Organisationsteori 3. lektion

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Organisationsteori 3. lektion"

Transkript

1 Organisationsteori 3. lektion Organisationen set i et gruppe- og organisationsperspektiv: Vision, mission, normer og værdier Organisationens struktur, størrelse og livscyklus Organisationskultur Strategi Organisationsteori versus virksomhedsbeskrivelsen

2 Vision, mission, normer og værdier

3 Vokulabarium Begreb Definition Personligt eksempel Mission Vision Målsætning Mål Kernekompetence Strategier Overordnet hensigtserklæring, der afspejler virksomhedens interessenters værdier og forventninger Ønsket fremtidig tilstand: Virksomhedens stræben/forhåbninger Generelt udsagn om virksomhedens formål Fastlæggelse/uddybning af virksomhedens målsætning: Kvantitativt og kvalitativt Ressourcer, processer, evner, færdigheder, der skaber konkurrencedygtighed Langsigtet retning og rækkevidde for virksomhedsbeslutninger Kontrol Løbende vurdering af strategien samt målopfølgning Tilpasse strategien/ handlingerne om nødvendigt At være sund og rask At løbe Copenhagen Marathon At styrke musklerne og tabe vægt At tabe 5 kg i vægt, og kunne passe smokingen til Karls fødselsdag inden 1. september Tæt på fitness-centret, succesrige erfaringer med tidligere diæt, støtte fra familien m.v. At træne regelmæssigt, deltage i lokale løb, indmelding i løbeklub, at følge diætplanen m.v. At gå på vægten hver dag, kontrollere antal km. og tidsforbrug samt at indrette løbeadfærden herefter

4 Først noget om missionen. Hvordan har vi tænkt os at vinde i denne her brabche!!??

5 og så noget om værdierne..bare adfærdsmønstre..specifikke, konkrete og så beskrivende, at de ikke overlader noget til fantasien

6 Ledelse Ledelse er: Den proces at øve indflydelse på en organiseret gruppe, så den bevæger sig mod at opnå nogle bestemte mål. Rauch & Behling, 1984

7 Lederens opgaver, et klassisk syn 1. Forudsigelse og planlægning 2. Organisering af virksomheden 3. Føring af personalet 4. Koordination 5. Kontrol Henri Fayol ( ), mineingeniør, Commentary-Fourchamboult-Decazeville Fayol s 14 principper: Arbejdsdeling Accept af flertydighed Disciplin Én foresat Én retning Enkeltinteressers underkastelse for helheden Sammenhæng i aflønning Centralisering/- decentralisering Orden Retfærdighed Langvarige ansættelsesforhold Klar struktur Opfordring til initiativ Korpsånd

8 Værdibaseret ledelse Formålet med værdibaseret ledelse er at øge virksomhedens effektivitet via øget ansvarlighed, øget medarbejderloyalitet, mere troværdig ledelse. Kort sagt en mere attraktiv virksomhed for medarbejdere, kunder og aktionærer Virksomheden skal have et værdisæt, fordi den har brug for at definere, hvad den står for, og hvad virksomheden vil holde fast ved, selv hvis det skulle vise sig at være konkurrencemæssigt ufordelagtigt i visse situationer

9 Lede med værdier - alternativ? Traditionel ledelse Planlægge Kontrol Regler Belønning og straf Værdiledelse Selvdisciplin Selvkontrol Uddelegering Selvstændighed Ansvar

10 Værdibaseret ledelse er først og fremmest ledelse Peter Beyer: Værdibaseret ledelse (Kbh. 2000)

11 Mission Formål, årsag til at være Noget, som man kan blive ved med at efterstræbe uden nogen sinde at opnå det Viser en retning, ikke en destination Fortæller organisationens deltagere, hvorfor de er sammen, hvordan de skal bidrage til verden Uden en følelse af mission mangler grundlaget for at sige, hvorfor nogen handlinger er vigtigere end andre

12 ..at være styret af en mission Betyder, at centrale beslutninger altid tages med udgangspunkt i missionen Handlinger, der ikke understøtter missionen afvises Virksomhedens egentlige autoritet er dens formål vigtigere end individer!

13 Vision Bryde grænser for det mulige En vision er et billede af fremtiden. En forestilling om muligheder, der strækker sig udover det, der er muligt i dag, en tankemæssig bro, der har som formål at få organisationen til at kigge frem, ikke at styrke opfattelsen af det forgange eller holde status quo Giver virksomhedens medarbejdere basis for positiv handling, vækst og transformation Visionen ændres over tid

14 Visionen i værdibaseret ledelse Hvis du ønsker at bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at skaffe tømmer og samle redskaber. Du skal ikke umiddelbart uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav.

15 Værdier Virksomhedens værdier er grundlæggende spilleregler, der aldrig må overtrædes Værdier er udgangspunktet for vores daglige arbejde Værdier reducerer konflikter Kerneværdierne er fundamentet for virksomhedens fortsatte udvikling Ved at definere værdier, signalerer lederen, hvad der ikke vil ændres Lederskab begynder med værdier Når man leder gennem værdier, opgiver man tanken om total kontrol

16 Værdier Værdier udtrykker, hvordan vi ønsker at leve, mens vi forfølger vores mission Værdier repræsenterer noget som er fundamentalt for os Værdier skaber sammenhold og viser retning Værdier er grundlaget for vores strategi Værdier binder mission og vision sammen Værdierne udgør virksomhedens identitet Værdierne viser virksomhedens holdninger til kunder, medarbejdere og andre interessenter

