastisk sted. Det føles slet ikke som et hospital eller en klinik. Der er så meget lys, alt behandling er samlet på et sted, og man kan faktisk se forskerne, der arbejder i deres laboratorier og alle smiler. Ambitiøs forskningsagenda og innovationsfokus. De førende centre har som fællesnævner en ambitiøs forskningsagenda, der bestræber sig på at finde nye behandlingsformer, udbrede forståelsen for den voldsomme stigning i antal personer med diabetes, samt finde en kur på den lange bane. De er karakteriseret af et koncentreret forskningsmiljø, der lægger vægt på en hurtig oversættelse af basis- til kliniskforskning. Forskningen drives af nogle af verdens førende og mest toneangivende forskere på diabetesområdet, der har en høj andel publikationer og citationer, fx C. Kahn på Joslin og M. McCarthy på Oxford. 133

150 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -134 af 140 Figur A.4: Ledende forskere på Joslin og Oxford RH, Joslin og Oxfords forskningsniveau Note: (*) h-index er udregnet fra antal citationer divideret med antal medforfattere, således h er antal publikationer med mindst h- forfatterskab citationer Kilde: Google Scholar; Joslin Investigator Directory; Regionh website; SDC; OCDEM website This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho... 6 Centrene demonstrerer, at det er muligt at opnå forskningssucces gennem forskellige fokusområder. Joslin har valgt et bredt forskningsfelt for at optimere behandlingstilbuddene til deres rige patientdatabase, der strækker sig over patienter, som har levet med diabetes i over 50 år. Oxford har derimod valgt at fokusere på den kliniske forskning på Type 2 diabetes. B. FREMTIDIGE TENDENSER PÅ DIABETESOMRÅDET De internationale centre gennemfører på nuværende tidspunkt en række strukturelle ændringer som respons til de tendenser, der tegner sig inden for diabetesbehandling i de næste år især på baggrund af det kraftigt stigende antal Type 2 patienter. Højere fokus på uddannelse af den primære sektor. Det stigende antal diabetespatienter resulterer i kapacitetsrestriktioner som er med til at ændre retningslinjerne til at en højere andel af Type 2 patienter behandles hos egen læge versus på en diabetesklinik i England. Oxford har som resultat øget deres fokus på at uddanne den primære sektor for at sikre et højt kvalitetsniveau i behandlingen. Udbredelse af telemedicinsk behandling. De ledende centre især Joslin og Oxford er på forkant med at integrere teknologi i behandlingstilbuddet til patienter. Standardblodsukkermålinger og basiskonsultationer tilbydes i højere grad gennem telemedicinsk behandling. Fornyet fokus på adfærdsterapi. Udvikling i behandlingsmodellen til at omfavne en større andel adfærdsterapi sker i trin med udbredelsen af Type 2 diabetes. I Joslin udvides behandlingen eksempelvis til også at inkludere en mentalsundhedskoordinator og motionsvejleder tidligere i patientforløbet blandt andet baseret på en større grad af individuel profiling. 134

151 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -135 af 140 APPENDIX B: UDGANGSPUNKTET FOR DIABETESBEHAND- LING I REGION HOVEDSTADEN I denne sektion vurderes Region Hovedstadens udgangspunkt på diabetesområdet for a. behandling, b. forskning, c. uddannelse og d. vækst og udvikling. København har siden 1930'erne haft en fremtrædende rolle i det internationale diabetesmiljø, drevet af en række prominente diabetesforskere og erhvervsliv i København og omegn. Dette startede med August og Marie Kroghs erhvervelse af retten til at distribuere insulin i de skandinaviske lande på betingelse af en forpligtelse til at dedikere overskuddet til behandling og fremme af behandlingsmetoder for diabetes. Med Novo Industri og Nordisk Gentofte A/S udvikling op gennem 1900 tallet, blev Københavns position som førende diabetescentrum yderligere forstærket. Banebrydende forskningsresultater i klinisk behandling opnået på de to selskabers respektive forskningshospitaler (hhv. Steensens og Hvidøre) udgjorde et betydende bidrag hertil. Da Novo Industri og Nordisk Gentofte A/S fusionerede i 1989 blev de respektive tilknyttede forskningshospitaler fusioneret under navnet Steno Diabetes Center. Op igennem 1990 erne og de tidlige 2000 er udførte centret en række anerkendte forskningsprojekter, bl.a. Steno 3 studiet, som har haft stor betydning for anvendt behandlingspraksis internationalt. Over det sidste årti er behandlingstilbud til personer med diabetes kommet mere i fokus med en mindre prominent forskningsposition til følge. Region Hovedstaden har som helhed i dag et stærkt klinisk forskningsmiljø, som dog er spredt på tværs af mange hospitaler. Region Hovedstaden har således et solidt udgangspunkt for at tilbyde diabetesbehandling og -forskning i absolut verdensklasse og har historisk spillet en stor rolle inden for diabetesområdet. Regionen rangerer blandt de førende globalt, drevet af stærke virksomheder, politisk fokus og stærke forskningsmiljøer i klinisk diabetologi. A. BEHANDLING Behandlingstilbuddet i Danmark er blandt de bedste internationalt og indtager i en rapport fra 2014 en tredjeplads i Europa 32 efter Sverige og Holland. Behandlingstilgangen og patienttilfredsheden varierer dog betydeligt på tværs af regionens hospitaler. Steno Diabetes Center har rangeret højest de sidste 5 år. Region Hovedstaden har som vision for diabetesbehandlingen, at hver patient skal følge et sammenhængende patientforløb 33. I figur B.1 ses det, at behandlingen i dag er fordelt på 11 hospitaler (inklusiv Bornholm), der alle omfavner forskellige subsegmenter af patienttyperne. Dette resulterer i subskala patientvolumen fx på Gentofte med kun cirka 600 patienter, i forhold til de ledende internationale centre, som har volumen på patienter eller derover. 32 Euro Diabetes Index 2014 udarbejdet af Health Consumer Powerhouse 33 Specialevejledning for endokrinologi; Sundhedsudvalgets rapport for endokrinologi 135

152 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -136 af 140 Figur B.1: Estimeret antal personer med diabetes i Region Hovedstaden per diabetestype Estimeret antal personer med diabetes på regionens hospitaler RH DIABETES KLINIKKER/AMBULATORIER Estimeret antal patienter 2014 Type 1 m. pumpe Type 1 u. pumpe Type 2 m. kompl. Type 2 u. kompl. Rigsh. Midt Byen Syd Nord Rigsh. SDC Herlev Børn Herlev Voksne Gentofte Bispebjerg Frederiksberg Glostrup Amager Hvidovre Nordsjæl. Børn Nordsjæl. Voksne Total (2) , Børn (7) GDM Præ- GDM Voksne andre Total Nøgle Tilbudt Ikke tilbudt/info ikke tilgængelig This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho... 7 Til sammenligning behandles i alt ca patienter årligt på Odense Universitets Hospital, samt ca patienter på Aarhus Universitets Hospital. Begge hospitaler dækker alle patienttyper, og varetager højt specialiseret funktionsniveauer, eksempelvis behandlingen af insulinallergi i Odense. En centralisering af behandlingen i Region Hovedstaden som beskrevet i sektion 3 baseret på en kerne af planområde Midt og Steno Diabetes Center og komplekse patienttyper fra resten af Region Hovedstaden samt personer med diabetes med højtspecialiserede behov fra Region Sjælland, vil resultere i et patientomfang på patienter årligt på centret. 136

153 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -137 af 140 Figur B.2: Personer med diabetes i Region Hovedstadens hospitaler Kritisk masse gennem centralisering af personer med diabetes NUVÆRENDE STRUKTUR CENTRALISERET BEHANDLING Note: Data fra Dansk Største Diabetes klinik Database, (SDC) SFR Endokrinologi med og estimeret patienter hvor udeladt jf. følgende antagelser: Største 0,3% af gravide klinik har (nye diabetes SDC før graviditeten, )med samt 2,5% af patienter gravide får diabetes under graviditeten. Kilde: Region Hovedstaden websider; Regionernes Kliniske Kvalitetsudviklingsprogram Note: Derudover ca type 2 patienter behandlet hos egen læge This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho... 8 Sundhedsstyrelsen sætter rammerne for specialestrukturen i intern medicin og hermed endokrinologi, der omfatter diabetesområdet. Specialestrukturen i Region Hovedstaden er fordelt på hoved-, regions- og højt specialiseret funktionsniveauer. Hovedfunktionsniveau omfavner behandling af diabetes i ambulatorie, medicinsk sengeafsnit, børneklinik samt pumpeklinik. Pumpeklinikker anbefales at samles få steder i regionen for at opnå den nødvendige kritiske masse 34. På regionsfunktionsniveau ligger behandlingen af gestationel diabetes, der kræver tilstedeværelsen af obstetriske kompetencer. Prægestationel diabetes, svær insulinresistens samt insulinallergi er på højt specialiseret niveau og tilbydes kun få steder i hele landet. Insulinallergi tilbydes eksempelvis ikke i Region Hovedstaden, men på Odense Universitets Hospital. B. FORSKNING Region Hovedstaden har flere stærke miljøer inden for klinisk diabetesforskning. Historisk har København og særligt Steno Diabetes Center været en drivkraft for innovative behandlingsmetoder, som er implementeret bredt i Danmark og internationalt. Forskningen i klinisk diabetologi er fortsat stærk og er kendetegnet ved flere internationalt anerkendte forskere. Dog er Region Hovedstaden samlet set ikke længere på samme niveau som tidligere eller som fx diabetescentrene Joslin og Oxford. Forskningsgrupperne i klinisk diabetologi findes i dag på tværs af flere af Region Hovedstadens hospitaler, Københavns Universitet, samt Steno Diabetes Center. Diabetesafdelingerne har i et vist omfang prioriteret forskellige fokusområder baseret på respektive styrkeområder, fx prægestationel diabetes på Rigshospitalet. Set som helhed, har Region Hovedstaden et forskningsmiljø der er sammenligneligt med men under førende diabetescentre som Joslin og Oxford. Samtidig er miljøet spredt over flere enheder der formindsker effektiviteten. 34 Specialevejledning for intern medicin: endokrinologi 137

154 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -138 af 140 C. UDDANNELSE OG TALENT Region Hovedstaden disponerer over en stor talentmasse af endokrinologer og specialiserede diabetologer, forskere og andre sundhedsprofessionelle, der støtter diabetesbehandlingen- og forebyggelsen. Den store spredning af patienter betyder, at endokrinologer i deres uddannelse ikke nødvendigvis får erfaring på tværs af alle typer af diabetespatienter. Samtidig kan regionens klinikker ikke give kritisk masse og hyppighed af eksponering til mere komplekse diabetestyper som internationalt ledende centre, samt i et vist omfang centrene i Odense og Aarhus. Der er mellem 50 og 70 overlæger inden for endokrinologi (det har ikke været muligt at kortlægge antal afdelingslæger), samt endokrinologer under uddannelse (32.5 hovedstillinger). Sammenlagt har Region Hovedstaden ansat over 40 forskere med et normaliseret h-index over 5. D. VÆKST OG UDVIKLING I fællesskab med den private sektor har Region Hovedstaden skabt et solidt grundlag for vækst og udvikling inden for diabetesområdet. Internationale spillere i pharma- og medtech fx Medtronic 35, har også etableret sig i regionen med henblik på innovation. Udgangspunktet i Region Hovedstaden er stærke individuelle basisforskningsmiljø inden for diabetesrelateret felter, men der er et begrænset omfang koordinering af patientdatabaser og fokusområder. Der vurderes dog at være betydeligt potentiale for bedre samarbejde mellem diabetesforskningen på regionens hospitaler og private eller offentlige samarbejdspartnere. Dette gælder særligt i forhold til at gøre yderligere nytte af regionens samlede patientvolumen og datagrundlag. I dag hæmmes samarbejde i et vist omfang af, at regionens hospitaler ikke samarbejder tilstrækkeligt om fx patientgrundlag for kliniske forsøg. Samtidig er der ikke én tværgående indgang for eksterne partnere. Gennem temaet Sund Vækst har Region Hovedstaden sat yderligere fokus fremadrettet på innovation og vækst i pharma- og biomedicinske områder. Fokus er på at skabe eksempelvis 8 offentlig-private forskningssamarbejdsaftaler i , forøge antallet af medicinske patenter med 5% om året og samle den private sektors indgang til hospitals forskning til ét sted. Figuren nedenfor viser specifikke målsætninger for et af regionens vigtigste temaer Sund Vækst. 35 Medtronic har indgået et samarbejde med diabetes forskningsenheden i Scion Park Hørsholm, Københavns Universitet, DTU og erhvervs PhD er med investeringer fra Innovationsfonden, Højteknologifonden, Forsknings- og Innovationsstyrelsen. 138

155 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -139 af 140 Figur B.3: Region Hovedstadens Sund Vækst tema Fokus på vækst i pharma/bio-medicinske områder SUND VÆKST ET KERNE VÆKSTTEMA FOR RH Region Hovedstaden etablerede 4 temaer til at realisere regional vækst og udviklingsstrategi Sund vækst er potentielt den stærste økonomisk vækstmotor 7 MÅL FOR SUND VÆKST Årlig produktivitetsvækst på 5% i den private sektor 8 store offentlige-private samarbejdsprojekter inden for forskning Stigning på 5% i antal af sundhedspatenter udstedt årligt Stigning i gennemsnitlig levealder fra 79.8 til 81 år Vision Grøn og innovativ metropol med høj vækst og livskvalitet En privat indgang for hospitals forskning og testing faciliteter 40 international topforskere tiltrukket og 5% stigning I antal af forskere Stigning i ekstern offenlig og privat finansiering på 5% årligt This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it is not to be relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent COP Appendix v 11 screensho

156 Punkt nr. 2 - Steno Diabetes Center Copenhagen Bilag 3 - Side -140 af 140 APPENDIX C. NØGLEDEFINITIONER Behandlingsstruktur Behandlingsstrukturen reflekterer patientens hospitalstilhørsforhold i forhold til deres diabetes behandling. Greater Copenhagen Området dækker Region Hovedstaden, Region Sjælland og alle 46 kommuner i Østdanmark samt den skånske region. Klinisk diabetologiske forskningsmiljøer De kliniske forskningsmiljøer, der eksisterer inden for diabetesrelaterede specialer. LifeLab Et koncept der optimerer behandlingstilbuddet ved at inkludere gruppesessioner, anbefalinger til diæt og motion. Optageområder Der findes 4 optageområder i Region Hovedstaden Byen, Midt, Syd og Nord. Betegnelsen dækker over patientens optageområde og deres tilhørsforhold til sygevæsnet. Primær sektoren Den primære sektor i sundhedsvæsnet omfavner den primære kontakt til borgerne og står for den forebyggende eller sundhedsfremmende funktion fx praktiserende læger. Sammenhængende patientforløb Et sammenhængende patientforløb er karakteriseret ved, at den enkelte patient er i centrum, og at der er en koordinering på tværs af afdelinger, specialer og sektorer igennem hele deres patientforløb fra første kontakt med fx primærsektoren til fx udskrivelse på et hospital. Sammenhængende sundhedssystem Et sundhedssystem, hvor patienter og pårørende oplever at der er sammenhæng mellem de forskellige sektorer, og at de føler sig velinformeret og medinddraget i alle beslutninger, der vedrører deres behandling. Transitionsmodel/-fase Transitionsfasen dækker over perioden fra at en aftale omkring den fremtidige plan for centret er truffet til, at det nye center står klar til ibrugtagning. Verdensklasse Ambitionen om et center i verdensklasse er inspireret af de førende internationale diabetes centre som fx Joslin Diabetes Center, Oxford Center for Diabetes, Endocrinology and Metabolism samt Imperial College of London i Abu Dhabi. Vision Visionen er en beskrivelse af de målsætninger og indsatsområder aftalen sigter efter at opnå. Det er ikke juridisk bindende, og det er det endelige aftalegrundlag, der sætter rammerne for udmøntningen af visionen. 140

157 Region Hovedstaden Center for Sundhed Punkt nr. 3 - Oplæg om kapacitet på det medicinske område Bilag 1 - Side -1 af 59 Region Hovedstaden Center for Sundhed Oplæg om kapacitet på det medicinske område April 2016

158 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -2 af 59 Indholdsfortegnelse 1 Resume Indledning Læsevejledning Afgrænsning Organiseringen af de medicinske afdelinger Sammenligning af organiseringen af medicinske afdelinger Styrker og svagheder ved forskellig organisering af medicinske afdelinger Visitation til de medicinske afdelinger Regionalt overblik over kapacitet Aktivitet og kapacitet på de medicinske afdelinger Hvad er kapacitet? Den nuværende aktivitet Den nuværende kapacitet Kapacitet til indlagte patienter Kapacitet til ambulante patienter Den fremtidige aktivitet og kapacitet Den fremtidige aktivitet Det fremtidige kapacitetsbehov Faktorer, der påvirker kapaciteten på medicinske afdelinger Hospitalets overordnede fysiske struktur og hospitalets lokaler De nuværende fysiske rammer De fremtidige fysiske rammer Flow på de medicinske afdelinger og særlige forhold vedr. medicinske patienter Personale: Rekruttering, fastholdelse og kompetenceudvikling Rekruttering af læger og sygeplejersker Personaleomsætning Eksisterende og nye initiativer vedr. kompetencer, rekruttering og fastholdelse Sammenhængen til indsatser i kommuner og almen praksis Tidlig indsats - Forebyggelse af indlæggelser Opfølgning på indlæggelse forebyggelse af genindlæggelse Kommunale akutpladser/akutfunktioner - eksempler på indsatser i kommunerne ift. medicinske patienter

159 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -3 af 59 1 Resume Rapporten indeholder administrationens oplæg om den samlede kapacitet i de medicinske specialer og sammenhængen til indsatser i kommuner og almen praksis. Organisering med fokus på at understøtte funktioner i patientens forløb (kapitel 3) Udgangspunktet for alle hospitalerne er, at den sundhedsfaglige organisering skal understøtte patientens forløb og forløbstankegangen. For hospitalerne er der fokus på at varetage funktionerne i patientforløbet med de rette kompetencer og at sikre sammenhæng mellem funktionerne. De enkelte hospitalers rammer er forskellige og påvirker dermed mulighederne for organisering, men samme funktioner kan varetages under forskellige organiseringsmodeller. I Region Hovedstaden er der både brede medicinske afdelinger, der varetager flere medicinske specialer samt mere specialiserede afdelinger, der kun varetager ét enkelt speciale. Endvidere er der afdelinger, der dækker en matrikel og afdelinger, der går på tværs af hospitalets matrikler. Det enkelte hospital beslutter i stort omfang, hvordan hospitalets afdelinger er organiseret, herunder afdelingsledelsens spænd over specialer. Der er en lang række faktorer, der udgør rammerne for de enkelte hospitalers mulighed for organisering af de medicinske afdelinger, herunder fx fysiske forhold og rekrutteringssituationen. De medicinske afdelinger på regionens hospitaler er givet de forskellige rammer organiseret forskelligt, og der er styrker og svagheder ved de forskellige modeller. Samlet set har hospitalsfusionerne med større organisatoriske enheder muliggjort flere forskellige modeller for organisering af de medicinske afdelinger og understøttelse af sammenhæng i patientforløb, høj kvalitet i behandlingen og en hensigtsmæssig udnyttelse af kapaciteten. På baggrund af denne beskrivelse er der ikke grundlag for at anbefale en organiseringsmodel frem for en anden. Et væsentligt hensyn i organiseringen er dog, at der er en tæt kobling mellem de internt medicinske specialer og modtagelsen af medicinske patienter i akutmodtagelsen/akutklinikken. Det foreslås, at der nedsættes en arbejdsgruppe, der skal afdække, hvordan regionen på sigt organiserer arbejdet med akutte patienter på hospitalerne, herunder på akutmodtagelser og stamafdelinger (grundmodel for organisering). I dag er der inden for hvert planområde en Central Visitationsenhed, der formidler akutte og elektive henvisninger fra praktiserende læger samt indlæggelser via Akuttelefonen 1813 til relevante kliniske afdelinger i planområdet. Der findes desuden systemer (elektroniske og organisatoriske) der giver visse muligheder for overblik over kapacitet og fordeling derefter. 3

160 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -4 af 59 Med Sundhedsplatformen vil det enkelte hospitals akutmodtagelser/akutklinikker få et stærkt forbedret redskab til tidstro at vurdere kapaciteten. Flere patienter skal igennem hospitalet på kortere tid (kapitel 4.2) Analysen af aktiviteten i de medicinske specialer viser, at der er sket en væsentlig stigning i antallet af unikke patienter, der udskrevet fra hospital eller har haft ambulante besøg på hospital. Udviklingen går samtidig i retning af færre sengedage og flere ambulantebesøg dvs. en omlægning fra behandling under indlæggelse til ambulant behandling. Samtidig falder den gennemsnitlige liggetid. Alt i alt er der således flere patienter, som skal igennem hospitalet på kortere tid. Der er store forskelle i det gennemsnitlige antal sengedage og det gennemsnitlige antal ambulante besøg pr. patient inden for de forskellige specialer i medicinsk blok. Der ses også forskelle mellem afdelinger inden for samme speciale. Der er bl.a. derfor igangsat et benchmark-projekt, der speciale for speciale vil se nærmere på data, herunder hvordan data kan understøtte videndeling mellem afdelinger om udbredelse af bedste praksis i forhold til såvel patientbehandling som organisering. Udfordringer med at skabe tilstrækkelig sengekapacitet og ambulant kapacitet til medicinske patienter (kapitel 4.3) Ved seneste opgørelse for oktober 2015, var der disponible medicinske senge i Region Hovedstaden. I hvilken grad de disponible senge er i brug og dermed dækker sengebehovet på et givent tidspunkt opgøres ved belægningsgraden. Belægningsgraden viser, at der er udfordringer med at skaffe tilstrækkelig kapacitet til indlagte medicinske patienter. Den samlede gennemsnitlige belægningsprocent inden for de medicinske specialer er generelt under 100, men året rundt ses der overbelagte senge. Overbelagte senge er særligt udtalt i vintermånederne. Endvidere er der store variationer afdelingerne imellem. En indikator for, om der er kapacitetsudfordringer i ambulant regi er, hvor stor en andel af patienterne, der ikke kan tilbydes udredning og behandling inden for de frister, som gælder i forhold til udredningsretten og behandlingsgarantien. Opgørelser heraf viser, at der er udfordringer med at skaffe tilstrækkelig ambulant kapacitet på regionens hospitaler. Patienterne tilbydes i disse tilfælde i stedet viderevisitering til privat regi i henhold til gældende regler. Behov for særskilt fokus på det fremtidige kapacitetsbehov i de medicinske specialer (kapitel 4.4) Regionen følger løbende hospitalernes kapacitetsbehov med udgangspunkt i forventninger til den fremtidige aktivitet vedr. sengedage og ambulante besøg. Forventningerne bygger på en antagelse om, at den udvikling, der er sket de senere år, vil fortsætte. Desuden har fremskrivningerne hidtil primært været fokuseret på den samlede udvikling dvs. samlet for alle specialer. 4

161 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -5 af 59 Regionens aktivitets- og kapacitetsfremskrivning viser, at udviklingen henimod færre sengedage, flere ambulante besøg og kortere liggetid, ser ud til at være lidt mere markant for det medicinske område end for de resterende specialer. Når der ses på den faktiske udvikling frem til 2014, tyder det endvidere på, at regionens fremskrivning ikke har været i stand til at forudsige udviklingen inden for det medicinske område helt præcist. Fremskrivningen viser endvidere, at der samlet set er tilstrækkelig med fysiske sengepladser og ambulatorierum på regionens hospitaler, når de nye hospitalsbyggerier er afsluttet. Der er grundlag for at se nærmere på udviklingen inden for de medicinske specialer, således at der fremadrettet er et endnu bedre grundlag for at sikre tilstrækkelig fysisk kapacitet på regionens hospitaler og en hensigtsmæssig fordeling af aktiviteten mellem hospitalerne, herunder at kapaciteten er fordelt hensigtsmæssigt mellem medicinske og kirurgiske specialer og mellem indlagte og ambulante patienter. De nuværende fysiske rammer udfordrer den daglige drift (kapitel 5.1) De nuværende fysiske rammer med relativt få enestuer, undersøgelsesrum og samtalerum udfordrer den daglige drift og giver ikke mange muligheder for at sikre fysisk bufferkapacitet. De få enestuer og samtalerum begrænser desuden personalets muligheder for at sikre fortrolighed med den enkelte patient. Det er ikke muligt at ændre de overordnede fysiske rammer nu og her, men de nye hospitalsbyggerier samt ombygning og tilpasning af eksisterende bygningsmasse vil skabe bedre fysiske rammer, der bidrager til at understøtte et hospitalsvæsen af høj kvalitet og effektivitet. Patientflowet er påvirket af udviklingstendenser for den medicinske patient samt udviklingen i aktivitet (kapitel 5.2) Der er forskellige udviklingstendenser både generelt i befolkningen, men også særligt for medicinske patienter, som påvirker efterspørgslen efter sundhedsydelser, men også udfordrer mulighederne for at skabe et hensigtsmæssigt patientflow. Det drejer sig bl.a. om øget kompleksitet i patienternes tilstande fx med en stigning i antallet af patienter med multisygdom og en stigning i akutte medicinske tilstande, der kræver akut indlæggelse. Der skal desuden flere patienter igennem hospitalet på kortere tid, men arbejdsopgaverne i et patientforløb formindskes ikke i samme omfang som fx liggetiden formindskes. Der er derfor behov for at sikre et godt patientflow på både sengeafsnittene og i ambulatorierne. Hospitalerne har igangsat forskellige tiltag. Både sengekapaciteten og den ambulante kapacitet skal udnyttes så effektivt som muligt og udvides i det omfang rammerne tillader det. 5

162 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -6 af 59 Udfordringer med rekruttering og fastholdelse på medicinske afdelinger (kapitel 5.3) Hospitalerne er udfordrede i forhold til både rekruttering og fastholdelse på de medicinske sengeafdelinger, særligt af sygeplejersker, men i nogen grad også speciallæger varierende mellem hospitaler og mellem speciale. For sygeplejerskerne afspejler rekrutteringsudfordring sig i en lav ledighed samt få ansøgere per ledig stilling. Imidlertid kan der forventes flere nyuddannede sygeplejersker i løbet af de kommende år, da der er sket et øget optag på uddannelsen til sygeplejerske. Samtidig er der sket i udvikling i retning af senere tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet for sygeplejersker. Endelig er de nyuddannede sygeplejersker blevet yngre. Der er også fortsat en arbejdskraftreserve i forhold til medarbejdere på deltid. Personaleomsætningen for alle personalegrupper varierer på de medicinske afdelinger, men niveauet ligger inden for samme spænd som den samlede personaleomsætning for det enkelte hospital, med en tendens mod at være lidt højere. Der er allerede flere steder lokalt igangsat en række særlige initiativer, der kan imødegå disse rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer, men der er behov for en styrket indsats for at fastholde og rekruttere erfarent personale samt at styrke arbejdsmiljøet. Endelig er der behov for at sikre mere ensartede ansættelsesforhold for speciallæger på regionens medicinske afdelinger, herunder mere ensartet vagtbelastning, samt undersøge muligheder inden for de nuværende overenskomster og arbejdstidsaftaler med henblik på at understøtte variationen i patientindtaget. Sammenhæng til indsatser i kommuner og almen praksis (kapitel 5.4) Aftaler om samarbejde mellem hospitaler, kommuner og praksissektoren foregår primært via 4-årige sundhedsaftaler og praksisplaner. En tidlig og koordineret indsats kan medvirke til, at færre borgere har behov for indlæggelse på hospital og dermed bidrage til at skabe kapacitet på hospitalerne. Sammenlignet med resten af landet har Region Hovedstaden en højere andel af patienter, der indlægges med forebyggelige indlæggelser. Kommuner og almen praksis skal styrke indsatsen med tidlig opsporing. Region Hovedstaden har en høj andel patienter, der er færdigtbehandlet på hospitalet og venter på et kommunalt tilbud. De færdigbehandlede patienter optager dermed plads på hospitalet. Der er løbende dialog mellem region og kommuner om dette, og der ses et markant fald i over de seneste måneder sammenlignet med foregående år. Kommunerne opruster kapaciteten af kommunale tilbud, og regionen understøtter med specialiseret rådgivning fra hospitalerne. En række initiativer bidrager til at forebygge, at patienterne genindlægges. Det drejer sig bl.a. om styrket elektronisk kommunikation og forskellige former for forløbskoordination. 6

163 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -7 af 59 2 Indledning Administrationen fremlægger hermed et oplæg om den samlede kapacitet i de medicinske specialer og sammenhængen til indsatser i kommuner og almen praksis. I den politiske aftale om Hospitalsplan 2020 fremgår, at oplægget skal indgå i drøftelserne af den kommende revision af Hospitalsplan 2020 og skal indeholde klare målsætninger og løsninger med henblik på at sikre sammenhæng i patientforløb, høj kvalitet i behandlingen, samt pleje og omsorg, gode fysiske rammer, arbejdsvilkår og uddannelse for personalet. Regionsrådet har i foråret 2015 godkendt en handleplan for initiativer mod overbelægning fra 2015, der indeholder fem elementer for at nedbringe overbelægning. Elementer fra handleplan for initiativer mod overbelægning Forbedre patientflowet i de medicinske afdelinger Fremme akutmodtagelsernes organisatoriske funktion Fremme regional, tværgående koordinering Fremme nødberedskab ved spidsbelastning Fremme koordinationen mellem praksissektor, kommune og hospitaler Elementerne vurderes fortsat som centrale i forhold til at sikre en hensigtsmæssig udnyttelse af den samlede kapacitet inden for de medicinske specialer. Forslagene til målsætninger og løsninger tager derfor udgangspunkt i disse elementer. Der er generelt fokus på at optimere hospitalernes kapacitet i forskellige sammenhænge, blandt andet i forhold til udredningsret, pakkeforløb, nedbringe ventetid i akutmodtagelser og akutklinikker og undgå overbelægning. Denne analyse fokuserer på kapaciteten i de medicinske specialer, men der er behov for opmærksomhed på, at der er pres på hospitalernes kapacitet i flere sammenhænge, og det derfor også er relevant, at se på det samlede hospitalsvæsens kapacitet. 2.1 Læsevejledning Rapporten indledes i kapitel 3 med en beskrivelse af organiseringen af de medicinske afdelinger på regionens hospitaler samt styrker og svagheder ved forskellige modeller for organisering. I kapitel 4 beskrives indledningsvist hvad kapacitet er og hvilke forhold, der har betydning for kapaciteten. Dernæst beskrives den nuværende aktivitet for indlagte patienter og ambulante patienter samt den forventede fremtidige aktivitet. Kapitlet afsluttes med en beskrivelse af den nuværende kapacitet til hhv. indlagte patienter samt ambulante patienter. 7

164 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -8 af 59 I kapitel 5 beskrives faktorer, der påvirker kapaciteten på de medicinske afdelinger. Det vurderes samtidigt at være de væsentligste faktorer i forhold til bedre kapacitetsudnyttelse på det medicinske område. Det drejer sig om hhv.: - Hospitalets overordnede fysiske struktur og hospitalets lokaler - Flow på de medicinske afdelinger og særlige forhold vedr. medicinske patienter - Personale: Rekruttering, fastholdelse og kompetenceudvikling - Sammenhængen til indsatser i kommuner og almen praksis De fire emner beskrives særskilt i underkapitler til kapitel 5. I de forskellige kapitler fremgår forslag til målsætninger og løsninger markeret i tekstbokse. I et særskilt notat fremgår et oversigtsskema med de fire forslag til målsætninger og løsninger. Ved hvert forslag i rapporten er der henvisning til nummeringen i oversigtsskemaet. I rapporten er desuden nævnt yderligere tiltag, der er besluttet i anden sammenhæng fx i regi af sundhedsaftalen, der ligeledes bidrager til at forbedre kapaciteten og nedbringe overbelægning på det medicinske område. 2.2 Afgrænsning Det medicinske område er et stort og komplekst område og inden for rammerne af dette oplæg er det kun muligt at beskrive en delmængde af området. Fokus i oplægget er de medicinske afdelinger på de offentlige hospitaler, som regionsrådet er ansvarlige for. Beskrivelsen af kapaciteten omfatter ikke en afdækning af kapaciteten i private klinikker, praksissektor og kommuner, men tilbuddene i de tilgrænsende sektorer har betydning for muligheden for at udnytte hospitalernes kapacitet optimalt. Oplægget indeholder derfor eksempler på indsatser i kommuner og almen praksis. De medicinske specialer I beskrivelsen af organiseringen af de medicinske afdelinger er der fokus på de internt medicinske specialer, som er et medicinsk fagområde, der omfatter ikke-kirurgisk diagnostik, behandling af sygdomme, der udspiller sig i de indre organer (indre sygdomme). Specialerne inden for intern medicin er (også kaldet grenspecialerne inden for intern medicin): endokrinologi (medicinske hormonsygdomme) geriatri (alderdommens sygdomme, tidligere betegnet langtidsmedicin) gastroenterologi og hepatologi (medicinske mave-tarm- og leversygdomme) hæmatologi (blodsygdomme) infektionsmedicin (smitsomme sygdomme) kardiologi (medicinske hjerte- og kredsløbssygdomme) lungesygdomme 8

165 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -9 af 59 nefrologi (medicinske nyresygdomme) reumatologi (gigtsygdomme) I aktivitetsdata for indlagte og ambulante patienter, herunder også fremskrivningerne af den forventede fremtidige aktivitet, er der fokus på hele den medicinske blok. Denne afgrænsning er valgt for at sikre overensstemmelse med de oversigter for disponibel sengekapacitet og belægningsgrad, som løbende bliver drøftet i Sundhedsudvalget. Den medicinske blok omfatter onkologi, medicinsk allergologi, almen medicin samt de internt medicinske specialer nævnt ovenfor med undtagelse af reumatologi. I afgrænsningen af data og i beskrivelsen af organiseringen af de medicinske afdelinger er intern medicin nævnt som speciale. Der kan ikke længere opnås speciallægeanerkendelse inden for intern medicin, men i stedet indenfor de forskellige grenspecialer. Intern medicin er dog fortsat en specialekode, der anvendes for hospitalsafdelinger, der varetager mere end et af grenspecialerne. En del akutte medicinske patienter vil i øvrigt blive vurderet og behandlet i akutmodtagelser eller akutklinikker uden at blive overført til indlæggelse på en medicinsk afdeling. Aktiviteten og kapaciteten for indlagte medicinske patienter i akutklinikker og akutmodtagelser vil typisk være registreret som tilhørende de medicinske stamafdelinger. Men i opgørelser af belægningsgrad er der fokus på, hvor sengene fysisk er placeret og derfor opgøres belægningsgraden adskilt for bl.a. akutområdet og det medicinske område (medicinsk blok). I rapporten er der fokus på belægningsgraden for medicinsk blok. 9

166 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -10 af 59 3 Organiseringen af de medicinske afdelinger Med etableringen af fælles akutmodtagelser vil der ske en forskydning af kapacitet og aktivitet fra sengeafdelingerne til akutmodtagelsen. Op mod 70 procent af patienterne forventes at blive færdigbehandlet i den fælles akutmodtagelse uden behov for indlæggelse på en sengeafdeling. Det betyder, at mange af patienterne vil blive tilset af relevant medicinsk speciallæge i akutmodtagelsen og vil ikke have behov indlæggelse på en medicinsk afdeling. Denne struktur har således også betydning for organiseringen af de medicinske afdelinger. Region Hovedstaden er overordnet set opdelt i fire såkaldte planområder (Syd, Byen, Midt og Nord), hvor hospitalet i det pågældende planområde som udgangspunkt betjener borgerne i planområdet. Regionens 6 somatiske hospital og Region Hovedstadens Psykiatri udgør regionens samlede hospitalsvæsen. Det betyder, at de enkelte hospitaler på nogle områder behandler patienter fra hele eller halvdelen af regionen. Hvert af regionens hospitaler med undtagelse af Rigshospitalet varetager inden for det pågældende planområde det såkaldte hovedfunktionsniveau for de internt medicinske specialer. Bornholm indtager dog en særstilling på grund af den geografiske placering og indgår ikke i de fire planområder. På hovedfunktionsniveau varetages alle sygdomme og skader, som er hyppigt forekommende, og hvor forbruget ikke giver anledning til en samling af ydelserne på specialfunktionsniveau. Ca procent af patienternes sygdomme og skader behandles på hovedfunktionsniveau. Mellem de internt medicinske afdelinger kan der være forskelle i hvilke regionsfunktioner og eventuelle højt specialiserede funktioner, som de enkelte afdelinger inden for samme speciale varetager. Regionsfunktioner varetages typisk 1-3 steder i regionen, mens en højt specialiseret funktion typisk varetages 1-3 steder i landet. Et grundlæggende udgangspunkt for specialeplanlægningen er, at øvelse gør mester ud fra en erkendelse af sammenhængen mellem sundhedsfaglig erfaring, kvalitet og patientvolumen. Det vil fx sige, at jo sjældnere en sygdom er, jo færre steder i landet skal den behandles. I henhold til Sundhedsloven har Sundhedsstyrelsen til opgave at fastsætte regionsfunktioner og højt specialiserede funktioner og deres placering på hospitaler. De internt medicinske afdelinger på Rigshospitalet varetager primært regionsfunktioner og højt specialiserede funktioner og indgår dermed med få undtagelser ikke som en del af det generelle interne medicinske beredskab med et optageområde for hovedfunktionsniveau. Regionens hospitalsplan beskriver en overordnet ramme for hospitalernes opgavevaretagelse, og planen fastlægger kun i begrænset omfang fordelingen af opgaver mellem de hospitalsmatrikler, der er sammenlagt under samme 10

