Organisationsteori 3. lektion

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Organisationsteori 3. lektion"

Transkript

1 Organisationsteori 3. lektion Organisationen set i et gruppe- og organisationsperspektiv: Vision, mission, normer og værdier Organisationens struktur, størrelse og livscyklus Organisationskultur Strategi Organisationsteori versus virksomhedsbeskrivelsen

2 Vision, mission, normer og værdier

3 Vokulabarium Begreb Definition Personligt eksempel Mission Vision Målsætning Mål Kernekompetence Strategier Overordnet hensigtserklæring, der afspejler virksomhedens interessenters værdier og forventninger Ønsket fremtidig tilstand: Virksomhedens stræben/forhåbninger Generelt udsagn om virksomhedens formål Fastlæggelse/uddybning af virksomhedens målsætning: Kvantitativt og kvalitativt Ressourcer, processer, evner, færdigheder, der skaber konkurrencedygtighed Langsigtet retning og rækkevidde for virksomhedsbeslutninger Kontrol Løbende vurdering af strategien samt målopfølgning Tilpasse strategien/ handlingerne om nødvendigt At være sund og rask At løbe Copenhagen Marathon At styrke musklerne og tabe vægt At tabe 5 kg i vægt, og kunne passe smokingen til Karls fødselsdag inden 1. september Tæt på fitness-centret, succesrige erfaringer med tidligere diæt, støtte fra familien m.v. At træne regelmæssigt, deltage i lokale løb, indmelding i løbeklub, at følge diætplanen m.v. At gå på vægten hver dag, kontrollere antal km. og tidsforbrug samt at indrette løbeadfærden herefter

4 Først noget om missionen. Hvordan har vi tænkt os at vinde i denne her brabche!!??

5 og så noget om værdierne..bare adfærdsmønstre..specifikke, konkrete og så beskrivende, at de ikke overlader noget til fantasien

6 Ledelse Ledelse er: Den proces at øve indflydelse på en organiseret gruppe, så den bevæger sig mod at opnå nogle bestemte mål. Rauch & Behling, 1984

7 Lederens opgaver, et klassisk syn 1. Forudsigelse og planlægning 2. Organisering af virksomheden 3. Føring af personalet 4. Koordination 5. Kontrol Henri Fayol ( ), mineingeniør, Commentary-Fourchamboult-Decazeville Fayol s 14 principper: Arbejdsdeling Accept af flertydighed Disciplin Én foresat Én retning Enkeltinteressers underkastelse for helheden Sammenhæng i aflønning Centralisering/- decentralisering Orden Retfærdighed Langvarige ansættelsesforhold Klar struktur Opfordring til initiativ Korpsånd

8 Værdibaseret ledelse Formålet med værdibaseret ledelse er at øge virksomhedens effektivitet via øget ansvarlighed, øget medarbejderloyalitet, mere troværdig ledelse. Kort sagt en mere attraktiv virksomhed for medarbejdere, kunder og aktionærer Virksomheden skal have et værdisæt, fordi den har brug for at definere, hvad den står for, og hvad virksomheden vil holde fast ved, selv hvis det skulle vise sig at være konkurrencemæssigt ufordelagtigt i visse situationer

9 Lede med værdier - alternativ? Traditionel ledelse Planlægge Kontrol Regler Belønning og straf Værdiledelse Selvdisciplin Selvkontrol Uddelegering Selvstændighed Ansvar

10 Værdibaseret ledelse er først og fremmest ledelse Peter Beyer: Værdibaseret ledelse (Kbh. 2000)

11 Mission Formål, årsag til at være Noget, som man kan blive ved med at efterstræbe uden nogen sinde at opnå det Viser en retning, ikke en destination Fortæller organisationens deltagere, hvorfor de er sammen, hvordan de skal bidrage til verden Uden en følelse af mission mangler grundlaget for at sige, hvorfor nogen handlinger er vigtigere end andre

12 ..at være styret af en mission Betyder, at centrale beslutninger altid tages med udgangspunkt i missionen Handlinger, der ikke understøtter missionen afvises Virksomhedens egentlige autoritet er dens formål vigtigere end individer!