17 Lede med værdier Formålet med værdiledelse er at: Få medarbejderne til at føle ansvar og begejstring Sikre opbakning bag organisationens mål Sætte medarbejderne i stand til at agere mere selvstændigt, samtidig med, at de handler synkroniseret med virksomhedens overordnede mål og retning

18 Værdier, holdninger og adfærd Værdier Hvorfor er det vigtigt det vi gør? Det som er væsentligt i vores tilværelse og for organisationen Holdninger Det, vi giver udtryk for Hvad vil vi kendes på? Adfærd Hvad gør vi? Vores konkrete handlinger som individer og som organisation

19 Eksempler på værdier og adfærd Værdi Åbenhed Fællesskab Adfærd Tale pænt hinanden Lytte til hinanden Udvise selvdisciplin Fælles fodslag Mødedisciplin Overholde aftaler og deadlines

20 Værdier, holdninger og adfærd Vores handlinger eller adfærd afspejler vores holdninger, som igen er et udtryk for vores dybereliggende værdier Set fra et ledelsessynspunkt er det lettest at definere og korrigere adfæren, vanskeligere er det at at påvirke holdningerne og endnu vanskeligere at ændre værdierne Det at korrigere adfærden og arbejde med holdninger er en læreproces i at ændre de grundlæggende antagelser, som er værdierne

21 LEGO Mission: At hjælpe børn til at lære og hermed skabe skabe tillidsfulde, nysgerrige og ressourcestærke voksne Vision: At blive verdens stærkeste mærke for børnefamilier inden år 2005.

22 Grundfos's Mission Mission: Det er vores mission succesfuldt at udvikle og producere pumper og pumpesystemer af høj kvalitet over hele verden, der sigter på at gøre menneskers hverdag lettere og mere komfortabel og samtidig med det mål at bidrage aktivt til et forbedret globalt miljø

23 Grundfos's vision Vores kunder anerkender os, som den førende producent og samarbejdspartner, når det drejer sig om pumper af høj kvalitet såvel funktionsmæssigt som miljømæssigt Vores medarbejdere har påviselig høj tilfredshed, bl.a. fordi de har jobs og vilkår, der giver dem store personlige og faglige udviklingsmuligheder, og som er præger af et godt arbejdsmiljø og udstrakt hensyn til den enkeltes ønsker og kvalifikationer Det omgivende samfund betragter Grundfos med respekt og anerkendelse som følge af ansvarsfølelse overfor lovgivning, demokratiske spilleregler, lokale traditioner, samt forhold til de mennesker, hvis liv og levevilkår vi har indflydelse på

24 Grundfos værdier: 1. Ansvarlighed er vores grundlag 2. Tænke fremad gør tingene mulige 3. Innovation er kernen i alt hvad vi gør

25 Sonofons vision virksomhedens ledestjerne.. Vi vil være en lønsom og markedsledende udbyder af kommunikationstjenester, der forstår at samle et mere og mere komplekst og teknologisk avanceret marked i nyttige og enkle løsninger

26 Sammenhæng mellem vision, værdier og normer Visionen er vores pejlemærke Værdierne er vores medfødte og tillærte egenskaber Normerne er den måde vi styrer forretningen på

27 Mulig skabelon for workshop Værdier Forklaring Adfærd Mål Måling Hvad tror vi på? Udfordrende Nærværende Enkel Hvad betyder det? Sådan gør vi! Sådan gør vi ikke! + adfærd adfærd Det opnår vi! Sådan måler vi det! Normer Forklaring Adfærd Mål Måling Hvordan udlever vi, hvad tror vi på? Fokuseret Lønsomt Total i orden Hvad betyder det? Sådan gør vi! Sådan gør vi ikke! + adfærd adfærd Det opnår vi! Sådan måler vi det!

28

29 Apropos værdier og normer

30 5 EGENSKABER hos vindende virksomheder De har en stærk bevidsthed om mission og fælles værdier De respekterer de fundamentale forretningsmæssige discipliner De søger mest mulig kundekontakt - direkte kontakt De tænker ligesom deres kunder De giver højeste prioritet til udvikling og McKinsey & Co: USA-Virksomheder motivation af deres ansatte

31 Organisationens struktur, størrelse og livscyklus

32 What is an Organization? Definition Importance of Organizations Bring together resources to achieve desired goals and outcomes Produce goods and services efficiently Facilitate innovation Use modern manufacturing and computer-based technology

33 Importance of Organizations (cont d) Adapt to and influence a changing environment Create value for owners, customers and employees Accommodate ongoing challenges of diversity(forskellighed), ethics, and the motivation and coordination of employees

34 Differences Between Large and Small Organizations LARGE Economies of scale Global reach Vertical hierarchy Mechanistic Complex Stable market Organization men SMALL Responsive Flexible Regional reach Flat structure Organic Simple Niche finding Entrepreneurs

35 Large Organizational Life Cycle Development of teamwork Streamlining, small-company thinking Continued maturity S I Z E Small Creativity Provision of clear direction 1. Entrepreneurial Stage Addition of internal systems Crisis: Need for leadership 2. Collectivity Stage Crisis: Need for delegation with control Crisis: Need to deal with too much red tape 3. Formalization Stage Crisis: Need for revitalization 4. Elaboration Stage ORGANIZATION STAGES OF DEVELOPMENT Decline