167 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -11 af 59 hospitalsdirektion. Det er dog fortsat vigtigt, at der fastholdes en ensartethed på tværs af regionens planlægningsområder, så at der sikres et ensartet tilbud til regionens borgere, uanset hvor man bor. Der vil derfor være funktioner, hvor hospitalsplanen fastlægger, hvor (på hvilken matrikel) en funktion skal varetages, eksempelvis placeringen af akutmodtagelser og akutklinikker. Der vil ligeledes være funktioner/specialer, hvor en direktion ikke kan ændre på, hvor funktionen fysisk varetages på grund af de rammer for hospitalsdriften, som kvalitetsfondsbyggerierne fastlægger eller på grund af Sundhedsstyrelsens kriterier for at varetage en funktion (specialeplan) 1. Herudover vil hospitalsdirektionen i samarbejde med koncerndirektionen have muligheden for at tilpasse hovedparten af aktiviteten og funktionerne på de forskellige matrikler, hvis en ændret fordeling mellem matriklerne i endnu højere grad vil kunne understøtte høj faglig kvalitet, sammenhæng og driftsoptimering 2. Den enkelte hospitalsdirektion beslutter således i stort omfang, hvordan de medicinske afdelinger organiseres. Udgangspunktet for alle hospitalerne er, at den sundhedsfaglige organisering skal understøtte patientens forløb og forløbstankegangen. For hospitalerne er der fokus på at varetage funktionerne i patientforløbet med de rette kompetencer og at sikre sammenhæng mellem funktionerne. De enkelte hospitalers rammer er forskellige og påvirker dermed hospitalernes muligheder for organisering, men de samme funktioner kan varetages under forskellige organiseringsmodeller. Tabellerne nedenfor beskriver, hvilke internt medicinske afdelinger, der er på hvert af regionens hospitaler samt hvilke specialer de pågældende afdelinger varetager. Indledningsvist skal det bemærkes, at en afdeling typisk består af et eller flere sengeafsnit og et eller flere ambulatorier. Afdelingerne kan være organiseret på tværs af matrikler. Tabel 1: Amager og Hvidovre Hospital (Planområde Syd) Matrikel Afdeling/Ledelse Speciale Hvidovre Medicinsk Enhed kardiologi lungemedicin endokrinologi Infektionsmedicinsk infektionsmedicin afdeling Gastroenheden gastroenterologi Akutmodtagelsen geritrisk funktion (kun ambulant) Amager Medicinsk afdeling kardiologi lungemedicin geriatri 1 Denne beskrivelse fremgik af mødesag til Regionsrådet den 22. juni Denne beskrivelse fremgik også af mødesag til Regionsrådet den 22. juni

168 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -12 af 59 intern medicin (kun ambulant) endokrinologi (kun ambulant) Glostrup Medicinsk afdeling kardiologi lungemedicin geriatri intern medicin (kun ambulant) endokrinologi (kun ambulant) Tabel 2: Bispebjerg og Frederiksberg Hospital (Planområde Byen) Matrikel Afdeling/ledelse Speciale Bispebjerg 2 medicinske modtageafsnit Brede internt medicinske problemstillinger, særligt nedenstående specialer. Lungemedicin endokrinologi gastroenterologi kardiologi geriatri Endokrinologisk afdeling I endokrinologi Lungemedicinsk afdeling L lungemedicin Abdominalcenter K medicinsk gastroenterologi Bispebjerg Geriatrisk afdeling geriatri og Frederiksberg Hjerteafdelingen kardiologi Frederiksberg Medicinsk afdeling C, herunder akut medicinsk modtageafsnit Reumatologisk afdeling De reumatologiske senge er i dag placeret i medicinsk afdeling. Intern medicin, herunder særligt nedenstående: endokrinologi gastroenterologi lungemedicin Reumatologi Tabel 3: Herlev og Gentofte Hospital (Planområde Midt) Matrikel Afdeling/ledelse Speciale Herlev Gastroenheden Medicinsk gastroenterologi og hepatologi indgår 12

169 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -13 af 59 Herlev og Gentofte Gentofte Nefrologisk afdeling Hæmatologisk afdeling Medicinsk afdeling Hjertemedicinsk afdeling Lungemedicinsk afdeling Medicinsk afdeling organisatorisk i enheden Nefrologi, udefunktion på Hvidovre Hospital, som kun behandler ambulante dialysepatienter hæmatologi Geriatri, endokrinologi, lungemedicin, infektionsmedicin og Diagnostisk Enhed kardiologi lungemedicin Geriatri, endokrinologi, reumatologi*, medicinsk gastroenterologi *) reumatologisk funktion samles i henhold til hospitalsplan 2020 på Rigshospitalet (Glostrup-matriklen) med ambulant udefunktion. Tabel 4: Nordsjællands Hospital (Planområde Nord) Matrikel Afdeling/ledelse Speciale Hillerød og Frederikssund* Frederikssund Kardiologisk, Nefrologisk og Endokrinologisk Afdeling (KNEA): 2 sengeafsnit i Hillerød og 1 sengeafsnit i Frederikssund Lunge- og Infektionsmedicinsk Afdeling (LIA): 2 sengeafsnit i Hillerød og 1 sengeafsnit i Frederikssund Gastroenterologi, (ledelsesmæssigt placeret i kirurgisk afdeling) *) visse opgaver varetages kun på Hillerød matriklen kardiologi nefrologi endokrinologi lungemedicin infektionsmedicin gastroenterologi Tabel 5: Bornholm Hospital Matrikel Afdeling/ledelse Speciale Bornholms Hospital Medicinsk afdeling Blandt andet kardiologi, lungemedicin, gastroenterologi, infektionsmedicin, 13

170 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -14 af 59 nefrologi, onkologi, neurologi, reumatologi, palliation og pædiatri Tabel 6: Rigshospitalet Matrikel Afdeling/Ledelse Speciale Blegdamsvej Hæmatologisk klinik, hæmatologi Finsencentret Medicinsk endokrinologi Endokrinologisk, Abdominalcentret Kardiologisk Klinik, kardiologi Hjertecenteret Hepatologisk Klinik, hepatologi Abdominalcentret Medicinsk gastroenterologi gastroenterologisk, Abdominalcentret Afdeling 8642,08652, infektionsmedicin 8622, Finsenscentret Nefrologisk 3131/2 og nefrologi 3133/4, Abdominalcentret Blegdamsvej og Glostrup Videnscenter for Reumatologi og Rygsygdomme, HovedOrtoCentret reumatologi Ledelsesstrukturen De medicinske afdelinger ledes typisk af en afdelingsledelse bestående af én ledende oversygeplejerske og én ledende overlæge. Hvert sengeafsnit ledes typisk af en afdelingssygeplejerske. Der indgår desuden ofte en afsnitsansvarlig overlæge i afsnitsledelsen. På Herlev og Gentofte Hospital har afdelingerne et antal funktionsområder inden for en række sygdomsområder med hver sin områdeledelse, som typisk består af en specialeansvarlig overlæge og en afdelingssygeplejerske. 3.1 Sammenligning af organiseringen af medicinske afdelinger Det fremgår af beskrivelsen af medicinske afdelinger, at der er forskellige organiseringer af de medicinske afdelinger mellem hospitaler og planområder. Det vil dog i stort omfang være de samme funktioner, der varetages under forskellig organisering fx er det inden for hvert speciale de samme funktioner på hovedfunktionsniveau, som varetages af hospitalerne i de fire planområder. 14

171 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -15 af 59 Forskellene i organiseringen af de medicinske afdelinger består for det første i antallet af specialer den enkelte medicinske afdeling varetager. Der er både brede medicinske afdelinger, der varetager flere medicinske specialer, samt mere specialiserede medicinske afdelinger, der kun varetager ét enkelt speciale. For det andet er der forskel i, om afdelingerne dækker en matrikel eller om de går på tværs af hospitalets/planområdets matrikler. Grundlæggende er der således følgende modeller: 1. Medicinske specialafdelinger (med kun et medicinsk speciale) a. på en matrikel b. på tværs af matrikler inden for hospitalet/planområdet 2. Brede medicinske afdelinger a. på en matrikel b. på tværs af matrikler inden for hospitalet/planområdet Figur 1. Illustration af modeller for organisering af medicinske afdelinger Eksempler på model 1a med en medicinsk specialafdeling på én matrikel er Rigshospitalets medicinske afdelinger. Eksempel på model 1b med en medicinsk specialafdeling på tværs af matrikler er hjerteafdelingen, der både ligger på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital. De brede medicinske afdelinger er typisk underopdelt i grenspecialer, hvor der inden for hvert grenspeciale er specialeansvarlige overlæger og et antal af sengene på afdelingen hører til de forskellige grenspecialer. Et eksempel på model 2a med en bred medicinsk afdeling på en matrikel er medicinsk afdeling på Herlev Hospital eller medicinsk afdeling på Amager Hospital. Der er ikke på nuværende tidspunkt nogle medicinske afdelinger i regionen, der er organiseret som model 2b med brede medicinske afdelinger på tværs af matrikler, men modellen indgår i hospitalernes overvejelser for fremtidig organisering. 15

172 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -16 af 59 Der kan være yderligere varianter af modellerne for organisering fx kan de medicinske specialafdelinger på tværs af matrikler varetage mere end et speciale, som det fx er tilfældet for de to medicinske afdelinger på Nordsjællands Hospital, som dækker hhv. to og tre specialer. Dermed bliver organiseringen en mellemting mellem en specialafdeling på tværs af en matrikel og en bred medicinsk afdeling, der varetager adskillige specialer. Inden for samme hospital kan der være grundlag for forskellige organiseringsmodeller for de forskellige medicinske afdelinger fx afhængigt af specialets sammenhæng til andre specialer og befolkningsunderlag. Der er mange forhold, der skal afvejes i overvejelserne om organiseringen af de medicinske afdelinger. Som tidligere nævnt har langt de fleste patienter det man kunne kalde almene tilstande, som kan varetages på hovedfunktionsniveau. I takt med den tiltagende specialisering oplever hospitalerne behov for at opbygge specialistviden samt flere speciallæger, der finder det mindre fagligt attraktivt at mestre de alment tværgående medicinske tilstande, hvilke kan tale for oprettelse af specialiserede medicinske afdelinger. Omvendt er der behov for de brede medicinske kompetencer, og de opnås muligvis i højere grad på de bredere medicinske afdelinger. I forlængelse heraf er der et hensyn til, at speciallæger fra medicinsk afdeling skal indgå i forskellige funktioner i akutmodtagelser og akutklinikker og dermed skal kunne favne kompleksiteten i patienternes akutte tilstande. Organiseringen af de medicinske afdelinger skal derfor understøtte en kobling til modtagelsen af medicinske patienter i akutmodtagelsen/akutklinik. Endvidere går mange patienter på tværs af specialerne, fordi de fejler flere kroniske sygdomme. Herved opstår et øget koordineringsbehov mellem de medicinske specialer. Det kan særligt være en udfordring at koordinere på tværs af specialerne, hvis de er organiseret på forskellige afdelinger, og manglende koordinering kan risikere at føre til dårlige patientforløb. Så vidt muligt bør organiseringen også understøtte en sådan koordinering på tværs af specialer. Der er allerede iværksat tiltag for at understøtte denne koordination fx en tværdisciplinær ambulant funktion diagnostisk enhed samt multidisciplinære teams. Endelig påvirker faktorer som fysiske rammer, krav til den lægelige bemanding i forhold til kvalitet, vagtdækning og uddannelse de enkelte hospitalers mulighed for organisering af de medicinske afdelinger. 3.2 Styrker og svagheder ved forskellig organisering af medicinske afdelinger Med udgangspunkt i de forskellige overvejelser gennemgås nedenfor styrker og svagheder ved de forskellige overordnede modeller for organisering. Ad model 1a) Medicinske specialafdelinger på en matrikel 16

173 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -17 af 59 En væsentlig svaghed ved denne model er, at befolkningsunderlaget typisk ikke er tilstrækkeligt til at sikre økonomisk rationel drift af specialafdelinger for hvert speciale på alle matrikler. Det vil fx betyde forholdsmæssigt mange afdelingsledelser. Mindre afdelinger vil endvidere være sårbare i forhold til at sikre, at de rette personalekompetencer er til stede døgnet rundt. Som det fremgår af oversigten over organisering af de medicinske afdelinger er denne model særligt anvendt i organiseringen af afdelingerne på Rigshospitalet, da Rigshospitalet varetager behandling på højere specialiseringsniveau, hvilket forudsætter personale med specialiseret viden, og desuden medfører et større befolkningsunderlag, der gør det muligt at etablere større og mere robuste specialafdelinger. I tilfælde af at læger fra specialafdelingerne også dækker funktioner i akutmodtagelse eller akutklinik er svagheden, at akutmodtagelsen/ akutklinikken skal samarbejde med mange forskellige specialafdelinger, og at der dermed ikke er et entydigt ledelsesansvar for varetagelse af funktionerne. I forhold til belægning er svagheden, at specialiserede afdelinger er sårbare i spidsbelastningssituationer, og dermed er der større risiko for overbelægning. For de afdelinger, der varetager funktioner på højere specialiseringsniveau er der dog ikke tendens til, at der i samme grad opstår spidsbelastningssituationer, som på afdelinger, der varetager hovedfunktionsniveauet. Nogle af svaghederne ved denne model kan minimeres ved, at afdelingerne dækker mere end et speciale. Ad model 1b) Medicinske specialafdelinger på tværs af matrikler inden for hospitalet/planområdet. Med medicinske specialafdelinger på tværs af matrikler er det muligt at skabe store og robuste afdelinger, styrke fagligheden samt understøtte et ensartet kvalitetsniveau på de forskellige matrikler. Et væsentligt hensyn er, at man ikke forøger antallet af afdelingsledelser og afdelingsadministrationer ud over, hvad der er nødvendigt. I denne model kan det derfor i nogle tilfælde også være hensigtsmæssigt, at en afdeling varetager flere specialer. Fordelen ved denne model er en styrkelse af specialerne og af de faglige miljøer. Endvidere vil modellen være mere robust i forhold til eventuel speciallægemangel inden for det medicinske område og modellen kan således også bidrage til at håndtere speciallægemangel. Modellen har dog også betydelige svagheder, som der skal tages højde for. Erfaringer viser, at mangel på lokal ledelse på en matrikel fører til prioriteringsdiskussioner på matriklen i forhold til kapacitet, faciliteter mv. I forhold til belægning er svagheden, at specialiserede afdelinger indebærer begrænsede muligheder for fleksibel udnyttelse af kapaciteten på tværs af specialer og dermed risiko for overbelægning, og derfor kræves der mere koordinering på tværs afdelinger i denne model i overbelægningssituationer. Ved afdelinger på tværs af matrikler er der dog mulighed for at udnytte 17

174 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -18 af 59 kapaciteten på tværs af matriklerne, hvilket dog kan betyde transport af patienterne. Ad 2a) Brede medicinske afdelinger på en matrikel. Der skal sikres en vis størrelse på afdelingerne for at kunne sikre økonomisk rationel drift, så alle de funktioner og bemandingsnormer, der normalt hører til driften af en medicinsk afdeling, kan varetages. I forhold til en organisering med mange specialafdelinger sparer man afdelingsledelser ved at varetage flere medicinske specialer på en bredere medicinsk afdeling. Til gengæld vil det fortsat være nødvendigt at have specialeansvarlige overlæger for alle de underliggende specialer. Rekrutteringen af speciallæger kan være en udfordring i denne model, da det inden for de enkelte specialer kan være en udfordring at skabe et robust fagligt miljø i en afdeling med en bred profil. I forhold til vagtdækning vil det i nogle tilfælde med denne model være nemmere at sikre vagtdækning af speciallæger, hvis der etableres en fælles vagtdækning, da der er en større volumen af speciallæger inden for forskellige medicinske specialer. Hvis afdelingen er lidt mere specialiseret, hvilket en medicinsk afdeling på et akuthospital typisk er, så vil det dog være nødvendigt at sikre vagtdækning inden for alle grenspecialer. I forhold til dækning af funktioner i akutmodtagelsen eller akutklinik vil denne organiseringsmodel bidrage til at sikre en robusthed i varetagelse af de lægelige funktioner, da der er et entydigt ledelsesansvar for at sikre dette. Desuden favner afdelingen et bredt spektrum af specialer, som dermed i høj grad dækker kompleksiteten i akutmodtagelsen. I forhold til belægningen indebærer de brede medicinske afdelinger mulighed for fleksibel udnyttelse af sengene på tværs af specialer. Svagheden er dog, at hvis der stor efterspørgsel efter senge inden for flere specialer samtidigt, så kan brede medicinske afdelinger i højere grad blive udfordret af overbelægning. Ad 2b) Brede medicinske afdelinger på tværs af matrikler Med brede medicinske afdelinger på tværs af matrikler er det muligt at skabe store og robuste afdelinger samt at styrke fagligheden inden for alle grenspecialerne i afdelingen. Det vil også understøtte et ensartet kvalitetsniveau på de forskellige matrikler. Modellen har mange af de samme styrker og svagheder som organiseringsmodellen med specialafdelinger på tværs af matrikler. Forskellen er dog, at der er færre afdelingsledelser i denne model med brede medicinske afdelinger på tværs af specialer. Til gengæld kan mangel på lokal ledelse på matriklen være en udfordring. I forhold til belægning indebærer denne model de samme styrker og svagheder, som en bred medicinsk enhed på en matrikel. Det vil sige, at der er mulighed for fleksibel udnyttelse af kapaciteten, men at afdelingen kan være særligt udfordret af overbelægning når eller hvis, der er spidsbelastningssituationer inden for flere specialer samtidigt. 18

175 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -19 af 59 Endelig repræsenterer denne model en endnu større robusthed i varetagelsen af de lægelige funktioner i akutmodtagelse eller akutklinik, da der typisk vil være et endnu større volumen af speciallæger i sammenligning med en bred medicinsk afdeling på en matrikel alene. Delkonklusion Udgangspunktet for alle hospitalerne er, at den sundhedsfaglige organisering skal understøtte patientens forløb og forløbstankegangen. For hospitalerne er der fokus på at varetage funktionerne i patientforløbet med de rette kompetencer og at sikre sammenhæng mellem funktionerne. De enkelte hospitalers rammer er forskellige og påvirker dermed mulighederne for organisering, men samme funktioner kan varetages under forskellige organiseringsmodeller. Samlet set har hospitalsfusionerne med større organisatoriske enheder muliggjort flere forskellige modeller for organisering af de medicinske afdelinger og understøttelse af sammenhæng i patientforløb, høj kvalitet i behandlingen og en hensigtsmæssig udnyttelse af kapaciteten. Det enkelte hospital beslutter i stort omfang, hvordan hospitalets afdelinger er organiseret, herunder afdelingsledelsens spænd over specialer. Der er en lang række faktorer, der udgør rammerne for de enkelte hospitalers mulighed for organisering af de medicinske afdelinger, herunder fx fysiske forhold og rekrutteringssituationen særligt for speciallæger. De medicinske afdelinger på regionens hospitaler er givet de forskellige rammer organiseret forskelligt, og der er styrker og svagheder ved de forskellige modeller. På baggrund af denne beskrivelse er der ikke grundlag for at anbefale en organiseringsmodel frem for en anden. Et væsentligt hensyn i organiseringen er dog, at der er en tæt kobling mellem de internt medicinske specialer og modtagelsen af medicinske patienter i akutmodtagelsen/akutklinikken. Det foreslås, at der igangsættes et arbejde for at afdække, hvordan regionen på sigt organiserer arbejdet med akutte patienter, herunder på akutmodtagelser og stamafdelinger (grundmodel for organisering). Forslag til målsætning/løsning: Der sikres en tæt kobling mellem de internmedicinske specialer og modtagelsen af medicinske patienter i akutmodtagelse/akutklinik. Der nedsættes en arbejdsgruppe, der skal afdække, hvordan regionen på sigt organiserer arbejdet med akutte patienter på hospitalerne, herunder på akutmodtagelser og stamafdelinger (grundmodel for organisering). (forslag 4 i skemaet) 19

176 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -20 af Visitation til de medicinske afdelinger Region Hovedstaden har fire Centrale Visitationsenheder (CVI) én i hvert af de fire planområder. CVI erne er forankret i akutmodtagelserne på de fire akuthospitaler. CVI s hovedopgave er at formidle akutte og elektive henvisninger fra praktiserende læger og indlæggelser via Akuttelefonen 1813 til relevante kliniske afdelinger, og derigennem optimere samt sikre logistikken omkring henvisningsforløb. Når CVI erne modtager en henvisning visiteres patienterne ud fra hospitalernes optageområde med hensyn til det konkrete speciale. Naturligvis med respekt for patientens frie valg. Overordnet set arbejder de fire CVI er efter de samme principper. Samtidig er der lokalt aftalt rammer for hvilke patienter, der indlægges på hvilke afdelinger på hvilke tidspunkter. Med CVI er er der skabt mulighed for at patienterne kan visiteres til den afdeling, der har ledig kapacitet. Hvis en akutmodtagelse eller akutklinik oplever en særlig spidsbelastning, så er der aftalt en procedure for, hvordan der i en periode kan lukkes for akutmodtagelse og akutklinik for ambulanceindbragte patienter og patienter henvist via Akuttelefonen Den Præhospitale Virksomhed koordinerer en sådan lukning og den er begrænset til en time. Patienter vil i så fald blive indbragt eller henvist til et andet hospitals akutmodtagelse. Tilsvarende er der aftalt en procedure for midlertidig omvisitering af patienter til akut indlæggelse, som følge af overbelægning på afdeling, hvor patienten indlægges uden om akutmodtagelse/akutklinik. Typisk vil omvisiteringen ske til en anden afdeling i eget planområde Regionalt overblik over kapacitet På regionalt niveau overvåger Den Præhospitale Virksomhed desuden intensivkapaciteten i hele regionen tre gange dagligt. Samtidig har de enkelte hospitaler mulighed for at få oversigt over egen ledig sengekapacitet gennem en elektronisk belægningsoversigt. Alle afdelinger samt CVI mv har adgang til den elektroniske belægningsoversigt for alle hospitalerne, hvorved der også gives mulighed for at se på tværs af planområdernes/regionens hospitaler. Oversigten giver et øjebliksbillede og er i sin nuværende udformning retningsanvisende og ikke fuldstændig tidstro. Derfor suppleres dette med andre redskaber til den overordnede kapacitetsstyring på hospitalsniveau. Som det fremgår af afsnit 5.2.om bl.a. flow på de medicinske afdelinger kan det fx være tavlemøder på afsnitsniveau og daglige kapacitetskonferencer. Med Sundhedsplatformen vil det enkelte hospitals akutmodtagelser/ akutklinikker få et stærkt forbedret redskab til tidstro at vurdere kapaciteten 20

177 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -21 af 59 og vil dermed hurtigere kunne eskalere beredskabsplaner i tilfælde af udsigt til overbelægning. Med hospitalsfusionerne er der åbnet for potentiel bedre udnyttelse af kapaciteten, da der er ét hospital i hvert planområde, og da det enkelte hospital har flere matrikler. Som det fremgår af afsnittet om organisering af de medicinske afdelinger giver det fx hospitalerne mulighed for at organisere medicinske afdelinger på tværs af matrikler. For at de tværgående afdelinger kan udnytte potentialet for fleksibel kapacitetsudnyttelse forudsætter det, at visitationen også understøtter en hensigtsmæssig fordeling af patienterne på tværs af matrikler. Det skal samtidig ske under hensyntagen til at minimere unødig transport for patienterne. Delkonklusion I dag er der inden for hvert planområde en Centrale Visitationsenhed, der formidler akutte og elektive henvisninger fra praktiserende læger samt indlæggelser via Akuttelefonen 1813 til relevante kliniske afdelinger i planområdet. Der findes desuden systemer (elektroniske og organisatoriske) der giver visse muligheder for overblik over kapacitet og fordeling derefter. Med Sundhedsplatformen vil det enkelte hospitals akutmodtagelser/akutklinikker få et stærkt forbedret redskab til tidstro at vurdere kapaciteten. 21

178 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -22 af 59 4 Aktivitet og kapacitet på de medicinske afdelinger 4.1 Hvad er kapacitet? Kapacitet er et udtryk for produktionsmulighederne på en afdeling eller et hospital. Hvis der ingen kapacitetsudfordringer skal være, skal hospitalet kunne producere den kapacitet, som er nødvendig for at dække efterspørgslen på et givent tidspunkt. Produktionsmulighederne er afhængige af, at de rette ressourcer er til rådighed i tilstrækkeligt omfang. Ressourcerne kan fx være personale, apparatur, fysiske rammer og teknologi. Det er de mest knappe ressourcer, der er afgørende for, hvor mange patienter, hospitalet kan undersøge eller behandle. Eksempelvis er det ikke tilstrækkeligt at have fysiske senge og sengestuer nok i forhold til at undgå overbelægning. Der skal også være tilstrækkeligt med personale til at kunne holde sengene i drift. Hvis man vil reducere overbelægningen, er det derfor heller ikke tilstrækkeligt at se på sengeafsnittene alene, da en del af det sundhedsfaglige personale også er beskæftiget i ambulatorierne. Sengekapacitet og ambulant kapacitet hænger således sammen. Kapaciteten eller produktionen på et givent tidspunkt kan eksempelvis måles i ambulante besøg, operationer eller sengedage. Overbelægning på sengeafdelinger og ventelister til udredning og behandling er et udtryk for, at der ikke er tilstrækkelig kapacitet på et givent område på et givent tidspunkt. Hvis overbelægning og ventelister helt skal undgås vil det dog kræve en meget betydelig bufferkapacitet. Bufferkapacitet er dyrt, og dermed et spørgsmål om økonomisk prioritering. Herudover kræver det, at ressourcerne kan anskaffes, eksempelvis at opslåede speciallægestillinger kan besættes. Der er dog god grund til løbende at se på, hvordan de forhåndenværende ressourcer udnyttes bedst muligt. Målet må være, at der skabes mest mulig kapacitet inden for de gældende økonomiske rammer under hensynstagen til såvel faglig som patientoplevet kvalitet. De væsentligste faktorer i forhold til bedre kapacitetsudnyttelse på det medicinske område vurderes for nuværende at være: - Hospitalets overordnede fysiske struktur og hospitalets lokaler - Flow på de medicinske afdelinger og særlige forhold vedr. medicinske patienter - Personale: Rekruttering, fastholdelse og kompetenceudvikling - Tværsektorielt samarbejde/ kapacitet i kommunerne Det bemærkes, at nogle forhold lader sig påvirke på kort sigt, mens ændring af andre forhold kan have en lang tidshorisont, fx bygningsmæssige og tekniske forhold. 22

179 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -23 af 59 I de følgende afsnit beskrives den nuværende og forventede fremtidige aktivitet og kapacitet. De ovennævnte fire faktorer af betydning for kapacitetsudnyttelsen behandles i kapitel Den nuværende aktivitet Den samlede aktivitet på de medicinske afdelinger kan overordnet set opgøres som sengedage for indlagte patienter og ambulante besøg for patienter i ambulante forløb. I 2014 var der i alt godt sengedage fordelt på godt udskrivninger (3,7 sengedage pr. udskrivning) og knap ambulante besøg, jf. Tabel 7. I 2014 var der godt patienter, der var indlagt én eller flere gange på en medicinsk afdeling i Region Hovedstaden og godt patienter, der havde ét eller flere ambulante besøg. Siden 2012 er sket en væsentlig stigning i antallet af unikke ambulante og indlagte patienter. Samtidig er liggetiden for indlagte patienter faldet, jf. nedenfor. Det betyder samlet set, at der er flere og flere patienter, som skal igennem hospitalsvæsenet på kortere tid. De udfordringer, der er forbundet hermed, er nærmere beskrevet i afsnit 5.2 om flow på de medicinske afdelinger og særlige forhold vedr. medicinske patienter. Til sammenligning boede der i i regionen. Aktiviteten på hospitalerne dækker dog ikke alene over borgere bosat i Region Hovedstaden. Som følge af reglerne om frit valg, er der patienter fra andre regioner, som vælger at blive behandlet i Region Hovedstaden, ligesom der er specialiseret behandling, der som følge af Sundhedsstyrelsens specialeplan varetages for borgere for andre regioner. Hertil kommer behandling af borgere fra Grønland og Færøerne. Tabel 7. Udskrivninger, sengedage og ambulante besøg i medicinsk blok, Kilde: esundhed Udskrivninger i alt Udskrevne patienter (unikke CPR-nr.) Udskrivninger pr. patient (unikke CPR.nr.) 1,7 1,7 1,7 Sengedage i alt Sengedage pr. patient (unikke CPR-nr.) 6,9 6,6 6,4 Sengedage pr. udskrivning (gennemsnitlig 4,0 3,8 3,7 liggetid) Ambulante besøg i alt* Ambulante patienter (unikke CPR-nr.) Ambulante besøg pr. patient (unikke CPRnr.) 5,3 5,2 5,2 * Ekskl. skadestuebesøg/akut ambulante besøg Den generelle udvikling går mod færre sengedage og flere ambulante besøg, dvs. en omlægning fra behandling under indlæggelse (stationær behandling) til ambulant behandling. Som det fremgår af Figur 2 er der siden 2012 sket en stigning i det samlede antal ambulante besøg på ca. 10 pct. og et fald i det 23

180 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -24 af 59 samlede antal sengedage på ca. 2 pct. Til sammenligning var befolkningstilvæksten 2 pct. fra 2012 til Hertil kommer, at den ældre del af befolkningen bliver større og større, jf. det efterfølgende afsnit om den forventede fremtidige aktivitet. Figur 2. Indekseret udvikling i udskrivninger, sengedage og ambulante besøg i medicinsk blok, (2012 = indeks 100). Kilde: esundhed. Samtidig med at det samlede antal sengedage er faldet, er antallet af udskrivninger steget med knap 6 pct. Det afspejler, at den gennemsnitlige liggetid (sengedage pr. udskrivning) er faldet fra 4,0 til 3,7 dage fra 2012 til Andelen af lange indlæggelser er blevet mindre og andelen af korte indlæggelser større, jf. Figur 3. Konkret er andelen af indlæggelser med en varighed på 8 dage eller mere faldet fra 14,2 pct. i 2012 til 12,6 pct. i Figur 3. Antal sengedage pr. indlæggelse for medicinsk blok, Kilde: esundhed. 24

181 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -25 af 59 Der er store forskelle i det gennemsnitlige antal sengedage og det gennemsnitlige antal ambulante besøg pr. patient pr. år inden for de forskellige specialer i medicinsk blok, jf. Figur 4. Eksempelvis ses mange ambulante besøg pr. patient inden for nefrologi og onkologi, hvilket afspejler, at patienterne er i længerevarende dialyse- og kemobehandlingsforløb. Der ses også forskelle mellem afdelinger inden for samme speciale (ikke illustreret). Fx har den kardiologiske afdeling, der har flest ambulante besøg pr. patient, næsten dobbelt så mange ambulante besøg, som den kardiologiske afdeling, der har færrest. Der ses også store forskelle inden for gennemsnitligt antal sengedage. De specialeopdelte data skal dog tolkes med varsomhed, da der er forskelle i hvordan de medicinske afdelinger, som varetager flere specialer, er kategoriseret. De forhåndenværende data er derfor ikke fuldstændig sammenlignelige, og der er behov for at arbejde videre med data, inden der kan drages konklusioner. Nogle forskelle kan skyldes, at data ikke er sammenligneligt, mens andre forskelle kan give anledning til at se på, hvilke forskelle i organisering mv., der gør det muligt for nogle afdelinger, at tilrettelægge mere effektive patientforløb end andre. I forlængelse af regionens budget for 2016 er det besluttet, at der speciale for speciale skal ske benchmark (sammenlignende analyser) for specialer, hvor der er afdelinger på flere hospitaler i regionen. Benchmark-projektet er igangsat i slutningen af 2015 med en analyse af nefrologiske afdelinger. Benchmark-projektet er ikke afgrænset til medicinsk blok, men det er planen, at alle medicinske specialer gennemgås. Figur 4. Sengedage og ambulante besøg i gennemsnit pr. patient pr. speciale i medicinsk blok, Kilde: esundhed. 25

182 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -26 af 59 Delkonklusion Udviklingen går mod færre sengedage og flere ambulante besøg, dvs. en omlægning fra behandling under indlæggelse til ambulant behandling. Samtidig falder den gennemsnitlige liggetid, dvs. antallet af sengedage pr. udskrivning bliver lavere. Alt i alt er der flere patienter, som skal gennem hospitalsvæsenet på kortere tid. Der er store forskelle i det gennemsnitlige antal sengedage og det gennemsnitlige antal ambulante besøg pr. patient inden for de forskellige specialer i medicinsk blok. Der ses også forskelle mellem afdelinger inden for samme speciale. Der er bl.a. derfor igangsat et benchmark-projekt, der speciale for speciale vil se nærmere på data, herunder hvordan data kan understøtte videndeling mellem afdelinger om udbredelse af bedste praksis i forhold til såvel patientbehandling som organisering bl.a. med henblik på at skabe kapacitet til flere patienter. I benchmark-projektet vil de medicinske specialer endokrinologi, lungemedicin, geriatri, infektionsmedicin og kardiologi, der på de fleste hospitaler ikke er organiseret i selvstændige afdelinger, blive gennemgået samlet. 4.3 Den nuværende kapacitet Der er ikke en enkel og præcis metode til at vurdere om kapaciteten er tilstrækkelig. Kapacitet til indlagte patienter kan opgøres som disponible senge. Ved opgørelse af disponible senge fratrækkes senge, som midlertidigt ikke er i brug grundet ombygning, ferie, mangel på personale mv. Disponible senge er således de senge, som reelt er til rådighed på et givent tidspunkt. Belægningsgraden, dvs. i hvilken grad de disponible senge er i brug, er et udtryk for om de disponible senge dækker behovet, og overbelægning er dermed et udtryk for, at der ikke er kapacitet nok til indlagte patienter på et givent tidspunkt. Som beskrevet indledningsvist i kapitel 4 er der sammenhæng mellem sengekapacitet og ambulant kapacitet, bl.a. fordi der er overlap i det sundhedsfaglige personale, der tager sig af indlagte og ambulante patienter. På det ambulante område findes der ikke på tværs af hospitalerne oversigter over den tilgængelige kapacitet på samme måde, som der gør for sengeafdelingerne. Endvidere udgøres patienterne i ambulatorierne primært af elektive patienter, som ikke skal tilses akut. På det ambulante område er der ved kapacitetsudfordringer således bedre mulighed for at prioritere patienterne, således at de patienter, som ud fra en lægeligfaglig vurdering har størst behov for hurtig udredning, behandling eller kontrol, kommer til først. Ventetiden til ambulant udredning og behandling, herunder om det kan ske inden for gældende lovbestemte frister, er dermed et udtryk for om der er kapacitetsudfordringer på det ambulante område Kapacitet til indlagte patienter Siden 1. januar 2014 er antallet af disponible senge opgjort efter en ensartet national metode. Senge i akutmodtagelser, som anvendes til medicinske patienter opgøres særskilt, indgår ikke i opgørelserne af de medicinske senge. 26

183 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -27 af 59 Ved seneste opgørelse for oktober 2015, var der disponible medicinske senge i Region Hovedstaden. Henover året er der variationer i antallet af disponible senge. Hospitalerne tilpasser antallet af disponible senge til behovet samt tilgængelige ressourcer fx i form af en nedjustering i sommermånederne, hvor personalet skal have mulighed for at afvikle ferie. Det betyder også, at antallet af disponible senge opjusteres i vintermånederne januar og februar, hvor der typisk opleves flere indlæggelser end de øvrige måneder. Ligeledes kan omorganisering af afdelingsstrukturen eller vakancer blandt plejepersonalet give anledning til, at antallet af disponible senge justeres. Ved en sammenligning af årerne 2014 og 2015 fremgår det, at der er mindre forskelle i antallet af disponible senge i sammenlignelige måneder. Der ses fx ca. 50 færre disponible senge i januar og februar 2015 i sammenligning med året før, mens der i oktober ses ca. 30 flere disponible senge i Figur 5. Disponible senge på medicinske afdelinger Kilde: GS!Åben/Opus I hvilken grad de disponible senge er i brug og dermed dækker sengebehovet på et givent tidspunkt opgøres ved belægningsgraden. Målingerne sker ud fra en ensartet national metode, hvor det opgøres, hvor mange af afdelingens disponible senge, der kl var optaget af patienter. Opgørelse kl. 23 er valgt som indikator for om belægningen kan betragtes som massiv eller ej. Længere perioder med belægning på over 100 pct. på det tidspunkt af dagen, hvor patientudskiftningen i sengene bør være lavest og hvor der bør være ro for natten, indikerer, at belægningssituationen er anstrengt og vil kunne medføre senge på gangene, inddragelse af opholdsstuer, ekstrabelægning på sengestuer mv. Ofte præsenteres belægningsgraden som et gennemsnit henover måneden. Der kan være perioder over måneden, over ugen eller over døgnet, hvor 27

184 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -28 af 59 belægningen afviger fra det månedlige gennemsnit. Ligeledes kan der være afdelinger eller sengeafsnit på den enkelte afdeling, hvor belægningen afviger fra belægningen på de øvrige afdelinger/den øvrige del af afdelingen. Af Figur 6 fremgår udviklingen i den samlede gennemsnitlige belægningsgrad pr. måned for henholdsvis medicinske og kirurgiske specialer. Belægningen er beregnet ud fra det samlede antal disponible og belagte senge inden for hvert område og giver således ikke et billede af belægningen på de enkelte afdelinger. Figuren illustrerer derimod, at det medicinske område samlet set har større udfordringer med overbelægning end kirurgi, og at belægningen er højst i vintermånederne. Figur 6: Udvikling i den samlede gennemsnitlige belægningsgrad pr. måned fordelt på specialegrupper, Kilde: GS!Åben/Opus. Til trods for at den samlede gennemsnitlige belægningsgrad er under 100 inden for de medicinske specialer, har der i hele perioden været dage med overbelagte senge, hvor der på nogle afdelinger har været flere indlagte patienter end der har været disponible sengepladser til. I den samlede gennemsnitlige belægningsgrad pr. måned kan overbelægning således blive udlignet over måneden eller på tværs af forskellige afdelinger, mens en eventuel overbelægning i dele af organisationen eller i kortere perioder tydeligere vil fremgå i en opgørelse af antal overbelagte senge i gennemsnit pr. dag. Man kan som et forsimplet eksempel på variation mellem afdelinger forestille sig et hospital med to afdelinger (afdeling A og afdeling B). Afdeling A har 10 disponible senge og 7 af sengene er belagt kl. 23. Afdeling B har også 10 disponible senge, men 12 senge belagt kl. 23. Den gennemsnitlige belægningsgrad vil i så fald være 95 pct., mens opgørelsen af antallet af overbelagte senge denne dag vil være 2 senge. Figur 7 fremgår det gennemsnitlige antal overbelagte senge pr. dag inden for de medicinske specialer. Tallet viser, at der i vintermånederne er ca overbelagte sengepladser i gennemsnit pr. dag i hele regionen, faldende til ca. 28

