Organisationsteori 3. lektion

Transkript

1 Organisationsteori 3. lektion Organisationen set i et gruppe- og organisationsperspektiv: Vision, mission, normer og værdier Organisationens struktur, størrelse og livscyklus Organisationskultur Strategi Organisationsteori versus virksomhedsbeskrivelsen

2 Vision, mission, normer og værdier

3 Vokulabarium Begreb Definition Personligt eksempel Mission Vision Målsætning Mål Kernekompetence Strategier Overordnet hensigtserklæring, der afspejler virksomhedens interessenters værdier og forventninger Ønsket fremtidig tilstand: Virksomhedens stræben/forhåbninger Generelt udsagn om virksomhedens formål Fastlæggelse/uddybning af virksomhedens målsætning: Kvantitativt og kvalitativt Ressourcer, processer, evner, færdigheder, der skaber konkurrencedygtighed Langsigtet retning og rækkevidde for virksomhedsbeslutninger Kontrol Løbende vurdering af strategien samt målopfølgning Tilpasse strategien/ handlingerne om nødvendigt At være sund og rask At løbe Copenhagen Marathon At styrke musklerne og tabe vægt At tabe 5 kg i vægt, og kunne passe smokingen til Karls fødselsdag inden 1. september Tæt på fitness-centret, succesrige erfaringer med tidligere diæt, støtte fra familien m.v. At træne regelmæssigt, deltage i lokale løb, indmelding i løbeklub, at følge diætplanen m.v. At gå på vægten hver dag, kontrollere antal km. og tidsforbrug samt at indrette løbeadfærden herefter

4 Først noget om missionen. Hvordan har vi tænkt os at vinde i denne her brabche!!??

5 og så noget om værdierne..bare adfærdsmønstre..specifikke, konkrete og så beskrivende, at de ikke overlader noget til fantasien

6 Ledelse Ledelse er: Den proces at øve indflydelse på en organiseret gruppe, så den bevæger sig mod at opnå nogle bestemte mål. Rauch & Behling, 1984

7 Lederens opgaver, et klassisk syn 1. Forudsigelse og planlægning 2. Organisering af virksomheden 3. Føring af personalet 4. Koordination 5. Kontrol Henri Fayol ( ), mineingeniør, Commentary-Fourchamboult-Decazeville Fayol s 14 principper: Arbejdsdeling Accept af flertydighed Disciplin Én foresat Én retning Enkeltinteressers underkastelse for helheden Sammenhæng i aflønning Centralisering/- decentralisering Orden Retfærdighed Langvarige ansættelsesforhold Klar struktur Opfordring til initiativ Korpsånd

8 Værdibaseret ledelse Formålet med værdibaseret ledelse er at øge virksomhedens effektivitet via øget ansvarlighed, øget medarbejderloyalitet, mere troværdig ledelse. Kort sagt en mere attraktiv virksomhed for medarbejdere, kunder og aktionærer Virksomheden skal have et værdisæt, fordi den har brug for at definere, hvad den står for, og hvad virksomheden vil holde fast ved, selv hvis det skulle vise sig at være konkurrencemæssigt ufordelagtigt i visse situationer

9 Lede med værdier - alternativ? Traditionel ledelse Planlægge Kontrol Regler Belønning og straf Værdiledelse Selvdisciplin Selvkontrol Uddelegering Selvstændighed Ansvar

10 Værdibaseret ledelse er først og fremmest ledelse Peter Beyer: Værdibaseret ledelse (Kbh. 2000)

11 Mission Formål, årsag til at være Noget, som man kan blive ved med at efterstræbe uden nogen sinde at opnå det Viser en retning, ikke en destination Fortæller organisationens deltagere, hvorfor de er sammen, hvordan de skal bidrage til verden Uden en følelse af mission mangler grundlaget for at sige, hvorfor nogen handlinger er vigtigere end andre

12 ..at være styret af en mission Betyder, at centrale beslutninger altid tages med udgangspunkt i missionen Handlinger, der ikke understøtter missionen afvises Virksomhedens egentlige autoritet er dens formål vigtigere end individer!