36 Organization Characteristics During Four Stages of Life Cycle 1. Entrepreneurial 2. Collectivity 3. Formalization 4. Elaboration Characteristic Nonbureaucratic Prebureaucratic Bureaucratic Very Bureaucratic Structure Informal, one-person show Mostly informal, some procedures Formal procedures, division of labor, specialties added Teamwork within bureaucracy, smallcompany thinking Products or services Single product or service Major product or service with variations Line of products or services Multiple product or services lines Reward and control systems Personal, Personal, contribution to success Impersonal, formalized systems Extensive, tailored to product and department Innovation By owner-manager By employees and managers By separate innovation group By institutionalized R&D Goal Survival Growth Internal stability, market expansion Reputation, complete organization Top Management Style Individualistic, entrepreneurial Charismatic, directiongiving Delegation with control Team approach, attack bureaucracy Sources: Adapted from Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46; G. L. Lippitt and W. H. Schmidt, Crises in a Developing Organization, Harvard Business Review 45 (November-December 1967): ; B. R. Scott, The Industrial State: Old Myths and New Realities, Harvard Business Review 51 (March-April 1973): ; Robert E. Quinn and Kim Cameron; Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness, Management Science 29 (1983):

37 Weber s Dimensions of Bureaucracy BUREAUCRACY Rules and procedures 2. Specialization and division of labor 3. Hierarchy of authority 4. Technically qualified personnel 5. Separate position 6. Written communications and records

38 Five Basic Parts of an Organization Top Management Technical Support Middle Management Administrative Support Technical Core Source: Based on Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

39 Environment Goals and Strategy Size Culture Structure 1. Formalization 2. Specialization 3. Hierarchy of Authority 4. Centralization 5. Professionalism 6. Personnel Ratios Technology

40 Two Organization Design Paradigms Mechanical System Paradigm Natural System Paradigm Vertical Structure Horizontal Structure Routine Tasks Rigid Culture Organizational Change in the service of performance and survival Empowered Roles Adaptive Culture Formal Systems Competitive Strategy Shared Information Collaborative Strategy Stable Environment Efficient Performance Turbulent Environment Learning Organization Source: Adapted from David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)

41 Workbook Ativity Organizational Dimensions High Formalization Low Formalization High Specialization Low Specialization Tall Hierarchy Flat Hierarchy Product Technology Service Technology Stable Environment Unstable Environment Strong Culture Weak Culture High Professionalism Low Professionalism Well-Defined Goals Poorly-Defined Goals Small Size Large Size Modern Postmodern

42 Strengths and Weaknesses of Functional Organization Structure STRENGTHS: Allows economies of scale within functional departments Enables in-depth knowledge and skill development Enables organization to accomplish functional goals Is best with only one or few products WEAKNESSES: Slow response time to environmental changes May cause decisions to pile on top, hierarchy overload Leads to poor horizontal coordination among departments Results in less innovation Involves restricted view of organizational goals

43 Strengths and Weaknesses of Divisional Organization Structure STRENGTHS: Suited to fast change in unstable environment Leads to client satisfaction because product responsibility and contact points are clear Involves high coordination across functions Allows units to adapt to differences in products, regions, clients Best in large organizations with several products Decentralizes decisionmaking WEAKNESSES: Eliminates economies of scale in functional departments Leads to poor coordination across product lines Eliminates in-depth competence and technical specialization Makes integration and standardization across product lines difficult

44 Dual-Authority Structure in a Matrix Organization President Director of Product Operations Design Vice President Mfg Vice President Marketing Vice President Controller Procurement Manager Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D

45 Strengths and Weaknesses of Matrix Organization Structure STRENGTHS: Achieves coordination necessary to meet dual demands from customers Flexible sharing of human resources across products Suited to complex decisions and frequent changes in unstable environment Provides opportunity for both functional and product skill development Best in medium-sized organizations with multiple products Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 429. WEAKNESSES: Causes participants to experience dual authority, which can be frustrating and confusing Means participants need good interpersonal skills and extensive training Is time consuming; involves frequent meetings and conflict resolution sessions Will not work unless participants understand it and adopt collegial rather than vertical-type relationships Requires great effort to maintain power balance

46 A Horizontal Structure Top Management Team Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Market Analysis Research Product Planning Testing New Product Development Process Customer Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Analysis Purchasing Material Flow Distrib. Procurement and Logistics Process Customer

47 Strengths and Weaknesses of Horizontal Structure STRENGTHS: Flexibility and rapid response to changes in customer needs Directs the attention of everyone toward the production and delivery of value to the customer Each employee has a broader view of organizational goals Promotes a focus on teamwork and collaboration common commitment to meeting objectives Improves quality of life for employees by offering them the opportunity to share responsibility, make decisions, and be accountable for outcomes WEAKNESSES: Determining core processed to organize around is difficult and time-consuming Requires changes in culture, job design, management philosophy, and information and reward systems Traditional managers may balk when they have to give up power and authority Requires significant training of employees to work effectively in a horizontal team environment Can limit in-depth skill development

48 Symptoms of Structural Deficiency Decision making is delayed or lacking in quality The organization does not respond innovatively to a changing environment Too much conflict from departments being at cross purposes is evident

49 Definition af en grupper: Enheder bestående af 2 eller flere personer, som med et bestemt formål for øje søger kontakt med hinanden og som anser denne kontakt for at være meningsfuld

50 Hvorfor medlem af en gruppe? Tryghed Status Selvrealisering Kontaktbehov Magt Målopfyldelse

51 Forskellige typer af grupper: Formelle grupper Ad-hoc grupper Uformelle grupper Primær grupper Reference- og medlemsgrupper

52 Formelle og uformelle grupper: Formelle grupper: Bevidst etableret for at løse specifikke opgaver Uformelle grupper: Opstår på baggrund af den bestemte kombination af formelle faktorer og menneskelige behov