185 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -29 af sengepladser i sommermånederne. Til sammenligning var der ca disponible senge i perioden, jf. Figur 5. Figur 7: Antal overbelagte senge i gennemsnit inden for de medicinske specialer, Kilde: GS!Åben/Opus. Data for det medicinske område dækker over store variationer afdelingerne imellem (ikke illustreret). Der er medicinske afdelinger, der ofte har en høj belægning og andre afdelinger, hvor der ud fra data ikke er de samme udfordringer. Der er som nævnt forskel i organiseringen af de medicinske afdelinger, hvilket vanskeliggør en egentlig sammenligning af specialerne. Det skal bemærkes, at kompetencerne i den pågældende afdeling er afgørende for, hvor patienten indlægges også selvom det i perioder kan give pladsproblemer. Et eksempel er en patient, der fejler en sygdom, der kun lader sig behandle eller overvåge på hjerteafsnittet. I så fald er det lægefagligt mest forsvarligt, at patienten forbliver på dette afsnit, selvom det i perioder kan give pladsproblemer fremfor at flytte patienten til et andet afsnit eller afdeling Kapacitet til ambulante patienter Nyhenviste elektive patienter er omfattet af udredningsretten og behandlingsgarantien, jf. Boks 1. Langt størstedelen af disse patienter er i ambulante forløb. En indikator for, om der er kapacitetsudfordringer i ambulant regi på regionens egne hospitaler, er således, hvor stor en andel af patienterne, som tilbydes hhv. udredning og behandling i privat regi for at give patienterne et rettidigt tilbud. 29

186 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -30 af 59 Boks 1. Udredningsret og behandlingsgaranti Udredningsretten indebærer, at patienter, der er henvist til udredning, skal have et tilbud om at blive udredt inden for 1 måned fra henvisningstidspunktet, hvis det er fagligt muligt. Hvis hospitalet grundet kapacitetsmangel ikke kan tilbyde patienten udredning inden for 1 måned, skal det forsøge at få udredt patienten inden for 1 måned på andre offentlige eller private sygehuse og klinikker, som regionen har indgået aftale med. Det udvidede frie sygehusvalg ( behandlingsgarantien ) indebærer, at patienter henvist til behandling har ret til viderehenvisning til private aftalesygehus, såfremt regionen ikke kan tilbyde patienten behandling inden for hhv. 30 eller 60 dage. Ret til viderehenvisning forudsætter, at der er indgået aftale med et privat aftalesygehus om den visiterede behandling. Om patienten har ret til behandling inden for 30 eller 60 dage afgøres ud fra en række fastsatte hensyn. Det bemærkes, at patienter henvist med livstruende sygdom udredes og behandles hurtigt, fx i regi af pakkeforløb for kræft- og hjertesygdom. Som det fremgår af Figur 8, er det i runde tal pct. af patienterne, som ikke kan tilbydes udredning på regionenes egne hospitaler inden for gældende frister, og tilsvarende gælder for pct. af patienterne henvist til behandling. For patienter henvist til udredning ses en stigning henover perioden. Data viser således, at der ikke er tilstrækkelig kapacitet til at kunne tilbyde patienterne udredning og behandling inden for gældende frister i eget regi i Region Hovedstaden. Kapacitetsudfordringer ses til trods for, at den samlede ambulante aktivitet er stigende, jf. figur 2. Det bemærkes, at data omfatter alle somatiske afdelinger, herunder også kirurgiske. Det er vigtigt at understrege, at lovgivningen som udgangspunkt fortsat er overholdt, selvom udredning eller behandling ikke kan tilbydes inden for gældende frister på et af regionens hospitaler. Det afgørende er, at patienten i stedet tilbydes viderevisitering til privat regi i henhold til gældende regler. Figur 8. Patienter der ikke kan tilbydes udredning og behandling på regionens egne hospitaler inden for hhv. udredningsrettens og behandlingsgarantiens tidsfrister, Kilde: Region Hovedstadens monitorering af indkaldelsesbreve. 30

187 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -31 af 59 Fra arbejdet med implementering af udredningsretten er det identificeret, at der særligt er udfordringer inden for følgende specialer/områder, hvoraf gastroenterologi, kardiologi og dermatologi er medicinske: Gastroenterologi og kirurgi Kardiologi Neurologi, herunder demens Dermatologi, herunder allergologi Pædiatri Urologi (afhjælpes af lokal samarbejdsaftale med private leverandører) Oftalmologi (afhjælpes af lokal samarbejdsaftale med private leverandører) På de fleste områder beskrives speciallægemangel, som den ressource, der begrænser kapaciteten. De enkelte hospitaler arbejder målrettet med området. Der ses både på muligheder for kapacitetsudvidelse og muligheder for at udnytte ressourcer endnu bedre, herunder varetagelse af kontroller samt håndtering af udeblivelser og aflysninger. Delkonklusion Der er udfordringer med at skaffe tilstrækkelig kapacitet til indlagte medicinske patienter. Den samlede gennemsnitlige belægningsgrad inden for de medicinske specialer er generelt under 100, men året rundt ses der overbelagte senge. Overbelagte senge er særlig udtalt i vintermånederne. Endvidere er der store variationer afdelingerne imellem. Der er endvidere udfordringer med at skaffe tilstrækkelig ambulant kapacitet. Der er en række patienter, der ikke kan tilbydes udredning og behandling på regionens egne hospitaler inden for de frister, som gælder i forhold til udredningsretten og behandlingsgarantien. Forslag til målsætninger og løsninger ift. kapacitet fremgår af afsnit 5.3 om flow på de medicinske afdelinger. 4.4 Den fremtidige aktivitet og kapacitet Regionen følger løbende hospitalernes kapacitetsbehov med udgangspunkt i forventningerne til den fremtidige aktivitet vedr. sengedage og ambulante besøg. Der foretages fremskrivninger, der tager udgangspunkt i forventningerne til såvel befolkningsudvikling som medicinsk og teknologisk udvikling. Forventningerne til den medicinske og teknologiske udvikling bygger på den historiske udvikling, dvs. en antagelse om, at den udvikling, der er sket de seneste år, vil fortsætte. Konkret bygger den seneste fremskrivning på en antagelse om, at udviklingen, der er sket i perioden , vil fortsætte. Som alle andre fremskrivninger er fremskrivningerne af aktiviteten forbundet med usikkerhed. Eksempelvis kan afvigelser i befolkningsprognosen fra den 31

188 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -32 af 59 faktiske befolkningsudvikling, særligt i forhold til aldersfordelingen, påvirke fremskrivningen, idet hospitalsforbruget er stærkt aldersafhængigt. Andre eksempler er ændringer i nettotilflytning, tilgang af patienter fra andre regioner, eller behandling af regionens borgere uden for regionens hospitaler. Aktiviteten er fremskrevet til Disse tal vurderes dog at være behæftet med stor usikkerhed fordi de er fremskrevet mere end 10 år (fra 2012), hvorfor der arbejdes efter aktiviteten i Fremskrivningen er i forbindelse med udarbejdelsen af nærværende oplæg opdelt i den forventede udvikling i aktiviteten inden for medicinske, kirurgiske og øvrige specialer. Hidtil har fokus primært været den samlede udvikling Den fremtidige aktivitet Fra 2012 til 2020 forventes et fald på ca. 10 pct. i sengedage og en stigning på ca. 28 pct. i antal ambulante besøg for de medicinske specialer, jf. Figur 9. Den tilsvarende udvikling for alle specialerne samlet set er et fald på ca. 9 pct. i sengedage og en stigning på 24 pct. i ambulante besøg. For den gennemsnitlige liggetid gælder, at der ses et fald på 9 pct. for de medicinske specialer og et fald på 7 pct. for specialerne samlet set. Der forventes altså en lidt mere markant udvikling på det medicinske område end for de resterende specialer. Figur 9. Indekseret forventet aktivitet frem til 2025 på Region Hovedstadens somatiske hospitaler (2012 = indeks 100). Kilde: Region Hovedstadens kapacitetsfremskrivning Udviklingen i aktivitet skal ses i lyset af forventningerne til befolkningsudviklingen. I 2020 forventes der at være godt 1,8 mio. indbyggere i Region Hovedstaden, hvilket er over mere end i 2012, som befolkningsfremskrivningen er baseret på, jf. Tabel 8. Dette svarer til en stigning på ca. 7 pct. 32

189 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -33 af 59 Tabel 8: Forventet befolkningsudvikling fordelt på aldersgrupper frem til Kilde: Danmarks Statistik og Københavns Kommunes befolkningsfremskrivning. Alder år år år år I alt Som det fremgår af Figur 10, er stigningen i befolkningsunderlaget ikke ligeligt fordelt på aldersgrupper. Befolkningsudviklingen er lidt lavere end gennemsnittet blandt de 0-70-årige, mens den er markant større blandt de over 70 år. For de 70+-årige forventes en stigning i befolkningstallet på ca. 32 pct. i perioden Befolkningsudviklingen, herunder fordelingen mellem aldersgrupper, er ikke ens mellem regionens planområder (ej illustreret). Dette er der taget højde for i aktivitetsfremskrivningen. Figur 10: Indekseret forventet befolkningsudvikling fordelt på aldersgrupper frem til 2025 (2012 = indeks 100). Kilde: Danmarks Statistik og Københavns Kommunes befolkningsfremskrivning. Fremskrivningen bygger som skrevet på aktiviteten i Når der ses på hvordan den faktiske udvikling har været frem til 2014, tyder det på, at fremskrivningen ikke har været i stand til at forudsige udviklingen inden for det medicinske område helt præcist. Af Figur 2 fremgår, at den reelle udvikling fra er en stigning i ambulante besøg på ca. 10 pct. og et 33

190 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -34 af 59 fald i sengedage på ca. 2 pct. Fremskrivningen forudsiger derimod en stigning i ambulante besøg på 6 pct. og et fald på ca. 3 pct. i sengedage. Fremskrivningerne foretages med opdaterede data hvert tredje år. Fokus for fremskrivningerne har hidtil været at beskrive den samlede udvikling for alle specialer. Hvis udviklingen inden for et speciale er mere markant end forventet, kan det derfor samlet set være blevet udlignet af, at udviklingen inden for et andet speciale har været mindre markant Det fremtidige kapacitetsbehov Med udgangspunkt i forventningerne til den fremtidige aktivitet vedr. sengedage og ambulante besøg kan der gives et skøn for hvor mange sengepladser og ambulatorierum, der er behov for fremadrettet. Den overordnede vurdering er, at der samlet set er tilstrækkelig kapacitet på regionens hospitaler, når de nye hospitalsbyggerier er afsluttet. Fraset Neurorehabiliteringshuset på Glostrup-matriklen svarer sengedage og ambulante besøg angivet i Figur 9 til et behov for senge og ambulatorierum i Til sammenligning forventes der at være sengepladser og ambulatorierum. Omregningen til ambulatorierum må dog betragtes som et groft skøn, da der er tale om en generel beregningsmetode, som ikke nødvendigvis er gældende for de enkelte specialer og byggerier. Hertil kommer, at udnyttelsen af ambulatorierne, fx åbningstider og varighed af ambulante besøg, kan ændre sig over tid. Endvidere indeholder den seneste opgørelse af antallet af ambulatorierum ved byggeriernes ibrugtagning ikke opdaterede oplysninger for alle hospitaler, ligesom der fra hospital til hospital kan være forskelle i hvilke rum, der er talt med i opgørelsen, eksempelvis om skopirum er inkluderet. Som det fremgår af Tabel 9 fordeler den overskydende sengekapacitet sig ikke ligeligt mellem hospitalerne. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at der i data ikke er taget højde for hospitalsfusionerne og ændringerne som følge af Hospitalsplan 2020 vedtaget i juni 2015, samt at de medicinske senge på Glostrup-matriklen, som organisatorisk til hører Amager og Hvidovre Hospital, er medregnet under Rigshospitalet, Glostrup. Regionen, herunder de enkelte hospitaler, følger løbende kapacitetsbehovet med henblik på vurdering af, om der er behov for ændringer i organiseringen af hospitalerne og/eller behov for fysiske tilpasninger. Behov for ændringer kan fx afstedkommes af, at befolkningsudviklingen er mere markant i et optageområde end et andet. Der kan fx ændres på fordelingen af funktioner/specialer og optageområder hospitalerne imellem, forholdet mellem ambulatorier og sengestuer på det enkelte hospital eller sengefordelingen mellem afdelinger/specialer på det enkelte hospital. Antallet og fordelingen af medicinske senge kan således løbende blive justeret. 34

191 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -35 af 59 Tabel 9. Beregnet sengebehov i 2020 ift. fysiske senge efter nybyggeri. Amager og Hvidovre Hospital, Amager Amager og Hvidovre Hospital, Hvidovre Sengeforbrug i 2012* Beregnet sengebehov i 2020 Fysiske senge efter nybyggeri Bispebjerg Hospital Bornholms Hospital Herlev og Gentofte Hospital, Herlev Herlev og Gentofte Hospital, Gentofte Rigshospitalet, Blegdamsvej Rigshospitalet, Glostrup** Nordsjællands Hospital I ALT * Baseret på omregning af aktivitet, ikke faktiske senge. ** Ekskl. Neurorehabiliteringshuset. Inkl. medicinske senge, som organisatorisk tilhører Amager og Hvidovre Hospital. Delkonklusion Regionens aktivitets- og kapacitetsfremskrivning viser, at udviklingen henimod færre sengedage, flere ambulante besøg og kortere liggetid, ser ud til at være lidt mere markant for det medicinske område end for de resterende specialer. Når der ses på den faktiske udvikling frem til 2014, tyder det endvidere på, at regionens fremskrivning ikke har været i stand til at forudsige udviklingen inden for det medicinske område helt præcist. Fremskrivningen viser endvidere, at der samlet set er tilstrækkelig med fysiske sengepladser og ambulatorierum på regionens hospitaler, når de nye hospitalsbyggerier er afsluttet. Der er grundlag for at se nærmere på udviklingen inden for de medicinske specialer, således at der fremadrettet er et endnu bedre grundlag for at sikre tilstrækkelig fysisk kapacitet på regionens hospitaler og en hensigtsmæssig fordeling af aktiviteten mellem hospitalerne, herunder at kapaciteten er fordelt hensigtsmæssigt mellem medicinske og kirurgiske specialer og mellem indlagte og ambulante patienter. Ved den kommende kapacitetsfremskrivning for regionens somatiske hospitaler frem til 2015 er der særskilt fokus på kapacitetsbehovet på det medicinske område. 35

192 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -36 af 59 5 Faktorer, der påvirker kapaciteten på medicinske afdelinger De væsentligste faktorer i forhold til bedre kapacitetsudnyttelse på det medicinske område vurderes som tidligere nævnt for nuværende at være: - Hospitalets overordnede fysiske struktur og hospitalets lokaler - Flow på de medicinske afdelinger og særlige forhold vedr. medicinske patienter - Personale: Rekruttering, fastholdelse og kompetenceudvikling - Sammenhængen til indsatser i kommuner og almen praksis De fire emner beskrives et efter et i de følgende afsnit. 5.1 Hospitalets overordnede fysiske struktur og hospitalets lokaler De nuværende fysiske rammer De fysiske rammer har stor betydning for kapacitetsudnyttelsen. På flere af regionens hospitaler er sengeafsnit og ambulatorier fordelt over et stort areal og ofte også over flere bygninger, hvilket udfordrer fleksibiliteten i kapacitetsudnyttelsen. Hvis fx sengene på et afsnit er fuldt belagt, er det vanskeligt at låne senge på et andet afsnit, hvis det fysisk er placeret langt væk, idet der som regel er behov for, at det er det specialuddannede personale fra stamafdelingen, der tilser patienten. Den overordnede fysiske struktur har i det hele taget stor betydning for et godt flow i de daglige arbejdsgange på hospitalet, fx for hvor meget tid, der skal bruges på at transportere patienter, personale, behandlingsartikler mm. rundt på hospitalet. Som det fremgår af Tabel 10, er 24 pct. af sengestuerne i det eksisterende byggeri enestuer. Opgørelsen er baseret på antallet af stuer, og andelen af patienter, som indlægges på enestuer, er derfor væsentlig lavere. De få enestuer gør, at forholdene for isolation af patienter ikke er optimale. Det er ofte nødvendigt at placere patienter i isolation på flersengsstuer, hvorved de optager mere end én plads. Det medfører naturligvis dårlig kapacitetsudnyttelse og kan betyde at andre ikke-isolerede medpatienter må tilbydes en plads på gangen. 36

193 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -37 af 59 Tabel 10. Oversigt over sengestuer på medicinske afdelinger pr. oktober 2015 Antal ensengsstuer Antal tosengsstuer Antal flersengsstuer Andel ensengss tuer Nordsjællands Hospital % Bispebjerg og Frederiksberg Hospital % Rigshospitalet % Amager og Hvidovre Hospital % Herlev og Gentofte Hospital* % Bornholms Hospital % I alt % * Anvendes så vidt muligt som 2-sengsstuer. De nuværende fysiske rammer med relativt få enestuer, undersøgelsesrum og samtalerum udfordrer i det hele taget den daglige drift og giver ikke mange muligheder for at sikre fysisk bufferkapacitet. De få enestuer og samtalerum begrænser desuden personalets muligheder for at sikre fortrolighed med den enkelte patient. Alle hospitaler har stor opmærksomhed på at yde diskretion og sikre private patientsamtaler, men det er på nuværende tidspunkt ikke helt til at undgå, at patientsamtaler også foregår på steder, hvor andre patienter er til stede. Dette forsøges begrænset i størst muligt omfang. Ved alvorlige samtaler gøres der især en stor indsats for at sikre diskretion og private patientsamtaler, eksempelvis ved at bede de øvrige patienter på en flersengsstue forlade stuen under samtalen De fremtidige fysiske rammer I Region Hovedstaden sker der i disse år en massiv investering i nye hospitalsbyggerier samt i ombygninger og tilpasninger af den eksisterende bygningsmasse. Byggerierne er dels finansieret af den statslige kvalitetsfond, dels af Region Hovedstaden. Formålet er at skabe tidssvarende fysiske rammer, der understøtter et hospitalsvæsen af høj kvalitet og effektivitet til gavn for både patienter og personale. Gennem helende arkitektur og funktionelt design skal der sikres rare og helende omgivelser for patienterne, godt arbejdsklima for personalet, god hygiejne og formindsket risiko for infektioner, samt effektiv logistik og nærhed mellem de vigtigste ressourcer og beslægtede funktioner. En gennemtænkt og praktisk indretning sikrer hurtigere og sikrere arbejdsgange, hvilket i sidste ende fører til kortere patientindlæggelser og færre arbejdsskader for personalet. Byggerierne understøtter, at der kan ske en samling af funktioner og specialer på færre fysiske enheder. Det er en udvikling, der har været i gang i flere år og senest er fulgt op af regionens Hospitalsplan Ved en samling på 37

194 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -38 af 59 færre enheder kan driften optimeres yderligere, samtidig med at service og kvalitet forbedres. Der bygges nye akutmodtagelser, der skal sikre bedre kvalitet og patientflow. I akutmodtagelser vil en bred vifte af specialer være tilgængelige døgnet rundt, og der vil være mulighed for at patienterne kan være indlagt i akutmodtagelsen i de første timer. Hensigten er, at størstedelen af patienterne kan udskrives inden for de første to døgn, idet der bliver bedre mulighed for hurtig, tværfaglig afklaring af patientens udrednings- og behandlingsbehov. Centralt for nybyggerierne er, at der alene bygges ensengsstuer. I alt vil der blive sengepladser i nybyggerierne, jf. Tabel 11. Herudover vil en række af sengestuerne i de eksisterende bygninger på Hvidovre-matriklen blive omdannet til ensengsstuer. En tilsvarende omlægning af sengestuerne finder sted på Herlev-matriklen. Alt i alt vil det betyde, at omkring halvdelen af patienterne vil blive indlagt på enestuer, når byggerierne står færdige. Hermed forbedres mulighederne for privatliv under indlæggelse, fortrolighed mellem patient og sundhedspersonale, samt at undersøgelser og behandling kan finde sted på sengestuen. Samtidig forventes øget kvalitet og patientsikkerhed gennem færre infektioner og fald. Endvidere vil der i særlige situationer, hvor der er behov for at øge antallet af sengepladser, være mulighed for midlertidigt at anvende nogle af de omdannede ensengsstuer til to senge. Tabel 11. Forventet antal sengepladser i nybyggeri og i alt ved ibrugtagning af byggerierne. Senge i nybyggeri Senge i alt Amager og Hvidovre Hospital, Amager Amager og Hvidovre Hospital, Hvidovre Bispebjerg Hospital Bornholms Hospital 14* 96 Herlev og Gentofte Hospital, Herlev Herlev og Gentofte Hospital, Gentofte Rigshospitalet, Blegdamsvej Rigshospitalet, Glostrup 125** 410*** Nordsjællands Hospital I ALT * Den ny akutmodtagelse, ikke en del af kvalitetsfondsbyggerierne. ** Neurorehabiliteringshuset, ikke en del af kvalitetsfondsbyggerierne. *** Inkl. medicinske senge, som organisatorisk tilhører Amager og Hvidovre Hospital. Alt i alt forventes byggerierne at understøtte udviklingen henimod en reduktion af sengebehovet. Det skyldes forventninger om lavere indlæggelseshyppighed og kortere liggetid, jf. ovenfor. Samtidig øges den ambulant behandlingskapacitet, bl.a. som følge af den teknologiske udvikling, der giver mulighed for at udføre mere skånsom kirurgi, som ikke medfører indlæggelsesbehov, samt en generel holdning til, at patienter så vidt 38

195 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -39 af 59 muligt skal behandles ambulant, så de så vidt muligt kan opretholde deres almindelige dagligdag og kommer sig hurtigere. Delkonklusion De nuværende fysiske rammer udfordrer kapacitetsudnyttelsen både hvad angår den overordnede fysiske struktur samt antallet af enestuer, undersøgelsesrum og samtalerum. Det er ikke muligt at ændre de overordnede fysiske rammer nu og her, men de nye hospitalsbyggerier samt ombygning og tilpasning af eksisterende bygningsmasse vil skabe bedre fysiske rammer, der bidrager til at understøtte et hospitalsvæsen af høj kvalitet og effektivitet. 5.2 Flow på de medicinske afdelinger og særlige forhold vedr. medicinske patienter Der er forskellige udviklingstendenser både generelt i befolkningen, men også særligt for medicinske patienter, som påvirker efterspørgslen efter sundhedsydelser, men også udfordrer mulighederne for at skabe et hensigtsmæssigt patientflow. I takt med at der udvikles nye behandlinger, sker der generelt en stigning i borgernes efterspørgsel efter sundhedsydelser og borgerne får også højere forventninger til, at sundhedsvæsenet kan finde effektive behandlinger til deres helbredsproblemer. Der er desuden sket en udvikling i retning af øget kompleksitet i patienternes tilstande bl.a. er der flere og flere patienter, der har kroniske sygdomme og mere end en sygdom (såkaldt multisygdom). Det gælder i høj grad de medicinske patienter. Det betyder fx også, at for at sikre kontinuitet i patientforløbet kan det være hensigtsmæssigt, at patienterne ved behov for indlæggelse indlægges på den afdeling, hvor de evt. i forvejen har et forløb også selvom kapaciteten på den pågældende afdeling i perioder kan være udfordret. Boks 2. Udvikling i antallet af borgere med multisygdom Fra 2007 til 2013 er antallet af borgere med 1 kronisk sygdom steget med , antallet med 2 sygdomme er steget med personer, mens antallet med 3 eller flere kroniske sygdomme er steget med personer. Det betyder også mere komplekse sygdomsforløb. Stigningen skyldes, ud over befolkningstilvæksten i regionen, formentlig, at mange borgere lever længere med deres kroniske sygdomme, idet der ikke ses samme stigning i nye tilfælde af kronisk sygdom. Borgere med 3 eller flere kroniske sygdomme har næsten 3 gange så stor risiko for at blive akut indlagt, som borgere med 1 kronisk sygdom (37 pct. vs 13 pct.). En stigning i antal borgere med komplekse sygdomsforløb formodes derfor at føre til en stigning i antal akutte indlæggelser. Kilde: Sundhedsprofil

196 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -40 af 59 En stor del af de medicinske patienter har desuden akutte tilstande, der kræver akut indlæggelse. I 2014 var 83 procent af indlæggelserne på medicinske afdelinger således akutte indlæggelser og 37 procent af indlæggelserne på medicinske afdelinger var akutte indlæggelser af under 25 timers varighed. I forhold til udskrivning af patienter kan det også have betydning, at en større og større del af befolkningen bor alene og dermed ved behov for pleje efter hospitalsophold er helt afhængige af fx en kommunal plejeindsats i hjemmet. Hospitalet skal dermed også i højere grad understøtte samarbejdet med patientens kommune. Disse udviklingstendenser påvirker i høj grad patientflowet. Samlet set har de medicinske afdelinger over de senere år fået flere unikke patienter ind på hospitalet både indlagte og ambulante patienter. Samtidig har den enkelte indlagte patient i gennemsnit fået kortere opholdstid. Dertil kommer som tidligere nævnt en øget kompleksitet i patienternes tilstande samt mange akutte tilstande. Arbejdsopgaverne i et patientforløb formindskes ikke i samme omfang som liggetiden formindskes, hvilket betyder øget pres på personalet. Der er krav om hurtige og kvalificerede udskrivninger, kortere tid til at vurdere pleje- og omsorgsbehov, flere og hurtigere parakliniske undersøgelser og understøttende funktioner på grund af hurtigere omsætning. Det er således vigtigt at skabe et godt patientflow både på sengeafsnittene og i ambulatorierne I forhold til flow på sengeafsnittene er der derfor behov for, at hospitalerne arbejder på at forudsige udskrivelser og indlæggelser samt tilpasse ressourcer, så der ikke opstår barrierer for patienternes videre færd gennem hospitalet. Hospitalerne har allerede iværksat og gennemført forskellige initiativer for at forbedre patientflowet. Der kan således være forskellige initiativer, der alle bidrager til at koordinere kapaciteten. Et af tiltagene er daglige kapacitetskonferencer, som nævnt i boks 3. Ud over værktøjer til at skabe overblik over kapaciteten på sengeafsnit vil subakutte tider i specialernes ambulatorier også kunne bidrage til at undgå unødvendige indlæggelser. Tilstedeværelse af dækkende støttefunktioner døgnet rundt vil også bidrage til at sikre et godt patientflow, fx fra parakliniske specialer, men også portører, transport, rengøring etc. også kunne bidrage til at optimere patientflowet. I forhold til flow i ambulatorierne er det centralt at sikre overblik over kapaciteten for at undgå, at der er uudnyttet kapacitet samt at mindske patienternes udeblivelser og sene aflysninger samt ændringer foranlediget af hospitalet. 40

197 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -41 af 59 Boks 3. Tavlemøder og kapacitetskonferencer På Hvidovre Hospital og Nordsjællands Hospital gode erfaringer med at afholde korte, daglige tavlemøder på afsnitsniveau og kapacitetskonferencer på hospitalsniveau. Her skaber de sundhedsprofessionelle et overblik over indlagte patienter, tilpasser ressourcer og finder flaskehalse. Nordsjællands Hospital oplyser, at tiltagene har haft en positiv effekt i forhold til at nedbringe overlægning, men tiltagene har ikke kunne eliminere udfordringen med årstidsvariation, hvor der indlægges væsentligt flere patienter i vintermånederne i sammenligning med de øvrige måneder. Boks 4. Pilotprojekt om overblik over aflysninger og udeblivelser i ambulatorium På Nordsjællands Hospital er der et pilotprojekt om indsatser for reduktion af udeblivelser, sene aflysninger og ændringer foranlediget af hospitalet. Indsatserne er bl.a.: Indførelse af SMS-ordning. Kommunikation er styrket: afbud på mail eller telefon Ambulatoriets egen planlægning er styrket: Vagtplaner og årshjul planlægges 2 måneder fremadrettet ændringer gøres til undtagelser. Der er etableret et databaseret opfølgningsredskab på ambulatoriets udeblivelser og aflysninger (mål: pct. færre aflysning/ udeblivelser). Delkonklusion Der er forskellige udviklingstendenser både generelt i befolkningen, men også særligt for medicinske patienter, som påvirker efterspørgslen efter sundhedsydelser, men også udfordrer mulighederne for at skabe et hensigtsmæssigt patientflow. Det drejer sig bl.a. om øget kompleksitet i patienternes tilstande fx med en stigning i antallet af patienter med multisygdom og en stigning i akutte medicinske tilstande, der kræver akut indlæggelse. Samlet set skal der flere patienter igennem hospitalet på kortere tid, men arbejdsopgaverne i et patientforløb formindskes ikke i samme omfang som fx liggetiden formindskes. Der er derfor behov for et godt flow både på sengeafsnit og i ambulatorier. Hospitalerne har i gangsat forskellige tiltag. Både sengekapaciteten og den ambulante kapacitet skal så effektivt som muligt. 41

198 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -42 af 59 Forslag til målsætning/løsning: Kapaciteten skal udnyttes så effektivt som muligt og udvides i det omfang rammerne tillader det. Akutpakken betyder, at alle hospitaler tager redskaberne fra projekt Sikkert Patientflow i brug i 2016 samt at redskaberne senest ultimo 2017 er indarbejdet i alle de relevante arbejdsgange. Redskaberne skal bidrage til gode og trygge patientforløb med henblik på at reducere overbelægning og undgå patienter på gangene. Der udmøntes midler medio Der skal sikres øget kapacitet i form af mere personale. Der udmøntes midler fra akutpakken medio Dette løft skal ses i sammenhæng med prioriteringen af midler til øget kapacitet på de medicinske og geriatriske afdelinger, som er besluttet med Aftale om regionernes økonomi for I forbindelse med at lovgivningen vedr. udredningsret og behandlingsgaranti ændres pr. 1. oktober 2016 udmøntes midler fra finansloven Udmøntningen sker i maj Administrationen laver i den forbindelse en kortlægning af kapacitetsudfordringerne. (forslag 1 i skemaet) 5.3 Personale: Rekruttering, fastholdelse og kompetenceudvikling Hospitalets produktionsmuligheder er afhængige af, at de rette ressourcer er til rådighed i tilstrækkeligt omfang, som nævnt i afsnit 4.1 om begrebet kapacitet. En afgørende ressource er personale. Det er fx ikke tilstrækkeligt at have fysiske senge og sengestuer nok i forhold til at undgå overbelægning. Der skal også være tilstrækkeligt personale til at holde sengene i drift. Desuden skal personalet have de rette kompetencer. I de følgende afsnit beskrives rekruttering af læger og sygeplejersker, personaleomsætning samt eksisterende og nye initiativer vedrørende kompetencer, rekruttering og fastholdelse. Det skal bemærkes, at skønt fokus i dette afsnit er på læger og sygeplejersker, gælder det generelt, at der i forhold til alle faggrupper skal sikres kompetenceudvikling, indsats for fastholdelse mv. For alle faggrupper gælder endvidere, at der på de enkelte hospitaler og afdelinger bør være stor opmærksom på at sikre gode og kompetencegivende forløb for personale, der er under uddannelse Rekruttering af læger og sygeplejersker På flere af regionens medicinske afdelinger er der udfordringer med rekruttering af personale. Det gælder rekruttering af sygeplejersker og i nogen grad også speciallæger, varierende mellem hospitaler og mellem 42

199 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -43 af 59 speciale, eksempelvis inden for lungemedicin og selve det akutmedicinske område. Det skal bemærkes, at vakancer ikke nødvendigvis betyder, at der er mangel på personale i vagten. Vakancerne betyder, at der er mangel på fast personale. Ved vakancer kan der fx indhentes vikarer fra vikarordninger. I yderste konsekvens kan hospitalet være nødsaget til at lukke senge fx ved at lukke et afsnit, hvis der fx ikke er tilstrækkeligt plejepersonale til at passe patienterne. Det betyder dermed, at patienterne må flyttes til andre afsnit. Enkelte hospitaler angiver særskilte grunde til rekrutteringsproblemer. Nordsjællands Hospital peger på den fysiske placering af de 2 matrikler i yderkanten af regionen. Derudover vurderes hospitalets specialiseringsniveau at have en betydning. Hospitalet er et akuthospital som skal varetage de brede og hyppige patientkategorier. Men i rekrutterings- og fastholdelsesøjemed er faglige specialopgaver af afgørende betydning. Samme problemstilling gør sig muligvis også gældende vedrørende Bispebjerg-Frederiksberg Hospital, idet hospitalet har færre specialer på specialfunktionsniveau end akuthospitalerne i Midt og Syd. Det er i høj grad et spørgsmål, om at få ændret kulturen, så der ikke er specialer og specialiseringsniveauer, der er mere prestigefyldte end andre. Det kan bl.a. ske gennem forskning i folkesygdomme. Speciallæger Dimensionering Hospitalerne oplever og forventer fremadrettet mangel på speciallæger inden for en række specialer. Effekten af Sundhedsplatformen, af fusioner og specialeplan, af den teknologiske udvikling m.v. forventes at føre til work smarter, mens demografi, udrednings- og behandlingsgarantier m.v. trækker i retning af en øget efterspørgsel efter speciallægernes kompetencer. For så vidt angår dimensionering af optaget på medicinuddannelsen, hvortil der er adgangsbegrænsning, besluttes dette af Uddannelses- og Forskningsministeriet. I forhold til videreuddannelse af speciallæger er arbejdet med lægeprognoser og dimensionering af speciallægeuddannelsen tilsvarende langsigtet og forestås af Prognose- og dimensioneringsudvalget, som er et permanent udvalg under det Nationale Råd for Lægers Videreuddannelse. Dimensioneringsplanerne løber typisk i fem år, og fastsættes gerne ca. 1 år før planen træder i kraft. Den aktuelle dimensioneringsplan dækker perioden Analyse af aldersfordeling Der er gennemført en analyse af aldersfordelingen for læger ansat i regionen og for de enkelte specialer, som hospitalerne har angivet som værende kritiske ift. rekruttering, hvilket omfatter alle internt medicinske specialer. Analysen er baseret på en opgørelse over aldersfordelingen for alle ansatte læger i regionen pr. ultimo maj

200 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -44 af 59 Analysen indikerer, at af de medicinske specialer ser reumatologi ud til at blive særligt kritisk, når man ser på alderssammensætning af de nuværende ansatte speciallæger, og det antal der er under uddannelse inden for specialet. Der må forventes store udfordringer forbundet med de kommende års afgang af speciallæger, som ikke ser ud til at være dækket af en tilkomst af yngre speciallæger. Andelen af +55 år udgør 42 pct. for dette speciale. For alle læger ansat i Region Hovedstaden udgør de +55-årige 25 pct. Udover de medicinske specialer har regionens hospitaler endvidere allerede udfordringer med at rekruttere radiologer. Det ser ikke ud til at blive et mindre problem i de kommende år, med et gennemsnit samlet for afdelingerne på 35 pct. af de ansatte læger der er + 55år, og med flere hospitaler, hvor andelen er højere. Sygeplejersker For sygeplejerskerne er der noget usikkerhed om, hvilken effekt implementering af Sundhedsplatformen vil få på opgaverne i klinikken og dermed på efterspørgslen af faggruppen. Dette vil blive fulgt nøje i kølvandet på implementeringen. Udover denne usikkerhed er der en række forhold ift. udbud og efterspørgsel, der indgår i overvejelserne om den videre indsats. Ledighedsstatistik, rekruttering, udvikling i beskæftigelsen I august 2014 var den regionale ledighed for sygeplejersker 1,39 pct., i august 2015 var ledigheden på 0,89 pct. Hvis der sker en parallelforskydning af udviklingen i ledigheden (efterspørgslen) i august-december 2015 som tilsvarende periode i 2014, nærmer man sig en kritisk situation rent rekrutteringsmæssigt med en forventet regional ledighed for sygeplejersker under ½ procent. Figur 11. Udviklingen i ledighed for sygeplejersker m.fl. (kilde: DSA) Det lavere antal ledige sygeplejersker afspejles også i ansøgningstallene til de opslåede stillinger i regionen. 6,9 ansøgninger pr. opslag i 3. kvartal 2015, hvor der i samme kvartal 2014 efter sommerdimission var i gennemsnit 8 ansøgninger/opslag. 44

201 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -45 af 59 Figur 12: Antal ansøgninger pr. opslag (kilde: HR Manager) Imidlertid kan der forventes flere nyuddannede sygeplejersker i løbet af de kommende år. Øget optag og yngre dimittender I perioden lå optaget på sygeplejerskeuddannelsen på ca om året. Fra 2011 har optaget været på mere end studerende årligt med en dimensionering for 2014 på Udover det øgede optag på sygeplejestudiet, som regionen knap har mærket effekten af endnu ift. færdiguddannede, er de optagne blevet yngre, og dermed falder dimissionsalderen også, så dimittenderne i dag er i gennemsnit 28 år og dermed 1 år yngre end i perioden Gennemførelsesprocenten har mindre udsving, men ligger fortsat stabilt over 70pct. Senere tilbagetrækning Tal fra Dansk Sygeplejeråd angiver, at knap 2 pct. af sygeplejerskearbejdsstyrken forlader arbejdsmarkedet permanent hvert år svarende til omkring personer. De ældre sygeplejersker trækker sig 1,1 år senere tilbage fra arbejdsmarkedet end tidligere, så de i dag er i gennemsnit 62,9 år, når de forlader arbejdsmarkedet, hvor de i 2006/07 var 61,8 år. Beskæftigelsesfrekvensen for de årige er steget fra 46 procent i 2006 til 60 pct. i Det svarer til 14 pct. eller 640 flere sygeplejersker i aldersgruppen år i 2013 sammenlignet med Arbejdskraftreserve ift. deltid Endvidere er der fokus på den arbejdskraftreserve, der ligger i at få flere på fuldtid (og på højere timetal på deltid). Danske Regioner har vedtaget en politik om fuldtid, der indebærer, at andelen af medarbejdere på deltid skal bringes ned. Målet er, at pr. 1. januar 2015 skulle der være 64 pct. på fuldtid 45