13 Vision Bryde grænser for det mulige En vision er et billede af fremtiden. En forestilling om muligheder, der strækker sig udover det, der er muligt i dag, en tankemæssig bro, der har som formål at få organisationen til at kigge frem, ikke at styrke opfattelsen af det forgange eller holde status quo Giver virksomhedens medarbejdere basis for positiv handling, vækst og transformation Visionen ændres over tid

14 Visionen i værdibaseret ledelse Hvis du ønsker at bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at skaffe tømmer og samle redskaber. Du skal ikke umiddelbart uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav.

15 Værdier Virksomhedens værdier er grundlæggende spilleregler, der aldrig må overtrædes Værdier er udgangspunktet for vores daglige arbejde Værdier reducerer konflikter Kerneværdierne er fundamentet for virksomhedens fortsatte udvikling Ved at definere værdier, signalerer lederen, hvad der ikke vil ændres Lederskab begynder med værdier Når man leder gennem værdier, opgiver man tanken om total kontrol

16 Værdier Værdier udtrykker, hvordan vi ønsker at leve, mens vi forfølger vores mission Værdier repræsenterer noget som er fundamentalt for os Værdier skaber sammenhold og viser retning Værdier er grundlaget for vores strategi Værdier binder mission og vision sammen Værdierne udgør virksomhedens identitet Værdierne viser virksomhedens holdninger til kunder, medarbejdere og andre interessenter

17 Lede med værdier Formålet med værdiledelse er at: Få medarbejderne til at føle ansvar og begejstring Sikre opbakning bag organisationens mål Sætte medarbejderne i stand til at agere mere selvstændigt, samtidig med, at de handler synkroniseret med virksomhedens overordnede mål og retning

18 Værdier, holdninger og adfærd Værdier Hvorfor er det vigtigt det vi gør? Det som er væsentligt i vores tilværelse og for organisationen Holdninger Det, vi giver udtryk for Hvad vil vi kendes på? Adfærd Hvad gør vi? Vores konkrete handlinger som individer og som organisation

19 Eksempler på værdier og adfærd Værdi Åbenhed Fællesskab Adfærd Tale pænt hinanden Lytte til hinanden Udvise selvdisciplin Fælles fodslag Mødedisciplin Overholde aftaler og deadlines

20 Værdier, holdninger og adfærd Vores handlinger eller adfærd afspejler vores holdninger, som igen er et udtryk for vores dybereliggende værdier Set fra et ledelsessynspunkt er det lettest at definere og korrigere adfæren, vanskeligere er det at at påvirke holdningerne og endnu vanskeligere at ændre værdierne Det at korrigere adfærden og arbejde med holdninger er en læreproces i at ændre de grundlæggende antagelser, som er værdierne

21 LEGO Mission: At hjælpe børn til at lære og hermed skabe skabe tillidsfulde, nysgerrige og ressourcestærke voksne Vision: At blive verdens stærkeste mærke for børnefamilier inden år 2005.

22 Grundfos's Mission Mission: Det er vores mission succesfuldt at udvikle og producere pumper og pumpesystemer af høj kvalitet over hele verden, der sigter på at gøre menneskers hverdag lettere og mere komfortabel og samtidig med det mål at bidrage aktivt til et forbedret globalt miljø

23 Grundfos's vision Vores kunder anerkender os, som den førende producent og samarbejdspartner, når det drejer sig om pumper af høj kvalitet såvel funktionsmæssigt som miljømæssigt Vores medarbejdere har påviselig høj tilfredshed, bl.a. fordi de har jobs og vilkår, der giver dem store personlige og faglige udviklingsmuligheder, og som er præger af et godt arbejdsmiljø og udstrakt hensyn til den enkeltes ønsker og kvalifikationer Det omgivende samfund betragter Grundfos med respekt og anerkendelse som følge af ansvarsfølelse overfor lovgivning, demokratiske spilleregler, lokale traditioner, samt forhold til de mennesker, hvis liv og levevilkår vi har indflydelse på