13 Vision Bryde grænser for det mulige En vision er et billede af fremtiden. En forestilling om muligheder, der strækker sig udover det, der er muligt i dag, en tankemæssig bro, der har som formål at få organisationen til at kigge frem, ikke at styrke opfattelsen af det forgange eller holde status quo Giver virksomhedens medarbejdere basis for positiv handling, vækst og transformation Visionen ændres over tid

14 Visionen i værdibaseret ledelse Hvis du ønsker at bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at skaffe tømmer og samle redskaber. Du skal ikke umiddelbart uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav.

15 Værdier Virksomhedens værdier er grundlæggende spilleregler, der aldrig må overtrædes Værdier er udgangspunktet for vores daglige arbejde Værdier reducerer konflikter Kerneværdierne er fundamentet for virksomhedens fortsatte udvikling Ved at definere værdier, signalerer lederen, hvad der ikke vil ændres Lederskab begynder med værdier Når man leder gennem værdier, opgiver man tanken om total kontrol

16 Værdier Værdier udtrykker, hvordan vi ønsker at leve, mens vi forfølger vores mission Værdier repræsenterer noget som er fundamentalt for os Værdier skaber sammenhold og viser retning Værdier er grundlaget for vores strategi Værdier binder mission og vision sammen Værdierne udgør virksomhedens identitet Værdierne viser virksomhedens holdninger til kunder, medarbejdere og andre interessenter

17 Lede med værdier Formålet med værdiledelse er at: Få medarbejderne til at føle ansvar og begejstring Sikre opbakning bag organisationens mål Sætte medarbejderne i stand til at agere mere selvstændigt, samtidig med, at de handler synkroniseret med virksomhedens overordnede mål og retning

18 Værdier, holdninger og adfærd Værdier Hvorfor er det vigtigt det vi gør? Det som er væsentligt i vores tilværelse og for organisationen Holdninger Det, vi giver udtryk for Hvad vil vi kendes på? Adfærd Hvad gør vi? Vores konkrete handlinger som individer og som organisation

19 Eksempler på værdier og adfærd Værdi Åbenhed Fællesskab Adfærd Tale pænt hinanden Lytte til hinanden Udvise selvdisciplin Fælles fodslag Mødedisciplin Overholde aftaler og deadlines

20 Værdier, holdninger og adfærd Vores handlinger eller adfærd afspejler vores holdninger, som igen er et udtryk for vores dybereliggende værdier Set fra et ledelsessynspunkt er det lettest at definere og korrigere adfæren, vanskeligere er det at at påvirke holdningerne og endnu vanskeligere at ændre værdierne Det at korrigere adfærden og arbejde med holdninger er en læreproces i at ændre de grundlæggende antagelser, som er værdierne

21 LEGO Mission: At hjælpe børn til at lære og hermed skabe skabe tillidsfulde, nysgerrige og ressourcestærke voksne Vision: At blive verdens stærkeste mærke for børnefamilier inden år 2005.

22 Grundfos's Mission Mission: Det er vores mission succesfuldt at udvikle og producere pumper og pumpesystemer af høj kvalitet over hele verden, der sigter på at gøre menneskers hverdag lettere og mere komfortabel og samtidig med det mål at bidrage aktivt til et forbedret globalt miljø