202 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -46 af 59 på de regionale arbejdspladser, en andel der skal vokse til 72 pct. i 2018 og 80 pct. i Samlet for regionen var 36 pct. af medarbejderne på deltid, svarende til 64 pct. på fuldtid. Disse tal er ikke opdelt på personalegrupper Personaleomsætning Den samlede personaleomsætning for alle dele af Region Hovedstaden under et har de seneste år ligget på pct., knap 5 pct. af omsætningen er mellem virksomheder i regionen og omkring 10 pct. er personaleomsætning ud af regionen. Personaleomsætningen måles ved at tage udgangspunkt i medarbejdere ansat på bestemte datoer (12 mdr. tidligere og 24 mdr. tidligere) og deres afgang frem til periodeslut. Der måles alene på ordinært ansatte på tjenestemands- og overenskomstvilkår dvs. timelønnede, aktiveringsordninger, elever og fondsaflønnede, indgår ikke. Skift mellem afsnit i samme afdeling medtages ikke i beregning af personaleomsætningen. Personaleomsætningen hospitalsvist fremgår af nedenstående tabel. Under Samlet fremgår den samlede personaleomsætning pr. hospital i perioden oktober 2014 til og med september 2015 (seneste 12 måneder) og perioden oktober 2013 til og med september 2014 (seneste måneder). På tilsvarende vis vises yderpunkterne for medicinske afdelinger i de enkelte hospitaler. Tabel 12: Personaleomsætning (oktober 2013 september 2015 (incl.)) Personaleomsætning (%) Alle afdelinger Seneste 12 mdr Seneste mdr Medicinske afdelinger Seneste 12 mdr Seneste mdr Amager Hospital 27,3 16,9 27,7 18,1 Bispebjerg og 16,9 17,2 10,7-28,6 13,8-30,5 Frederiksberg Hospital Bornholms Hospital 12,7 10,0 11,0 10,5 Herlev og Gentofte 15,6 17,1 13,7-28,9 12,9-26,6 Hospital Hvidovre Hospital 15,1 16,4 13,7-20,2 16,7-20,1 Rigshospitalet 13,8 12,3 9,6-21,6 10,1-15,6 Nordsjællands 14,0 14,3 10,1-25,7 8,3-23,4 Hospital Som det fremgår ligger personaleomsætningen for de medicinske afdelinger omkring dvs. både over og under den samlede personaleomsætning for det enkelte hospital, med en tendens mod at ligge over. Vurdering af årsagerne til en over- eller undergennemsnitlig personaleomsætning vil forudsætte en grundigere analyse af bl.a. karriereveje, aldersprofil mv. i de enkelte specialer. 46

203 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -47 af Eksisterende og nye initiativer vedr. kompetencer, rekruttering og fastholdelse Hospitalerne er udfordrede i forhold til både rekruttering og fastholdelse på de medicinske sengeafdelinger, særligt af sygeplejersker, hvilket også bekræftes af anciennitetsopgørelser. Det er helt overordnet vigtigt at sikre, at erfaring og erhvervede kompetencer kan anvendes bedst muligt i afdelingerne, således at der også på denne vis bidrages til at fastholde erfarne medarbejdere. Der er allerede flere steder lokalt igangsat en række særlige initiativer, der kan imødegå dette. I 2009 iværksattes initiativet Godt på Vej i Region Hovedstaden, et længerevarende introduktionsforløb som svar på rekrutterings- og fastholdelsesproblemer samt en måde at udvikle nyuddannede sygeplejerskers handlekompetencer ift. akutte og kritiske patientsituationer. Da de medicinske afdelinger havde en fastholdelsesudfordring, blev indsatsen særligt rettet mod dette felt. Pilotforsøget blev afviklet i 2011 og har efterfølgende været udbudt, og er årligt afviklet med en kapacitet svarende til ca. 14 pct. af de nyansatte sygeplejersker. Boks 5. Eksempel på initiativ: Godt på Vej Godt på Vej har nu kørt med succes i en række år. I takt med forandringer i grunduddannelsen og ændret vægtning af behov i plejen er konceptet revideret. Det nye koncept træder i kraft januar 2016 og bygger bl.a. på følgende: Godt på Vej skal integrere viden fra skolen med arbejdet i praksis grundtanken om den vigtige træning fastholdes. Interprofessionelt samarbejde tænkes ind i et samarbejde mellem Klinisk basis for KBU læger og Godt på Vej med fælles læringsmål for læger og sygeplejersker ift. samarbejde og kommunikation Mere hjemmearbejde og gerne træning i afdelingen, herunder fokus på metoder til inddragelse af klinikken Færre undervisningsdage(i alt syv dage) Mere træning, mindre teori Øget kapacitet, herunder mulighed for udbud til alle nyansatte CAMES, Rigshospitalet og Herlev, laver en modulmæssig fordeling efter de to centres spidskompetencer. Region Hovedstaden har endvidere gennem nogle år haft en række serviceforbedrende tiltag på akutområdet med henblik på at nedbringe ventetider, optimere arbejdsgange og forbedre service og kommunikation med patienterne. Disse vil også blive ført videre i fremtiden. Tiltagene sikrer høj kvalitet i patientbehandlingen, og at de højeste kompetencer anvendes til de mest krævende opgaver. Det er tiltag som: 47

204 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -48 af 59 - Uddannelse til behandler/akutsygeplejerske - Understøttelse af fleksibel opgavevaretagelse - Træning i ikke-tekniske færdigheder (tværfagligt) - Introduktion af nyansatte til afdelingen Center for HR arbejder endvidere med : Et generelt fokus på uddannelse i teams og på tværs af professioner, der skal fremme faglighed, sammenhæng i patientbehandling, og det gode relationelle samarbejde. Dertil er der under Uddannelsesfagligt Råd igangsat to pilotprojekter med henblik på at understøtte regionens arbejde med håndtering af den kritisk syge patient. Der arbejdes med fælles rammer for efter- og videreuddannelse på tværs af regionens hospitaler. Uagtet at regionen i de næste to år skal implementere Sundhedsplatformen, og at uddannelsesressourcerne prioriteres til dette, er der sideløbende brug for at sikre relevante tilbud, der understøtter den generelle udvikling i sundhedsvæsnet. Med fælles rammer for efter- og videreuddannelse er det ønsket at sikre kompetencer, der giver høj kvalitet i patientplejen, sikrer patient / borgerinddragelse og generelt understøtter, at patientens situation styrer forløbet at styrke sammenhængen mellem hvad der udbydes af efter- og videreuddannelse og de lokale kompetencebehov på afdelingen/på hospitalet, også ift. fremtidens opgaver at bidrage til helhedssyn for medarbejdere og ledere på tværs af regionens hospitaler (og understøtte, at regionen er ét ansættelsessted) at styrke fokus på kompetenceudvikling ift. det kliniske arbejde Regionens Employer Branding initiativ - en indsats der skal bidrage til at profilere regionen i rekrutteringsøjemed Arbejdsmiljøet på de akutmedicinske afdelinger skal styrkes, vold mod personalet skal forebygges og der skal sikres den nødvendige støtte i forbindelse med følelsesmæssige spidsbelastninger jf. budgetaftalen for RMU vil i løbet af 2016 sætte fokus på det psykiske arbejdsmiljø i de medicinske afdelinger og i akutmodtagelser/akutklinikker. Der er allerede iværksat flere indsatser, som har til formål at forebygge og håndtere vold og trusler samt følelsesmæssige belastninger i forbindelse med arbejdet. Eksempler på dette er: o Tilbud om psykologisk rådgivning til regionens medarbejdere o Kurser i psykisk førstehjælp o Kurser i konflikthåndtering og kurser i forebyggelse af vold og trusler 48

205 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -49 af 59 o o o o o Retningslinjer og instrukser til forebyggelse af vold og håndtering af følelsesmæssige belastninger Sygeplejerske i venteværelse til at imødekomme patientens behov i ventetiden Tilstedeværelse af afdelingssygeplejerske i vagtoverleveringen Særlig indsats for frontpersonale i konflikthåndtering og kollegial psykisk førstehjælp Samarbejde med portørkorps og politi, betegnet tryghedsbesøg. Delkonklusion Hospitalerne er udfordrede i forhold til både rekruttering og fastholdelse på de medicinske sengeafdelinger, særligt af sygeplejersker, men i nogen grad også speciallæger varierende mellem hospitaler og mellem speciale. For speciallæger er der specialer, der er særligt udfordret, når man ser på alderssammensætning af de nuværende ansatte speciallæger, og det antal der er under uddannelse inden for specialet. For sygeplejerskerne afspejler rekrutteringsudfordring sig i en lav ledighed samt få ansøgere per ledig stilling. Imidlertid kan der forventes flere nyuddannede sygeplejersker i løbet af de kommende år, da der er sket et øget optag på uddannelsen til sygeplejerske. Samtidig er der sket i udvikling i retning af senere tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet for sygeplejersker. Der er også fortsat en arbejdskraftreserve i forhold til medarbejdere på deltid. Endelig er de nyuddannede sygeplejersker blevet yngre. Personaleomsætningen for alle personalegrupper varierer på de medicinske afdelinger, men niveauet ligger inden for samme spænd som den samlede personaleomsætning for det enkelte hospital, med en tendens mod at være lidt højere. Der er allerede flere steder lokalt igangsat en række særlige initiativer, der kan imødegå disse rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer, men der er behov for en styrket indsats for at fastholde og rekruttere erfarent personale. Endelig er der behov for at sikre mere ensartede ansættelsesforhold for speciallæger på regionens medicinske afdelinger samt undersøge muligheder inden for de nuværende overenskomster og arbejdstidsaftaler med henblik på at understøtte variationen i patientindtaget. Administrationen planlægger bl.a. et pilotprojekt om tættere sammenhæng mellem personale- og patientplanlægning, herunder monitorering efter Danske Regioners handlingsplan om mere hensigtsmæssig anvendelse af personaleressourcer. Rammerne herfor skal afklares nærmere. 49

206 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -50 af 59 Forslag til målsætning/løsning: For at rekruttere og fastholde både nyuddannet og erfarent personale til det medicinske område vil administrationen, med udgangspunkt i tidligere erfaringer og i dialog med hospitalerne og de faglige organisationer, i løbet af 2016: sikre kontinuerligt udbud af Godt på vej i sygeplejen for nyuddannede sygeplejersker foretage en bred kortlægning af barrierer og fremmende faktorer for rekruttering og fastholdelse af personale på det medicinske område fremlægge en skitse til en kompetenceudviklingsmodel for personalet på det medicinske område - i første omgang for sygplejersker. Den udvikles med udgangspunkt i eksisterende kompetenceudviklingsaktiviteter og modeller på området, herunder rammen for stillingsstrukturer, og skal sikre kontinuitet fra nyuddannet til erfaren sygeplejerske udvikle og pilotafprøve et kompetenceudviklingstiltag for nyuddannede sygeplejersker på det medicinske område (første modul i kompetenceudviklingsmodellen) på baggrund af kortlægningen fremlægge en række anbefalinger til øvrige relevante og målrettede indsatser, som kan understøtte en stabil personaleomsætning på det medicinske område. Vedtagne anbefalinger på baggrund af kortlægningen samt kompetenceudviklingsmodellen forventes implementeret i Forslag til målsætning/løsning: (forslag 3 i skemaet) Der skal sikres mere ensartede ansættelsesforhold for speciallæger på regionens medicinske afdelinger, herunder mere ensartet vagtbelastning. Administrationen iværksætter med inddragelse af hospitalerne og de faglige organisationer en undersøgelse af mulighederne, herunder bl.a.: - analyse af eksisterende vagtstruktur for både speciallæger og yngre læger i sammenlignelige afdelinger/afsnit - for alle relevante personalegrupper undersøges mulighederne inden for nuværende overenskomster og arbejdstidsaftaler med henblik på at understøtte variationen i patientindtaget Analysedesign udarbejdes og indledende kortlægning foretages ultimo (forslag 2 i skemaet) 50

207 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -51 af Sammenhængen til indsatser i kommuner og almen praksis Et velfungerende tæt og forpligtende samarbejde mellem hospitaler, kommuner og praksissektoren er med til at understøtte, at borgere med behov herfor tilbydes et sammenhængende behandlings- og plejeforløb. Sundhedsaftalen mellem region og kommuner fastlægger for en 4-årig periode de indsatser, man vil prioritere i det tværsektorielle samarbejde. Praksisplanen konkretiserer praksissektorens bidrag til sundhedsaftalen. Lovgivningen fastlægger, hvilke opgaver kommunerne skal løse på sundhedsområdet, men det kommunale selvstyre gør, at kommunerne selv i vidt omfang kan fastlægge, hvordan og med hvilke midler opgaverne skal løses. Der kan derfor ikke stilles krav om, at en opgave løses på en bestemt måde. Almen praksis varetager en essentiel rolle som generalist, gatekeeper og tovholder i samarbejdet med hospitaler og kommuner om den tidlige indsats og forebyggelse af indlæggelser og genindlæggelse og i arbejdet med at sikre patienterne et sammenhængende forløb. I praksisplanen udfoldes denne rolle yderligere med fokus på bl.a. en styrket implementering af forløbsprogrammerne for kronisk sygdom i almen praksis, og at almen praksis indgår i arbejdet under sundhedsaftalen om udvikling af den tidlige opsporing, differentierede indsatser, den digitale kommunikation, opfølgende indsatser og sikker medicinhåndtering. I det følgende er der fokus på, hvordan kommuner og praksissektoren er med til at påvirke kapaciteten på de medicinske afdelinger, herunder indsatser, som prioriteres for at undgå indlæggelser og genindlæggelser, hvor de kan forebygges gennem tidlig og koordineret indsats. Der tages udgangspunkt i sundhedsaftalen og praksisplanen Tidlig indsats - Forebyggelse af indlæggelser En tidlig og koordineret indsats kan medvirke til, at færre borgere har behov for indlæggelse på hospital. En række indlæggelser har potentiale for at kunne forebygges ved rettidig og effektiv opsporing, behandling, pleje og træning i kommuner og praksissektoren og i samarbejde med ambulatorier og andre afdelinger på hospitalerne. Det drejer sig om de forebyggelige indlæggelser jf. boks 6. Det er imidlertid ikke en retvisende betegnelse, idet undersøgelser baseret på journalgennemgang på bl.a. Hvidovre Hospital viser, at patienter, der indlægges med forebyggelige diagnoser er syge og har behov for indlæggelse. Men det er en indikation på, at en tidligere indsats måske kunne have forebygget en indlæggelse. 51

208 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -52 af 59 Boks 6. Navn og diagnosekoder for forebyggelige indlæggelser jf. Sundhedsstyrelsens definition Nedre luftvejssygdom (DJ12-15, Dj18, DJ20-22, DJ40-47) Væskemangel (DE869) Blærebetændelse (DN30, undtagen DN303 og DN304) Forstoppelse (DK590) Ernæringsbetinget blodmangel (DD50-53) Knoglebrud (DS02, DS12, DS22, DS32, DS42,DS52, DS62, DS72, DS82, DS92) Tarminfektion (DA09) Tryksår (DL89) Sociale og plejemæssige forhold (DZ59, DZ74-DZ75) En nødvendig forudsætning for at kommunerne kan forebygge indlæggelser er, at kommunerne har kontakt med borgerne. Kontakten kan bl.a. være i form af hjemmehjælp, hjemmesygepleje eller en kommunal døgnplads. Undersøgelser peger på, at en stor del af de patienter, der indlægges akut på hospitalet ikke har kontakt til kommunen i forvejen, hvorfor kommunerne ikke har haft mulighed for at observere og sætte ind med forebyggende tiltag. Sammenlignet med de øvrige regioner ligger andelen af forebyggelige indlæggelser højt i Region Hovedstaden. Der er dog set et generelt fald på landsplan over de seneste 5 år, også i Region Hovedstaden, jf. figur 10, som viser antal forebyggelige indlæggelser pr borgere (65+ år). Seneste regionale opgørelse viser, at der i 2014 var i alt omkring (11 %) forebyggelige indlæggelser i regionen, hvoraf ca. halvdelen var borgere 65+ år. Samme niveau forventes i Figur 13. Antal forebyggelige indlæggelser pr borgere (65+ år), fordelt på regioner samt landsplan Tidlig opsporing Forudsætningen for, at akutte indlæggelser kan forebygges, er en øget opmærksomhed på og opsporing af begyndende sygdomsudvikling eller forværring af sygdom. Kommunerne og almen praksis har derfor en væsentlig rolle i forhold til den tidlige opsporing. 52

209 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -53 af 59 Der er derfor behov for at styrke det tværsektorielle samarbejde om tidlig opsporing og tidlig indsats bl.a. ved, at kommunerne i deres kontakt med borgerne implementerer redskaber, som er udviklet til at opspore nedsat funktionsevne eller begyndende sygdomstegn og efterfølgende har retningslinjer for, hvordan man skal handle på eventuelle tegn. Mange kommuner er allerede i gang med at implementere redskaber til tidlig opsporing. Overenskomsten for almen praksis rummer muligheden for, at den praktiserende læge kan aflægge opsøgende hjemmebesøg hos skrøbelige ældre med henblik på at opnå indsigt i de ældres ressourcer og funktionsevne samt at identificere og evt. forebygge begyndende sundhedsproblemer. Men tidlig opsporing kan ligeledes foregå på hospitalerne i forbindelse med indlæggelser og ambulante forløb, og man skal her være opmærksomme på muligheden for at henvise til kommunale tilbud. En forudsætning for tidlig indsats være også være hurtig adgang til specialistudredning på hospital eller hos praktiserende speciallæge Der er igangsat et fælles kommunalt/regionalt analysearbejde, som ved at samkøre data på tværs af sektorer forsøger at udvikle en model, der kan forudsige og dermed efterfølgende bidrage til at reducere et forebyggeligt stort forbrug af sundhedsydelser blandt ældre medicinske patienter med kroniske sygdomme. Med henblik på at styrke den forebyggende indsats er det vigtigt, at almen praksis har kendskab til og bruger Sundhed.dk (SOFT-portalen) til at henvise til kommunale og regionale sundheds- og forebyggelsestilbud. Formålet med SOFT-portalen er at samle regionale og kommunale sundhedstilbud og beskrive dem på en ensartet måde. Hermed sikres, at praktiserende læger og sundhedsfaglige på hospitaler let og overskueligt kan finde relevante informationer om de sundhedstilbud, der udbydes i kommuner og på hospitaler. En indsats i både sundhedsaftale og praksisplan handler derfor også om at styrke samarbejdet om anvendelsen af sundhed.dk, herunder at information om tilbud løbende opdateres Opfølgning på indlæggelse forebyggelse af genindlæggelse Den gode udskrivelse vil for mange borgere forudsætte, at udskrivelsen forberedes allerede ved indlæggelse. Rettidig inddragelse af og information til kommuner (hvor det er relevant) og praktiserende læger samt en inddragende og helhedsorienteret vurdering af borgerens situation kan dels understøtte borgerens oplevelse af sammenhæng og kvalitet i indsatsen og dels forebygge genindlæggelser. Men der er fortsat udfordringer. Færdigbehandlede patienter på hospitalerne Når en borger er færdigbehandlet på hospital jf. boks 7, men ikke kan udskrives til eget hjem, er det kommunens opgave at give borgeren et relevant tilbud fx midlertidig plads på plejecenter. Kan kommunen ikke umiddelbart give borgeren et tilbud på grund af ventetid eller andre forhold, forlænges indlæggelsen unødigt. 53

210 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -54 af 59 Boks 7. Registrering af færdigbehandlede patienter på hospitalerne Kommunerne skal efter kommunalreformen medfinansiere egne borgeres forbrug af sundhedsydelser og herunder betale en obligatorisk plejetakst for sygehusbehandling til færdigbehandlede patienter, der venter på udskrivning. Den kommunale finansiering af færdigbehandlede patienter kan udelukkende opkræves for indlagte patienter både somatiske og psykiatriske. Til brug for denne registrering anvendes følgende beskrivelse af en færdigbehandlet patient: patienten er efter lægelig vurdering færdigbehandlet, dvs. behandling er afsluttet eller indlæggelse er ikke en forudsætning for den videre behandling Sygehusets administrative opgaver er udført i et sådant omfang, at disse ikke er til hinder for, at kommunen kan hjemtage patienten. Patienterne vil enten blive udskrevet umiddelbart efter færdigbehandling eller være fortsat indlagte, fordi de venter på en plejebolig, foranstaltninger i hjemmet eller lignende. Registrering af patienterne som færdigbehandlede, er kun nødvendig, hvis patienten ikke udskrives umiddelbart i forbindelse med, at patienten vurderes færdigbehandlet. Statens Seruminstitut, oktober Sammenlignet med resten af landet, er der i Region Hovedstaden markant flere borgere, der oplever at være færdigbehandlet på hospital uden at kunne få et kommunalt tilbud. Det er primært ældre patienter over 65 år, der venter på hospitalet. De seneste opgørelser over færdigbehandlede i regionen, tyder imidlertid på, at udviklingen er ved at vende jf. figur 14. I 2015 ses således et markant lavere niveau i de seneste 4 måneder sammenlignet med tilsvarende måneder i 2013 og Desuden ses et fald i det gennemsnitlige antal færdigbehandlede dage pr. patient, dvs. de færdigbehandlede patienter er indlagt i kortere tid, inden de udskrives til hjemmet eller til et kommunalt tilbud. Det generelle fald, der er set over de seneste måneder, dækker dog over en stor variation kommunerne imellem, og der er fortsat kommuner, der har et stort antal færdigbehandlede patienter, som venter på hjemtagning. Der er stort fokus i kommunerne og regionen på at nedbringe såvel antal som længden af forløb, hvor færdigbehandlede patienter venter på hjemtagning. Temaet følges tæt i Sundhedskoordinationsudvalget og indgår som specifikt fokusområde i Region Hovedstadens Budgetaftale 2016 med henblik på dialog med kommunerne. Oplæg til processen herfor drøftes i Forum for Sundhedsplanlægning og Tværsektorielt Samarbejde primo

211 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -55 af 59 Figur 14. Udviklingen i hhv. antal indlæggelser med færdigbehandlede dage og antal færdigbehandlede dage i Region Hovedstaden for 2013, 2014 og Øget kapacitet i kommunerne Kommunerne har med økonomiaftalerne for 2014 og 2015 fået midler bl.a. med det formål, at færre færdigbehandlede optager en seng på hospitalerne. En rundspørge fra Det fælleskommunale sundhedssekretariat i Hovedstaden i januar 2015 viser, at stort set alle kommuner arbejder på at øge kapaciteten gennem oprettelse eller udvidelse af kommunale akutfunktioner, aflastningspladser, plejeboliger, rehabiliteringspladser, herunder oprettelse af fleksible, midlertidige pladser. Der er dog stor variation i de kommunale tilbud. Se endvidere afsnit om kommunale akuttilbud. Regionen understøtter med sin specialiserede viden kommunerne gennem sundhedsfaglig rådgivning og kompetenceudvikling. 55

212 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -56 af 59 Kommunikation om tværsektorielle patientforløb En væsentlig forudsætning for det sammenhængende patientforløb af høj kvalitet er fælles mål, der er understøttet af koordination og dialog. Dialog kan finde sted ved det personlige møde, elektronisk kommunikation eller ved telefonisk kontakt. Det er afgørende, at der i hele forløbet er den relevante viden til rådighed, således at koordination mellem samtidige indsatser og overdragelse mellem sektorer foregår så hurtigt, sikkert og fyldestgørende som muligt. I den foregående sundhedsaftaleperiode blev der indgået en aftale om tværsektoriel kommunikation og arbejdsgange mellem kommuner og hospitaler om indlæggelser og udskrivelser i forhold til voksne med somatisk sygdom, der efter indlæggelse har behov for kommunale omsorgsydelser. Kommunikationsaftalen er i 2015 blevet revideret med henblik på at optimere arbejdsgange. Såvel kommuner, hospitaler som praksissektoren har en opgave i at implementere kommunikationsaftalen. Specifikt er der i den nuværende sundhedsaftaleperiode fokus på hurtig fremsendelse af epikriser fra hospitalerne, så den praktiserende læge hurtigst muligt efter udskrivelsen har relevante oplysninger om indlæggelsen/behandlingen med henblik på det videre forløb. Kommunikation om medicin foregår hovedsagelig via Fælles Medicinkort (FMK) og vil i takt med implementeringen af FMK være en forbedring af patientsikkerheden på medicinområdet. Det skal sikres, at alle sundhedsprofessionelle, der har borgeren i pleje og/eller behandling, udveksler og har let adgang til tidstro, opdateret og korrekt information om borgerens aktuelle medicinering. Det er desuden en forudsætning for korrekt medicin i sektorovergange, at der til enhver tid er klarhed over placeringen af det lægefaglige ansvar for den samlede medicinering af borgeren. Endvidere arbejdes der på - i takt med udviklingen af MedCom-standarderne - at skabe mere smidige kommunikationsveje mellem hospital og kommune om borgere, der både har behov for genoptræning og rehabilitering. Forløbskoordination Ud over tværsektoriel koordination via den elektroniske kommunikation, har såvel kommuner, hospitaler som praksissektoren en række ordninger, som følger op på indlæggelser og sikrer bedre koordination på tværs af sektorer. Formålet med disse ordninger er bl.a. at bidrage til at forebygge genindlæggelser. En stor del af kommunerne angiver at have fokus på optimering af indlæggelses- og udskrivningsforløb gennem indsatser som fremskudt visitation og udskrivningsvisitatorer/koordinatorer på hospitalerne, dvs. en kommunal medarbejder møder fysisk op på hospitalerne og koordinerer udskrivelsen med hospitalspersonale og patient. Kommunerne deltager også i opfølgende hjemmebesøg til ældre medicinske patienter, hvor patientens egen læge og en hjemmesygeplejerske fra 56

213 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -57 af 59 kommunen sammen besøger den ældre patient ca. 1 uge efter udskrivelsen. Sammen med patienten følger egen læge og hjemmesygeplejen op på indlæggelsen og planlægger det videre forløb sammen med patienten. I hospitalsregi er der desuden fokus på udskrivelsen via følge hjem- og ringe hjem ordningerne, hvor hospitalspersonale hhv. ledsager de mest svækkede patienter til eget hjem efter udskrivelse eller ringer patienten op hjemme få dage efter udskrivelsen. Begge ordninger har fokus på at sikre en tryg overgang fra hospitalet med henblik på at sikre et godt videre forløb. Geriatrisk team bidrager også til at koordinere patientforløb for særligt svækkede ældre patienter på tværs af sektorer. Implementeringen af ringe hjem og følge hjem ordningerne evalueres pt., ligesom der igangsættes en evaluering af implementeringen af opfølgende hjemmebesøg i Desuden evalueres fremskudt visitation nationalt som en del af den fælles regionale/kommunale forløbskoordination. På baggrund af disse evalueringer samt øvrige erfaringer på området, vil region og kommuner sammen se på, om man kan komme med forslag til optimering af udskrivelsesprocessen Kommunale akutpladser/akutfunktioner - eksempler på indsatser i kommunerne ift. medicinske patienter I de senere år er mulighederne for at yde akut og kompleks pleje og behandling udvidet i kommunerne. Akutte indsatser i den kommunale sygepleje kan være med til at mindske antallet af forebyggelige indlæggelser og genindlæggelser og skabe tilbud om pleje, observation og behandling tæt på borgernes hverdagsliv og lokalmiljø. Med udgangspunkt i eksisterende erfaringer vil der i regi af sundhedsaftalen blive udarbejdet aftaler for samarbejdet mellem kommuner, hospitaler og almen praksis omkring de kommunale subakutte/akutte pleje- og behandlingstilbud, herunder for hvordan kommunalt sundhedspersonale under lægeligt ansvar kan udføre forskellige lægeordinerede behandlingsopgaver (rammedelegation af forbeholdt sundhedsfaglig virksomhed). Kommunerne i Region Hovedstaden har siden 2013 haft fokus på at etablere akutfunktioner, hvilket i praksis vil sige enten akutteams eller akutpladser. Akutteams dækker over sundhedspersonale, der tilser syge borgere i eget hjem. De har sædvanligvis sygeplejedækning hele døgnet og kan rykke hurtigt ud til flere forskellige opgaver. Akutpladser er fleksible kommunale døgnpladser med sygeplejedækning hele døgnet. Fælles for akutfunktioner er, at de leveres inden Boks 8. Specialiseret hjemmesygeplejeteam Furesø, Herlev og Ballerup kommuner har etableret et fælles specialiseret hjemmesygeplejeteam, som betjener alle tre kommuner, og derved sikrer en størrelse og volumen, som giver mulighed for bedre udnyttelse af ressourcer, herunder fælles kompetencer, personale, faciliteter. Tilkaldes, når der er tvivl om en patient, der enten lige er udskrevet, eller har brug for specialiseret og midlertidig hjælp for at forebygge en indlæggelse. Herlev Hospital bidrager med specialiseret oplæring og kompetenceudvikling af teamet, samt løbende speciallægerådgivning via hotlines 57

214 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -58 af 59 for få timer, og at de kan iværksættes hele døgnet alle ugens dage. Afdækninger af udbredelsen af akutfunktioner primo 2015 viste, at alle kommuner på nær to havde eller var i gang med at etablere akutfunktioner. 13 kommuner havde både akutpladser og akutteam, 11 kommuner havde udelukkende akutpladser, mens 3 kommuner udelukkende havde akutteams. Boks 9. Tværsektoriel Udredningsenhed Den tværsektorielle udredningsenhed skal sikre en hurtig udredning, vurdering og igangsætning af behandling af sårbare ældre borgere fra Københavns Kommune på Bispebjerg Hospital. Københavns kommune leverer sygepleje, omsorg og mobilisering, mens Bispebjerg Hospital stiller specialekompetente læger og de fysiske rammer til rådighed. Der er etableret seks pladser i enheden. I flere kommuner kan både kommunen, almen praksis og hospitalet henvise til akutfunktionerne. Det kræver imidlertid, at der er synlighed omkring akutfunktionernes eksistens, så eksempelvis den praktiserende læge ved, at akutfunktionen kan være et alternativ til indlæggelse. Kommunerne skal på Sundhed.dk gøre opmærksom på deres tilbud, og pt. har kun 12 af regionens kommuner gjort dette. Afdækningen af de kommunale akutfunktioner viser, at der er stor forskel på, hvordan kommunerne har tilrettelagt deres akuttilbud, herunder organiseringen af opgave- og ansvarsfordelingen og samarbejdet med almen praksis og hospitaler. Enkelte kommuner er begyndt at gå sammen om tilbud, jf. boks 8. Det er ikke umiddelbart på baggrund af afdækningen muligt at dokumentere kvaliteten af de enkelte tilbud, ligesom der fortsat mangler evidens for effekten af akutfunktioner i forhold til fx forebyggelse af indlæggelser og genindlæggelser. Almen praksis er i henhold til overenskomsten med visse forbehold forpligtede til at aflægge sygebesøg hos egne patienter, også i akuttilbud. Der lægges i praksisplanen for almen praksis op til at se på den samlede ydelse for sygebesøg, herunder forskellige modeller for lægebetjening af patienter, der har midlertidigt ophold uden for hjemmet f.eks. på en kommunal akutfunktion. Regionen ønsker ikke parallelle sundhedssystemer og vil derfor sikre, at lægefaglig rådgivning i kommunerne varetages af regionen under hensyn til de samlede lægeressourcer. Evalueringer af en række kommunale subakutte og akutte tilbud viser, at det har været en udfordring at rekruttere patienter til de kommunale tilbud, som slet ikke har været benyttet i det omfang, det var forventet. Det var bl.a. vanskeligt at forebygge indlæggelser via de kommunale akutfunktioner, fordi patienterne reelt havde behov for at blive indlagt. Et tilstrækkeligt patientgrundlag er endvidere væsentligt for at kunne sikre at de kommunale tilbud er fagligt og økonomisk bæredygtige. 58

215 Punkt nr. 3 - Oplæg om Oplæg kapacitet om på på det medicinske det medicinske område område Bilag 1 - Side -59 af 59 Delkonklusion Aftaler om samarbejde mellem hospitaler, kommuner og praksissektoren foregår primært via 4-årige sundhedsaftaler og praksisplaner. En tidlig og koordineret indsats kan medvirke til, at færre borgere har behov for indlæggelse på hospital. Sammenlignet med resten af landet har Region Hovedstaden en højere andel af patienter, der indlægges med forebyggelige indlæggelser. Kommuner og almen praksis skal styrke indsatsen med tidlig opsporing. Region Hovedstaden har en høj andel færdigbehandlede patienter, der venter på et kommunalt tilbud. Der er løbende dialog mellem region og kommuner om dette, og der ses et markant fald i over de seneste måneder sammenlignet med foregående år. Kommunerne opruster kapaciteten af kommunale tilbud, og regionen understøtter med specialiseret rådgivning fra hospitalerne. En række initiativer bidrager til at forebygge, at patienterne genindlægges. Det drejer sig bl.a. om styrket elektronisk kommunikation og forskellige former for forløbskoordination. Følgende tværsektorielle tiltag forventes at bidrage til at forbedre den samlede kapacitet i de medicinske specialer. Tiltagene er forankret i sundhedsaftale og/eller praksisplan og udfoldes primært i regi af de tværsektorielle arbejdsgrupper, som er nedsat til at implementere sundhedsaftalen. Regionen forventer, at kommunerne sikrer, at de har relevante og tilstrækkelige tilbud til borgere, der er færdigbehandlede på hospitalet. Kommunerne sikrer det rette kompetenceniveau til at kunne varetage de kommunale opgaver på sundhedsområdet, herunder også tidlig opsporing, særligt i forhold til specialiserede sygeplejefaglige opgaver. Regionen vil tage initiativ til en dialog med e enkelte kommuner herom. Regionen vil med relevante parter indgå aftale, som understøtter let adgang til rådgivning og specialviden i konkrete tværsektorielle forløb for borgere med komplekse pleje- og rehabiliteringsbehov. Aftalen skal målrettes udvalgte grupper af patienter, der kræver en specialiseret indsats. Der er enighed om, at der ikke er tale om en stående, fri og vederlagsfri ret til at trække på hinandens kompetencer. Desuden vil regionen, PLO og kommunerne indgå en rammeaftale om modeller for lægefaglig betjening af akuttilbud, plejecentre, m.m. Regionen arbejder videre med at udvikle og implementere almen praksis adgang til diagnostisk bistand af høj kvalitet, så almen praksis kan varetage rollen som tovholder. Region og kommuner udarbejder en overordnet ramme for samarbejdet mellem behandlingsansvarlige læger og kommunale medarbejdere, når de kommunale medarbejdere udfører lægelige ordinationer i hjemmesygeplejen, på plejehjem, i akutfunktioner og botilbud. 59

216 Punkt nr. 3 - Oplæg om kapacitet på det medicinske område Bilag 2 - Side -1 af 5 Center for Sundhed Hospitalsplanlægning Kongens Vænge Hillerød Opgang B & D Telefon Direkte Mail csu@regionh.dk Dato: 3. maj 2016 Oplæg om kapacitet på det medicinske område - Forslag til målsætninger og løsninger I tabellen nedenfor fremgår de fire forslag til målsætninger og løsninger fra oplæg om kapacitet på det medicinske område. Kendetegnende for de fire forslag er, at de er nye og særligt centrale ift. kapaciteten på det medicinske område. Der er også andre tiltag, der er besluttet i anden sammenhæng fx i regi af sundhedsaftalen, der ligeledes bidrager til at forbedre kapaciteten og nedbringe overbelægning på det medicinske område. Disse tiltag er nævnt i rapporten.