24 Grundfos værdier: 1. Ansvarlighed er vores grundlag 2. Tænke fremad gør tingene mulige 3. Innovation er kernen i alt hvad vi gør

25 Sonofons vision virksomhedens ledestjerne.. Vi vil være en lønsom og markedsledende udbyder af kommunikationstjenester, der forstår at samle et mere og mere komplekst og teknologisk avanceret marked i nyttige og enkle løsninger

26 Sammenhæng mellem vision, værdier og normer Visionen er vores pejlemærke Værdierne er vores medfødte og tillærte egenskaber Normerne er den måde vi styrer forretningen på

27 Mulig skabelon for workshop Værdier Forklaring Adfærd Mål Måling Hvad tror vi på? Udfordrende Nærværende Enkel Hvad betyder det? Sådan gør vi! Sådan gør vi ikke! + adfærd adfærd Det opnår vi! Sådan måler vi det! Normer Forklaring Adfærd Mål Måling Hvordan udlever vi, hvad tror vi på? Fokuseret Lønsomt Total i orden Hvad betyder det? Sådan gør vi! Sådan gør vi ikke! + adfærd adfærd Det opnår vi! Sådan måler vi det!

28

29 Apropos værdier og normer

30 5 EGENSKABER hos vindende virksomheder De har en stærk bevidsthed om mission og fælles værdier De respekterer de fundamentale forretningsmæssige discipliner De søger mest mulig kundekontakt - direkte kontakt De tænker ligesom deres kunder De giver højeste prioritet til udvikling og McKinsey & Co: USA-Virksomheder motivation af deres ansatte

31 Organisationens struktur, størrelse og livscyklus

32 What is an Organization? Definition Importance of Organizations Bring together resources to achieve desired goals and outcomes Produce goods and services efficiently Facilitate innovation Use modern manufacturing and computer-based technology

33 Importance of Organizations (cont d) Adapt to and influence a changing environment Create value for owners, customers and employees Accommodate ongoing challenges of diversity(forskellighed), ethics, and the motivation and coordination of employees

34 Differences Between Large and Small Organizations LARGE Economies of scale Global reach Vertical hierarchy Mechanistic Complex Stable market Organization men SMALL Responsive Flexible Regional reach Flat structure Organic Simple Niche finding Entrepreneurs

35 Large Organizational Life Cycle Development of teamwork Streamlining, small-company thinking Continued maturity S I Z E Small Creativity Provision of clear direction 1. Entrepreneurial Stage Addition of internal systems Crisis: Need for leadership 2. Collectivity Stage Crisis: Need for delegation with control Crisis: Need to deal with too much red tape 3. Formalization Stage Crisis: Need for revitalization 4. Elaboration Stage ORGANIZATION STAGES OF DEVELOPMENT Decline

36 Organization Characteristics During Four Stages of Life Cycle 1. Entrepreneurial 2. Collectivity 3. Formalization 4. Elaboration Characteristic Nonbureaucratic Prebureaucratic Bureaucratic Very Bureaucratic Structure Informal, one-person show Mostly informal, some procedures Formal procedures, division of labor, specialties added Teamwork within bureaucracy, smallcompany thinking Products or services Single product or service Major product or service with variations Line of products or services Multiple product or services lines Reward and control systems Personal, Personal, contribution to success Impersonal, formalized systems Extensive, tailored to product and department Innovation By owner-manager By employees and managers By separate innovation group By institutionalized R&D Goal Survival Growth Internal stability, market expansion Reputation, complete organization Top Management Style Individualistic, entrepreneurial Charismatic, directiongiving Delegation with control Team approach, attack bureaucracy Sources: Adapted from Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46; G. L. Lippitt and W. H. Schmidt, Crises in a Developing Organization, Harvard Business Review 45 (November-December 1967): ; B. R. Scott, The Industrial State: Old Myths and New Realities, Harvard Business Review 51 (March-April 1973): ; Robert E. Quinn and Kim Cameron; Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness, Management Science 29 (1983):