23 Grundfos's vision Vores kunder anerkender os, som den førende producent og samarbejdspartner, når det drejer sig om pumper af høj kvalitet såvel funktionsmæssigt som miljømæssigt Vores medarbejdere har påviselig høj tilfredshed, bl.a. fordi de har jobs og vilkår, der giver dem store personlige og faglige udviklingsmuligheder, og som er præger af et godt arbejdsmiljø og udstrakt hensyn til den enkeltes ønsker og kvalifikationer Det omgivende samfund betragter Grundfos med respekt og anerkendelse som følge af ansvarsfølelse overfor lovgivning, demokratiske spilleregler, lokale traditioner, samt forhold til de mennesker, hvis liv og levevilkår vi har indflydelse på

24 Grundfos værdier: 1. Ansvarlighed er vores grundlag 2. Tænke fremad gør tingene mulige 3. Innovation er kernen i alt hvad vi gør

25 Sonofons vision virksomhedens ledestjerne.. Vi vil være en lønsom og markedsledende udbyder af kommunikationstjenester, der forstår at samle et mere og mere komplekst og teknologisk avanceret marked i nyttige og enkle løsninger

26 Sammenhæng mellem vision, værdier og normer Visionen er vores pejlemærke Værdierne er vores medfødte og tillærte egenskaber Normerne er den måde vi styrer forretningen på

27 Mulig skabelon for workshop Værdier Forklaring Adfærd Mål Måling Hvad tror vi på? Udfordrende Nærværende Enkel Hvad betyder det? Sådan gør vi! Sådan gør vi ikke! + adfærd adfærd Det opnår vi! Sådan måler vi det! Normer Forklaring Adfærd Mål Måling Hvordan udlever vi, hvad tror vi på? Fokuseret Lønsomt Total i orden Hvad betyder det? Sådan gør vi! Sådan gør vi ikke! + adfærd adfærd Det opnår vi! Sådan måler vi det!

28

29 Apropos værdier og normer

30 5 EGENSKABER hos vindende virksomheder De har en stærk bevidsthed om mission og fælles værdier De respekterer de fundamentale forretningsmæssige discipliner De søger mest mulig kundekontakt - direkte kontakt De tænker ligesom deres kunder De giver højeste prioritet til udvikling og McKinsey & Co: USA-Virksomheder motivation af deres ansatte

31 Organisationens struktur, størrelse og livscyklus

32 What is an Organization? Definition Importance of Organizations Bring together resources to achieve desired goals and outcomes Produce goods and services efficiently Facilitate innovation Use modern manufacturing and computer-based technology

33 Importance of Organizations (cont d) Adapt to and influence a changing environment Create value for owners, customers and employees Accommodate ongoing challenges of diversity(forskellighed), ethics, and the motivation and coordination of employees

34 Differences Between Large and Small Organizations LARGE Economies of scale Global reach Vertical hierarchy Mechanistic Complex Stable market Organization men SMALL Responsive Flexible Regional reach Flat structure Organic Simple Niche finding Entrepreneurs

35 Large Organizational Life Cycle Development of teamwork Streamlining, small-company thinking Continued maturity S I Z E Small Creativity Provision of clear direction 1. Entrepreneurial Stage Addition of internal systems Crisis: Need for leadership 2. Collectivity Stage Crisis: Need for delegation with control Crisis: Need to deal with too much red tape 3. Formalization Stage Crisis: Need for revitalization 4. Elaboration Stage ORGANIZATION STAGES OF DEVELOPMENT Decline

36 Organization Characteristics During Four Stages of Life Cycle 1. Entrepreneurial 2. Collectivity 3. Formalization 4. Elaboration Characteristic Nonbureaucratic Prebureaucratic Bureaucratic Very Bureaucratic Structure Informal, one-person show Mostly informal, some procedures Formal procedures, division of labor, specialties added Teamwork within bureaucracy, smallcompany thinking Products or services Single product or service Major product or service with variations Line of products or services Multiple product or services lines Reward and control systems Personal, Personal, contribution to success Impersonal, formalized systems Extensive, tailored to product and department Innovation By owner-manager By employees and managers By separate innovation group By institutionalized R&D Goal Survival Growth Internal stability, market expansion Reputation, complete organization Top Management Style Individualistic, entrepreneurial Charismatic, directiongiving Delegation with control Team approach, attack bureaucracy Sources: Adapted from Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46; G. L. Lippitt and W. H. Schmidt, Crises in a Developing Organization, Harvard Business Review 45 (November-December 1967): ; B. R. Scott, The Industrial State: Old Myths and New Realities, Harvard Business Review 51 (March-April 1973): ; Robert E. Quinn and Kim Cameron; Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness, Management Science 29 (1983):