53 Funktioner, som opfyldes af grupper: Gruppens formelle organisationsmæssige funktioner: Komplekse, indbyrdes afhængige opgaver Nye idéer, kreative løsninger Kritisk bindeled, koordinator Problemløsnings-mekanisme Lette implementeringer Fælles gruppeperspektiv Gruppens psykologiske, individuelle funktioner: Behov for samhørighed Udvikling, forstærkning og bekrætigelse af identitetsfølelse Etablering og afprøvning af sociale relationer Nedsætte usikkerhed Problemløsning (egne interesser)

54 Team Definition: Et lille antal personer med komplementære evner(skills), som har et fælles formål, resultatmål og indfaldsvinkel, som teamet er fællesansvarlig for. Forskellen mellem gruppe og team: Gruppen fokuserer på de individuelle bidrag som midlet til at skabe resultater Teamet fokuserer på det kollektive bidrag, komplementære egenskaber og synegi som vejen til resultater

55 De 9 teamroller Idémand - Idérig, kreativ og tænksom. Ser vanskelige problemer fra nye vinkler Kontaktskaber - Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter Koordinator - Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Konsultativ. Opstarter - Dynamisk, udfarende, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om eller igennem forhindringer. Analysator -Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis vurderingsevne og dømmekraft. Ser de rationelle aspekter af en sag. Formidler - Socialt orienteret og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk fleksibel. Lytter, opbygger, undgår gnidninger. Skaber et godt klima. Organisator - Disciplineret,pålidelig, loyal og effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk. Afslutter - Omhyggelig, nøjagtig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Vedholdende og præcis. Specialist - stærk faglig selvtillid og meget målrettet. Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Højt engagement.

56 Tilladelige svagheder der kan følge f med rollen: Idémand - Kan være svag i sin kommunikation med andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt kritikfølsom. Kontaktskaber - Taber interessen, når den første entusiasme har lagt sig. Taler meget. Koordinator - Kan have tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke nødvendigvis den mest vidende. Opstarter - Lader sig provokere, heftigt temperament. Utålmodig, påståelig. Analysator -Kritisk og skeptisk. Noget træg og ikke særlig inspirerende. Formidler - Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende situationer. Kan være overfølsom. Organisator - Ufleksibel, reagerer langsomt overfor nye muligheder, svært ved at ændre arbejdsmetode. Afslutter - bekymre sig unødvendigt. Perfektionistisk og emsig. Utilbøjelig til at delegere. Specialist - Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sig område.

57 Et godt team? Grundlæggende forudsætninger Fælles værdigrundlag Fælles mål, der er kendt og accepteret Fælles plan, der er kendt og accepteret Passende arbejdsdeling Tale om tingene Vilje og evne til at hjælpe hinanden

58 Organisationskultur

59 Levels of Corporate Culture Observable Symbols Ceremonies, Stories, Slogans, Behaviors, Dress, Physical Settings Underlying Values, Assumptions, Beliefs, Attitudes, Feelings

60 Har virksomhedskulturen strategisk betydning? Står det skrevet ind i strategierne? Eksempel: Nestlé s vækst fra 300 mio. til 1 mia. kræver en lærende organisation. Kan man sige at en bestemt kultur matcher en bestemt strategi? Koncerndirektør Ib Mardahl: Ethvert finansielt produkt kan kopieres på tre måneder det kan vores kultur ikke Eksempel: Nesa s position i et liberaliseret marked kræver en særlig kultur

61 Har virksomhedskulturen strategisk betydning? Kan man nå sine mål uden at kulturen spiller med? Eksempel: Århus Sygehus adm. dir. Jørgen Kock værdierne fra det lille sygehus er afgørende for at lykkes med fusionen. Harward Business Review May 2003: Accurate perceptions may be less important to a company s succes than managers willingness to seek feedback and learn from it Hvis branding er strategisk vigtigt, hvad så med kulturen? Prof. H.H. Larsen: Det er problematisk at værdier udtænkes så langt fra hvad virksomheden beskæftiger sig med Prof. M.H. Larsen: Fremover bliver virksomheden hovedpersonen og produktet bipersonen.

62 Kan man udvikle en kultur? Værdier og grundlæggende antagelser kan de ændres? Josefsen, Irma: Lederen opbygger troværdighed om værdierne ved selv at leve i overensstemmelse med dem Prof. H.H. Larsen: Værdier er noget der aflejres over tid Prof. M.H. Larsen En af tidens største fejlslutninger er at tro, at man blot kan opfinde et sæt værdier og så lade som om man har værdibaseret ledelse Skal man have en virksomhed brandet skal man have medarbejderne til også at gå den vej. Derfor er man nødt til at belønne dem for nogle af de mere bløde ting og værdier. B. Philip, bestyrelsesformand, Nesa: Man mærker det med det samme man træder ind ad døren 93% af virksomheder og 72% af kommuner har defineret værdier men under 50% mener at de arbejder efter dem (Berlingske Tidende 21. maj 2003).

63 Kultur er noget man har ja men den kan udvikles hvis man skubber koordineret fra mange vinkler Kulturseminarer Quick hits Kommunikation Corporate story Reminders Organisationen Kultur Fest Ledelsen Direktion Chefer Ledere

64 Hvordan udvikles en kultur? Træk, skub og støt fra mange vinkler parallelt! Principper for implementering 4 Proces 4Tæt på dagligdagen 4Mindst et år 4Holde opmærksomheden i øjenhøjde 4 Topledelsen synligt forrest 4Lederne driver udviklingen 4Medarbejder forankring 4 Fra kommunikation til adfærd 4Øve og praktisere værdierne 4Tydeliggøre fravalgt adfærd 4Illustrere via synlige, symbolske tiltag (quick hits).