37 Weber s Dimensions of Bureaucracy BUREAUCRACY Rules and procedures 2. Specialization and division of labor 3. Hierarchy of authority 4. Technically qualified personnel 5. Separate position 6. Written communications and records

38 Five Basic Parts of an Organization Top Management Technical Support Middle Management Administrative Support Technical Core Source: Based on Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

39 Environment Goals and Strategy Size Culture Structure 1. Formalization 2. Specialization 3. Hierarchy of Authority 4. Centralization 5. Professionalism 6. Personnel Ratios Technology

40 Two Organization Design Paradigms Mechanical System Paradigm Natural System Paradigm Vertical Structure Horizontal Structure Routine Tasks Rigid Culture Organizational Change in the service of performance and survival Empowered Roles Adaptive Culture Formal Systems Competitive Strategy Shared Information Collaborative Strategy Stable Environment Efficient Performance Turbulent Environment Learning Organization Source: Adapted from David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)

41 Workbook Ativity Organizational Dimensions High Formalization Low Formalization High Specialization Low Specialization Tall Hierarchy Flat Hierarchy Product Technology Service Technology Stable Environment Unstable Environment Strong Culture Weak Culture High Professionalism Low Professionalism Well-Defined Goals Poorly-Defined Goals Small Size Large Size Modern Postmodern

42 Strengths and Weaknesses of Functional Organization Structure STRENGTHS: Allows economies of scale within functional departments Enables in-depth knowledge and skill development Enables organization to accomplish functional goals Is best with only one or few products WEAKNESSES: Slow response time to environmental changes May cause decisions to pile on top, hierarchy overload Leads to poor horizontal coordination among departments Results in less innovation Involves restricted view of organizational goals

43 Strengths and Weaknesses of Divisional Organization Structure STRENGTHS: Suited to fast change in unstable environment Leads to client satisfaction because product responsibility and contact points are clear Involves high coordination across functions Allows units to adapt to differences in products, regions, clients Best in large organizations with several products Decentralizes decisionmaking WEAKNESSES: Eliminates economies of scale in functional departments Leads to poor coordination across product lines Eliminates in-depth competence and technical specialization Makes integration and standardization across product lines difficult

44 Dual-Authority Structure in a Matrix Organization President Director of Product Operations Design Vice President Mfg Vice President Marketing Vice President Controller Procurement Manager Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D

45 Strengths and Weaknesses of Matrix Organization Structure STRENGTHS: Achieves coordination necessary to meet dual demands from customers Flexible sharing of human resources across products Suited to complex decisions and frequent changes in unstable environment Provides opportunity for both functional and product skill development Best in medium-sized organizations with multiple products Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 429. WEAKNESSES: Causes participants to experience dual authority, which can be frustrating and confusing Means participants need good interpersonal skills and extensive training Is time consuming; involves frequent meetings and conflict resolution sessions Will not work unless participants understand it and adopt collegial rather than vertical-type relationships Requires great effort to maintain power balance

46 A Horizontal Structure Top Management Team Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Market Analysis Research Product Planning Testing New Product Development Process Customer Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Analysis Purchasing Material Flow Distrib. Procurement and Logistics Process Customer

47 Strengths and Weaknesses of Horizontal Structure STRENGTHS: Flexibility and rapid response to changes in customer needs Directs the attention of everyone toward the production and delivery of value to the customer Each employee has a broader view of organizational goals Promotes a focus on teamwork and collaboration common commitment to meeting objectives Improves quality of life for employees by offering them the opportunity to share responsibility, make decisions, and be accountable for outcomes WEAKNESSES: Determining core processed to organize around is difficult and time-consuming Requires changes in culture, job design, management philosophy, and information and reward systems Traditional managers may balk when they have to give up power and authority Requires significant training of employees to work effectively in a horizontal team environment Can limit in-depth skill development