217 Punkt nr. 3 - Oplæg om kapacitet på det medicinske område Bilag 2 - Side -2 af 5 Forslag 1 Kapaciteten skal udnyttes så effektivt som muligt og udvides i det omfang rammerne tillader det. Akutpakken betyder, at alle hospitaler tager redskaberne fra projekt Sikkert Patientflow i brug i 2016 samt at redskaberne senest ultimo 2017 er indarbejdet i alle de relevante arbejdsgange. Redskaberne skal bidrage til gode og trygge patientforløb med henblik på at reducere overbelægning og undgå patienter på gangene. Der udmøntes midler medio Der skal sikres øget kapacitet i form af mere personale. Der udmøntes midler fra akutpakken medio Dette løft skal ses i sammenhæng med prioriteringen af midler til øget kapacitet på de medicinske og geriatriske afdelinger, som er besluttet med Aftale om regionernes økonomi for I forbindelse med at lovgivningen vedr. udredningsret og behandlingsgaranti ændres pr. 1. oktober 2016 udmøntes midler fra finansloven Udmøntningen sker i maj Administrationen laver i den forbindelse en kortlægning af kapacitetsudfordringerne. Sammenhæng til andre initiativer - Strategi for initiativer mod overbelægning (2013), - Handleplan for initiativer mod overbelægning (2013) - Handleplan for initiativer mod overbelægning (2015) Videre proces Sundhedsudvalget maj/juni 2017: Samlet status fra hospitalerne på anvendelsen af de samlede midler til øget kapacitet samt foreløbig og forventet effekt af midlerne. Forretningsudvalget september 2016: Status på implementering af udredningsret og behandlingsgaranti. Kræver finansiering X (akutpakke) Side 2

218 Punkt nr. 3 - Oplæg om kapacitet på det medicinske område Bilag 2 - Side -3 af 5 Forslag 2 Der skal sikres mere ensartede ansættelsesforhold for speciallæger på regionens medicinske afdelinger, herunder mere ensartet vagtbelastning. Administrationen iværksætter med inddragelse af hospitalerne og de faglige organisationer en undersøgelse af mulighederne, herunder bl.a.: - analyse af eksisterende vagtstruktur for både speciallæger og yngre læger i sammenlignelige afdelinger/afsnit - for alle relevante personalegrupper undersøges mulighederne inden for nuværende overenskomster og arbejdstidsaftaler med henblik på at understøtte variationen i patientindtaget Sammenhæng til andre initiativer Samordningsprojekt igangsat i 2015 og udvikles i 2016 Videre proces Når undersøgelserne er afsluttet, vil der blive taget stilling til, hvilke initiativer, der skal igangsættes. Kræver finansiering Analysedesign udarbejdes og indledende kortlægning foretages ultimo Side 3

219 Punkt nr. 3 - Oplæg om kapacitet på det medicinske område Bilag 2 - Side -4 af 5 Forslag 3 For at rekruttere og fastholde både nyuddannet og erfarent personale til det medicinske område vil administrationen, med udgangspunkt i tidligere erfaringer og i dialog med hospitalerne og de faglige organisationer, i løbet af 2016: sikre kontinuerligt udbud af Godt på vej i sygeplejen for nyuddannede sygeplejersker foretage en bred kortlægning af barrierer og fremmende faktorer for rekruttering og fastholdelse af personale på det medicinske område fremlægge en skitse til en kompetenceudviklingsmodel for personalet på det medicinske område - i første omgang for sygplejersker. Den udvikles med udgangspunkt i eksisterende kompetenceudviklingsaktiviteter og modeller på området, herunder rammen for stillingsstrukturer, og skal sikre kontinuitet fra nyuddannet til erfaren sygeplejerske udvikle og pilotafprøve et kompetenceudviklingstiltag for nyuddannede sygeplejersker på det medicinske område (første modul i kompetenceudviklingsmodellen) på baggrund af kortlægningen fremlægge en række anbefalinger til øvrige relevante og målrettede indsatser, som kan understøtte en stabil personaleomsætning på det medicinske område. Sammenhæng til andre initiativer Budgetaftalen 2016 Videre proces Når kortlægningen er foretaget, vil der blive taget stilling til, hvilke initiativer, der skal iværksættes. Kræver finansiering x (Midler bevilget af Uddannelses Fagligt Råd) Vedtagne anbefalinger på baggrund af kortlægningen samt kompetenceudviklingsmodellen forventes implementeret i Side 4

220 Punkt nr. 3 - Oplæg om kapacitet på det medicinske område Bilag 2 - Side -5 af 5 Forslag 4 Hospitalerne sikrer en tæt kobling mellem de internmedicinske specialer og modtagelsen af medicinske patienter i akutmodtagelse/akutklinik. Der nedsættes en arbejdsgruppe, der skal afdække, hvordan regionen på sigt organiserer arbejdet med akutte patienter på hospitalerne, herunder på akutmodtagelser og stamafdelinger (grundmodel for organisering). Sammenhæng til andre initiativer Der er udarbejdet flere rapporter om organisering og bemanding af akutmodtagelser Videre proces Der vil i efteråret 2016 blive udarbejdet en tidsplan. Kræver finansiering Side 5

221 Speciale/område Titel på tiltag Varighed Prioritering Udgifter til pukkeafvikling for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2017 og frem Indstilling Punkt nr. 4 - Udmøntning af midler til udredning og behandling Bilag 1 - Side -1 af 4 Bilag 1: Alle indkomne ansøgninger (mio. kr.) Amager og Hvidovre Hospital 9,250 11,057 17,013 Kardiologi Udredning af hjertepatienter (Amager) Pukkel 1 0,174 Godkendes Kardiologi Udredning af hjertepatienter (Hvidovre) Pukkel 2 0,620 Godkendes Kardiologi Udredning/behandling af arytmi- og lipotymipatienter (Glostrup) Pukkel 3 0,181 Godkendes Børn Udredning af nyhenviste børn Pukkel 4 0,219 Godkendes Børn Udredning af hjertesygdom hos børn Varig 5 0,105 0,315 Godkendes Gastroenterologi Gastromedicinsk ambulatorium Pukkel 6 1,326 Godkendes Lungemedicin Udredning af lungepatienter Pukkel 7 0,124 Godkendes Lungemedicin Udredning af patienter med respiratoriske symptomer uden kendt diagnose Pukkel 8 0,335 Godkendes Gastrokirurgi Gastrokirurgisk ambulatorium Pukkel 9 2,357 Godkendes Gynækologi Det gynækologiske område Pukkel 10 0,511 Godkendes Fysio- og ergoterapi Børn og gynækologiske patienter Pukkel 11 0,145 Godkendes Endokrinologi Fodterapeutisk behandling til diabetes patienter Pukkel 12 0,091 Afvises Gastroenterologi Endoskopi Pukkel 13 1,088 Godkendes Gastroenterologi Gastromedicinsk ambulatorium Varig 14 1,866 3,732 Gastrokirurgi Gastrokirurgisk ambulatorium Varig 15 1,325 2,649 Gynækologi Det gynækologiske område Varig 16 0,848 3,393 Patologi HPV diagnostik, apparatur Pukkel 17 2,080 Afvises Gastroenterologi Endoskopi Varig 18 3,561 1,177 Børn Børneortopædi Varig 19 1,434 2,459 Godkendes Ortopædkirurgi Fodkirurgi Varig 20 1,918 3,287

222 Speciale/område Titel på tiltag Varighed Prioritering Udgifter til pukkeafvikling for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2017 og frem Indstilling Punkt nr. 4 - Udmøntning af midler til udredning og behandling Bilag 1 - Side -2 af 4 Bispebjerg og Frederiksberg Hospital 9,417 1,038 3,033 Lungemedicin Udredning for lungelidelser, ekskl. lungecancer (afd. L) Pukkel 1 0,647 Godkendes Lungemedicin Permanent udvidelse af udredningskapaciteten for lungelidelser (afd. L) Varig 2 0,441 1,763 Godkendes Lungemedicin Udredning for lungelidelser (afd. C) Pukkel 3 0,277 Godkendes Neurologi Nedbringelse af ventetiden for neurologiske patienter Pukkel 4 0,811 Godkendes Kardiologi Nedbringelse af udredningstiden for Event/Holtermonitorering Pukkel 5 0,414 Godkendes Kardiologi Nedbringelse af udredningstiden for døgnblodtryksmåling Pukkel 6 0,188 Godkendes Kardiologi Nedbringelse af udredningstiden i hjertesvigtklinikken Pukkel 7 0,343 Godkendes Endokrinologi Udredning af endokrinologiske patienter pukkel 8 0,429 Godkendes Dermatologi Udredning for dermatologiske lidelser ekskl. Hudkræft og malignt melanom Pukkel 9 0,937 Godkendes Geriatri Udredning for demens og fald Pukkel 10 0,337 Godkendes Endokrinologi Udredning for osteoporose Pukkel 11 0,225 Godkendes Endokrinologi Udredning for osteoporose Varig 11 0,246 Gastroenterologi Nedbringelse af ventetiden til endoskopi for nyhenviste med. og kir. patienter Pukkel 12 0,649 Godkendes Radiologi Nedbringelse af ventetid til CT for at reducere udredningstiden Varig 13 0,597 1,024 Gastrokirurgi Gigant- og parastomale hernier Pukkel 14 4,160 Godkendes Bornholms Hospital 0,0 1,394 3,346 Gastrokirurgi Gastrokirurgi Varig 1 0,640 1,536 Godkendes Ortopædkirurgi Ortopædkirurgi Varig 2 0,754 1,810 Herlev og Gentofte Hospital 5,748 0,736 5,208 Neurologi Udredning af almene neurologiske patienter og demenspatienter Pukkel 1 1,531 Godkendes Kardiologi Etablering af aften- og weekendamb. til udførsel af ekkokardiografier af læger Pukkel 2 1,005 Godkendes Lungemedicin Oprettelse af ambulante spor til udredning af lungesygdomme Pukkel 3 0,997 Godkendes Radiologi Udvidelse af scannerkapacitet inden for CT Pukkel 4 0,657 Godkendes Radiologi Udvidelse af scannerkapacitet inden for MR Pukkel 4 0,584 Godkendes Radiologi Udvidelse af scannerkapacitet inden for CT Varig 4 1,577 Radiologi Udvidelse af scannerkapacitet inden for MR Varig 4 1,401 Nefrologi Udvidelse af ambulant aktivitet Pukkel 5 0,361 Godkendes Børn Oprettelse af diagnostisk spor med speciallægespor og reservelægespor Varig 6 0,736 2,230 Godkendes Endokrinologi Udvidelse af den endokrinologiske aktivitet Pukkel 7 0,613 Godkendes

223 Speciale/område Titel på tiltag Varighed Prioritering Udgifter til pukkeafvikling for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2017 og frem Indstilling Punkt nr. 4 - Udmøntning af midler til udredning og behandling Bilag 1 - Side -3 af 4 Nordsjællands Hospital 14,364 0,0 0,0 Kardiologi Kardiologisk, Nefrologisk og Endokrinologisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,176 Godkendes Kirurgi Kirurgisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,390 Godkendes Lungemedicin Lunge- og Infektionsmedicinsk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,578 Godkendes Neurologi Neurologisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,423 Godkendes Neurologi Neurologi, demens - nuværende pukkel Pukkel 1 2,400 Godkendes Ortopædkirurgi Ortopædkirurgisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 1,538 Godkendes Børn Børne- og Ungeafdelingen - nuværende pukkel Pukkel 1 0,230 Godkendes Radiologi Billeddiagnostisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,568 Godkendes Kardiologi Kardiologisk, Nefrologisk og Endokrinologisk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 0,291 Godkendes Kirurgi Kirurgisk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 1,133 Godkendes Lungemedicin Lunge- og Infektionsmedicinsk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 1,241 Godkendes Ortopædkirurgi Ortopædkirurgisk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 1,799 Godkendes Børn Børne- og Ungeafdelingen - pukkeløgning Pukkel 2 0,928 Godkendes Radiologi Billeddiagnostisk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 0,170 Godkendes Neurologi Neurologi, demens - pukkeløgning Pukkel 2 2,498 Godkendes Region Hovedstadens Psykiatri 17,152 7,922 14,904 Børne- og ungepsykiatri Udredning af børn og unge Varig 1 3,497 6,588 Godkendes Voksenpsykiatri Center for Transkulturel Psykiatri Varig 2 0,671 1,271 Godkendes Voksenpsykiatri Psykoterapeutiske ambulatorier Varig 3 2,326 4,364 Voksenpsykiatri Sexologisk klinik Varig 4 0,797 1,496 Voksenpsykiatri ADHD-/autismebehandling af voksne Varig 5 0,631 1,185 Voksenpsykiatri Psykoterapeutiske ambulatorier Pukkel 6 13,374 Voksenpsykiatri Distriktspsykiatriske centre (psykiatriske ambulatorier) Pukkel 7 3,779

224 Speciale/område Titel på tiltag Varighed Prioritering Udgifter til pukkeafvikling for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2017 og frem Indstilling Punkt nr. 4 - Udmøntning af midler til udredning og behandling Bilag 1 - Side -4 af 4 Rigshospitalet 4,363 22,999 55,425 Patologi Reduktion af svartid vedr. lunge og hud på patologisk undersøgelse Varig 1 0,893 1,786 Godkendes Radiologi Billedbeskrivelse Varig 2 1,025 2,050 Godkendes Børn Børnekirurgi Pukkel/varig 3 0,786 0,313 Godkendes Børn Børnekardiologi Pukkel/varig 4 0,244 0,429 Godkendes Oftalmologi Neuro-, børn- og handikapoftalmologi Varig 5 0,555 2,221 Godkendes Neurologi Demens Pukkel 6 1,073 Godkendes Neurologi Demens Varig 6 0,956 1,640 Neurologi Neuromuskulære lidelser Varig 7 0,564 0,973 Godkendes Neurologi Epilepsi Varig 8 0,522 0,895 Godkendes Karkirurgi Udredning af patienter henvist med perifere karsygdomme Varig 9 1,084 0,212 Godkendes Ortopædkirurgi Rygkirurgi Varig 10 2,765 5,531 Godkendes Børn Neuopædiatri Pukkel/varig - 0,160 0,324 Godkendes Børn Øgning i kapacitet til børneneuropsykologisk testning Varig - 0,078 0,192 Godkendes Tand-, mund- og kæbekirurgi Kæbelidelser Pukkel - 2,101 Radiologi Mammografi Varig - 0,468 1,124 Radiologi Ultralyd Varig - 1,973 1,420 Klinisk Biokemi Reduktion af svartider på M komponent Varig - 0,338 0,580 Oto-, rhino-, laryngologi Svimmelhed - udredning og behandling Varig - 0,676 2,704 Tand-, mund- og kæbekirurgi Regionstandplejen Langvarig pukkel - 1,130 4,518 Ortopædkirurgi Benigne tumorer Langvarig pukkel - 0,977 2,931 Tand-, mund- og kæbekirurgi Udredning af patienter med kæbeanomali Langvarig pukkel - 5,623 16,870 Tand-, mund- og kæbekirurgi Udredning af patienter med kæbeanomali Langvarig pukkel - 0,529 1,587 Oftalmologi Externakirurgi Varig - 0,721 2,886 Gynækologi Fibromer - kapacitet til ambulant udredning og operative indgreb Varig - 0,651 1,303 Klinisk genetik Sjældne sygdomme Varig - 0,456 0,913 Klinisk genetik Ambulatoriekapacitet til udredning af andrologiske patienter Varig - 0,828 1,655 Endokrinologi Endokrinologi - kapacitet til ambulant udredning Varig - 0,184 0,368 TOTAL 60,295 45,147 98,930

225 Speciale/område Titel på tiltag Varighed Prioritering Udgifter til pukkeafvikling for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2017 og frem Punkt nr. 4 - Udmøntning af midler til udredning og behandling Bilag 2 - Side -1 af 3 Bilag 2: Ansøgninger som indstilles godkendt (mio. kr.) Amager og Hvidovre Hospital 7,079 1,540 2,774 Kardiologi Udredning af hjertepatienter (Amager) Pukkel 1 0,174 Kardiologi Udredning af hjertepatienter (Hvidovre) Pukkel 2 0,620 Kardiologi Udredning/behandling af arytmi- og lipotymipatienter (Glostrup) Pukkel 3 0,181 Børn Udredning af nyhenviste børn Pukkel 4 0,219 Gastroenterologi Gastromedicinsk ambulatorium Pukkel 6 1,326 Lungemedicin Udredning af lungepatienter Pukkel 7 0,124 Lungemedicin Udredning af patienter med respiratoriske symptomer uden kendt diagnose Pukkel 8 0,335 Gastrokirurgi Gastrokirurgisk ambulatorium Pukkel 9 2,357 Gynækologi Pukkelafvikling på det gynækologiske område Pukkel 10 0,511 Fysio- og ergoterapi Børn og gynækologiske patienter Pukkel 11 0,145 Gastroenterologi Endoskopi Pukkel 13 1,088 Børn Udredning af hjertesygdom hos børn Varig 5 0,105 0,315 Børn Børneortopædi Varig 19 1,434 2,459 Bispebjerg og Frederiksberg Hospital 9,417 0,441 1,763 Lungemedicin Udredning for lungelidelser, ekskl. Lungecancer (afd. L) Pukkel 1 0,647 Lungemedicin Udredning for lungelidelser (afd. C) Pukkel 3 0,277 Neurologi Nedbringelse af ventetiden for neurologiske patienter Pukkel 4 0,811 Kardiologi Nedbringelse af udredningstiden for Event/Holtermonitorering Pukkel 5 0,414 Kardiologi Nedbringelse af udredningstiden for døgnblodtryksmåling Pukkel 6 0,188 Kardiologi Nedbringelse af udredningstiden i hjertesvigtklinikken Pukkel 7 0,343 Endokrinologi Udredning af endokrinologiske patienter pukkel 8 0,429 Dermatologi Udredning for dermatologiske lidelser ekskl. Hudkræft og malignt melanom Pukkel 9 0,937 Geriatri Udredning for demens og fald Pukkel 10 0,337 Endokrinologi Udredning for osteoporose Pukkel 11 0,225 Gastroenterologi Nedbringelse af ventetiden til endoskopi for nyhenviste med. og kir. patienter Pukkel 12 0,649 Gastrokirurgi Gigant- og parastomale hernier Pukkel 14 4,160 Lungemedicin Permanent udvidelse af udredningskapaciteten for lungelidelser (afd. L) Varig 2 0,441 1,763

226 Speciale/område Titel på tiltag Varighed Prioritering Udgifter til pukkeafvikling for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2017 og frem Punkt nr. 4 - Udmøntning af midler til udredning og behandling Bilag 2 - Side -2 af 3 Bornholms Hospital 0,000 0,640 1,536 Gastrokirurgi Gastrokirurgi Varig 1 0,640 1,536 Herlev og Gentofte Hospital 5,748 0,736 2,230 Neurologi Udredning af almene neurologiske patienter og demenspatienter Pukkel 1 1,531 Kardiologi Etablering af aften- og weekendamb. til udførsel af ekkokardiografier af læger Pukkel 2 1,005 Lungemedicin Oprettelse af ambulante spor til udredning af lungesygdomme Pukkel 3 0,997 Radiologi Udvidelse af scannerkapacitet indenfor CT Pukkel 4 0,657 Radiologi Udvidelse af scannerkapacitet indenfor MR Pukkel 4 0,584 Nefrologi Udvidelse af ambulant aktivitet Pukkel 5 0,361 Endokrinologi Udvidelse af den endokrinologiske aktivitet Pukkel 7 0,613 Børn Oprettelse af diagnostisk spor med speciallægespor og reservelægespor Varig 6 0,736 2,230 Nordsjællands Hospital 14,364 0,000 0,000 Kardiologi Kardiologisk, Nefrologisk og Endokrinologisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,176 Kirurgi Kirurgisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,390 Lungemedicin Lunge- og Infektionsmedicinsk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,578 Neurologi Neurologisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,423 Neurologi Neurologi, demens - nuværende pukkel Pukkel 1 2,400 Ortopædkirurgi Ortopædkirurgisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 1,538 Børn Børne- og Ungeafdelingen - nuværende pukkel Pukkel 1 0,230 Radiologi Billeddiagnostisk Afdeling - nuværende pukkel Pukkel 1 0,568 Kardiologi Kardiologisk, Nefrologisk og Endokrinologisk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 0,291 Kirurgi Kirurgisk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 1,133 Lungemedicin Lunge- og Infektionsmedicinsk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 1,241 Ortopædkirurgi Ortopædkirurgisk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 1,799 Børn Børne- og Ungeafdelingen - pukkeløgning Pukkel 2 0,928 Radiologi Billeddiagnostisk Afdeling - pukkeløgning Pukkel 2 0,170 Neurologi Neurologi, demens - pukkeløgning Pukkel 2 2,498 Region Hovedstadens Psykiatri 0,000 4,168 7,859 Børne- og ungepsykiatri Udredning af børn og unge Varig 1 3,497 6,588 Voksenpsykiatri Center for Transkulturel Psykiatri Varig 2 0,671 1,271

227 Speciale/område Titel på tiltag Varighed Prioritering Udgifter til pukkeafvikling for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2016 Udgifter til varige tiltag for 2017 og frem Punkt nr. 4 - Udmøntning af midler til udredning og behandling Bilag 2 - Side -3 af 3 Rigshospitalet 2,263 7,487 14,927 Neurologi Demens Pukkel 6 1,073 Børn Børnekirurgi Pukkel/varig 3 0,786 0,313 Børn Børnekardiologi Pukkel/varig 4 0,244 0,429 Børn Neuopædiatri Pukkel/varig - 0,160 0,324 Patologi Reduktion af svartid vedr. lunge og hud på patologisk undersøgelse Varig 1 0,893 1,786 Radiologi Billedbeskrivelse Varig 2 1,025 2,050 Oftalmologi Neuro-, børn- og handikapoftalmologi Varig 5 0,555 2,221 Neurologi Neuromuskulære lidelser Varig 7 0,564 0,973 Neurologi Epilepsi Varig 8 0,522 0,895 Karkirurgi Udredning af patienter henvist med perifere karsygdomme Varig 9 1,084 0,212 Ortopædkirurgi Rygkirurgi Varig 10 2,765 5,531 Børn Øgning i kapacitet til børneneuropsykologisk testning Varig - 0,078 0,192 TOTAL 38,871 15,011 31,089

228 Punkt nr. 6 - Opfølgning på driftsmålsstyring for Akuttelefonen 1813 Bilag 1 - Side -1 af 2 Center for Sundhed Til: Forretningsudvalget Hospitalsplanlægning Kongens Vænge Hillerød Opgang B & D Telefon Mail csu@regionh.dk Journal nr.: Dato: 27. april 2016 Notat om udviklingen i sygefravær ved Akuttelefonen 1813 Sygefravær Sygefraværet for sygeplejersker på Akuttelefonen 1813 er fortsat over regionens målsætning på 4,5%, men der er en positiv udvikling fra januar til februar, hvor det var ca. 9%. Sygefravær følges nøje, og der arbejdes løbende med at nedbringe fraværet dels via dialog, hvor der er klare aftaler om, hvornår der skal afholdes sygefraværssamtale. Samtalen tager sigte på at afdække arbejdsrelaterede problemer, der afhjælpes.

229 Punkt nr. 6 - Opfølgning på driftsmålsstyring for Akuttelefonen 1813 Bilag 1 - Side -2 af 2 Fraværet opgøres ikke procentvis for timelønsansatte 1813 læger. Fraværet monitoreres løbende og rapporteres månedligt. Også for lægegruppen er der klare aftaler for hvornår der skal afholdes sygefraværssamtaler, jf. nedenstående graf. Side 2

230 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -1 af 19 Notat: Styringsvilka r i Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet Side 1

231 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -2 af 19 Baggrund... 3 Virksomhedsbeskrivelse... 3 Opgaver... 3 Organisation... 4 Budget... 5 Målsætninger... 6 Enheder og opgaver: Ressourcer, aktivitetsdrivere og styringsmuligheder AMK-Vagtcentralen... 7 Opgaver... 7 Målsætning... 8 Ressourcer... 8 Aktivitetsdrivere... 8 Styringsmulighed... 9 Præhospital Akutmedicin... 9 Opgaver... 9 Målsætning Ressourcer Styringsmuligheder Opgaver Målsætning Ressourcer Aktivitetsdrivere Styringsmuligheder Ambulanceberedskab Opgaver Målsætning Ressourcer Aktivitetsdrivere Styringsmuligheder Administration, økonomi og fællesområdet Opgaver Ressourcer og Aktivitetsdrivere Styringsmuligheder Konklusion Side 2

232 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -3 af 19 Indledning Baggrund Den Præhospitale Virksomhed Akutberedskabet (i det følgende benævnt Akutberedskabet) er en nystartet virksomhed, der siden opstarten i 2012 har oplevet en række budgetmæssige udfordringer. Dette er bl.a. kommet til udtryk omkring implementering og drift af Akuttelefonen 1813 og i mindre grad indenfor det kontraktregulerede ambulanceområde. Udfordringerne har i høj grad hængt sammen med et krav om overholdelse af givne aktiviteter og en række fastsatte servicemål samtidig med, at hovedparten af budgettet er bundet af kontrakter med eksterne leverandører. I forbindelse med vedtagelsen af Budget blev det besluttet, at der skulle igangsættes en generel gennemgang og analyse af Akutberedskabets styringsgrundlag med henblik på at fastlægge rammer og vilkår for virksomheden i forhold til at sikre, at virksomheden kan leve op til forventninger om økonomi og aktivitet. Formålet med analysen er dels at klarlægge det eksisterende styringsgrundlag for Akutberedskabet, dels at komme med forslag til justeringer med henblik på at skabe et bedre styringsgrundlag for Akutberedskabet fremadrettet. Virksomhedsbeskrivelse Akutberedskabet blev dannet pr. 1. januar 2012 som en tværgående virksomhed, der samler hele den præhospitale indsats og sundhedsberedskabet i Region Hovedstaden. Samling af de tværgående områder inden for akutområdet skal sikre lighed for borgerne og ensartet høj kvalitet i alle dele af det præhospitale patientforløb (hvilket er en forudsætning for kvaliteten af det samlede patientforløb), styrke overblikket og koordinationen af regionens sundhedsberedskab samt sikre optimal ressourceudnyttelse. Opgaver Akutberedskabet varetager de præhospitale funktioner ved hjælp af beredskaber eller som servicefunktioner. Beredskaber og servicefunktionerne er dimensioneret på baggrund af aktivitetsdata og kan derudover være politisk fastsat i form af svartider ved opkald og responstider ved ambulancekørsler og servicetider for liggende patientbefordring. Opgaverne er: funktion: Modtagelse af sundhedsfaglige 112 opkald samt visitation, prioritering og disponering af præhospitale ressourcer afledt heraf. Akut Medicinsk Koordination: (AMK) er det operative akutte sundhedsberedskab med døgnberedskab i regionen og koordination af beredskabet mellem det præhospitale område og regionens hospitaler og psykiatrien samt koordination til andre myndigheder på vegne af regionen. Sundhedsfagligt og operativt ansvar for ambulancedriften. Liggende patientbefordring: Kørsel af liggende sygetransport i regionen Akutlægebiler: Akutte udrykningskørsel med læge som supplement til ambulanceudrykninger med særlig kritisk sygdom og tilskadekomst samt ved interhospitale transporter af kritisk syge mellem hospitalerne og døgnberedskab med regionens sundhedsfaglige indsatsleder til større hændelse og herunder samarbejde med politiets indsatsledelse. Psykiatrisk Akutberedskab med udsendelse af psykiater til hjemmebesøg eller telefonisk psykiatrisk assistance til særligt udsatte psykiatriske patienter Side 3

233 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -4 af 19 Sociolancen: Disponering og drift af et særligt køretøj med sundhedsfagligt personale til opsøgende arbejde og assistance for særligt social udsatte. Dette er et projekt i samarbejde med Københavns Kommune. Akutlægehelikopter: Mulighed for at disponere de landsdækkende akutlægehelikoptere. Akuttelefonen 1813: Modtagelse af 1813 opkald, prioritering og visitation til hospitalernes akuttilbud og rådgivning, og evt. disponering af præhospitale ressourcer afledt heraf. Udkørende læger til lægebesøg i hjemmet. Udarbejdelse og operativ ledelse af regionens fælles sundhedsberedskabsplaner samt koordination af øvelsesaktiviteter i samarbejde med andre myndigheder. Forsknings- og udviklingsprojekter samt tværgående uddannelsesaktiviteter indenfor det præhospitale og akutmedicinske område. Organisation Akutberedskabet er organiseret i tre driftsenheder samt en administrations- og en økonomienhed, jævnfør figur 1. Alle enheder ledes af en enhedschef, som har budget og personaleansvar for enheden. Figur 1: Organisationsdiagram AMK-Vagtcentralen er kommandocentralen for regionens samlede akutte beredskab og har den koordinerende funktion for al præhospital indsats med ambulancer, akutlægebiler, liggende sygetransport og akutlægehelikopter. Akutlægehelikopteren er en national ordning, som driftes af Region Midtjyllands præhospitale virksomhed på vegne af de øvrige regioner, og som kan rekvireres af landets præhospitale organisationer. AMK funktionen er ligeledes en del af 112 AMK-Vagtcentralen, med en døgndækkende ledende AMK-læge som den koordinerende funktion. Som nyeste funktion har enheden det sundhedsfaglige ansvar i ambulancedriften, og dette er implementeret pr Enheden beskæftiger sygeplejersker, dispatchere (tekniske disponenter) og læger. Præhospital Akutmedicin er enheden for Akutlægebilerne og det Psykiatriske Akutberedskab med egne køretøjer i form af akutlægebiler, indsatslederbil, køretøj til psykiatrisk beredskab, særlig ambulance til transport af kuvøsebørn (babylance) samt et køretøj til social- og sundhedsfaglig assistance af særligt socialt udsatte (sociolancen). Enheden beskæftiger akutlæger og paramedicinere som lægeassistenter samt psykiatriske speciallæger. Side 4

234 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -5 af 19 Akuttelefonen 1813 er organiseret i sin egen enhed af samme navn. Enheden beskæftiger sygeplejersker og læger og yder telefonisk visitation og rådgivning samt visitation og gennemførelse af akutte lægebesøg i hjemmet. Akuttelefonen varetager den traditionelle lægevagtsfunktion samt står for den samlede visitation af akutte patienter til akutmodtagelser og akutklinikker samt indlæggelser uden for egen læges åbningstid. Det operative ambulanceberedskab er det område, som samler beredskabet for ambulancer og liggende sygetransport. Driften af ambulance- og sygetransportområdet er udbudt i delkontrakter. Pr. 1, februar 2016 trådte nye kontrakter i kraft. Der er indgået aftaler med Falck A/S og Hovedstadens Beredskab. Det operative ambulanceberedskab er ikke en organisatorisk enhed, men delfunktioner indgår integreret i de øvrige enheder i virksomheden. Ansvaret for kontrakterne er placeret i Økonomienheden. Administrationsenheden / Økonomienheden varetager HR og uddannelse, Kvalitet og patientsikkerhed, sekretariatsbetjening, aktivitets- og driftsmålsmonitorering, controlling, budgetstyring og regnskab samt facility management. Administration og økonomi betjener den samlede virksomhed, og der er ikke decentrale administrative funktioner fraset 2 sekretærer til de tre driftsenheder. Fællesområdet/Direktionen består af lønudgifter til virksomhedens direktion, husleje, udgifter til den landsdækkende helikoptertjeneste, udgifter til sundhedsberedskab og andre fællesudgifter. Budget Akutberedskabet har et budget på 729 mio. kr. i 2016, hvoraf 443 mio. kr. svarende til 61 % er bundet i driftskontrakter. 418 mio. kr. vedr. ambulancer og liggende sygetransport og 25 mio. kr. vedr. akutlægebiler. Akutberedskabets lønbudget er på ca. 200 mio. kr. som dækker godt 500 fastansatte og timelønnede medarbejdere. I tabel 1 ses budgettet opdelt i løn og øvrig drift fordelt på enheder. Tabel 1. Fordeling af virksomhedens budget på enheder Enhed Budget Budget Løn Øvrig drift Budget 2016 Fælles Administration/Økonomi AMK vagtcentral Præhospital Akutmedicin Opr. Ambulance bered Akuttelefonen Hovedtotal Note: Budgettet for Fælles indeholder løn til direktionen (2,6 mio. kr.), husleje og forsyningsafgifter mv.. (6,0 mio. kr.), budget til uddannelse og øvrige personalerelaterede forhold (6,1 mio. kr.), IT-hardware og konsulentydelser (1,5 mio. kr.) DUT-midler til den Nationale Akutlægehelikopterordning (38,4 mio. kr.) og budget til særlige regionale opgaver (1,8 mio. kr.) Endvidere er midler, som endnu ikke er udmøntet, men som er reserveret til kommende udgifter placeret i Fælles og udgør 18,1 mio. kr. De i budget tilførte 20 mio. kr. til håndtering af udgiftspres er bevillingsteknisk overført til Den Præhospitale Virksomhed med 1. økonomirapport 2016, hvorefter budgettet udgør 729,1 mio. kr. Den relative fordeling på enheder fremgår af figur 2. Side 5

235 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -6 af 19 Figur 2. Budget 2016 fordeling på enheder Personalesammensætning Virksomhedens personale fordeler sig som følger på driftsenheder og stillingskategorier samt ansættelsesforhold. Tabel 2. Personalesammensætning i virksomheden Normering Antal ansatte Ansættelsesforhold Administration og fælles Fastansatte 112 AMK-Vagtcentralen Enhedschef, sektionsledere, vagtledere, sekretær Fastansatte SFV Fastansatte Dispatchere Fastansatte AMK-læger 7 22 Timelønnede Præhospital Akutmedicin Enhedschef, sektionsledere, sekretær 4 5 Fastansatte Lægeassistenter Fastansatte Akutlæger 6 80 Timelønnede Akuttelefonen 1813 Enhedschef, sektionsledere, vagtledere, sekretær Fastansatte SFV'er Fastansatte / få timelønnede Læger Timelønnede Psyk-læger 5 10 Ansat i psykiatrien I alt Note 1: AMK-lægerne er også akutlæger (i akutlægebilerne) og figurerer derfor 2 gange. Note 2: Forskel i normering og antal ansatte i ledelsesafsnit skyldes, at de 3 driftsenheder deler 2 sekretærer, hvorved hvert ledelsesafsnit har 2/3 sekretærer. Målsætninger Driftsmålene i virksomheden afspejler og er indpasset i regionens driftsmålsstyringskoncept, hvor målepunkterne er inddelt i de 5 perspektiver, Tilfredshed, Levering, Kvalitet, Medarbejdere og ledere, Produktivitet. Alle enheder arbejder med driftsmål i forhold til ovenstående koncept, og ud fra aktuelle aktivitetstal. I driftsmålstyringen indgår både politisk fastlagte servicemål samt interne mål, der giver enhederne samt direktionen mulighed for at agere på aktivitetsændringer og evaluere på forbedringsforslag. Administrations- og økonomienheden har ikke egne driftsmål, da de understøtter de faglige enheder. Direktionens driftsmål, der er afledt af de regionale strategiske indsatser genfindes i enhedernes lokale driftsmål. Side 6

236 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -7 af 19 Enheder og opgaver: Ressourcer, aktivitetsdrivere og styringsmuligheder 1-1-2AMK-Vagtcentralen Tabel AMK- Vagtcentralen Budget og aktivitet AMK vagtcentral Budget Budget Budget Antal Løn Øvrig drift 2016 Budget opkald Akutte ambulancebestillinger Note: De akutte ambulancebestillinger er A og B-kørsler. Opgaver Når en borger ringer besvares opkaldet først på politiets / Hovedstadens Beredskabs alarmcentral. Når det drejer sig om akut tilskadekomst eller sygdom stilles opkaldet omgående videre til regionens AMK-Vagtcentralen. Her vurderer, prioriterer og visiterer det sundhedsfaglige personale (også kaldet sundhedsfaglige visitatorer) opkaldene efter behov og hastegrad, jf. tabel 3. De sundhedsfaglige visitatorer rådgiver borgerne samtidig med, at en dispatcher sikrer den hurtigste og bedst mulige transportløsning under hensyn til ressourcer og det samlede beredskab. Akutte ambulancebestillinger og liggende sygetransport kan ligeledes rekvireres af CVI, de enkelte hospitaler og de praktiserende læger. Tabel 4. Kategorier for ambulancekørsler og liggende sygetransporter Kategori A: Livs - eller førlighedstruende tilstande, hvor der ud over ambulancen ofte vil være brug for supplerende indsats med paramediciner og/eller akutlæge. Disse kørsler afvikles altid med udrykning. Kategori B: Hastende opgaver, men hvor der ikke er umiddelbar risiko for liv eller førlighed. Anvendelse af udrykning beror på en konkret vurdering. Akut interhospital transport: Livstruende eller hastende kørsel mellem to hospitaler, der svarer til A- eller B-kørsler, men vedrører overflytning af patienter mellem hospitalerne. Kategori C: Ikke hastende ambulanceopgaver og planlagte transportopgaver, der kræver medicinsk behandling eller overvågning. Disse afvikles uden udrykning. Kategori D: Liggende transporter, der ikke kræver behandling eller medicinsk overvågning. Disse afvikles i de fleste tilfælde med en sygetransportvogn (liggende patientbefordring), men kan varetages af ambulancer ved ledig kapacitet. Udover opkald fra borgere til 112 håndterer og disponerer sundhedsfagligt visitatorer og dispatchere på 112 AMK-Vagtcentralen også overflytninger af patienter mellem hospitaler, liggende sygetransporter af patienter samt akutte lægebesøg i hjemmet visiteret og effektueret af Akuttelefonen AMK-lægen er den øverste sundhedsfaglige reference i forhold til vagtcentral- og ambulancepersonale i den konkrete situation. AMK-lægen rådgiver og koordinerer sundhedsfaglige og logistiske problemstillinger og er bindeled imellem 112 AMK- Vagtcentralen, hospitaler, psykiatrien og samfundets øvrige beredskaber. AMK-lægen træder til ved behov og ved sundhedsfagligt og logistisk alvorlige og komplekse situationer samt ved forhøjet beredskab, hvor AMK-lægen har en central funktion. Alle Side 7

237 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -8 af 19 AMK-læger arbejder også som akutlæger på virksomhedens akutlægebiler, og har derudover andet klinisk arbejde på hospitalerne. AMK-lægerne refererer til en lægefaglig sektionsleder på 112 AMK-Vagtcentralen. Den lægefaglige sektionsleder fører endvidere tilsyn med kvalitets- og uddannelsesniveauet for ambulancepersonalet og har således det sundhedsfaglige ansvar i forhold til ambulancepersonalet. Målsætning Tabel 5. Driftsmål for 112 AMK- Vagtcentralen Perspektiv Driftsmål Levering 90 % af alle A-kørsler skal være fremme hos borgerne indenfor 13 minutter, efter opgaven er modtaget til disponering på AMK-Vagtcentralen. Levering 90 % af alle B-kørsler skal være fremme hos borgeren indenfor 25 minutter, efter opgaven er modtaget til disponering på AMK-Vagtcentralen. Kvalitet 90 % af registreringerne ved 112-opkald skal være tildelt et kriterium i Dansk Indeks. Kvalitet 90 % af registreringerne ved 112-opkald skal have udfyldt et CPR-nummer. Produktivitet Medianen af hospitalstiden (tiden fra ankomst hospital til afgang hospital) for ambulancer og liggende sygetransport må højest være 15 minutter. Medarbejdere Sygefraværet i enheden må højest være 4,5 pct. i gennemsnit. og ledere Politisk fastlagt driftsmål: 112 AMK-Vagtcentralen har ansvaret for, at 90 % af A- kørslerne via 112 skal være fremme hos borgerne indenfor 13 min, efter opgaven er modtaget til disponering. Interne driftsmål: Enheden monitorerer på perspektiverne levering, kvalitet og produktivitet. Ved levering er der udarbejdet driftsmål for servicetider for B-kørsler. Ved kvalitet måles på anvendelsen af beslutningsstøtteværktøjet (dansk indeks for akuthjælp) og udfyldelse af cprnr. Ved produktivitet måles på hospitalstid ved patient overlevering. Ressourcer Sundhedsfaglige visitatorer er overvejende sygeplejersker, men lægeassistenterne (paramedicinere) fra Akutlægebilerne bidrager med 30 % af deres arbejdstid ved 112. Dispatchere har en blandet baggrund og uddannelsen foregår lokalt. Det tager ca. 6 måneder at blive oplært som dispatcher. Bemandingen er baseret på aktivitetsdata time for time for ugens dage og på helligdage, og skal rumme fluktuationer i aktiviteten, uden at det går ud over servicemålene. Sundhedsfaglige visitatorer og dispatchere er fastansatte efter overenskomst og dette giver bindinger i form af fast løn til dette personale. En meget stor del af arbejdstimerne (ca. 80 %) er vagtarbejde. Det vil sige, at vagterne ligger på aften, nat, weekend og helligdage. Der gives tillæg for vagtarbejde. Udgiften til vagtarbejde er variabel i det omfang vagterne kan tilpasses i forhold til aktiviteten. Lægerne er timelønnede, og lønudgiften til læger er derfor direkte og udelukkende afhængig af antallet af forbrugte lægetimer. Aktivitetsdrivere Aktiviteten udløses af borgere, som ringer 1-1-2, af de centrale visitationer (CVI), der får bestillinger fra hospitalernes afdelinger, fra praktiserende læger og af hospitalsafdelinger, som bestiller interhospitale transporter. Aktivitetsniveauet i form af antal opkald og antal kørsler påvirker omkostninger til sundhedsfaglige visitatorer og dispatchere. For Side 8