65 Strategi

66 Hyppige strategiske fejl - Kun få ledelser bruger mere end en time om måneden på strategi. Kun få medarbejdere forstår virksomhedens vision. Strategisk arbejde holdes tilbage under et alibi om, at forandringerne sker så hurtigt, at strategi ikke nytter. SWOT-analyser er ukritiske og overfladiske. Strategier udvikles men strategierne implementeres ikke. Strategier bliver ikke nytænkende. Under halvdelen af alle strategier bliver sammenkædet med virksomhedens budgetter. En god strategi men hvad er det, vi gør anderledes på mandag.

67 Kært barn har mange navne I 1982 Handlingsorientering Nærhed til kunden Management Selvstændighed og virkelyst Udviklingsmiljøer Produktivitet gennem mennesker Værdierne står skarpt Skomager bliv ved din læst kerneforretning Enkel form lille stab Procesorientering Samtidig løse og stramme tøjler NU Strategiske netværk, Fleksibilitet Tiden som en knap faktor Customer Relationship Innovation, Flad organisation, Virkelyst Værdibaseret ledelse Kend din Intern værdikæde, Spaghettiorganisation Karismatisk ledelse.

68 Definition på en vindervirksomhed 1. Tilfør kompetencer til strategi. 2. Shareholder value. 3. Opbyg relationer til interessenter. 4. Kend virksomhedens omverden. 5. Kend interne ressourcer og kernekompetencer. 6. Brug lederskab med processer og skab resultater 7. Forstå kritiske succesfaktorer. 8. Ultimativ og unik vision. 9. Gå i spidsen og kommuniker visionen forståeligt. 10. Værdier støtter visionen. 11. Styr virksomhedens risici. 12. Kommuniker muligheder og risici. 13. Handlekraft.

69 Strategi: Historisk oversigt O m givel ser erne 1960erne 1970erne 1980erne 1990erne - Stabile Relativt S k ifte n d e U fo ru d s ig e - Turbulens og Begyndende stabile og usikre lige o g kom pleksitet Kraftig Lavvækst tu rb u le n te Globalisering økonom økono- Stag- M æ tted e B ety d e lig is k m is k flatio n m arkeder konkurrence væ k st væ k st O lie p ris- Regionalisering Fortsat Protek- M a rk e d s - stig n in ge r branche- tio n ism e dannelser (T riaden) konsolidering Stigende In ternettets konkurrence udbredelse Ledelses fokus Strategibegreber Strukturering, sikre sig orden O p era tio n el planlæ gning R essource - planlæ gning Budgetterin g Væ kst og udvikling L a n g tid s- planlæ gning Ekstrapolation Planer T ilp a sn in g og konsistens Strategisk planlæ gning Planlægning og beslutningsregler Strategy fo llow s structure Ingen D esignskolen Strategisk planlæ gnings -skolen H R -s k o le n P o sitio n erin g dynam isk balance Strategisk led else Konkurrencepositionering Generiske strateg ier P o sitio n erin g s- skolen Innovation, læ ring og ressourcer Strategisk tænkning Konkurrenceevne fo k us U dvikling af in te rn e ressourcer R essourcebaseskolen Strategiskoler Konkurrenceskolen Strategisk væ rktøjskasse S p red te tillø b SW OTanalysen Trende k stra - p o la tio n PIM S- analysen P ortefø ljeana lyse Scenarioteknik Branche- og konkurrentanalyse TQM Værdikædeanalyser Ressourceog kom petenceanalyse BalanceScorekort BPR-teknikk er

70 Virksomhedsstrategi - Kunst eller videnskab? Kunst: Træffe beslutninger p.b.a. intuition, erfaringerogmedfødteevner Videnskab: Træffe beslutninger p.b.a. generel, objektiv, reproducerbar viden. Mål: at opøve intuition - se i mønstre at forbedre planlægningsprocessen at finde empiriske regelmæssig-heder vedr. strategiers succes

71 Strategi-skoler: Forskellige karakteristika Historiske rødder Grundlæggende hypoteser Fokuspunkter Centrale virkemidler Tidshorisont Virksomheds-syn Menneskesyn

72 6 strategi-skoler Skole: Startår: Sted: Markante forskere Designskolen 1960erne Harvard Buss. School, USA K. Andrew A.D. Chandler Strategisk planlægningsskolen 1970erne/ 1980erne San Diego, USA I. Ansoff E. McDonnel Positioneringsskolen 1980erne Harvard Buss. School, USA M. Porter Human ressourceskolen 1970erne McGill University, Canada H. Mintzberg Ressourcebase - skolen 1980erne/ 1990erne Harvard, Chicago m.fl. J.B. Barney R. M. Grant Konkurrenceskolen 1980erne/ 1990erne Michigan University London Buss School C.K Prahalad G. Hamel

73 10 strategiske paradokser Planlægning vs improvisation Logik vs intuition Forsvar vs angreb Ressourcer vs marked Delsyn vs helhedssyn Kort sigt vs langt sigt Nutid/fortid vs fremtid Selvforsyning vs outsourcing Fysiske vs videns produkter Leder vs ledelse

74 Organisationsteori versus virksomhedsbeskrivelsen Næste gang.

75 Tak fordi I lyttede Spørgsmål eller kommentarer?

Den menneskelige faktor Torben Bundgaard DIF

Den menneskelige faktor Torben Bundgaard DIF Den menneskelige faktor Torben Bundgaard DIF Hvem er jeg? Hvad er mine motiver? Hvad er min adfærd? Hvad har jeg præference for? Lidt om arketyper og personprofiler! Nogen bygger læhegn andre bygger vindmøller?

Læs mere

Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION

Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION Man skal ikke skue hunden på hårene siger man, men det gør vi nu alligevel. Det tøj du tager på er med til at fortælle en historie om dig. Dit tøj er med

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15 onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15 onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15 onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden?

Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Flemming Poulfelt, CBS Mark Holst-Mikkelsen, STRATEGOS Introduktion IT-Branchen har ultimo august 2011 gennemført en undersøgelse blandt de ca. 400

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Strategisk ledelse i Effektive ledelsesformer

Strategisk ledelse i Effektive ledelsesformer Strategisk ledelse i Effektive ledelsesformer Fokusgruppe om strategisk ledelse På dagen udvikler vi rådgivningsmetode og proces til bedriftens ledelsesstrategi. Metoden udvikles ud fra analyse og interview

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Brug dine medstuderende gruppearbejde i fokus. Ved Ida Jensen, Studievejledningen

Brug dine medstuderende gruppearbejde i fokus. Ved Ida Jensen, Studievejledningen Brug dine medstuderende gruppearbejde i fokus Ved Ida Jensen, Studievejledningen Dagens program 09.00: Velkomst og introduktion til studieteknikpakken. Oplæg om optimering og brug af studiegruppe på en

Læs mere

Jobkatalog Udvikling og fastholdelse af medarbejdere

Jobkatalog Udvikling og fastholdelse af medarbejdere Jobkatalog Udvikling og fastholdelse af medarbejdere Lars Moth Baun-Nielsen Group HR - Head of Compensation & Benefits Grundfos Holding A/S Agenda Kort om Grundfos Hvorfor introducerer vi et nyt job katalog

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Finn Gilling The Human Decision/ Gilling September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City

Finn Gilling The Human Decision/ Gilling September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City Finn Gilling The Human Decision/ Gilling 12. 13. September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City At beslutte (To decide) fra latin: de`caedere, at skære fra (To cut off) Gilling er fokuseret

Læs mere

Facilities Management Terms and definitions

Facilities Management Terms and definitions Facilities Management Terms and definitions 3.6 facility management/facilities Management An integrated process to support and improve the effectiveness of the primary activities of an organisation by

Læs mere

Procuring sustainable refurbishment

Procuring sustainable refurbishment SURE den 21. marts 2012 Procuring sustainable refurbishment Niels-Arne Jensen, Copenhagen City Properties (KEjd) Copenhagen Municipality KOMMUNE 1 Agenda About Copenhagen City Properties Background and

Læs mere

PR day 7. Image+identity+profile=branding

PR day 7. Image+identity+profile=branding PR day 7 Image+identity+profile=branding A few definitions Public Relations is the planned and sustained effort to establish and maintain goodwill and understanding between an organisation and it s public.

Læs mere

Vor mission er at udvikle og forbedre vore kunders produkter ved at levere smags- og funktionelle ingredienser.

Vor mission er at udvikle og forbedre vore kunders produkter ved at levere smags- og funktionelle ingredienser. dk uk grundlagt i 1988 Kiranto Foods A/S blev grundlagt i 1988 af nuværende ejer og administrerende direktør Anders Toft. Ét enkelt agentur samt mange års viden og erfaring fra levnedsmiddelsektoren var

Læs mere

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig: Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer

Læs mere

Tina Schilling Hansen Leder i udvikling

Tina Schilling Hansen Leder i udvikling Tina Schilling Hansen Leder i udvikling udvikling ledelse Udviklingen brøler derudad i disse år, og det stiller endnu større krav til lederne: Vi skal agere mere situationsbestemt og ikke bruge en one-size-fits-all

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Bæredygtighed er god branding

Bæredygtighed er god branding Bæredygtighed er god branding - Klimaarbejde i Novo Nordisk Lykke Schmidt Program Manager, Global TBL Management Novo Nordisk Nr 2 Agenda 1 2 3 Novo Nordisk vejen Ansvar for globale udfordringer: Diabetes

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Danske Bank Leadership Communication

Danske Bank Leadership Communication Danske Bank Leadership Communication Morten Dal - Chief Communications Advisor Info-netværkskonferencen 7.- 8. oktober Munkebjerg Hotel Vejle 09-10-2013 2 3 3 Agenda slide Background MOVE Feedback reports

Læs mere

Semco Maritime - Vækst under vanskelige vilkår. Offshoredag 2009 Vice President Hans-Peter Jørgensen

Semco Maritime - Vækst under vanskelige vilkår. Offshoredag 2009 Vice President Hans-Peter Jørgensen Semco Maritime - Vækst under vanskelige vilkår Offshoredag 2009 Vice President Hans-Peter Jørgensen Agenda Semco Maritime forretningen Vækst via internationalisering Fremtidig vækststrategi Konsekvenser

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Den strategiske mellemleder 1. Oktober 2014 Ole Friis

Den strategiske mellemleder 1. Oktober 2014 Ole Friis Den strategiske mellemleder 1. Oktober 2014 Ole Friis Agenda sådan cirka De nye ledelsesudfordringer Strategi og fremtiden Den strategiske mellemleder Strategi-arbejdet i danske virksomheder værktøjer

Læs mere

Vækst gennem eksport Benelux, Irland og UK (Brexit)

Vækst gennem eksport Benelux, Irland og UK (Brexit) TEMADAG Vækst gennem eksport Benelux, Irland og UK (Brexit) Faxe Peter Rosenkrands Slide 1 NØGLETAL Aktivitet: Placering: Etableret: 1959 Ejerskab: Ansatte: 42 Produktion: Kunder: > 300 Ordre produktion

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Belbin Team rapporter

Belbin Team rapporter Belbin Team rapporter Belbins 9 Teamroller Teamrolle Bidrag Tilladelige svagheder Idémand Kreativ, fantasifuld, frit tænkende. Genererer ideer og løser vanskelige problemer. Ignorerer mindre vigtige ting.