48 Symptoms of Structural Deficiency Decision making is delayed or lacking in quality The organization does not respond innovatively to a changing environment Too much conflict from departments being at cross purposes is evident

49 Definition af en grupper: Enheder bestående af 2 eller flere personer, som med et bestemt formål for øje søger kontakt med hinanden og som anser denne kontakt for at være meningsfuld

50 Hvorfor medlem af en gruppe? Tryghed Status Selvrealisering Kontaktbehov Magt Målopfyldelse

51 Forskellige typer af grupper: Formelle grupper Ad-hoc grupper Uformelle grupper Primær grupper Reference- og medlemsgrupper

52 Formelle og uformelle grupper: Formelle grupper: Bevidst etableret for at løse specifikke opgaver Uformelle grupper: Opstår på baggrund af den bestemte kombination af formelle faktorer og menneskelige behov

53 Funktioner, som opfyldes af grupper: Gruppens formelle organisationsmæssige funktioner: Komplekse, indbyrdes afhængige opgaver Nye idéer, kreative løsninger Kritisk bindeled, koordinator Problemløsnings-mekanisme Lette implementeringer Fælles gruppeperspektiv Gruppens psykologiske, individuelle funktioner: Behov for samhørighed Udvikling, forstærkning og bekrætigelse af identitetsfølelse Etablering og afprøvning af sociale relationer Nedsætte usikkerhed Problemløsning (egne interesser)

54 Team Definition: Et lille antal personer med komplementære evner(skills), som har et fælles formål, resultatmål og indfaldsvinkel, som teamet er fællesansvarlig for. Forskellen mellem gruppe og team: Gruppen fokuserer på de individuelle bidrag som midlet til at skabe resultater Teamet fokuserer på det kollektive bidrag, komplementære egenskaber og synegi som vejen til resultater

55 De 9 teamroller Idémand - Idérig, kreativ og tænksom. Ser vanskelige problemer fra nye vinkler Kontaktskaber - Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter Koordinator - Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Konsultativ. Opstarter - Dynamisk, udfarende, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om eller igennem forhindringer. Analysator -Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis vurderingsevne og dømmekraft. Ser de rationelle aspekter af en sag. Formidler - Socialt orienteret og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk fleksibel. Lytter, opbygger, undgår gnidninger. Skaber et godt klima. Organisator - Disciplineret,pålidelig, loyal og effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk. Afslutter - Omhyggelig, nøjagtig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Vedholdende og præcis. Specialist - stærk faglig selvtillid og meget målrettet. Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Højt engagement.

56 Tilladelige svagheder der kan følge f med rollen: Idémand - Kan være svag i sin kommunikation med andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt kritikfølsom. Kontaktskaber - Taber interessen, når den første entusiasme har lagt sig. Taler meget. Koordinator - Kan have tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke nødvendigvis den mest vidende. Opstarter - Lader sig provokere, heftigt temperament. Utålmodig, påståelig. Analysator -Kritisk og skeptisk. Noget træg og ikke særlig inspirerende. Formidler - Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende situationer. Kan være overfølsom. Organisator - Ufleksibel, reagerer langsomt overfor nye muligheder, svært ved at ændre arbejdsmetode. Afslutter - bekymre sig unødvendigt. Perfektionistisk og emsig. Utilbøjelig til at delegere. Specialist - Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sig område.

57 Et godt team? Grundlæggende forudsætninger Fælles værdigrundlag Fælles mål, der er kendt og accepteret Fælles plan, der er kendt og accepteret Passende arbejdsdeling Tale om tingene Vilje og evne til at hjælpe hinanden

58 Organisationskultur

59 Levels of Corporate Culture Observable Symbols Ceremonies, Stories, Slogans, Behaviors, Dress, Physical Settings Underlying Values, Assumptions, Beliefs, Attitudes, Feelings