238 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -9 af 19 sundhedsfaglige visitatorer er det primært antal opkald, mens det for dispatcherne er antal kørsler. Det bemærkes, at der er flere kørsler end opkald, da der kan være flere opkald til samme hændelse og da der til et opkald kan forekomme indtil flere omdisponeringer. Akutberedskabet har begrænset mulighed for at styre aktivitetens omfang og mønster. Optimal ressourceudnyttelse handler derfor om at udnytte de vagtsatte beredskaber bedst muligt. Dispatchere kan veksle imellem at disponere henholdsvis ambulancer, liggende sygetransport og akutte lægebesøg i hjemmet. En mere korrekt anvendelse af hastegrader af ambulancer fra bestiller vil reducere efterspørgslen af kørselsopgaver. Styringsmulighed Opgaverne på AMK-Vagtcentralen kan karakteriseres som et beredskab med høje krav til servicemål. Styringsmulighederne ligger primært i at udnytte den overkapacitet, der nødvendigvis opstår på tidspunkter med lav aktivitet, til andre opgaver. Eksempler herpå er, at sundhedsfagligt personale på 112 AMK-Vagtcentralen tager opkald på Akuttelefonen 1813, når mængden af 112 opkald tillader det. Endvidere tager lægeassistenter fra det Psykiatriske Akutberedskab og Babylancen opkald på 112 AMK- Vagtcentralen imellem udrykninger. Omkostningerne er lønomkostninger til eget personale, og bindingerne ligger i den faste løn og overenskomstmæssige regler for varsling mv. Præhospital Akutmedicin Tabel 6. Præhospital Akutmedicin Budget og aktivitet Budget Budget Budget Antal 2015 Præhospital Akutmedicin Løn Øvrig drift 2016 Budget Disponerede Akutlægebilskørsler Særlige køretøjer Disponerede helikopterflyvninger 300 Note. Disponerede helikopterflyvninger indeholder patienttransportflyvninger, omdisponeringer og aflyste flyvninger. Der er 127 gennemførte flyvninger i Opgaver Præhospital Akutmedicin har driftsansvaret for regionens akutlægebiler, det psykiatriske akutberedskab, Babylancen og Sociolancen, hvor sidstnævnte er et projekt i samarbejde med Københavns Kommune og Hovedstadens Beredskab. Akutlægebilerne disponeres som et supplerende beredskab ved ambulanceudrykninger til akutte livstruende tilstande, hvor en tidlig avanceret behandling og lægelig vurdering har betydning for diagnostik, behandling og visitation. Endvidere bistår akutlægebilerne med lægelig ledsagelse og assistance ved overflytning af kritisk syge patienter mellem hospitalerne, som kræver ledsagelse på speciallægeniveau. Enhedens lægeassistenter kører akutlægebilerne og assisterer lægen på skadestedet og ved overflytninger mv. I det Psykiatriske Akutberedskab er det ligeledes en lægeassistent, som kører køretøjet og assisterer en psykiater fra psykiatrien. Der er altid en indsatslederuddannet speciallæge vagtsat på en af akutlægebilerne og denne frigøres ved større hændelser. Der er et særligt køretøj indsatslederbilen der anvendes til dette formål. Side 9

239 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -10 af 19 Akutlægehelikopteren er et fælles anliggende for alle fem regioner, hvor administrationen varetages af Region Midtjylland på vegne af alle regioner. Akutberedskabet har via AMK-Vagcentralen mulighed for at rekvirere flyvninger. Endvidere har enheden en aftale med Hvidovre Hospital om assistance på hospitalets matrikel på Amager i form af lægelig assistance ved hjertestop og akutte livstruende tilstande udenfor hverdagens almindelige dagstid. Dette er baseret på, at der ikke er en anæstesiologisk tilstedeværelsesvagt i dette tidsrum. Et lignende behov er opstået på Frederiksberg Hospital, hvor den anæstesiologiske tilstedeværelsesvagt nedlægges i Assistance af akutlægebil skal i så fald også formaliseres i form af en tilsvarende aftale. Målsætning Tabel 7. Driftsmål for Præhospital Akutmedicin Perspektiv Driftsmål Levering 90 % af alle akutlægebil-ture skal overholde en mobiliseringstid på hhv. 60 sekunder for tidsrummet kl og 120 sekunder for tidsrummet kl , fra opgaven er modtaget til bilen kører. Kvalitet 90 % af alle patientkontakter, der har akutlægebil involveret, skal have et identificerbart lægenotat. Produktivitet Driftsmål vedr. skadestedstiden er under udarbejdelse. Medarbejdere Sygefraværet i enheden må højest være 3,5 pct. i gennemsnit. og ledere Politisk fastlagt mål: Der er ikke særskilte mål for responstiden for akutlægebiler, men det indgår i servicemålet, at 90 % af A-kørslerne skal være fremme hos borgerne indenfor 13 min, efter at opgaven er modtaget til disponering. Responstiden måles fra første køretøj, der er disponeret til første køretøj er fremme. Det første udrykningskøretøj kan således være akutlægebilen. Interne driftsmål: Enheden monitorer på perspektiverne levering og kvalitet. Ved levering er der udarbejdet driftsmål for mobiliseringstid for akutlægebilerne samt tid der bliver brugt på skadested. Ved kvalitet monitoreres der på lægenotat ved akutlægebilskørsler. Ressourcer Den regionale sundhedsberedskabsplan blev godkendt af Regionsrådet oktober Heraf fremgår at det daglige præhospitale beredskab blandt andet består af 5 akutlægebiler hvoraf de 3 er døgndækkede, samt 1 akutlægebil/akutbil på Bornholm fra efteråret Indenfor rammerne af ovenstående er der visse frihedsgrader til at regulere i driftstimerne på de respektive akutlægebiler. Akutberedskabet har ansvaret for akutlægebilsfunktionen og har hele budgettet til driften heraf. Akutberedskabet samarbejder med akuthospitalerne om bemandingen af akutlægebilerne. Der er indgået seks samarbejdsaftaler med henholdsvis Rigshospitalet- Glostrup, Bispebjerg-Frederiksberg Hospital, Amager-Hvidovre Hospital, Nordsjællands Hospital, Herlev-Gentofte Hospital og Bornholms Hospital (sidstnævnte er en projektordning på forsøgsbasis) om drift og bemanding af akutlægebilerne. Baserne til Akutlægebilerne er beliggende på hospitalerne samt for Rigshospitalets og Bispebjerg Hospitals vedkommende på Hovedbrandstationen i København, da disse hospitaler pt. ikke har faciliteter til en akutlægebilsbase. Akuthospitalerne står for 80 % af bemandingen, mens Akutberedskabet selv bemander de resterende 20 % med egne lægekonsulenter. Akutlægerne skal være speciallæger i anæstesiologi og derudover besidde den rette kompetenceprofil for at kvalificere sig som akutlæge. Lægerne deltager i en uges specialuddannelse i forbindelse med introduktion til Side 10

240 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -11 af 19 opgaverne. Lægernes primære ansættelse på hospitalernes anæstesiologiske afdelinger sikrer - via samarbejdsaftalerne - de rette kompetencer. Dette er grunden til, at en relativt stor andel af driftstimerne bemandes af hospitalerne. Der pågår i øjeblikket forhandlinger med hospitalerne om at øge Akutberedskabets andel af driftstimerne til ca. 40 %. De lægekonsulenter, som Akutberedskabet anvender til egen andel af bemandingen, er i realiteten de samme læger, som er ansat på akuthospitalernes anæstesiologiske afdelinger. Disse har således også et timebaseret ansættelsesforhold i Akutberedskabet. En mindre del af akutlægerne arbejder også som AMK-læger på 112 AMK-Vagtcentralen. Disse læger har været på et særligt 4-ugers indsatsleder kursus sammen med politiets og redningsberedskabernes indsatsledere. Et timebaseret ansættelsesforhold hos Akutberedskabet giver fleksibilitet for lægerne og for Akutberedskabet, blandt andet fordi der ikke skal tages hensyn til normtider og vagthyppighed som ved fastansættelse. Enhedens omkostninger relaterer sig til løn til de timelønnede akutlæger og de fastansatte lægeassistenter. Udgifterne til samarbejdsaftalerne med hospitalerne er ca. 25 mio. kr. Virksomheden har udgifter til øvrig drift på akutlægebilsbaserne (medicin, utensilier, husleje mv.) Endelig råder enheden over et antal køretøjer, som kræver service og vedligehold og typisk udskiftning efter 5 års driftstid. Akutlægehelikopteren er finansieret via statsligt tilskud. Udsving i budgettet kompenseres via midlerne, således at området er budgetneutralt for Akutberedskabet. Aktivitetsdrivere Aktivitetsdriverne er antallet af A-kørsler, hvor der sendes en akutlægebil, og hvor en stigning ville kunne udløse en springvis kapacitetsforøgelse i form af ekstra beredskab. Endvidere påvirkes aktiviteten af større hændelser og særlige events, som kan kræve indsættelse af ekstra akutlægebilsberedskaber. Indsatsen ved events kan planlægges, mens større hændelser skal kunne rummes indenfor beredskaberne. Styringsmuligheder For personale, som bemander de særlige beredskaber, der har udrykningssted på adressen i Ballerup (Psykiatrisk Akutberedskab og Babylancen), kan overskudskapacitet udnyttes på 112 MK-Vagtcentralen. Der er mulighed for at foretage justeringer i driftstiderne på akutlægebilsområdet, men samarbejdsaftalerne med akuthospitalerne udgør en binding i forhold til at foretage sådanne justeringer. Dels er der et opsigelsesvarsel på 9 måneder ved større ændringer i timetallet, og dels spiller det ind, at sådanne justeringer påvirker hospitalernes økonomi og ansættelsesforhold. Eksempelvis kan hospitalerne blive nødt til at afskedige læger ved reduktion i antal timer bemandet af hospitalerne. Overholdelse af overenskomster på lægeområdet, herunder særligt varslingsreglerne, medfører også begrænsninger i forhold til tilpasningsmuligheder. Side 11

241 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -12 af 19 Akuttelefonen 1813 Tabel 8. Akuttelefonen 1813 Budget og aktivitet Budget Budget Budget Antal 2015 Akuttelefonen Løn Øvrig drift 2016 Budget Opkald til Akuttelefonen Opkald - viderestil til læge Disponerede hjemmebesøgskørsler Note. Udgående opkald er ikke medregnet i aktivitetstal, fx opkald til CVI, borgere mv. Opgaver Med Akuttelefonen 1813 har borgeren fået én indgang til akutsystemet ved akutopstået sygdom uden for egen læges åbningstid samt ved tilskadekomst. Enhedens opgaver er at visitere borgerne til rette behandlingstilbud og yde sundhedsfaglig rådgivning. Opgaven er således den traditionelle lægevagtsfunktion samt visitation af borgere til akutmodtagelser og akutklinikker samt indlæggelse på døgnbasis. Opkald besvares af sundhedsfaglige visitatorer, som på baggrund af en vurdering og med støtte fra en elektronisk spørgeguide henviser enten til regionens akutmodtagelser/-klinikker, visiterer og gennemfører et akut lægebesøg i hjemmet ved udekørende 1813-læge, viderestiller opkaldet til læge på Akuttelefonen 1813, råder til besøg ved egen læge næste dag eller råder til egenomsorg. Akuttelefonen varetager endvidere lægebetjening af plejehjem, andre døgninstitutioner samt Københavns Fængsler udenfor egen læges åbningstid. Akuttelefonen 1813 er et beredskab, i og med at borgerne altid skal kunne komme igennem til Akuttelefonen Men der ligger også et serviceelement i, at svartiden forbedres jo mere personale, der er ansat til at tage opkald. Transport af læger, der tager på hjemmebesøg, er en udbudt opgave, der udføres af Taxi Nord. Kontrakten udgør 7,5 mio. kr. årligt og gælder frem til , med mulighed for sammenlagt 2 års forlængelse. Større ændringer i kontrakten, skal varsles med 3 måneder, hvilket giver en tidsmæssig binding i forhold til regulering af aktiviteten. Målsætning Tabel 9. Driftsmål for Akuttelefonen 1813 Perspektiv Driftsmål Levering 90 % af alle 1813-opkald skal være besvaret inden for tre minutter. Levering 90 % af alle 1813-viderestil-til-læge-opkald skal være besvaret inden for tre minutter. Produktivitet 50 % af de sundhedsfaglige visitatorer skal besvare 8 opkald i timen eller mere Produktivitet 50 % af lægerne skal besvare mere end 8 opkald i timen. Medarbejdere Sygefraværet i enheden må højest være 4,5 pct. i gennemsnit. og ledere Politisk fastlagt mål: Akuttelefonen 1813 er underlagt politisk bestemte servicemål, som angiver, at 90 % af opkaldene skal være besvaret indenfor 3 minutter og 100 % af opkaldene skal være besvaret indenfor 10 minutter. Interne driftsmål: Enheden monitorer på perspektiverne levering og produktivitet. Ved levering er der udarbejdet driftsmål for svartider for viderestil til læge. Ved produktivitet monitoreres der på antal opkald pr. medarbejder. Det er forventningen, at målsætningen Side 12

242 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -13 af 19 for antal opkald pr. medarbejder vil blive skærpet i takt med, at de nuværende målsætninger opfyldes. Ressourcer Personalet er fastansatte og hertil ca. 40 timelønnede sundhedsfaglige visitatorer. Alle læger er timelønnede. Omkostningerne for 1813 er langt overvejende løn og er afhængig af antallet af fastansatte og bemanding. Bemandingen fastlægges på baggrund af aktivitetsdata time for time på hverdage, weekender og helligdage, og på baggrund af et forudsat antal besvarede opkald pr. medarbejder pr. time. Data for 2014 og 2015 viser, at ugens dage kan rubriceres i 4 kategorier med hver deres aktivitetsmønster henover døgnet. Disse er mandag torsdag, fredag, lørdag og søndag. Endvidere er aktivitetsdata for henholdsvis helligdage og for hverdage klemt imellem helligdage (eksempelvis fredag efter Kristi Himmelfartsdag) analyseret. Aktivitetsanalysen har resulteret i, at hver helligdag er tildelt en af de 4 dagskategorier beskrevet ovenfor, afhængig af, hvornår den falder. For eksempel bemandes Skærtorsdag som en lørdag, fordi den følger efter en hverdag, og fordi der er efterfølgende helligdage. Tilsvarende indplacering i kategori gælder for alle øvrige særlige dage og helligdage i løbet af året, hvor det endvidere varierer år for år for de helligdage, som kan falde på forskellige ugedage, eksempelvis Jul og Nytår. Der er udarbejdet kapacitetsplaner for de 4 dagstyper med bemanding time for time svarende til, at der kan tages det forudsatte antal opkald i timen i alle klokketimer med den aktivitet, som data viser. Disse kapacitetsplaner omsættes herefter til egentlige vagtplaner. Da vagter typisk har en varighed imellem 6 og 12 timer, kan det ikke undgås, at der i planlægningen på visse tidspunkter opstår en lille overkapacitet eller en lille underkapacitet. Valget imellem om der skal være overkapacitet eller underkapacitet, afhænger af de erfaringer, som man har gjort med hensyn til belastningen og risikoen for kødannelse på det givne tidspunkt. Der er anvendt ens principper for sygeplejerske- og lægebemanding. Personalemangel har betydet, at det ikke har været muligt at bemande i henhold til den ideelle beregnede kapacitet men, at man har måttet foretage tillempninger i forhold til denne. Principperne for fordelingen over døgnet og på dagstyper gælder dog også i den tillempede bemanding. Aktivitetsdrivere Akuttelefonen 1813 håndterer næsten. 1 mio. opkald om året. Aktivitetsdrivere er opkald fra borgere og en lang række institutioner, herunder plejehjem, som igen kan påvirkes af lukkedage hos egen læge, influenzaepidemier mv. Styringsmuligheder Akutberedskabet kan ikke styre aktivitetens omfang og mønster, men kan til en vis grad styre opkaldsflowet, for eksempel ved hjælp af prioritetskald til læger, callback-funktion for læger og opdelinger af telefonkøer, således at ressourcerne anvendes bedst muligt (skade- og et sygdomsspor). Endvidere vil redskaber til at forbedre performance bidrage til en bedre produktivitet. Svartider for opkald er en funktion af antal opkald indenfor et givent tidsrum, af bemandingen i dette tidsrum, og af tiden det tager at afvikle opkaldene (antal opkald pr. medarbejder pr. time). Da 1813 primært er en servicefunktion, kan bemandingen tilrettelæges anderledes end på 112-funktionen, som er et beredskab. For eksempel kan omkostningsniveauet reduceres via en reduktion i bemandingen på givne tidspunkter, hvor effekten er længere svartider. Omvendt kan svartiderne forbedres ved øget Side 13

243 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -14 af 19 produktivitet eller ved at indsætte ekstra personale, hvor prisen vil være øgede lønudgifter. Indsatsen kan endvidere reguleres ved at sundhedsfaglige visitatorer på 112 med sygeplejerske baggrund tager telefoner på 1813, når mængden af opkald på 112 tillader det. Tilsvarende kan 1813-læger veksle imellem telefonvisitation og akutte hjemmebesøg, alt efter hvor behovet er. Der arbejdes med at øge antal opkald pr. medarbejder pr. time, således at den enkelte medarbejder bliver mere effektiv. Fx bliver der afholdt statussamtaler med medarbejderne, hvor der er fokus på kvalitet og individuel performance. Aktuelt er den største udfordring er rekrutteringen af det nødvendige antal sygeplejersker til telefonvisitationen. For at overholde servicemålene, har man vagtsat timelønnede læger, som er væsentligt dyrere end sygeplejersker. Afledt heraf, har man måttet bruge lægevikarer til lægefunktionerne. Aftalen med vikarbureauet er opsagt og udløbet januar Styringsmulighederne er at iværksætte rekrutterings- og fastholdelsestiltag, samt i samarbejde med hospitalerne ansætte sygeplejersker i deltidsstillinger således, at der over en periode opnås ansættelse af det nødvendige antal sygeplejersker. Ambulanceberedskab Tabel 10. Ambulanceberedskab Budget og aktivitet Budget Budget Budget Antal 2015 Ambulanceberedskab Løn Øvrig drift 2016 Budget Disponerede ambulancekørsler Disponerede sygetransportskørsler Note: Disponerede kørsler indeholder patienttransportkørsler, omdisponeringer og aflyste kørsler. Opgaver Ambulanceberedskabet indgår som basisberedskab i den samlede præhospitale organisation og omfatter transport med ambulance af akut tilskadekomne og syge samt behandling i forbindelse hermed. Ambulanceberedskabet er ikke en egentlig organisatorisk enhed. Kontraktansvaret er placeret i Økonomienheden, men det daglige driftsansvar ligger ved 112-AMK Vagtcentralen. Funktionen udføres af Falck A/S i fire delområder og af Hovedstadens Beredskab (tidligere bl.a. Københavns og Frederiksberg Brandvæsen) i to delområder. Akutberedskabet betaler for et bestemt antal ambulanceberedskaber i hver delaftale, og omkostningsniveauet er bundet af kontrakter, der gælder frem til 1. februar 2022, med mulighed for forlængelse i op til 2 år. Det er i forbindelse med aftalerne muligt med henholdsvis seks og fire måneders varsel at tilkøbe eller fravælge beredskaber i kontraktperioden. Den liggende patientbefordring omfatter transport af visse patientgrupper i forbindelse med behandling og undersøgelse. Funktionen udføres af Falck A/S i alle fire delaftaler. Tilsvarende ambulanceberedskabet betaler Akutberedskabet for et bestemt antal beredskaber i hver delaftale, med mulighed for at tilkøbe og fravælge beredskaber i perioden med hhv. tre og fire måneders varsel. Kontrakterne gælder frem til 1. februar 2022, med mulighed for forlængelse i op til 2 år. En del af sygetransportkørslerne kan iht. Side 14

244 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -15 af 19 kontrakterne varetages af ambulancer, hvorfor ledige ressourcer på ambulanceområdet kan allokeres til disse kørsler. Målsætning Tabel 11. Driftsmål for Ambulanceberedskabet Perspektiv Driftsmål Levering 90 % af alle A-kørsler skal være fremme hos borgerne indenfor 13 minutter, efter at opgaven er modtaget til disponering på AMK-Vagtcentralen. Levering 90 % af alle B-kørsler skal være fremme hos borgeren indenfor 25 minutter, efter at opgaven er modtaget til disponering på AMK-Vagtcentralen. Levering 90 % af alle C-kørsler skal være fremme hos borgerne indenfor 90 minutter, efter at opgaven er bestilt. Levering 90 % af alle D-kørsler skal være fremme hos borgerne indenfor 90 minutter, efter at opgaven er bestilt. Note: Driftsmålene for A- og B-kørsler er identiske med driftsmålene for 112 AMK-Vagtcentralen. Politisk fastlagt mål: Det er et politisk fastsat servicemål, at 90 % af A-kørslerne skal være fremme hos borgerne indenfor 13 min, efter opgaven er modtaget til disponering. Interne driftsmål: Enheden monitorer på perspektivet levering. Ved levering er der udarbejdet driftsmål for servicetider for henholdsvis B, C og D-kørsler. Ressourcer Ambulancerne er organiseret efter en beredskabsmodel, hvor leverandørerne er forpligtet til at stille med et antal ambulancer med en given driftstid, hvorefter det er regionens ansvar at disponere disse mest hensigtsmæssigt. Der disponeres efter hastegrad, jf. tabel 3. Disponering af A og B-kørsler er baseret på en sundhedsfaglig hastegradsvurdering, mens disponering af C og D-kørsler er planlagte kørsler og er dermed et udtryk for et af virksomheden fastlagt serviceniveau. Det er muligt jf. kontrakterne at tilkøbe ekstra driftstid i form af enten 12 eller 24 timers beredskaber. Endvidere er det muligt at tilkøbe ekstra beredskaber på dag til dag basis. Dette giver fleksibilitet ift. spidsbelastninger. Aktivitetsdrivere Aktivitetsdrivere er antal kørsler initieret af opkald til 112-AMK-Vagtcentralen og den tid en ambulance er på en opgave (opgavetid) og dermed ikke fri til at løse en anden opgave. Den totale opgavetid er den centrale driver, da den både indeholder antal kørsler samt længden af de enkelte kørsler. Den totale opgavetid er de seneste par år blevet påvirket af befolkningsudviklingen, hospitalsomlægninger, ændringer i visitationsretningslinjer samt indførslen af enstrenget visiteret akutsystem. Længere kørselsvej og trafikale forhold har ligeledes betydning for opgavetiden, specielt for sygetransportkørsel og ambulancekørsel uden udrykning har de trafikale forhold betydning. Anvendelsesgraden beregnes ved at sammenholde ressourcer og opgavetid. Internationale erfaringer tilsiger, at ved en anvendelsesgrad på ca. 70 % vil der periodevis være tilfælde hvor servicekravet ikke overholdes. For regionen er der i dimensioneringsberegningen af antal ambulanceberedskaber lagt til grund at anvendelsesgraden maksimalt må være 60 % på døgndækkende beredskaber ift. at servicekravet på A-kørsler kan overholdes. Ved dette niveau er der sikkerhed for kapacitet i akutte situationer, og for at der samtidig er en effektiv anvendelse af ambulanceressourcerne. Der arbejdes derudover på at maksimere anvendelsesgraden ved at have fokus på delelementer af opgavetiden, fx ambulancernes overdragelse af patient på hospital. Dette er et fokusområde, som Akutberedskabet adresserer både i forhold til leverandørerne og i forhold til de enkelte akuthospitaler. Side 15

245 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -16 af 19 Endvidere fokuseres på hospitalernes bestillingsmønstre og anvendelse af hastegrad for den enkelte kørsel med henblik på at kunne gå i en dialog med hospitalerne herom. Det er muligt at sænke omkostningsniveauet, hvis der opstår overskudskapacitet i antal driftstimer, eller hvis servicekravet revurderes. Ved øget opgavetid kan det være nødvendigt at hæve omkostningsniveauet for at opretholde servicekravet. Aktivitetsdrivere for den liggende patienttransport er ligeledes den totale opgavetid. Denne påvirkes af bestillingsmønstre fra de centrale visitationsenheder (CVI) samt de enkelte hospitaler. Sygetransportberedskaber har en markant højere anvendelsesgrad, da der er tale om planlagte kørsler. Som på ambulancekørslerne arbejdes der på at reducere opgavetiden, fx overdragelsestiden på hospitalerne. Der gælder en tilsvarende sammenhæng mellem omkostnings- og serviceniveau som på ambulanceområdet. Styringsmuligheder Ambulancekørselsområdet skal ses som et hele, hvor pres på beredskabet forplanter sig til længere responstider på mindre hastende kørsler og ultimativt til de planlagte C-kørsler og til sygetransportområdet (D-kørsler), da de mest hastende kørsler naturligvis altid prioriteres højest. For at overholde regionens servicekrav på A-kørsler er der behov for et forholdsvis stort beredskab, hvorfor en reducering i eksisterende niveau vil betyde, at kravet kommer under pres, jf. ambulanceanalyse foretaget i foråret Administration, økonomi og fællesområdet Opgaver Overordnet set betjener de administrative funktioner de operative enheder, virksomhedens direktion, regionen og det politiske system. Virksomhedens administrative funktioner er delt op i en administrationsenhed og en økonomienhed. Administrationsenheden er delt op i tre sektioner: HR og uddannelse, som varetager de administrative opgaver omkring personaleforhold, lønforhandling og lønindplacering af virksomhedens medarbejdere, vagtplanlægning og lønindberetning samt administration af kursus- og uddannelsesaktivitet i relation til virksomhedens medarbejdere. Kvalitet og patientsikkerhed, som varetager audit af den sundhedsfaglige visitation, besvarelse af borgerhenvendelser, håndtering af klagesager og utilsigtede hændelser. Sekretariatet, som håndterer henvendelser fra det politiske system og fra pressen, kommunikationsopgaver, sekretariatsfunktion for de samarbejdsudvalg og komitéer som virksomheden deltager i, koordination af forskellige projekter såsom afholdelse af kongres, implementering af forsøgsprojekter såsom Sociolancen mv. I sekretariatet er der også administrative ressourcer til virksomhedens varetagelse af sundhedsberedskabsplaner og øvelsesaktiviteter i samarbejde med andre myndigheder, herunder løbende opdatering af regionale beredskabsplaner. Økonomienheden varetager planlægning og vedligeholdelse af virksomhedens budget, samt opfølgning og rapportering herpå. Endvidere håndteres alle funktioner omkring Side 16

246 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -17 af 19 bogholderi og regnskabsaflæggelse. Økonomienheden sammenstiller og leverer endvidere aktivitetsdata for alle funktioner og opgaver i virksomheden. Beslutninger i virksomheden træffes i meget høj grad på baggrund af aktivitets- og økonomidata. Dette sker via virksomhedens koncept driftsmålstyring. Økonomienheden leverer endvidere aktivitetsog økonomidata ved besvarelse af spørgsmål stillet af politikere og pressen. Fællesområdet er det område, hvor budgetterne til alle fællesudgifter er placeret. Dette omfatter udgifter til direktionen, facility udgifter fx husleje, forbrugsafgifter samt udgifter til rengøring og sikkerhed, DUT-midler til Akuthelikopterordningen samt øvrige tværgående udgifter. Ansvaret for styringen af området, herunder administration af kontrakter med udlejer og andre leverandører ligger i økonomienheden. I virksomheden foretages der derudover forsknings- og udviklingsprojekter samt tværgående uddannelsesaktiviteter indenfor det præhospitale område. Ressourcer og Aktivitetsdrivere De administrative funktioner understøtter driftsenhederne, hvorfor ressourcer og aktivitetsdrivere skal ses i relation hertil. Styringsmuligheder De administrative funktioner understøtter driftsenhederne, hvorfor styringsmuligheder skal ses i relation hertil. Konklusion Folketinget vedtog i 2012 en budgetlov, der indførte økonomiske sanktioner over for danske kommuner og regioner, hvis de ikke overholder de aftalte økonomiske rammer. Dette er en af årsagerne til, at budgetoverholdelse indgår som et bærende element i Region Hovedstadens driftsmålstyring. Økonomistyringen i regionen er baseret på, at budget og budgetansvar er delegeret til hospitalsdirektører og virksomhedsdirektører, jf. det gældende ledelsesregulativ. For Akutberedskabet gælder der - som for hospitalerne - et krav om budgetoverholdelse inden for et givent budgetår, og at der ved tendens til overskridelse af budgetterne skal iværksættes modgående foranstaltninger. Akutberedskabet varetager den samlede præhospitale indsats og sundhedsberedskabet i Region Hovedstaden. Opgaven består i at tilvejebringe et samlet beredskab, der kan håndtere henvendelser med varierende akut grad og kunne rykke ud, stabilisere, behandle og transportere til det henviste behandlingssted. Beredskaberne og servicefunktionerne udgøres af 112 AMK-Vagtcentralen, Præhospital Akutmedicin samt Akuttelefonen 1813, der kan karakteriseres som en beredskabslignende servicefunktion. Der arbejdes med driftsmål i virksomheden ud fra aktuelle aktivitetstal. Disse afspejler og er indpasset i hele regionens driftsmålsstyring. Der måles på perspektiverne Tilfredshed, Levering, Kvalitet, Medarbejdere og ledere og Produktivitet. I driftsmålstyringen indgår både politisk fastlagte servicemål samt interne mål. Nogle af servicemålene vedrører beredskaber og beredskabslignende servicefunktioner i form af respons- og svartider. Kendetegnende for disse servicemål er, at der ved en given ressourcetildeling er en sammenhæng mellem aktivitetsniveau, produktivitet og ambitionsniveauet for målene, jf. figur 3. En forøget anvendelsesgrad af et beredskab vil Side 17

247 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -18 af 19 øge presset på enten servicemåloverholdelse eller produktivitet. Ved et givent budget skal ambitionsniveauet for servicemål derfor afvejes i forhold til aktivitetsniveauet. Figur 3: Styringstrekanten Generelt om styringstrekanten gælder, at aktiviteten i høj grad er determineret udefra, f.eks. i form af opkald eller kørselsbestillinger. Det efterlader servicemål og produktivitet som de to parametre, hvor det er muligt at handle på. Produktiviteten kan påvirkes på flere måder, bl.a. af sammensætningen af de enkelte udgiftskomponenter. 61 % af Akutberedskabets aktivitet er bundet op på lange kontrakter. Primært hele ambulance- og sygetransportområdet, der er udliciteret til eksterne leverandører. Derudover er 80 % af akutlægebilsområdet baseret på samarbejdsaftaler med akuthospitalerne, og endelig er befordringen af hjemmebesøgslæger også på kontrakt med en taxaleverandør. På ambulanceområdet gælder det om at optimere produktiviteten. Dette tilstræbes ved at maksimere anvendelsesgraden ved at have fokus på delelementer af opgavetiden, eksempelvis ambulancernes overdragelse af patienten på hospitalet. Der fokuseres også på hospitalernes bestillingsmønstre og anvendelse af hastegrad for den enkelte kørsel. På Akuttelefonen 1813 er udfordringen at rekruttere et tilstrækkeligt antal sygeplejersker. For at imødegå manglen på sygeplejersker, har man midlertidigt øget anvendelse af læger, som er dyrere. Af hensyn til budgetoverholdelse foretog virksomheden en opbremsning af anvendelse af lægevikarer i 4. kvartal af 2015, hvilket medførte højere svartider. Indtil sygeplejerske rekrutteringen er på plads, vil målopfyldelsen i forhold til de politisk fastsatte servicemål være reduceret. Styringsmulighederne for en beredskabsbaseret organisation handler i høj grad også om at udnytte beredskaberne bedst muligt til gavn for produktiviteten. Hvor det er muligt, bør overskudskapacitet for et givent beredskab prioriteres anvendt til at løse opgaver i en anden funktion. Eksempler herpå, er sundhedsfaglige visitatorer på 112 AMK- Vagtcentralen, som tager telefonen på Akuttelefonen 1813, når aktivitetsniveauet på 112 AMK-Vagtcentralen tillader det, og omvendt. Eller lægeassistenter, som imellem udrykninger tager telefoner på 112 AMK-Vagtcentralen. Dette lader sig gøre, fordi de fleste af personalegrupperne har kompetencer til at varetage flere funktioner indenfor virksomhedens områder. Der er behov for, at Akutberedskabet, af hensyn til budgetoverholdelse, har mulighed for at justere servicemål og produktivitetsafhængige faktorer, der hvor det ikke er muligt at påvirke aktiviteten. Dette kan betyde, at der må foretages korrektioner i driftstiden for eksempelvis akutlægebiler, eller reduceres i øvrige aktiviteter uden at aktiviteternes karakter af beredskaber udvandes, eller tilpasninger i ambitionsniveauet for såvel politiske som interne servicemål. Side 18

248 Punkt nr. 7 - Styringseftersyn af Den Præhospitale Virksomhed vedr. økonomi, aktivitet og servicemål Bilag 1 - Side -19 af 19 Et andet eksempel på behov for tilpasning af servicemål er, at det i forhold til aktivitetsstigning på kørselsområdet ikke længere er muligt at overholde de interne driftsmål på servicetiderne for Kørsel B, C og D, som også beskrevet i analyse af kørselsaktivitet på ambulanceområdet Såfremt de politisk fastsatte mål skal justeres af hensyn til budgetoverholdelse, kræver det en forudgående sagsfremstilling til regionens politikere. Side 19

249 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -1 af 32

250 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -2 af 32

251 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -3 af 32

252 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -4 af 32

253 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -5 af 32

254 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -6 af 32

255 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -7 af 32

256 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -8 af 32

257 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -9 af 32

258 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -10 af 32

259 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -11 af 32

260 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -12 af 32

261 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -13 af 32

262 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -14 af 32

263 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -15 af 32

264 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -16 af 32

265 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -17 af 32

266 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -18 af 32

267 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -19 af 32

268 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -20 af 32

269 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -21 af 32

270 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -22 af 32

271 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -23 af 32

272 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -24 af 32

273 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -25 af 32

274 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -26 af 32

275 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -27 af 32

276 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -28 af 32

277 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -29 af 32

278 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -30 af 32

279 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -31 af 32

280 Punkt nr. 8 - Region Hovedstadens handlingsplan for udfasning af hormonforstyrrende stoffer - via krav i forbindelse med indkøb Bilag 1 - Side -32 af 32

281 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 1 - Side -1 af 1 Åbenhedspolitikken - tidsplan o November-januar: Interviews med politikere, eksterne, ansatte i regionen (rapport vedlagt som bilag). 2 fokusgrupper Interviews med 36 personer o o 28. januar: Toplederseminar. 8. februar: Workshop DGI-byen (Indarbejdet i sagsfremstillingen i afsnittet Spørgsmål og svar om åbenhed i Region Hovedstaden ). Workshops Politisk drøftelse Høring Vedtagelse o o o o o o 11. februar: 2 fokusgruppeinterviews (PowerPoint præsentation vedlagt som bilag). 1. marts: FU godkender tidsplan for Åbenhedspolitikken. 17. marts: Workshop RMU (Indarbejdet i sagsfremstillingen i afsnittet Spørgsmål og svar om åbenhed i Region Hovedstaden ). April og maj: Politisk drøftelse. Maj-juni: Høring. August 2016: Vedtagelse. 1

282 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Center for HR Sekretariatet Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -1 af 22 Sekretariatet Center for HR Åbenhedspolitik Region Hovedstaden Interviewrapport Februar 2016

283 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -2 af 22 Indhold INDLEDNING... 3 METODE... 3 Formål... 3 Definition af åbenhed... 3 Respondenter... 4 Interviewmetode... 4 Dokumentation og analyse... 4 ANALYSE... 4 Generelle oplevelser af Region Hovedstaden som en åben organisation... 4 Tema: Ytringsfrihed... 5 Tema: Gennemsigtighed... 9 Tema: Involvering og påvirkelighed KONKLUSION GODE RÅD IDÉKATALOG

284 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -3 af 22 Indledning I denne rapport analyseres en række interview af dilemmaer i forhold til åbenhed. Interviewundersøgelsen er gennemført i perioden november 2015 til januar 2016, som forarbejde til den politiske drøftelse af Åbenhedspolitikken for Region Hovedstaden. Regionsrådet tiltrådte den 8. april 2014 en indstilling om, at alle eksisterende og kommende politikker samles i fire politikker; åbenheds-, medarbejder-, ressource- og kvalitetspolitik. Ambitionen med de fire politikker er, at de skal erstatte de mange politikker, der allerede er vedtaget og dermed være et afgørende skridt for at skabe fokus og forenkling. Åbenhedspolitikken er den første politik, der udarbejdes. Der afholdes endvidere en workshop den 8. februar 2016, der skal kvalificere fundene i undersøgelsen. Dette er en metode, der skal sikre, at oplægget til de politiske drøftelser indeholder en præsentation af de relevante dilemmaer, som en åbenhedspolitik skal give svaret på. Desuden gennemføres to fokusgruppeinterviews medio februar, med henholdsvis medarbejdere og mellemledere i Region Hovedstaden. Regionsrådet skal i foråret 2016 drøfte og vedtage Åbenhedspolitikken. Dette sker med mulighed for en bred involvering af interessenter, herunder Det Regionale MED udvalg. Metode Åbenhedspolitikken skal sætte retning for, hvordan regionen, både det politiske, administrative og operative niveau, arbejder. Åbenhedspolitikken skal kun adressere de situationer, hvor sund fornuft og lovgivning, retningslinjer mv. ikke er tilstrækkelige. Formål Formålet med interviewundersøgelsen er at finde dilemmaer, der beskriver, hvornår åbenhed er svær. I interviewene belyses: o o o dilemmaer i forbindelse med åbenhed vigtigste hensyn i disse situationer gode råd, i forhold til dilemmaerne og åbenhed generelt. Sidstnævnte er samlet i et idékatalog sidst i denne rapport. Definition af åbenhed Åbenhedsbegrebet rummer dels adgang til og videregivelse af viden/information, og dels imødekommenhed og påvirkelighed overfor patienter, borgere, samarbejdsparter, kolleger. Åbenhed berører en række temaer, som respondenterne har talt ud fra i interviewene: Ytringsfrihed, udbud/konkurrencer, påvirkelighed, involvering, ledelsesbeslutninger og gennemsigtighed. Derudover har respondenterne haft mulighed for at supplere med andre temaer. 3