Læs mere

En varm velkomst til. Poul Melbye Analysechef, Politiken

En varm velkomst til. Poul Melbye Analysechef, Politiken En varm velkomst til Poul Melbye Analysechef, Politiken Fra fiasko til succes Poul Melbye, Analysechef, Politiken Politiken Første udgave: 1. oktober 1884 3 ansatte Oplag på 2000 STØT FALDENDE OPLAG 150.000

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Develop, showcase and export Nordic innovative solutions for liveable, smart and sustainable cities.

Develop, showcase and export Nordic innovative solutions for liveable, smart and sustainable cities. Develop, showcase and export Nordic innovative solutions for liveable, smart and sustainable cities. Rapid Urbanization! Between 2014 and 2050 India is projected to add 404 million urban dwellers and China

Læs mere

NÅR KUNDERNES FORVENTNINGER UDFORDRER HR S VANETÆNKNING SØREN CARLSEN, RAMBOLL

NÅR KUNDERNES FORVENTNINGER UDFORDRER HR S VANETÆNKNING SØREN CARLSEN, RAMBOLL NÅR KUNDERNES FORVENTNINGER UDFORDRER HR S VANETÆNKNING SØREN CARLSEN, RAMBOLL RAMBOLL GROUP Leading engineering, design and consultancy company Founded in Denmark in 1945 13,000 experts 300 offices in

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov.

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. På dansk/in Danish: Aarhus d. 10. januar 2013/ the 10 th of January 2013 Kære alle Chefer i MUS-regi! Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. Og

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Relationel Koordinering retningsvisende for en ny faglighed i velfærdsprofessionerne?

Relationel Koordinering retningsvisende for en ny faglighed i velfærdsprofessionerne? Relationel Koordinering retningsvisende for en ny faglighed i velfærdsprofessionerne? Workshop Årsmøde, Center for Studier i Arbejdsliv, den 27. marts 2014 Karen Albertsen, kal@teamarbejdsliv.dk, Hans

Læs mere

Engelsk. Niveau D. De Merkantile Erhvervsuddannelser September Casebaseret eksamen. og

Engelsk. Niveau D. De Merkantile Erhvervsuddannelser September Casebaseret eksamen.  og 052431_EngelskD 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau D www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Enterprise Strategy Program

Enterprise Strategy Program Enterprise Strategy Program Putting Business Before Technology Anders Bonde Enterprise Strategy Lead, Microsoft Services Denmark Er Enterprise Strategy noget for dig? Det ultimative spørgsmål... Måske

Læs mere

It s all about people!

It s all about people! It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede

Læs mere

Pilot Co.Pilot??? Scandlines brug af pilot/co-pilot systemet.

Pilot Co.Pilot??? Scandlines brug af pilot/co-pilot systemet. Pilot Co.Pilot??? Scandlines brug af pilot/co-pilot systemet. Scandlines samarbejde medoxford Aviation Academy i forbindelse med afholdelse af BRM/MCRM kurser. Scandlines brug af simulator, i forbindelse

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

CDIO CONCEIVE, DESIGN, IMPLEMENT, OPERATE - ELLER - UDDANNELSE PÅ INGENIØROMRÅDET

CDIO CONCEIVE, DESIGN, IMPLEMENT, OPERATE - ELLER - UDDANNELSE PÅ INGENIØROMRÅDET 22. NOVEMBER 2012 CDIO CONCEIVE, DESIGN, IMPLEMENT, OPERATE - ELLER - UDDANNELSE PÅ INGENIØROMRÅDET JENS BENNEDSEN INGENIØRDOCENT, LEDER CDL CDL cdio Dev lab HVORFOR? Personlige og sociale kompetencer

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Managing stakeholders on major projects - Learnings from Odense Letbane Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Light Rail Day, Bergen 15 November 2016 Slide om Odense Nedenstående

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

GÅ-HJEM-MØDE OM FM OG INNOVATION

GÅ-HJEM-MØDE OM FM OG INNOVATION Centre for Facilities Management, DTU DFM Netværk GÅ-HJEM-MØDE OM FM OG INNOVATION Kgs. Lyngby, 21. Mai 2015 PROGRAM Kl. 14.00-14.10: Velkomst - Per Anker Jensen, CFM Kl. 14.10-14.45: Sony og Innovation

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Sikkerhed & Revision 2013

Sikkerhed & Revision 2013 Sikkerhed & Revision 2013 Samarbejde mellem intern revisor og ekstern revisor - og ISA 610 v/ Dorthe Tolborg Regional Chief Auditor, Codan Group og formand for IIA DK RSA REPRESENTATION WORLD WIDE 300

Læs mere

MIDT I EN VIDENSEKSPLOSION

MIDT I EN VIDENSEKSPLOSION IMAGINE SCHOOL En global virkelighed i hastig forandring Mange veje til succes og størstedelen af deres jobs ikke skabt endnu Connectors, not content; deleøkonomi; personalisering Globale kriser Internettet

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Erhvervsleder i Praktik og IBM

Erhvervsleder i Praktik og IBM Pia Rønhøj Manager CSR and Employer Branding IBM Danmark Erhvervsleder i Praktik og IBM 1 Our Strategy and Values: Working for a Smarter Planet IBM er Danmarks største it- og konsulentvirksomhed 2 IBM

Læs mere

Hvad er Asset Management

Hvad er Asset Management Hvad er Asset Management 1 Klaus Rosendal Head of the Water Department Grontmij Denmark M : +45 2723 6645 E: Klaus.Rosendal@grontmij.dk Javier Serrano Alonso Technical Director Grontmij UK M : +44 7738