60 Har virksomhedskulturen strategisk betydning? Står det skrevet ind i strategierne? Eksempel: Nestlé s vækst fra 300 mio. til 1 mia. kræver en lærende organisation. Kan man sige at en bestemt kultur matcher en bestemt strategi? Koncerndirektør Ib Mardahl: Ethvert finansielt produkt kan kopieres på tre måneder det kan vores kultur ikke Eksempel: Nesa s position i et liberaliseret marked kræver en særlig kultur

61 Har virksomhedskulturen strategisk betydning? Kan man nå sine mål uden at kulturen spiller med? Eksempel: Århus Sygehus adm. dir. Jørgen Kock værdierne fra det lille sygehus er afgørende for at lykkes med fusionen. Harward Business Review May 2003: Accurate perceptions may be less important to a company s succes than managers willingness to seek feedback and learn from it Hvis branding er strategisk vigtigt, hvad så med kulturen? Prof. H.H. Larsen: Det er problematisk at værdier udtænkes så langt fra hvad virksomheden beskæftiger sig med Prof. M.H. Larsen: Fremover bliver virksomheden hovedpersonen og produktet bipersonen.

62 Kan man udvikle en kultur? Værdier og grundlæggende antagelser kan de ændres? Josefsen, Irma: Lederen opbygger troværdighed om værdierne ved selv at leve i overensstemmelse med dem Prof. H.H. Larsen: Værdier er noget der aflejres over tid Prof. M.H. Larsen En af tidens største fejlslutninger er at tro, at man blot kan opfinde et sæt værdier og så lade som om man har værdibaseret ledelse Skal man have en virksomhed brandet skal man have medarbejderne til også at gå den vej. Derfor er man nødt til at belønne dem for nogle af de mere bløde ting og værdier. B. Philip, bestyrelsesformand, Nesa: Man mærker det med det samme man træder ind ad døren 93% af virksomheder og 72% af kommuner har defineret værdier men under 50% mener at de arbejder efter dem (Berlingske Tidende 21. maj 2003).

63 Kultur er noget man har ja men den kan udvikles hvis man skubber koordineret fra mange vinkler Kulturseminarer Quick hits Kommunikation Corporate story Reminders Organisationen Kultur Fest Ledelsen Direktion Chefer Ledere

64 Hvordan udvikles en kultur? Træk, skub og støt fra mange vinkler parallelt! Principper for implementering 4 Proces 4Tæt på dagligdagen 4Mindst et år 4Holde opmærksomheden i øjenhøjde 4 Topledelsen synligt forrest 4Lederne driver udviklingen 4Medarbejder forankring 4 Fra kommunikation til adfærd 4Øve og praktisere værdierne 4Tydeliggøre fravalgt adfærd 4Illustrere via synlige, symbolske tiltag (quick hits).

65 Strategi

66 Hyppige strategiske fejl - Kun få ledelser bruger mere end en time om måneden på strategi. Kun få medarbejdere forstår virksomhedens vision. Strategisk arbejde holdes tilbage under et alibi om, at forandringerne sker så hurtigt, at strategi ikke nytter. SWOT-analyser er ukritiske og overfladiske. Strategier udvikles men strategierne implementeres ikke. Strategier bliver ikke nytænkende. Under halvdelen af alle strategier bliver sammenkædet med virksomhedens budgetter. En god strategi men hvad er det, vi gør anderledes på mandag.

67 Kært barn har mange navne I 1982 Handlingsorientering Nærhed til kunden Management Selvstændighed og virkelyst Udviklingsmiljøer Produktivitet gennem mennesker Værdierne står skarpt Skomager bliv ved din læst kerneforretning Enkel form lille stab Procesorientering Samtidig løse og stramme tøjler NU Strategiske netværk, Fleksibilitet Tiden som en knap faktor Customer Relationship Innovation, Flad organisation, Virkelyst Værdibaseret ledelse Kend din Intern værdikæde, Spaghettiorganisation Karismatisk ledelse.