285 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -4 af 22 Respondenter Der er udvalgt 38 personer til interviews. Der er heraf gennemført 36 interviews med politikere, ansatte i regionen og interessenter uden for regionen. Alle partier i regionsrådet er repræsenteret. Det er de enkelte gruppeformænd, der har stået for at pege på en politiker fra hvert parti. De øvrige interviewpersoner er udvalgt, fordi de beskæftiger sig med fagområder, der i særlig grad møder dilemmaer om åbenhed i hverdagen. Interviewpersonerne er således ikke valgt ud fra repræsentativitet, men det har været vigtigt at sikre, at de forskellige niveauer i organisationen og regionens forskellige arbejdspladser er repræsenteret. Derudover er det vigtigt at få et blik på regionens åbenhed fra aktører uden for regionen. Der er derfor interviewet repræsentanter fra pressen, interesse- og vidensinstitutioner samt Styrelsen for Patientsikkerhed. Listen over interviewpersoner er vedlagt som bilag. Interviewmetode Undersøgelsen er gennemført ved hjælp af semistrukturerede interviews. Denne interviewform er velegnet til undersøgelser, hvor man både ønsker en eksplorativ tilgang, der stimulerer ny viden, og samtidig har en række på forhånd udvalgte temaer, som interviewpersonerne reflekterer over. Man stiller typisk hvordan og hvad spørgsmål. De samme åbne spørgsmål stilles til alle interviewpersoner. Dokumentation og analyse Interviewene er dokumenteret i et kortfattet referat, hvor intervieweren har lagt vægt på eksempler på dilemmaer, hensyn og gode råd, som de blev sagt i interviewene. Analysen er beskrivende i sin form. Den er udarbejdet ved at bruge respondenternes oplevelser og udsagn direkte i teksten. På denne måde fremhæves variationen i opfattelserne og dermed belyses temaerne fra de forskellige synsvinkler, der var i interviewene. Der bruges mange citater i analysen for at give den lethed og relevans. Alle anvendte citater er godkendt af respondenterne. Analyse Generelle oplevelser af Region Hovedstaden som en åben organisation En offentlig organisation må være åben, fordi den er en del af fællesskabet. Idet fællesskabet agerer på alles vegne, må der være åbenhed om, hvorfor og hvordan man gør det. Det er den grundlæggende normative forventning til regionen som en åben organisation, mener Henrik Møller. Hvor åben skal man så selv være? Skal man være reaktiv eller aktiv? Hvis man er aktivt åben, så må man også være hjemme, når det brænder på. En åbenhedspolitik, hvor vi kun er åbne om hurrahistorierne, men ikke er hjemme, når lokummet brænder (Henrik Møller, Chefkonsulent, Sekretariatet). 4

286 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -5 af 22 Blandt de eksterne respondenter mener de fleste, at regionen er i en positiv udvikling i forhold til åbenhed, at der er en god tilgang til henvendelser udefra, og at regionen er nem at samarbejde med. Der er dog noget vej endnu i forhold til åbenhed, er det generelle budskab. De interne respondenter er i stor udstrækning enige i den antagelse. Regionen er ikke meget åben, men heller ikke meget lukket. Alle respondenters oplevelser giver et samlet billede af, at åbenhed er svær i nogle situationer. Det er således rigtigt at være åben som region, men åbenhed er ikke det rigtige i alle situationer. Nogle oplever, at man får skældud for at være åben, og andre får kritik for at være for lukket. Interviewene peger generelt på 3 temaer, hvor åbenhed er dilemmafyldt. Det handler om ytringsfrihed, gennemsigtighed samt involvering & påvirkelighed. Den følgende gennemgang af respondenternes budskaber er bygget op omkring de temaer. Tema: Ytringsfrihed Ytringsfrihed skal forstås som, hvad man som ansat i regionen kan udtale sig om i forhold til interne forhold i pressen og på sociale medier. Det er et vigtigt tema for undersøgelsens respondenter. Om regionens ansatte har ret til at udtale sig om forhold, der opleves som problematiske, er der ingen i undersøgelsen, der sætter spørgsmålstegn ved. Ytringsfrihed er en ret, og nogle adspurgte læger mener tilmed, at det er en pligt i henhold til lægeløftet. Der er enighed om, at der skal være højt til loftet i regionen, men at åbenhed om interne forhold kræver tillid i organisationen, og tillid mellem regionen og eksterne samarbejdsparter. I den forbindelse indeholder åbenhed nogle dilemmaer, der handler om, at åbenhed ikke bliver brugt imod den person, der udtaler sig, eller regionen, der lægger sager åbent frem. Selv om der aldrig må lægges bånd på ytringsfriheden, så udtrykker respondenterne på forskellige niveauer et behov for at diskutere og afveje åbenhed overfor loyalitet. Eksterne samarbejdsparter Udefra oplever de eksterne respondenter, at regionens ansatte ikke altid har ytringsfrihed. Flere nævner at omtale af ytringsfrihedssager i pressen desværre nemt giver et billede af, at regionen lægger bånd på sine ansatte. Det er det indtryk, man efterlades med. Derudover har de eksterne samarbejdsparter flest refleksioner over, hvorvidt regionen er imødekommende og gennemsigtig. Dette gennemgås i et senere afsnit. Politikerne Respondenterne er enige om, at det er helt okay at ytre sig, men man skal være klar til diskussionen. Den gode vej er at gå til sin leder først, inden man ytrer sig. Nogle taler om, at vi i den offentlige sektor i høj grad lever i en udstrakt åbenhed, men at vi er utrygge ved ytringsfriheden. De ansatte må gerne ytre sig, hvis der er ting på arbejdspladsen, der er dårlige. Man skal dog gå til chefen først eller kollegerne i regionsrådet for den sags skyld, inden man går ud i offentligheden. Man skal ikke falde nogen i ryggen (Per Tærsbøl, K). 5

287 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -6 af 22 Flere nævner, at grænsen går ved at blive personlig i sine udtalelser og ved at ytre sig i offentligheden uden at have givet udtryk for det til sin leder eller kolleger. Der er også en bekymring for, om regionens ansatte holder sig tilbage, fordi de er bange for konsekvenserne. Jeg vil være sikker på, at medarbejderne har lov til at ytre sig uden frygt for repressalier. Det er vigtigt. Det er ikke nok, at ledelsen siger, at man har ytringsfrihed, vi skal også se det fungere i praksis. (Finn Rudaizky, O). Flere politikere fremhæver, at uenighed og kritik er godt. Den slags åbenhed kræver tillid i organisationen. Vores ledere har brug for at kunne stole på, at de har vores (politikernes) backing oppefra, hvis de giver plads til kritik. Vi skal bakke op om vores ledere de skal jo realisere det, som vi politikere beder om. (Charlotte Fischer, B). Kritik er godt, men kræver tillid Åbenhed og ytringsfrihed betyder ikke, at der kan sættes spørgsmålstegn ved, hvem der bestemmer. Man har ret til at sige hvad man vil. Det er ikke det samme som, at beslutningstagerne har pligt til at give efter. Politikere skal lytte efter, hvad der bliver sagt. Men man må ikke lave personlige angreb på politikere, hvis de ikke gør, hvad man siger. Der er en grænse ved at udlevere navne til pressen det hører til myndighedernes opgave. Til pressen skal vi sige, at I kan godt få ting at vide men er sagen på personniveau, så er det en ledelsesopgave. (Thomas Bak, V). Koncerndirektion og centerdirektører Respondentgruppen er generelt stærkere fortalere for åbenhed og ytringsfrihed. De bemærker dog, at man skal gøre sig klart, hvem man udtaler sig på vegne af, og hvordan man ytrer sig. Ytringsfrihed og ordentlighed Vi vil fuld åbenhed, gennemsigtighed og ytringsfrihed men det forpligter at have den frihed. Der ligger meget i de værdier, og der opstår ofte dilemmaer, når det bliver konkret. Hvis vi fx udpeger en medarbejder til en styregruppe, er det jo ikke deres eget faglige standpunkt, de skal tage afsæt i, men i regionens holdning. Og de skal derfor også rapportere tilbage til regionen. I de situationer er der brug for at være klar over, hvordan man håndterer forhold som åbenhed, gennemsigtighed og ytringsfrihed. Man bør samtidig holde sig for øje, at hvis man offentligt giver udtryk for kritik, kan det medføre, at man bidrager til at øge en bekymring. Det kan altså få en konsekvens for patienter og pårørende. (Svend Hartling, koncerndirektør). Denne respondentgruppe lægger vægt på, at alle har ret og pligt til at ytre sig, men at man skal gøre det på en ordentlig måde. Man må også vurdere, hvor længe man offentligt kan ytre sin modstand mod en beslutning, der er truffet i fx regionsrådet. Det vurderes som uhensigtsmæssigt for den samlede organisation og for beslutningsprocesserne, hvis man bliver ved med at sætte spørgsmålstegn ved en beslutning. 6

288 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -7 af 22 Det (ytringsfrihed) kan være et kort, der bliver trukket i alle mulige tilfælde, hvor det bliver misbrugt hvor folk sviner kolleger eller organisationen til. Så synes jeg, det er ok at diskutere, om man så er det rigtige sted, hvis man trives så dårligt. (Hjalte Aaberg, regionsdirektør). Samtidig siger Hjalte Aaberg: Hvis vi gerne vil have skeletterne, skal vi heller ikke hugge hovedet af folk, hvis de kommer med noget. (Hjalte Aaberg, regionsdirektør). Det handler om, at der skal være højt til loftet, at medarbejderne kan sige deres mening, men med en lille parentes, der handler om en loyalitet over for arbejdspladsen. (Jens Gordon Clausen, koncerndirektør). Ledere og medarbejdere på hospitaler, virksomheder og i koncerncentrene Flere har refleksioner i forhold til, om regionen taler for positivt om sig selv, dvs. ved at gøre regionen bedre og mere kompetent end den er. Det, der problematiseres er, at den kritiske røst ikke bliver sat i spil. Det bliver farligt for patienterne, hvis der er et risikogab mellem det vi tror, vi gør og italesætter og det der er den kliniske virkelighed, siger Jan Toftholm Andersen, vicedirektør på Herlev og Gentofte Hospital. Der er mange oplevelser af, at ytringsfriheden til tider er under pres i regionen, og at der er behov for at drøfte, hvor meget man som ansat kan ytre sig. Citaterne nedenfor illustrerer nødvendigheden af, at organisationen forholder sig til ytringsfrihed. Der er behov for at snakke om ytringsfrihed, og hvor meget vi kan ytre os som læger. Mange lader være med at ytre sig. Regionen er ikke åben for en læge man tør ikke ytre sig. Læger har imidlertid pligt jf. lægeløftet til at ytre sig om problemer. Det er svært, når der ikke bliver lyttet. Hvad gør man så? (Iben Sorgenfrei, overlæge, Nordsjællands Hospital). Der er en angst for, om der reelt er ytringsfrihed. For eksempel i hele 1813 diskussionen. Folk har ret til at sige, hvad de mener, og der er ikke noget MEN. Dybest set er der fuld ytringsfrihed, og den er ikke til diskussion, men det skaber nogle problemer, at ikke alle er sikre på det. (Kristian Antonsen, vicedirektør, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital). Simon Serbian, der er læge og medarbejderrepræsentant i RegionsMED-udvalget, taler om, at der er en stor grad af selvcensur i organisationen. De fleste har en stor grad af loyalitet, og har egentlig ikke interesse i at tale dårligt om deres arbejdsplads og afdeling. Loyalitetsfølelsen forstærker en lukkethed i organisationen. Ytringspligt og selvcensur Ytringsfrihed og loyalitet Flere af respondenterne nævner dilemmaet i spændet mellem ytringsfrihed og loyalitet. Henrik Møller fra Sekretariatet udtrykker det sådan, at hvis en medarbejder kritiserer en ledelsesbeslutning, så kan medarbejderen gå ud og sige noget, men det kan ledelsen også. Åbenhed må gå begge veje. Medarbejderen må kunne give udtryk for egne forhold uden at blive betragtet som illoyal. Til gengæld må ledelsen kunne sige, at medarbejderen har taget fejl uden at blive hængt ud. 7

289 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -8 af 22 Man kan give det overskriften retten til at være uenig. Man skal respektere hinandens ret til at være uenige og i sidste ende ledelsesretten. (Henrik Møller, chefkonsulent, Sekretariatet). Hvornår er man loyal/illoyal? Man skal lade folk sige, hvad de vil bare det ikke går ud over patienterne. Sådan er det i en offentlig virksomhed. (Torben Mogensen, pensioneret vicedirektør, Amager og Hvidovre Hospital) Det fremhæves også, at ledelseshåndteringen af mere åbenhed/ytringsfrihed er afgørende. Men det forpligter også at lave en åbenhedspolitik. Så nytter det ikke noget, at ledere indkalder medarbejdere til kammeratlige samtaler efter, at en medarbejder har udtalt sig kritisk til pressen. Der er meget, der skal forbedres, for at det kommer til at leve, og ikke bare er en festtale ved et nytårstaffel. Det skal leve som cement i organisationen, og bare snerten af, at en medarbejder der ytrer sig resulterer i sanktioner, skal lukkes helt ned. (Simon Serbian, medarbejderrepræsentant i RegionsMED-udvalget). Afdelingsledelsen på Børne/ungeafdelingen på Herlev og Gentofte Hospital taler med medarbejderne om at være rollebevidste, når de udtaler sig som privatperson eller som repræsentant for en afdeling eller organisation på Facebook. Det er okay at udtale sig som privatperson, siger Eva M. Jeppesen og Merete E. Thomsen. Til gengæld er de selv meget bevidste om ikke at gå ind og diskutere med på Facebook, selv om det, der bliver skrevet ikke er flatterende. Flere nævner, at der skal være et sted at komme af med kritik, hvis noget er galt. Det er ikke altid klart, hvor man går hen med kritik. Der er flere overvejelser i forhold til brug af de sociale medier, særligt Facebook, i arbejdsrelateret sammenhæng. I Den Sociale virksomhed er nogle af handicaptilbuddene på Facebook. Her taler man om at tænke sig om, før man skriver noget om borgerne eller hjælper dem med at lægge billeder op osv. Dette handler om ikke at komme til at lægge borgerinformation ud ved et uheld, siger vicedirektør Anya Manghezi. Vi ser også, at fagpersoner bliver udstillet via medierne, men hvordan agerer vi selv? Hvordan er det fx hensigtsmæssigt at agere på Facebook? Der er ikke ens retningslinjer for det i regionen, heller ikke i forhold til at håndtere det, når patienter eller pårørende fx tager billeder af personalets navneskilte og lægger det ud, hvis de er utilfredse med behandlingen. (Alette Jensen, medarbejderrepræsentant i RegionsMED-udvalget). Hvor går man hen med kritik? Vis og forvent omtanke ved brug af sociale medier Et andet perspektiv på ytringsfriheden er at ytre sig med omtanke i situationer, hvor sandheden gør ondt på andre. Gorm Greisen fra Rigshospitalet bruger et eksempel med spædbørn, der døde pga. hul i mavesækken, som gav anledning til et skift af sondetype. Det er følsomt, fordi forældrene til de børn, der døde med hul i maven på Rigshospitalet, hører jo også nyheder. Det sætter måske nogle tanker i gang hos dem, og ripper op i en krise, de har været igennem. Men jeg synes, at offentligheden har ret til at vide, hvad der foregår. Man skal være transparent. Det mener jeg, man har pligt til som offentlig organisation, men det kan være følsomt og tungt. Man skal fortælle sandheden, men man behøver ikke at rutte med den. (Gorm Greisen, overlæge, Rigshospitalet). Sandheden kan gøre ondt 8

290 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -9 af 22 Det er svært i situationer, hvor patienter er så syge, at de kan risikere at dø under operationen. Hvad skal man sige? Rådet er at tage den ærlige snak på et tidligt tidpunkt om at døden kan være en udgang af et forløb. Den snak er svær at tage, når situationen er helt kritisk. (Iben Sorgenfrei, overlæge, Nordsjællands Hospital). Erfaringerne fra fagpersonerne lyder, at man skal tage sig god tid til at svare på spørgsmål fra omverdenen og pressen om, hvordan man arbejder aldrig personsager. Det er vigtigt at få sat tingene i den rigtige sammenhæng, så man undgår meningsløse forsimplinger af virkeligheden. Man skal gøre sig umage. Flere udtrykker, at journalister ofte er interesseret i personsagerne, ikke i dilemmaerne og de svære etiske overvejelser. Dette dilemma hænger sammen med involvering af patienter og pårørende, hvilket gennemgås i et senere afsnit i denne rapport. Åben om, hvordan regionen arbejder, lukket om personsager Tema: Gennemsigtighed Temaet gennemsigtighed handler om åbenhed i forhold til, hvad der foregår i Region Hovedstaden som organisation. Det drejer sig også om, at det er til at forstå, hvorfor ledelsesbeslutninger er truffet. Dette vedrører transparens i selve grundlaget for ledelsesbeslutninger. Gennemsigtighed kan både handle om interne forhold i regionen og forhold mellem regionen og omverdenen. Respondenterne er ikke overraskende meget enige om, at gennemsigtighed er godt og skal tilstræbes. Gennemsigtighed kan bare ikke altid lade sig gøre i praksis, og det kan foranledige dilemmaer. Eksterne samarbejdsparter Journalist Mette Boysen opfatter ikke regionen som specielt åben. Det kan være svært at få de kilder og oplysninger, man har brug for. Det kan også være svært at få fat i regionsrådsformanden sværere end i andre regioner. Forskellige oplevelser af graden af åbenhed Jeg tror, regionen selv mener, den er åben. Andre steder (end den politiske og administrative top) i regionen oplever jeg mere åbenhed. (Mette Boysen, journalist, Dagens Medicin). Andre eksterne fortæller, at de oplever regionen som gennemsigtig og åben. Det er min oplevelse, at der bliver lyttet, og at der er gennemsigtighed hos jer, og at tingene ikke er så komplicerede. Der er selvfølgelig forhold, I er underlagt, men det er helt ok og ændrer ikke ved, at I er nemme at være i kontakt med (Jakob Kjellberg, KO- RA). Regionen opleves som åben, men kan blive bedre til at være åbne og på forkant med kommende udfordringer. Regionen gør mange gode ting. Regionen er nødt til at være åben om, hvad der sker. Hvis regionen bliver anklaget for noget, så gå ud og sig, hvad jeres holdning er. Vær proaktive. Meld altid holdningen klart og rent ud. I har brug for nogle flere som Torben Mogensen. Mange flere ledere skal kunne stille sig op (Thomas Anker-Møller, kontorchef, Styrelsen for Patientsikkerhed). Proaktiv fremfor reaktiv 9

291 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -10 af 22 Patienterne har generelt også brug for mere åbenhed og gennemsigtighed. Det handler om at have adgang til alle oplysninger. Der er imidlertid et hensyn til, om patienten fx har forudsætningerne for at forstå fagudtryk i sin journal. Gennemsigtighed handler om, at det er svært for patienten at gennemskue, hvordan de fx får fat i journaler. Regionen svarer, at journalerne er et arbejdsredskab, som indeholder en række fagbetegnelser som patienten ikke nødvendigvis kan forstå. Det er ikke en tidsvarende måde at behandle patientens data. Der skal være straks-adgang. (Morten Freil, direktør, Danske Patienter). Adgang til oplysninger Politikere Flere politikere fremhæver det vigtige i at være åben og gennemsigtig, når tingene er svære. Regionen kan blive bedre på dette punkt. Der kan være vanskelige sager fx patientsager, besparelser eller organisatoriske ændringer der indeholder en række bekymringer, overvejelser og måske uvished om konsekvenserne. Der er en tendens til, at det skal gå galt, før regionen kommer frem med de svære ting. Kulturen er, at det skal gå galt, før vi bliver involveret (Finn Rudaizky, O). Meget handler om, hvordan man responderer på kritik. Fx Patienten, der fik nok. Tag nu og lyt til det, der bliver sagt. Indrøm fejl. Det kan vi blive bedre til. Man kan altid undskylde (Lise Müller, F). Håndtering af kritik Jo mere vi fortæller og er åbne om udfordringer mv., jo mere øger vi viden hos borgere og virksomheder, nævner Per Tærsbøl, C. Åbenheden og det proaktive element gælder både internt, fx mellem administration og politikere, og i forhold til omverdenen. Mere dialog efterlyses mellem politikere og fx hospitalsdirektører og mellem politikere og medarbejdere. Det forudsætter en kultur, hvor det er okay at være uenige, og hvor det siges højt, at der kan være loyalitetshensyn. Politikere efterspørger generelt mere gennemsigtighed i administrationens sagsfremstillinger. Politikerne vil gerne præsenteres for flere faglige vinkler, problemstillinger og have forskellige scenarier at tage stilling til forud for beslutningen alle synspunkter skal fremlægges. De vil gerne have plads til diskussion. Vi får at vide, at vi bare kan spørge, men vi ved ikke altid, hvad vi skal spørge ind til. Vi får aldrig en alternativ løsning, noget at diskutere eller beslutte. Vi får yderst sjældent en konsekvens lagt ind i løsningerne hvad de betyder i positiv eller negativ retning (Finn Rudaizky, O) Når beslutninger først er truffet, skal de effektivt omsættes i praksis. Så skal vores ledere levere varen. Det kan give lille tolerance over for medarbejdere, der vil debattere eller kritisere. Kunsten er både at sikre plads til konstruktiv diskussion/kritik og samtidig sikre, at beslutninger føres ud i livet. (Charlotte Fischer, B). Åbne sager og nuanceredere sagsfremstillinger Flere politikere mener, at man i det offentlige er forpligtet til at være åben om, hvad man laver. Fx bør regionen arbejde for færre lukkede punkter til regionsrådet. Der skal fx også være gennemsigtighed om hospitalers kvalitet i sammenligning med andre hospitaler. 10

292 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -11 af 22 Koncerndirektion og centerdirektører Gennemsigtighed handler om at være klar om sine holdninger, og det betyder, at der skal være plads til forskellige holdninger. I forhold til det politiske niveau, skal der også være gennemsigtighed. Når de får en sag lagt op, skal de kunne se de faglige anbefalinger. Fx når politikerne samles i en forligskreds og snakker udmøntning, er det vigtigt, at det er tydeligt, om det er administrationens bud eller et politisk bud. Hvis vi er uenige og det sker - så må vi sige det, men kræver lidt rygrad at gøre det (Hjalte Aaberg, regionsdirektør). Forskellige holdninger er OK Centerdirektør Claus Bjørn Billehøj nævner også, at vi kan være meget mere åbne om strategiske beslutninger på ledelsesniveau. Hvorfor træffes beslutningerne, som de gør? Vi skal turde være åbne og ærlige om vores meninger. Der skal være transparens. I processer, veje til beslutninger. Sådan er organisationen ikke i alle sammenhænge. Historisk, fordi fejl har haft store konsekvenser for arbejdet, ansættelsen osv. Derfor har man lukket sig på nogle områder, men vi er på den rigtige rejse. Fx utilsigtede hændelser. Det er vigtigt, at vi får tingene frem (Hjalte Aaberg, regionsdirektør). Jeg synes, at vi generelt har stor åbenhed om det, vi gør, og vi skjuler det heller ikke, når det går galt. Det er klart, at vi ikke kan argumentere imod de synspunkter eller oplevelser, som borgerne måtte have herunder patientoplevet kvalitet. Hvis en patient har haft en oplevelse af, at vi ikke har gjort det godt, så ER det jo den patients oplevelse, og det skal vi selvfølgelig respektere (Svend Hartling, koncerndirektør). Åbenhed om udfordringer I forhold til omverdenen nævner koncerndirektør Jens Gordon Clausen, at det er vigtig at være åben om de udfordringer, regionen har. Det handler om at tage fat i problemerne tidligt i stedet for at gemme dem væk. Vi er en offentlig organisation, og det er skatteborgerne, der betaler. Derfor må vi være åbne. Det kræver, at vi har en kultur med højt til loftet. At vi med hinanden deler begejstring, bekymringer og faglige meninger. Det kræver, at man har modet, og kan sige til og fra. Man kan kalde det en feedback kultur, hvor vi arbejder sammen. Det er den eneste måde, vi kan blive bedre på. (Jens Gordon Clausen, koncerndirektør). Det kan være vanskeligt at være åben og gennemsigtig, når regionen skal spare penge, hvis der er overvejelser om lukninger, outsourcing osv. Det skal vurderes fra sag til sag, hvor åben man kan være. Man vil gerne være åben, men hvis man lægger meget frem, inden det bliver besluttet, så skaber det bekymringer og usikkerhed. Der kan være noget, der taler for en hurtig proces, men omvendt får man også gevinster ved at lægge det ud og involvere folk. Det er et dilemma (Jens Gordon Clausen, koncerndirektør). Åbenhed kan også skabe bekymringer og usikkerhed En centerdirektør sætter spørgsmålstegn ved, om gennemsigtighed altid er godt. En ledelse kan godt have brug for et fortroligt rum, fx hvis man er i en udviklingsfase. Dilemmaet er for mig at se, at der mangler et rum for at lukke damp ud i en verden, hvor alt er transparent. (Elisabeth Geday, direktør i Center for Kommunikation). 11

293 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -12 af 22 Ledere og medarbejdere på hospitaler, virksomheder og i koncerncentrene Et emne, der dukker op i denne respondentgruppe, er regionens evne til at være proaktiv fremfor reaktiv omkring dårlige sager. Håndteringen kræver, at der bruges kræfter på at forklare presse og borgere, hvad sagen handler om. Når der kommer nogle møgsager, er det godt at lægge sig fladt ned, forklare sig og være proaktiv (Claus Hansen, udviklingschef, Psykiatrisk center Glostrup). Claus Hansen fortsætter: Vi skal være proaktive i stedet for reaktive. Hvis man identificerer nogle sten på vejen, så skal man fjerne dem, men også forklare det her komplekse system. Man skal italesætte bekymringerne, så man får talt luften ud af ballonen. Flere både ledere og medarbejdere nævner, at det er svært at gennemskue, hvor beslutninger træffes, og hvordan de siver ned i organisationen. Det er svært at få overblik over beslutningsfora, hvilket betyder, at man ikke kan spille ind. Det kan blive mere gennemsigtigt. Det er godt, når ledelsen siger tingene, som de er også om det, de ikke ved. Ved strategiske og taktiske situationer kan der være forhold, man ikke kan være åben om. Hvilke beslutninger træffes hvor? Det er ikke et problem ikke altid at være åben bare man skaber gennemsigtighed om, hvorfor man er det (Anya Manghezi, vicedirektør, Den Sociale Virksomhed). Martin Lassen-Vernal, der er chef for medier og omdømme er enig og mener generelt, at: Vi bør tale om, hvor der er åbne og lukkede rum. (Martin Lassen-Vernal, enhedschef, Center for Kommunikation). Åbenhed er godt ved organisationsændringer også om mellemregningerne i beslutningsprocessen. En beslutning om fx fusion af to afdelinger og hvor man skal vælge én ny ledende overlæge, kan begrænse åbenheden, fordi der er hensyn til enkeltpersoner. Flere af de interviewede nævner, at hensyn til den enkelte vejer tungest. Det kan være svært som medarbejder at være åben om problemer på arbejdspladsen fx i forbindelse med TrivselOP eller arbejdsmiljøproblemer. Der kan være et hensyn at tage til kollegerne og en loyalitet overfor ledelsen. Åbenhed vs. hensyn til enkelt personer Det kan være vanskeligt at komme ind til kernen i problemstillingen, når vi eksempelvis ved TrivselOP konstaterer dårligt psykisk arbejdsmiljø på en afdeling. Jeg oplever, at det bl.a. kan skyldes personlige hensyn på ledelsesniveau og medarbejdere, der har svært ved at stå frem på baggrund af, at de er bekymrede for konsekvenserne. Det er en udfordring at få svesken på disken, og det fører til dårligt arbejdsmiljø (Alette Jensen, medarbejderrepræsentant i RegionsMED-udvalget). Alle respondenter ønsker gennemsigtighed, men oplever dilemmaer i praksis. Et eksempel er ledelsesevalueringen, som var åben og ikke anonym. 12

294 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -13 af 22 Det er et dilemma, fordi vi ønsker åbenhed og gennemsigtighed, men der er et magtforhold mellem leder og medarbejder, der kan forhindre medarbejderen i at være 100% ærlig, fordi man kan være bekymret for sit job og karriere. Også selvom man har en god relation til sin leder. (Alette Jensen, medarbejderrepræsentant i RegionsMED-udvalget). Flere af de interviewede er inde på gennemsigtighed i forhold til patienterne. Det kan være svært at forstå organisationen som patient eller pårørende, specielt ved komplekse forløb, hvor patienten skal gennem flere afdelinger og/eller hospitaler. Regionen er specialiseret for at opnå høj kvalitet, men det kan medføre, at patienten skal mange steder. Der er en opgave i at forklare det bedst muligt til patienterne. Det optimale er fuld åbenhed i patient-behandler relationen, og så er det vores opgave at hjælpe patienten hele tiden med at forstå, fortolke og håndtere den viden, der følger med åbenheden. (Kristian Antonsen, vicedirektør, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital). Et dilemma kan være et patientforløb, der ikke er gået som det skulle, og hvor fuld åbenhed om forløbet kan gå ud over en ansat. En begrænsning af åbenhed kan komme ved utilsigtede hændelser, hvor enkeltpersoner kan blive nervøse for at blive hængt ud. Nogle fortæller, at de oplever et dilemma, idet man i regionen gerne vil skabe læring, men lige så snart der tastes hændelser ind, går pressen i gang med at skrive negative historier. Der er en balance mellem at passe på sine medarbejdere og være åben overfor omverdenen. Vi må tåle en åbenhed, men vi er forpligtede til at skærme vores medarbejdere (Jan Toftholm Andersen, vicedirektør, Herlev og Gentofte Hospital). Gennemsigtighed er også, at patienter og pårørende kan få fat på personalet i klinikken, Det betyder at tænke åbent i vores kommunikation, også når der bygges nyt og bygges om. Det kunne være godt med mere hygge, fx boghandel og lounge. Vi skal signalere åbenhed både i de fysiske rammer og måden vi er på. Det handler om kultur (Marie Fuglsang & Lone Holm, Center for Sundhed). Flere nævner nødvendigheden af at have gennemsigtighed om kliniske resultater og brugertilfredshed. Vi er et skridt på vejen med sundhed.dk. men det giver også dilemmaer, fordi man som fagperson ikke er i dialog med patienten, når de læser i journalen. Det kan være voldsomt, og det sundhedsfaglige sprog kan være svært at forstå. Tema: Involvering og påvirkelighed Åbenhed ses i denne forbindelse som graden af involvering af patienter, pårørende, brugere eller andre samarbejdsparter samt graden af lydhørhed og påvirkelighed overfor andres synspunkter. Eksterne samarbejdsparter Det første perspektiv, der træder frem er håndtering af kritik. Thomas Anker-Møller fra Styrelsen for Patientsikkerhed mener, at regionens tilgang til patienters kritik altid bør være at sige tak for kritikken. 13

295 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -14 af 22 Det kunne være optimalt, at alle klager blev håndteret i regionen, og styrelsen først kommer på banen, når regionen har talt med patienten. Han giver det råd at huske på, at patienters oplevelser er reelle uanset hospitalets behandling, det juridiske osv. Lyt og sig tak for kritik. I ville også vise, at I er påvirkelige at I lytter og at I lærer. I er gode til det her, men gør meget mere af det! (Thomas Anker-Møller, Styrelsen for Patientsikkerhed). Reel involvering af patienternes viden er vigtig. Morten Freil fra Danske Patienter mener, at regionen skal anerkende, at patienterne har en viden, der kan betegnes som ekspertviden. Politikerne kan måske spørge, hvorfor patienter og pårørende skal involveres, når de har valgt politikerne som repræsentanter for dem. Patienten er ekspert Patientinvolvering handler ikke om repræsentation - men ekspertviden. (Morten Freil, Danske Patienter). Patienter og borgere bør også involveres i arbejdet med Åbenhedspolitikken, mener Morten Freil. Regionen bør derudover arbejde med involvering af patienter systematisk. Det er vigtigt at få rekrutteret de rigtige patienter til de rigtige sammenhænge. Der tales om to typer involvering af patienter. Der er involvering i det organisatoriske fx i psykiatrien, hvor brugere repræsenteres i ledelsesfora. Den anden type er involvering af patienterne i patientforløbene. Patienter skal klædes på til den organisatoriske involvering, og regionen kunne bruge de ressourcestærke patienter her. Vi ved ikke altid, hvad patientperspektivet er, og derfor skal det tages alvorligt. Der er fx ikke nogen, der stiller spørgsmålstegn ved involvering af medarbejdere. I forhold til patientforløbene bør patienter have mulighed for at skrive i deres egne journaler, da det kan kvalificere samtalen med det sundhedsfaglige personale. Journalerne håndteres på systemets præmisser, mener Morten Freil. Involvering af patienten handler også om at afstemme forventninger med patienterne om, hvad de kan forvente af regionen. Jakob Kjellberg, KORA, mener, at regionen er relativ nem at være i dialog med, og at det er noget regionen skal holde fast i. Han giver også regionen et råd: Set udefra er der en udvikling i gang, hvor regionen måske begynder at lægge sig mere og mere op ad en statslig linje, hvor der er meget store enheder, som er meget lidt fleksible og reelt ikke understøtter den driftsvirksomhed, som fylder så meget i regionen. Regionen skal naturligvis være en politisk-administrativ organisation, men det er og skal være driften, der fylder mest. Pas på med at vælge centraliseringsmetoder, som mister den fleksibilitet, I har brug for. Det er akut hos jer, hvis de enkelte hospitalsafdelinger fx ikke kan få de ting, de har brug for, for at kunne behandle patienterne, men skal igennem lange processer. I er ikke staten, og I skal ikke pakke jer ind i vat, som det ofte sker i ministerier og styrelser (Jakob Kjellberg, professor, KORA). Åbenhed er at være let at være i dialog med Politikere Flere politikere nævner behov for bredere involvering og dialog på tværs af niveauer. Åbenhed i denne forbindelse handler også om at tage debatten, når der er et problem. 14

296 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -15 af 22 Regionen kunne godt være mere åben overfor langt flere grupper af borgere, mener Per Seerup, (S). I denne forbindelse mener flere politikere, at regionen kan blive bedre af at bruge nye teknologier. Politikerne har ikke bare behov for information fra det øverste ledelseslag, men der er også brug for at mødes med medarbejdere, ikke fagforeningerne, men fx læger og sygeplejersker, siger Niels Høiby, (I). Involvering i bredden og dialog på tværs Åbenhed handler også om at involvere beslutningstagerne, når der et sted i regionen er et problem, der har en årsag, der måske kan løses med en ny beslutning. Finn Rudaizky fortæller om en dårlig sag i psykiatrien, der bundede i manglende nattevagtspersonale. Der var en oplevelse af, at hverken politikere eller offentlighed blev involveret i form af at få mulighed for at forstå, hvad problemet var. Der var ikke nogen, der kom før og bad om ekstra vagter (Finn Rudaizky, O) Charlotte Fischer nævner, at der på lederniveau er et ekstremt pres oppefra (politisk), og hvis lederne også har brokkende medarbejdere, så frygter de, at deres arbejde bliver umuligt. Debatkultur Kan man lave nogle greb internt i organisationen, hvor lederne inviterer til debat om de svære ting. Så der virkelig bliver en kultur, hvor man kan sige alt, men også selv kommer med forslag på problemerne. (Charlotte Fischer, B). Som de eksterne samarbejdsparter nævner flere politikere, at åbenhed handler om at være påvirkelig overfor kritik, at lytte til den og tage den alvorligt. Alle kan dog blive bedre til at tage imod kritik og indrømme fejl. Evnen til at være imødekommende hænger sammen med, hvor mange gange man er blevet kaldt en idiot. Vi skal være bedre til at lytte og ikke gå i forsvar. Accepter, at der konstant er kritik i så stor en region. (Lise Müller, F). Påvirkelighed handler om at være klar til at tage skraldet. (Per Tærsbøl, K). Koncerndirektion og centerdirektører Der var flere refleksioner over begrebet påvirkelighed hos respondenterne på dette ledelsesniveau. Som organisation og ledere skal vi være påvirkelige, vi skal turde lade os flytte af argumenter og faglighed. Man er ikke en dårlig leder af, at man flytter sig. Hvis vi ikke er påvirkelige, er vi ignoranter. (Claus Bjørn Billehøj, centerdirektør). Mit indtryk af Region Hovedstaden er, at det er en meget åben organisation. De processer jeg deltager i er åbne, synes jeg. For eksempel processer der vedrører budgetter og inddragelse af medarbejderudvalg. (Jens Gordon Clausen, koncerndirektør). Påvirkelighed handler om ikke at lave pseudoinvolvering. Centerdirektør Elisabeth Geday mener, at patientinvolvering er godt, men man skal reelt være interesseret altså være påvirkelig. Man skal lade være at lægge ansvaret på borgerne. Tag stilling til graden af påvirkelighed 15