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Dagens tema. Kompetencemæssigt begiver vi os ud i de teknologiske forventninger fra Cloud computing til Robotteknologi og programmering

Dagens tema. Kompetencemæssigt begiver vi os ud i de teknologiske forventninger fra Cloud computing til Robotteknologi og programmering Digital revolution Torben Stolten Thomsen Projektleder og kvalitetskonsulent Medlem af NMC ekspertpanelet 2014-2015 tt@hansenberg.dk Telefon 79320368 eller 21203610 Dagens tema Hvilken revolution? Her

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ Mission 2 Vision 3 Oms 3,9b Strategiudvikling 4 JYSK VALUES 5 JYSK LEADERSHIP 6 1 MISSION JYSK ønsker at gøre tingene på sin egen måde. Derfor har JYSK skabt et fundament

Læs mere

Personalestyrelsens årlige konference for Personalechefer

Personalestyrelsens årlige konference for Personalechefer Personalestyrelsens årlige konference for Personalechefer 4. November 2008 vestas.com I 1986 så vindmøllerne sådan ud og vi var bare 60 mand i Lem i dag er vi mere end 19.000 2 Personalestyrelsen, November

Læs mere

Fra iværksætter til global markedsspiller. Kort virksomhedspræsentation michael.holm@systematic.com

Fra iværksætter til global markedsspiller. Kort virksomhedspræsentation michael.holm@systematic.com Fra iværksætter til global markedsspiller Michael Holm President Kort virksomhedspræsentation side 0 & CEO michael.holm@systematic.com Systematic Mission Critical Systems for Healthcare and Defence Etablerer

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting?

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting? MBTI 4 dimensioner Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert Hvordan får du information og finder ud af ting? Sansning Intuition Hvordan træffer du afgørelser eller beslutter

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

From innovation to market

From innovation to market Nupark Accelerace From innovation to market Public money Accelerace VC Private Equity Stock market Available capital BA 2 What is Nupark Accelerace Hands-on investment and business developmentprograms

Læs mere

Den uddannede har viden om: Den uddannede kan:

Den uddannede har viden om: Den uddannede kan: Den uddannede har viden om: Den uddannede kan: Den uddannede kan: Den studerende har udviklingsbaseret viden om og forståelse for Den studerende kan Den studerende kan Den studerende har udviklingsbaseret

Læs mere

Studieordning del 3,

Studieordning del 3, Studieordning del 3, 2014-2016 Autoteknolog, Valgfri Uddannelseselementer Academy Profession Degree in Automotive Technology Version 0.1 Revideret 19. august 2015 Side 0 af 6 Indhold Studieordningens del

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Internationalisering indhold og konsekvenser Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Forskning på SDU vedr. Born Global virksomheder 897 fremstillingsvirksomheder undersøgt:

Læs mere

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 25. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 09.45 MORTEN Forelæsning Branding Strategi 9.45

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

Kollektiv intelligens

Kollektiv intelligens Kollektiv intelligens Few people think more than two or three times a year. I have made an international reputation for myself by thinking once or twice a week George Bernard Shaw Det individuelle gruppearbejde

Læs mere

Prioritering eller ej? Hvad er Konsekvensen? Jens Winther Jensen. Lægeforeningen

Prioritering eller ej? Hvad er Konsekvensen? Jens Winther Jensen. Lægeforeningen Prioritering eller ej? Hvad er Konsekvensen? Jens Winther Jensen Søren Kierkegaard Ikke at prioritere er også en prioritering! Offentligt sundhedsvæsen Politisk ledelse Demokratisk prioritering (ideal

Læs mere

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III samspil og kommunikation mellem it og forretningen It-organisationen og it-ledelsens rolle Samspil

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Vækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen

Vækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Vækst via Ledelse Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent pbo@vhhr.dk 3010 8105 ProfilStatement: Nøglen til at udløse potentialet i en vækstvirksomhed ligger

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Succes i byggeriet hvad er det, og hvordan måles det? Kristian Kreiner Netværket Ledelse i byggeriet 26. oktober 2011

Succes i byggeriet hvad er det, og hvordan måles det? Kristian Kreiner Netværket Ledelse i byggeriet 26. oktober 2011 Succes i byggeriet hvad er det, og hvordan måles det? Kristian Kreiner Netværket Ledelse i byggeriet 26. oktober 2011 En mega fiasko!?! Resultater (pris, kvalitet, tid) versus konsekvenser (påvirkninger,

Læs mere

Paneldebat: Forskellige perspektiver på effekten af performance management

Paneldebat: Forskellige perspektiver på effekten af performance management Paneldebat: Forskellige perspektiver på effekten af performance management Hvorfor Performance Management??? David Cooperider Appreciative inquiry. To ord - lige som Performance Management Hvorfor misser

Læs mere

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation IKI 12.3.2009 Præsentation ved Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Opfindelser på opfordring Få de rigtige idéer og før dem ud i livet Case: Mælkeanalyse

Læs mere

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation Iben Steiness Director, Carlsberg Investor Relations Agenda Introduktion Ekstern kommunikation i Carlsberg IR vs medier Praktiske eksempler Page 2

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Når ledelse giver mening. VL Døgn 2015

Når ledelse giver mening. VL Døgn 2015 VL Døgn 2015 Agenda Lidt om danske ledere og vores karakteristika Ledelsestrappen De tre trin Trin 1 - Præstationsledelse Trin 3 Meningsledelse Er der håb for danske ledere? Hvad danske ledere ikke kan

Læs mere

Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk

Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk Medborgerskabets fire dimensioner (ifølge G. Delanty, 2000) Rettigheder Pligter Deltagelse

Læs mere