68 Definition på en vindervirksomhed 1. Tilfør kompetencer til strategi. 2. Shareholder value. 3. Opbyg relationer til interessenter. 4. Kend virksomhedens omverden. 5. Kend interne ressourcer og kernekompetencer. 6. Brug lederskab med processer og skab resultater 7. Forstå kritiske succesfaktorer. 8. Ultimativ og unik vision. 9. Gå i spidsen og kommuniker visionen forståeligt. 10. Værdier støtter visionen. 11. Styr virksomhedens risici. 12. Kommuniker muligheder og risici. 13. Handlekraft.

69 Strategi: Historisk oversigt O m givel ser erne 1960erne 1970erne 1980erne 1990erne - Stabile Relativt S k ifte n d e U fo ru d s ig e - Turbulens og Begyndende stabile og usikre lige o g kom pleksitet Kraftig Lavvækst tu rb u le n te Globalisering økonom økono- Stag- M æ tted e B ety d e lig is k m is k flatio n m arkeder konkurrence væ k st væ k st O lie p ris- Regionalisering Fortsat Protek- M a rk e d s - stig n in ge r branche- tio n ism e dannelser (T riaden) konsolidering Stigende In ternettets konkurrence udbredelse Ledelses fokus Strategibegreber Strukturering, sikre sig orden O p era tio n el planlæ gning R essource - planlæ gning Budgetterin g Væ kst og udvikling L a n g tid s- planlæ gning Ekstrapolation Planer T ilp a sn in g og konsistens Strategisk planlæ gning Planlægning og beslutningsregler Strategy fo llow s structure Ingen D esignskolen Strategisk planlæ gnings -skolen H R -s k o le n P o sitio n erin g dynam isk balance Strategisk led else Konkurrencepositionering Generiske strateg ier P o sitio n erin g s- skolen Innovation, læ ring og ressourcer Strategisk tænkning Konkurrenceevne fo k us U dvikling af in te rn e ressourcer R essourcebaseskolen Strategiskoler Konkurrenceskolen Strategisk væ rktøjskasse S p red te tillø b SW OTanalysen Trende k stra - p o la tio n PIM S- analysen P ortefø ljeana lyse Scenarioteknik Branche- og konkurrentanalyse TQM Værdikædeanalyser Ressourceog kom petenceanalyse BalanceScorekort BPR-teknikk er

70 Virksomhedsstrategi - Kunst eller videnskab? Kunst: Træffe beslutninger p.b.a. intuition, erfaringerogmedfødteevner Videnskab: Træffe beslutninger p.b.a. generel, objektiv, reproducerbar viden. Mål: at opøve intuition - se i mønstre at forbedre planlægningsprocessen at finde empiriske regelmæssig-heder vedr. strategiers succes

71 Strategi-skoler: Forskellige karakteristika Historiske rødder Grundlæggende hypoteser Fokuspunkter Centrale virkemidler Tidshorisont Virksomheds-syn Menneskesyn

72 6 strategi-skoler Skole: Startår: Sted: Markante forskere Designskolen 1960erne Harvard Buss. School, USA K. Andrew A.D. Chandler Strategisk planlægningsskolen 1970erne/ 1980erne San Diego, USA I. Ansoff E. McDonnel Positioneringsskolen 1980erne Harvard Buss. School, USA M. Porter Human ressourceskolen 1970erne McGill University, Canada H. Mintzberg Ressourcebase - skolen 1980erne/ 1990erne Harvard, Chicago m.fl. J.B. Barney R. M. Grant Konkurrenceskolen 1980erne/ 1990erne Michigan University London Buss School C.K Prahalad G. Hamel

73 10 strategiske paradokser Planlægning vs improvisation Logik vs intuition Forsvar vs angreb Ressourcer vs marked Delsyn vs helhedssyn Kort sigt vs langt sigt Nutid/fortid vs fremtid Selvforsyning vs outsourcing Fysiske vs videns produkter Leder vs ledelse

74 Organisationsteori versus virksomhedsbeskrivelsen Næste gang.

75 Tak fordi I lyttede Spørgsmål eller kommentarer?