297 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -16 af 22 Regionen er nødt til at forholde sig til, hvor påvirkelig den vil være. For meget involvering kan føre til frustration, hvis borgere/patienter oplever, at deres input ikke bruges. Ledere og medarbejdere på hospitaler, virksomheder og i koncerncentrene Marie Fuglsang og Lone Holm fra Center for Sundhed har flere refleksioner i forhold til involvering af brugere og patienter. Åbenhed handler ikke blot om at involvere brugere. Der skal også handles på de input, som brugerne kommer med. Det er samtidig vigtigt at skitsere rammerne for samarbejdet og graden af fortrolighed i forhold til de informationer, vi hver især byder ind med. Det bidrager til at skabe tryghed og tillid og er et godt afsæt for åbenhed. Magtbalance Det er også nødvendigt at være opmærksom på den magtbalance, der usynligt er til stede og kan påvirke involveringen. Det kan fx føles svært for brugerne at være helt åbne om deres oplevelser, hvis de samtidig er bange for, hvad det betyder for deres faste gang på afdelingen. Her er tryghed og tillid meget centralt. En anden pointe er at sikre en bred og varieret involvering, så vi ikke forfalder til at spørge Tordenskjolds soldater hver gang. Det gælder både i forhold til involvering af brugere og fagpersonale, mener Marie Fuglsang og Lone Holm, Center for Sundhed. Anya Manghezi som er vicedirektør i Den Sociale Virksomhed mener, at der er nogle dilemmaer i forhold til at inddrage borgere og pårørende. Nogle borgere kan ikke håndtere den information, de får. I de tilfælde er man nødt til at kunne give skræddersyet information. (Anya Manghezi, vicedirektør, Den Sociale Virksomhed). Der kan endvidere være et dilemma i forhold til pårørende, hvor inddragelse er vigtig. Der er et hensyn til, om det altid er i borgerens interesse at involvere pårørende. Det er vigtigt, at man sikrer sig borgerens samtykke til inddragelse. Der er pårørende, som af særlige årsager, ikke vil eller kan give slip på borgerne eller som mener, at de altid ved, hvad der er bedst for borgeren. Et råd fra Anya Manghezi er at tage udgangspunkt i borgerens ønsker og behov og hjælpe de pårørende til at forstå borgerens situation. Kan alle håndtere alle typer information? Involvering af pårørende Afdelingsledelsen på Børne- og Ungeafdelingen på Herlev og Gentofte Hospital er enige i, at håndteringen af åbenhed overfor unge og deres forældre må være situationsbestemt. Eva Mosfeldt Jeppesen og Merete Eshøj Thomsen opfordrer medarbejderne til at agere i situationen, gerne med opfindsomhed. Involvering kræver tid og ressourcer. Det handler også om at være i god tid. Alette Jensen, medarbejderrepræsentant i RegionsMED-udvalget mener, medarbejdere har brug for at blive inviteret tidligere ind, hvis regionen ønsker mere åbenhed. Involvering handler om at lytte at have ro til at tale om tingene. Man skal være åben over for patientens ønsker og behov, men realistisk om de muligheder der er. (Iben Sorgenfrei, overlæge, Nordsjællands Hospital). På Rigshospitalet er der gode erfaringer bl.a. med et ungepanel: Vi har et ungepanel, og det tager vi meget alvorligt. Vi bruger tid på at overveje og diskutere, om vi tager det alvorligt nok. Gør vi det, de unge synes, vi skal gøre?! Involvering kræver tid, ressourcer og fleksibilitet 16

298 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -17 af 22 Vi har møde med panelet hver 6. uge, og imellem møderne bruger vi tid på at planlægge, diskutere og følge op på de unges input. Vi har senest brugt unge fra Ungepanelet i forbindelse med ansættelse af en medarbejder, og det var utroligt spændende og gav nye værdifulde vinkler. (Kirsten Boisen, afdelingslæge, Ungdomsmedicinsk Videnscenter, Rigshospitalet). Kirsten Boisen, afdelingslæge på Rigshospitalet, konstaterer at involvering koster ressourcer, men det er det værd - og helt nødvendigt. I det daglige arbejde kan det dog være svært at gøre det godt nok. I voksenambulatorierne er der for eksempel 5-7 min. til samtale inklusiv dokumentation. Det udelukker jo stort set involvering af patienten, mener hun. Den største forhindring for involvering, er det kulturelle/adfærden, mener Torben Mogensen. Vi skal blive langt bedre til at bruge de digitale muligheder, fx Skype, for at involvere pårørende. Fx kunne en lægekonference med en ældre patient foregå via Skype, så sønnen/datteren kan være med, når lægen går stuegang hos den gamle mor. Måske er sønnen/datteren hindret grundet job eller geografi. Traditionen er, at hospitalet er drivkraften. Fremover skal vi planlægge vores arbejde med udgangspunkt i, hvad patienten og pårørende kan og ønsker. (Torben Mogensen, pensioneret vicedirektør, Amager og Hvidovre Hospital). Metoder, der passer til borgernes og patienternes behov Den Sociale Virksomhed har erfaringer med involvering af borgere ved hjælp af metoder, der er tilpasset borgernes situation. På de tilbud, hvor borgerne ikke har sprog, kan deres tilfredshed fx afdækkes ved observationsmetoder. I forhold til involvering/samarbejde med andre (eksterne), fx industrien, synes Torben Mogensen, at regionen er åben. Det er vigtigt, at afprøvning af nyt medicinsk udstyr sker i fællesskab i klinikken på hospitalet. Som princip skal regionen støtte og være åben overfor nye tekniske løsninger. Konklusion Der er gennemført interview med 36 personer fra regionsrådet, ledere og medarbejdere i regionen og eksterne samarbejdsparter. Interviewrunden har fremhævet tre vigtige temaer inden for åbenhed: o o o Ytringsfrihed: Forstået som, hvad man som ansat i regionen kan udtale sig om i forhold til interne forhold i pressen og på sociale medier. Det er et vigtigt tema for undersøgelsens respondenter. Gennemsigtighed: Handler om åbenhed i forhold til, hvad der foregår i Region Hovedstaden som organisation samt om grundlaget (overvejelser og prioriteringer) for ledelsesbeslutninger er gennemsigtigt. Gennemsigtighed kan både handle om interne forhold i regionen og forhold mellem regionen og omverdenen. Involvering og påvirkelighed: Graden af involvering af patienter, pårørende, brugere eller andre samarbejdsparter samt graden af lydhørhed og påvirkelighed overfor andres synspunkter. 17

299 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -18 af 22 Interviewundersøgelsen viser en række oplevelser af åbenhed i Region Hovedstaden og i forhold til omverdenen. Ytringsfrihed: Ingen respondenter sætter spørgsmålstegn ved ytringsfriheden. Den generelle oplevelse er for det første, at ytringsfriheden er påvirket af et stort hensyn til loyalitet overfor fx patienter, kolleger og regionen. For det andet viser tillid sig at være en forudsætning for åbenhed. Flere respondenter oplever, at håndteringen af kritik kan blive bedre i regionen og flere er bekymrede for, at åbenhed som et problem kan blive vendt mod den der ytrer sig dels fra pressen og dels fra regionen selv. De spørgsmål vi søger svar på i Åbenhedspolitikken er således a) hvor går grænsen for ytringsfrihed b) hvor går man hen med kritik? Gennemsigtighed: Respondenterne oplever, at der ikke er fuld transparens i regionen om de beslutninger, der træffes politisk, ledelsesmæssigt og fagligt samt om organisationens funktionsmåde. Der er enighed om, at det kan der heller ikke altid være. Der kan være hensyn til patienter eller ansatte. Nogle respondenter oplever desuden et behov for et refleksionsrum inden beslutninger træffes og meldes ud, men flere påpeger samtidig, at regionen godt kan blive bedre til at begrunde situationer, hvor det ikke er muligt at være åben. En anden pointe i undersøgelsen er, at det er ærgerligt, når regionen går i forsvar i bl.a. medierne. Både interne og eksterne respondenter opfordrer regionen til at være mere proaktiv, når der er problemsager på vej. Involvering og påvirkelighed: Inden for dette tema er der igen flere aspekter. Påvirkelighed er et ønske der kan udtrykkes klart ved at lytte og sige tak for kritik. Der sondres mellem involvering af den enkelte patient og borger og organisatorisk involvering. Begge dele er vigtige. I forhold til den organisatoriske involvering er budskabet at involvere reelt, bredt og kreativt. Den individuelle involvering handler om at lade patientens situation være styrende dvs. patienten er ekspert. Flere nævner, at der er et dilemma mellem standardisering af forløb og denne situationsbestemte involvering. Gode råd Diskussion/debat/kritik er godt og nødvendigt. Vær bevidst om, at dine mails skal tåle at blive set af andre. Vær nærværende vær der! Regionen skal anerkende, at patienterne har en viden, der kan betegnes som ekspertviden. Man skal altid være ærlig, det bliver altid opdaget, hvis man ikke er. Klarhed om, hvor kan man påvirke beslutninger som leder og som medarbejder. Hvordan kan man som borger blive inddraget? Åbenhed er der også uden at man kan sige alt. Brug den tid, der skal til for at ændre kulturen. Åbne for borgerne også når de ikke er syge. Husk, at regionen er en driftsorganisation. Hold fast i, at der er relativt højt til loftet hos jer. Den bedste reklame er glade borgere og medarbejdere ikke, at vi skriver i avisen. Regionen skal tænke på, at man vinder på kvalitet ved at involvere. 18

300 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -19 af 22 Bliv ikke systemagtige. Som udgangspunkt vær inviterende gennemsigtige og lyttende. Samtidig er det vigtigt at holde fokus på lovgivning den er der af en grund, så respekter det! Friheden til at ytre sig er fantastisk, men den forpligter, og den skal håndteres med en grad af ordentlighed. Hank op i embedsværkets kultur som handler om at betragte politikere som et besværligt element. Motoren i regionen er det valgte råd i toppen. Det vigtigste er den interne kultur, så bliver det andet mindre vigtigt, fordi folk ikke vil løbe til pressen, hvis man oplever at tingene bliver håndteret på arbejdspladsen. Åbenheden skal være et fyrtårn, men ikke en krabask, vi slår oven i hovedet med Være åbne om alle vores succeser, men også om det, der er svært. Borgerne kan jo godt regne det ud alligevel. Det er vigtigt at give begrundelse for manglende åbenhed. Det er vigtigt at understøtte god ledelse, for det skaber åbenhed. Hvis man er med til at træffe en beslutning, som man ikke er enig i, så må man sige det, men samtidig være så loyal, at man spiller med. Udgangspunktet er, at alt er åbent, med mindre man har et godt argument for, at det skal være lukket. Åbenhed er at læne sig frem, når der er nogen, der spørger. Man skal prøve at italesætte bekymringerne, så man får talt luften ud af ballonen. 19

301 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -20 af 22 Idékatalog Nedenfor er en samlet oversigt over konkrete idéer, der blev nævnt i interviewrunden. o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o Høringsportal Åbenhedspris Skulle vi have noget som på P1: Ring til regeringen-agtigt. Kan vi fx bruge de sociale medier på en anden måde? DR havde et intranet, der hed Dråben der var debat om alt muligt. Kan man det med ? Kunne intranettet bruges til debat? Diskutere på nettet. Vores medarbejdere i regionen ved mest om, hvad vi laver. Få dem med på idéudvikling. Vi må blive lidt mere funky. Måske flere unge ind for at få inspiration. Kortere dagsordener. Sidst var dagsordenen til direktørkredsen på 128 sider. Nu har vi en ny kommunikationsdirektør få kommunikation med og gøre noget nyt og sjovt. Vi skal give noget ny energi til sagen. Hellere prøve noget nyt og anderledes. Det er også en form for åbenhedsmentalitet vi behøver ikke faldskærm og seler. Lad os da prøve noget. Vi gør bare noget andet, hvis det ikke virker. Temadrøftelse i MED-organisationen, om retten til at være uenige med hinanden, både medarbejdere imellem, ledere imellem, og ledere og medarbejdere imellem. At man drøfter gerne baseret på konkrete dilemmaer og historier forholdene ytringsfrihed, loyalitet, åbenhed om kriterier/prioritering og åbenhed om AT der prioriteres. Mange flere ledere skal kunne stille sig op. Sæt ressourcer af. Det koster. Fokusér: Hvad vil vi? Hvad kan vi? Tilrettelæg processen. Åben telefon. Borgerne kan ringe til en direktør med ris og ros. Åbenhed er at lytte til dem, der ved noget afdelingsledelserne. Politikere får ikke lov til at møde rigtige mennesker. Synliggørelse af, hvilke medarbejdere, der sidder med hvad. På nettet kan man kun se, et tlf.nr., men her kunne også stå opgaverne det kunne være et første skridt. Vi signalerer, at vi gerne vil have, at folk skal ind og UD. Ventet & Velkommen gør noget, men generelt har vi ikke indrettet os efter, der skal være rart at blive lidt. Samskabelse er det helt store i kommuner. Fx Vejle Handicapcenter. De har inviteret hele lokalsamfundet ind. Musikskolen øver der. Løbeklubben mødes der, og tager beboerne med i løbevogne. Sundhedspersonale med badge: Bare spørg mig. Der skal være mere brugerinddragelse spørg ud og bed folk om at melde sig frivilligt. Start med kerneydelsen, med patienten. Der skal være agtindsigt i alle data om patienten til patienten, og det kommer med Sundhedsplatformen. Hjemmesiden er ikke god nok (adgang til information mv.). 20

302 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -21 af 22 Bilag: Respondentliste interviews Titel/perspektiv Navn Arbejdssted Ekstern - Mette Boysen Dagens Medicin Presse Forsknings/ vidensinstitutioner Jesper Sabroe Jakob Kjellberg Frederiksborg Amtsavis KORA Patientforeninger Morten Freil Danske Patienter Patientklager Thomas Anker-Møller Patientombuddet Etisk råd Næstformand Regionsrådspolitikere Gorm Greisen Per Seerup Knudsen (A) Charlotte Fischer (B) Per Tærsbøl (C) Lise Müller (F) Niels Høiby (I) Finn Rudaizky (O) Thomas Bak (V) Susanne Langer (Ø) Professor, overlæge, Rigshospitalet 1 fra hver politisk gruppe Direktører Hjalte Aaberg Koncerndirektionen Svend Hartling Jens Gordon Clausen Koncerndirektionen Koncerndirektionen Ejendomshandler Søren Helsted Center for Økonomi Aktindsigt mv. Henrik Møller Sekretariatet Whistleblowerordning/personfølsomme oplysninger Kommunikationsog pressepolitik, pressehåndtering Det regionale område/arrangementer Bruger, patient og pårørendepolitik Susanne Mourier Elisabeth Geday/ Martin Lassen-Vernal Center for HR Center for Kommunikation/- Presseenheden Claus Bjørn Billehøj Center for Regional Udvikling Marie Fuglsang, Center for Sundhed Lone Holm Vicedirektør Anya Manghezi Den Sociale Virksomhed 21

303 Åbenhedspolitik, interviewrapport, februar 2016 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 2 - Side -22 af 22 Vicedirektører Torben Mogensen Amager/Hvidovre Hospital (pensioneret) Vicedirektør Kristian Anthonsen Bispebjerg og Frederiksberg Hospital Vicedirektør Jan Toftholm Andersen Herlev og Gentofte Hospital Udviklingschef Claus Hansen Psykiatrisk Center Glostrup Udviklingschef Niels Aagaard Nielsen Psykiatrisk Center Sct. Hans Afdelingsledelse område med offentlig fokus har socialpædiatrien under sig. Administrationschef med koordinering til politi. Overlæge, Anæstesiologisk afdeling, Afdelingslæge, Ungdomsmedicinsk Videnscenter Medarbejderrepræsentanter Medarbejderrepræsentanter Eva Mosfeldt og Merete Thomsen Sille Arildsen Iben Sorgenfrei Kirsten Boisen Alette Jensen Simon Serbian Børneafdelingen på Herlev Hospital Den Præhospitale Virksomhed Nordsjællands Hospital Rigshospitalet RegionsMED-udvalget RegionsMED-udvalget 22

304 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -1 af 53 ÅBENHEDSPOLITIK I REGION H MARTS 2016 nr. Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

305 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -2 af 53 Agenda Baggrund og formål Målgruppe og analysesetup Konteksten Hvad er åbenhed? Fordele og ulemper ved RegionH som en åben organisation Ytringsfrihed Involvering og påvirkelighed Gennemsigtighed What does it mean? Løsningskatalog 2 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

306 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -3 af 53 BAGGRUND Region Hovedstaden skal have udarbejdet fire nye politikker, hvoraf den ene er politikken om åbenhed. Hensigten er, at denne politik sammen med de tre andre skal erstatte eksisterende politikker. Åbenhedspolitikken må fylde 1-2 sider og skal kun adressere situationer, hvor sund fornuft, lovgivning og retningslinjer ikke er tilstrækkelige. FORMÅL Formålet med denne undersøgelse er at undersøge begrebet åbenhed samt de tilhørende underbegreber: ytringsfrihed, gennemsigtighed og involvering/påvirkelighed. I undersøgelsen har vi tre formål: Vi søger at få italesat dilemmaer gråzoner, hvor der ofte er modstridende hensyn, som medarbejderen skal tage med i sine overvejelser. Samtidig ønsker vi at få identificeret udsagn, der giver svar på, hvordan man handler indenfor en sådan gråzone, så vi kan udvikle en adfærdsguide. Udover at få italesat begreberne og de tilhørende dilemmaer fra et virkelighedsperspektiv, kan informanterne samtidig være behjælpelige med at formulere politikkerne, så de bliver mere håndgribelige og virkelighedsnære. 3 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

307 Målgrupper og analysesetup Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -4 af 53 Målgrupperne: 1. Medarbejderne (Sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter) 2. Mellemlederne (Sygeplejersker og læger) Gruppedynamik italesættelsen og argumentationen Hvad har vi spurgt om: 1. Hvad forbinder de med åbenhed helt generelt? 2. Zoom ind på de tre underkategorier af åbenhed: a) Ytringsfrihed b) Involvering og påvirkelighed c) Gennemsigtighed 4 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

308 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -5 af 53 Et brudstykke viden til en større proces 5 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

309 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -6 af 53 Fra fokusområder til udvalgte indsigter Fra udvalgte indsigter til anbefalinger InsightGroup@OMD Region Hovedstaden / Marts Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

310 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -7 af 53 ÅBENHED 7 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

311 Åbenhed defineres som Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -8 af 53 det at oplyse om sine beslutninger og handlinger og derved gøre det nemt GENNEMSIGTIGHED for andre at gennemskue og få indsigt i dem Omkring / om / over for noget eller nogen det at være frimodig og åbenhjertig; det at udvise SIGNALERER ÅBENHED SENDE UD tillid og fortrolighed Antonym Lukkethed det at være modtagelig og lydhør for nye idéer og MODTAGELIGHED TAGE IND initiativer 9 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

312 Åbenhed er dels Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -9 af 53 Flydende information og viden Imødekommenhed og påvirkelighed 10 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

313 Åbenhed er dels Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -10 af 53 Flydende information Faktuelt og viden Imødekommenhed Emotionelt og påvirkelighed 11 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

314 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Hvad er åbenhed, og hvorfor er det vigtigt? Bilag 3 - Side -11 af 53 "Åbenhed er, at vi løbende bliver informeret om, hvad der sker på hospitalerne, og at borgerne kan gå ind og læse, hvad der foregår. Åbenhed er et vigtigt element i forhold til at skabe en vis tryghed. Det er enormt vigtigt at fortælle, at nu starter man med nedrivning der. Det kan være et overload. Loyalitet og tryghed følges rigtigt meget ad." 12 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

315 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Hvor mange perspektiver kan vi indtænke i begrebet åbenhed? Bilag 3 - Side -12 af 53 Åbenhed Omverdenen Patienter Regionen Involvering / påvirkelighed Gennemsigtighed Ledelsen Kollegaer Ytringsfrihed Mig InsightGroup@OMD Region Hovedstaden / Marts Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

316 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Åbenhed er et vidt begreb og det er komplekst Bilag 3 - Side -13 af 53 Nu siger du åbenhed. Hvad mener du helt præcist? Jeg ved ikke, om jeg helt forstår opgaven. Åbenhed er jo et vidt begreb. Det er jo svært at svare på. Det er jo ikke bare én ting Åbenhed er svært at definere i forhold til hvad, hvem, hvordan? Manglende forståelse afspejler kompleksiteten 14 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

317 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Vi hører og fokuserer på to perspektiver Bilag 3 - Side -14 af 53 Omverdenen Omverdenen Patienter Patienter Regionen Regionen Ledelsen Ledelsen Kollegaer Kollegaer Mig Mig 15 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

318 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Vi hører og fokuserer på to perspektiver Bilag 3 - Side -15 af 53 Omverdenen Patienter Regionen Ledelsen Mig Mig 16 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

319 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Regionen som åben organisation? Bilag 3 - Side -16 af 53 På grund af intranet har vi så let ved at få information om, hvad vi skal bruge. Jeg bruger den om psykiatrien, og der er det dejligt at finde ud af psykiatriens politikker ift. vold og trusler. Når du stiller spørgsmålet, oplever jeg ikke regionen åben. Jeg oplever ikke, at den ser mig, den er ikke åben overfor mig. Jeg erkender, at der er en lind strøm af informationer, men jeg har ikke tid til at sidde på intranettet i løbet af en arbejdsdag. Patienter kan få adgang til nærmest al information de kan søge på nettet om deres sygdom, og de kan selv logge ind og se prøverne af deres resultater, så ja for dem er den vel åben. Vi har lige haft en klagesag. Hende der stod i sagen, var meget alene om den, først gik hun til ledelsen, men så dansk sygeplejeråd. Hun oplevede ikke, hun kunne få svar nogen steder 17 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

320 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Regionen som åben organisation? Bilag 3 - Side -17 af 53 På grund af intranet har vi så let ved at få information om, hvad vi skal bruge. Jeg bruger den om psykiatrien, og der er det dejligt at finde ud af psykiatriens politikker ift. vold og trusler. Når du stiller spørgsmålet, oplever jeg ikke regionen åben. Jeg oplever ikke, at den ser mig, den er ikke åben overfor mig. Jeg erkender, at der er en lind strøm af informationer, men jeg har ikke tid til at sidde på REGIONEN ER DELS ÅBEN OG intranettet i løbet af en arbejdsdag. DELS LUKKET OVER FOR BÅDE MEDARBEJDERNE OG PATIENTERNE Patienter kan få adgang til nærmest al information de kan søge på nettet om deres sygdom, og de kan selv logge ind og se prøverne af deres resultater, så ja for dem er den vel åben. Vi har lige haft en klagesag. Hende der stod i sagen, var meget alene om den, først gik hun til ledelsen, men så dansk sygeplejeråd. Hun oplevede ikke, hun kunne få svar nogen steder 18 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

321 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -18 af 53 FORDELE ULEMPER 19 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

322 Fordele ved åbenhed Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -19 af 53 Ulemper ved åbenhed o Al information bliver tilgængelig for alle medarbejdere, så man ved, hvad der sker inden for forskellige emner o Information giver viden, som skaber muligheder eks. faglige samspil o Oplevelsen af at være en del af et større hele o Åbenhed kan skabe større forståelse o At vi som medarbejdere ikke skal forsvare det, der ikke kan ses o Større kendskab til øverste høvding så de bliver mennesker og ikke en ukendt faktor o Åbenhed om beslutningsprocessen og budgetgennemsigtighed, så der er færre overraskelser o Mere åbenhed må betyde færre politikker o Adgang til al information skaber forventninger til, at medarbejderen holder sig ajour o Hvilken information er nødvendig information ved vi noget forskelligt? o Hvis man vil det modsatte af informationen beslutningerne blive truffet over hovedet på os det kan skabe en frustration o Ikke diskuterbar topstyret information om ændringer det kan skabe usikkerhed o Hvis det ikke kan efterleves, skaber det større udfordringer o Nervøsitet for kammeratlig samtale o Færre politikker betyder flere fortolkningsmuligheder flere svar og usikkerhed for patienten Medarbejdere 20 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

323 Fordelen Punkt nr. 9 - Oplæg ved til politisk åbenhed drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -20 af 53 Ulemper ved åbenhed o Fælles strategier, mål, værdier og retningslinjer giver sammenhæng o Netværksdannelse på tværs af hospitaler o Skaber tryghed under omstruktureringer og måske endda loyalitet o Mulighed for større indflydelse, blive hørt og komme med ideer o Ingen overraskelse ved besparelse o Forbedret kommunikation, som flyder op og ned i hierarkiet o Godt brand o Gennemsigtighed og forståelse at der er andre end os, der lider under det at vi er fælles om det her o Risiko for generalisering uden plads til den individuelle det lokale forsvinder o Åbenhed omkring justeringer skaber behov for forklaringer af beslutningen og prioriteringen o Reaktioner på informationen om, at afdelinger eksempelvis skal lukkes o Hvis personalet informeres, vil man alligevel aldrig kunne informere tilstrækkeligt. Det vil stadig kunne skabe utryghed og splittelse o At beslutningen er taget, når informationen kommer ud ikke diskuterbar information o Når det ikke stemmer overens med det den enkelte oplever mistillid o Nervøsitet for repressalier Mellemledere 21 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

324 Åbenhed betyder. Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -21 af 53 Adgang til viden Fagligt samspil Forbedret kommunikation Medbestemmelse og indflydelse Muligheder Synlig beslutningsproces Fællesskabsfølelse Mindre forsvar Synlig ledelse Færre politikker Modsætning på Modsætning Forventningspres Mistillid Justeringer kræver forklaringer Differentieret viden Manglende overensstemmelse med realitet Frustration ved fastlåst information Utilstrækkelig viden Generaliserede forhold Det lokale forsvinder Utilsigtede reaktioner og repressalier Forståelse Godt brand 22 Usikkerhed Umuligt at efterleve Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

325 Fordele ved åbenhed Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -22 af 53 Ulemper ved åbenhed o Alle patienter har adgang til information, hvilket øger patientsikkerheden og blik for, at det er menneskeligt at fejle o Mere kontakt med og fokus på borgere o At borgere bliver informeret om, hvad der foregår på alle hospitaler o Patienten får indsigt i sin egen behandling, og kan sammenligne sig med andre o Indsigt i prioriteringerne i sundhedsvæsenet, og patientforeningens ønsker kan lettere komme i spil o Patienterne får mulighed for at ytre sig o De kan forberede sig hjemmefra o Tavshedspligt o Skabe usikkerhed blandt medarbejderne o At personalet ikke kan leve op til patienternes forventninger o Tage fat i tilfældigt personale min ret, men ikke hensigtsmæssigt o At vi som medarbejdere kan blive udstillet o Patienter kan aflæse resultaterne på deres prøver, før det er muligt for os at forklare dem indholdet, og det kan gøre dem utrygge o Forberedelsen hjemmefra kan forvirre o Krav og ressourcer hænger ikke sammen I forhold til patienterne 23 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

326 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -23 af 53 DER ER BÅDE FORDELE OG ULEMPER VED, AT REGIONEN VIL VÆRE EN ÅBEN ORGANISATION ÅBENHED ER ET DILEMMA I SIG SELV SAMTIDIG FREMGÅR DET, AT DET SAMME KRITERIE BÅDE KAN VÆRE EN OG EN ULEMPE NUANCERNE ER ALTSÅ OGSÅ ET DILEMMA I SIG SELV 24 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

327 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -24 af 53 Åbenhed er et komplekst fænomen, som er svært af definere det har både en faktuelt og en emotionelt karakter Det har rigtig mange perspektiver at tage højde for, når der tales om åbenhed Regionen beskrives dels som åben dels som og lukket af og for medarbejderne og patienterne Der anfægtes mange fordele og ulemper ved regionen som en åben organisation Hertil kommer det, at det samme kriterie både kan fremstå som en fordel og en ulempe på samme tid InsightGroup@OMD Region Hovedstaden / Marts Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

328 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Nedslag Bilag 3 - Side -25 i dilemmaer af 53 og løsninger 26 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

329 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -26 af 53 Fokus: At ytre sig ift. interne og patient sager 27 YTRINGSFRIHED Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

330 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Ytringsfrihed i organisationen og overfor omverdenen Bilag 3 - Side -27 af 53 Jeg synes ikke, jeg har nogen ytringsfrihed. Jeg har selv oplevet, at der kommer dekreter fra regionen om, sådan skal du gøre, og sådan skal det være. Og der har jeg oplevet, at jeg tog til genmægle, og jeg satte mig ned og skrev et ordentligt brev, sagligt, om at det var fjollet, og der skal jeg love for, at jeg fik så mange tæsk, og det så faktisk mundede ud i en kammeratlig samtale med centerchefen. Det er så langt fra min forståelse af, hvordan tingene skal foregå. Jeg blev beskyttet af min tillidsrepræsentant 28 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

331 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Ytringsfrihed i organisationen og overfor omverdenen Bilag 3 - Side -28 af 53 Jeg synes ikke, jeg har nogen ytringsfrihed. Jeg har selv oplevet, at der kommer dekreter fra regionen om, sådan Vi har haft skal du episoder, gøre og hvor sådan folk skal er gået det til være. avisen, Og hvor der har jeg jeg ikke oplevet, selv har at måtte jeg tog sige til noget. genmægle, Ingen i og afdelingen jeg satte kan mig forklare ned og sig. skrev Man et har ordentligt mundkurv brev, på. sagligt, Vi har oplevet, om at det at var vi er fjollet, blevet og citeret der skal forkert. jeg love Hvor for, man at har jeg fik brug så at mange tæsk, og det så faktisk mundede sige: det ud i her en kammeratlig ikke rigtigt. samtale med centerchefen. Det er så langt fra minforståelse af hvordan tingene skal foregå. 29 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

332 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Ytringsfrihed i organisationen og overfor omverdenen Bilag 3 - Side -29 af 53 Jeg oplever ikke det med ytringsfrihed som et problem. Jeg ved, hvem jeg skal ytre mig til for, at jeg bliver hørt. Og der, hvor jeg er, har vi også fået instruktioner og vejledning om, hvordan vi skal gå til pressen Det er et dilemma, at man ikke oplever man kan ytre sig grundet tavshedspligt og uden, der kommer konsekvenser Værktøjer, det rigtige netværk og loyalitetspligt Ved ytringsfrihed har jeg skrevet loyalitet øverst. For mit eget vedkommende skal jeg kunne være loyal overfor de beslutninger, der kommer ovenfor, jeg kan godt være uenig som privatperson. Men jeg synes det er vigtigt, at man er loyal, fordi ellers kan jeg ikke forsvare det overfor 30 medarbejdere 30 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

333 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Jeg Bilag 3 - ved Side -30 ikke, af 53 hvor jeg skal gå hen Jeg oplever ikke, at jeg skal være bange for at ytre mig. Jeg ved bare ikke, hvor jeg skal gå hen med det. Hvordan er strukturen? Selv dem der sidder i ledelsen kan ikke finde ud af det. Der er ikke nogen, der ved, hvad man gør Patienterne involverer sig, vi har mulighed for at være åbne over for patienterne. Men vi ved ikke, hvor vi skal gå hen med forslagene, hvis patienterne siger sådan og sådan 31 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

334 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -31 af 53 Langt de fleste af medarbejderne og mellemlederne oplever, at de ikke har ytringsfrihed i hvert fald ikke uden der kommer konsekvenser Det gælder både i forhold til interne forhold, men også i forhold til omverdenen, når pressen vælger at tage patientsager op Langt de fleste ved ikke, hvor de skal hen. Enkelte har fundet løsninger igennem værktøjer, de rigtige relationer og mellemlederne har fundet mere ro i deres loyalitetspligt denne del vender vi tilbage til InsightGroup@OMD Region Hovedstaden / Marts Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

335 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -32 af 53 PÅVIKELIGHED Fokus: Patienterne IMØDEKOMMENHED 33 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

336 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -33 af 53 Patienten i fokus Søger information på nettet Stiller Krav Kommunikation fra regionen Får forventninger Sætter sig selv i fokus og bliver sat i fokus af regionen Dem, som vi har indlagt involverer sig meget og stiller store krav, søger meget på nettet. Nogle gange kan det være svært at give dem det tilbud, de forventer de vil gerne have det hele Ja, men også fordi regionen sender for meget information ud med pjecer, og når de kommer ind, kan de ikke engang få et glas saftevand. 34 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

337 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -34 af 53 Patienten i fokus Søger information på nettet Stiller Krav Kommunikation fra regionen Får forventninger Sætter sig selv i fokus og bliver sat i fokus af regionen Dem, som vi har indlagt involverer sig meget og stiller store krav, søger meget på nettet. Nogle gange kan det være svært at give dem det tilbud, de forventer de vil gerne have det hele PATIENTERNES KRAV OG FORVENTNINGER HÆNGER IKKE SAMMEN MED DE RESSOURCER PERSONALET HAR DET SKABER DILEMMAER, DA DE NÆSTEN KUN KAN BLIVE SKUFFET Ja, men også fordi regionen sender for meget information ud med pjecer, og når de kommer ind kan de ikke engang få et glas saftevand. 35 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

338 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Patienten ved i dag alt om sin sygdom og sine resultater Bilag 3 - Side -35 af 53 Nu kan alle få information om alt, hvad de ønsker, og det er ikke altid lige praktisk. Nogle patienter er forudindtaget, man har ikke tid til dem på den måde, som de ønsker, og de sammenligner sig med andre hospitaler og patienter. Fordel: Patientsikkerhed. Fokus på, at det er menneskeligt at fejle. Ulempe: Nogle medarbejdere bliver usikre pga. patientklager. Og patienten går altså også rundt med en usikkerhed For meget information skaber usikkerhed blandet patienterne er afgrænset viden mon bedre? 36 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

339 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -36 af 53 I dag kan patienter selv orientere sig på internettet og dermed få stor viden om deres egen sygdom og samtidigt få indblik i hospitalernes tilbud Derudover kommunikeres det også til dem, at de rent faktisk kan forvente forskellige ting fra deres hospital, hvilket får deres krav til at stige endnu mere Dykkes der ned i patientinformationen det at patienten selv kan få indblik i alle detaljer af deres sygdom, har det både sine fordele og sine ulemper for meget information er måske ikke altid en fordel denne del vender vi tilbage til InsightGroup@OMD Region Hovedstaden / Marts Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

340 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -37 af 53 GENNEMSIGTIGHED Fokus: Organisation 38 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

341 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken For at noget er gennemsigtigt, skal der gives information Bilag 3 - Side -38 af 53 Information er viden, der gives videre i en bestemt sammenhæng ÅBENHED BLIVER HURTIGT SIDESTILLET MED INFORMATION 39 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

342 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Men er stor informationsmængde svaret? Bilag 3 - Side -39 af 53 Information om hvad der foregår 40 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

343 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Men er stor informationsmængde svaret? Bilag 3 - Side -40 af 53 Flydende Information information om hvad der skaber foregår muligheder 41 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

344 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Men er stor informationsmængde svaret? Bilag 3 - Side -41 af 53 Flydende Information information om hvad der skaber stiller krav til foregår muligheder personalet 42 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

345 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Men er stor informationsmængde svaret? Bilag 3 - Side -42 af 53 Flydende Stor Information informationsmængde krav til er om hvad der skaber stiller foregår muligheder personalet ikke svaret 43 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

346 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Men er stor informationsmængde svaret? Bilag 3 - Side -43 af 53 Er det så blot Flydende Stor Information den vigtigste informationsmængde krav til er om hvad der information, skaber stiller foregår der skal muligheder personalet ikke svaret gives? 44 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

347 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -44 af 53 Ønske om åbenhed Men man kan ikke give al informationen, da det medfører utilsigtet konsekvenser, usikkerhed og fordi, det er en politisk organisation Der er altså rammer for informationsniveauet 45 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

348 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -45 af 53 Tænkt behov versus Virkelige behov Egne behov versus Patientens behov 46 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

349 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -46 af 53 Tænkt behov Afgrænset Egne behov versusinformation versus Virkelige men Patientens behov hvordan? behov 47 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

350 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Mellemlederne Bilag 3 - Side -47 af 53 er blevet repræsentanter Nogle af mellemlederne er lykkes med at skabe sammenhæng mellem privatperson og arbejdsperson Men hvorfor og hvordan? Ved ytringsfrihed har jeg skrevet loyalitet øverst. For mit eget vedkommende skal jeg kunne være loyal overfor de beslutninger, der kommer ovenfor, jeg kan godt være uenig som privatperson. Men jeg synes det er vigtigt, at man er loyal, fordi ellers kan jeg ikke forsvare det overfor 30 medarbejdere. Du har taget regionens identitet til dig? Ja til en vis grad, ellers ville jeg jo sige op. Det er det, der er besluttet, vi gør, det er her, jeg har et ansvar for at oversætte, hvad meningen med forandringen er. Det giver bedre mening, hvis man forstår det bedre. Jeg går ikke videre med det her, før jeg har forstået det, og før jeg har taget det til mig. 48 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

351 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -48 af 53 FRA INFORMATION TIL KOMMUNIKATION 49 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

352 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Mellemlederne Bilag 3 - Side -49 af 53 er ikke blevet informeret, men kommunikeret til Der er skabt forståelse og loyalitet 50 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

353 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Hvad er forskellen på information og kommunikation Bilag 3 - Side -50 af 53 Information er viden der gives videre i en bestemt sammenhæng Kommunikation er udveksling af informationer mellem personer m.v. UDVEKSLING AF INFORMATIONER DELAGTIGGØRELSE SKABE FORSTÅELSE FOR INFORMATIONEN 51 Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright

354 Punkt nr. 9 - Oplæg til politisk drøftelse af Åbenhedspolitikken Bilag 3 - Side -51 af 53 For at noget bliver gennemsigtigt, skal der afgives information Men det lader til, at fri adgang til al information ikke er løsningen udover at det ikke er muligt, kan det også skabe stress, utilsigtede reaktioner og en stor mængde usikkerhed informationen skal altså afgrænses i mængde og strategisk og det er nemmere at reflektere over, hvad der er godt for andre end for én selv Og informationen skal ikke informeres den skal kommunikeres. Der skal skabes forståelse og loyalitet medarbejderne skal delagtiggøres og det er netop de løsninger, de selv kommer frem til det skal sættes i en(forståelses)ramme InsightGroup@OMD Region Hovedstaden / Marts Omnicom Media Group. Confidential and proprietary. All rights reserved Copyright