37 Weber s Dimensions of Bureaucracy BUREAUCRACY Rules and procedures 2. Specialization and division of labor 3. Hierarchy of authority 4. Technically qualified personnel 5. Separate position 6. Written communications and records

38 Five Basic Parts of an Organization Top Management Technical Support Middle Management Administrative Support Technical Core Source: Based on Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

39 Environment Goals and Strategy Size Culture Structure 1. Formalization 2. Specialization 3. Hierarchy of Authority 4. Centralization 5. Professionalism 6. Personnel Ratios Technology

40 Two Organization Design Paradigms Mechanical System Paradigm Natural System Paradigm Vertical Structure Horizontal Structure Routine Tasks Rigid Culture Organizational Change in the service of performance and survival Empowered Roles Adaptive Culture Formal Systems Competitive Strategy Shared Information Collaborative Strategy Stable Environment Efficient Performance Turbulent Environment Learning Organization Source: Adapted from David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)

41 Workbook Ativity Organizational Dimensions High Formalization Low Formalization High Specialization Low Specialization Tall Hierarchy Flat Hierarchy Product Technology Service Technology Stable Environment Unstable Environment Strong Culture Weak Culture High Professionalism Low Professionalism Well-Defined Goals Poorly-Defined Goals Small Size Large Size Modern Postmodern

42 Strengths and Weaknesses of Functional Organization Structure STRENGTHS: Allows economies of scale within functional departments Enables in-depth knowledge and skill development Enables organization to accomplish functional goals Is best with only one or few products WEAKNESSES: Slow response time to environmental changes May cause decisions to pile on top, hierarchy overload Leads to poor horizontal coordination among departments Results in less innovation Involves restricted view of organizational goals

43 Strengths and Weaknesses of Divisional Organization Structure STRENGTHS: Suited to fast change in unstable environment Leads to client satisfaction because product responsibility and contact points are clear Involves high coordination across functions Allows units to adapt to differences in products, regions, clients Best in large organizations with several products Decentralizes decisionmaking WEAKNESSES: Eliminates economies of scale in functional departments Leads to poor coordination across product lines Eliminates in-depth competence and technical specialization Makes integration and standardization across product lines difficult

44 Dual-Authority Structure in a Matrix Organization President Director of Product Operations Design Vice President Mfg Vice President Marketing Vice President Controller Procurement Manager Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D

45 Strengths and Weaknesses of Matrix Organization Structure STRENGTHS: Achieves coordination necessary to meet dual demands from customers Flexible sharing of human resources across products Suited to complex decisions and frequent changes in unstable environment Provides opportunity for both functional and product skill development Best in medium-sized organizations with multiple products Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979): 429. WEAKNESSES: Causes participants to experience dual authority, which can be frustrating and confusing Means participants need good interpersonal skills and extensive training Is time consuming; involves frequent meetings and conflict resolution sessions Will not work unless participants understand it and adopt collegial rather than vertical-type relationships Requires great effort to maintain power balance

46 A Horizontal Structure Top Management Team Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Market Analysis Research Product Planning Testing New Product Development Process Customer Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Analysis Purchasing Material Flow Distrib. Procurement and Logistics Process Customer

47 Strengths and Weaknesses of Horizontal Structure STRENGTHS: Flexibility and rapid response to changes in customer needs Directs the attention of everyone toward the production and delivery of value to the customer Each employee has a broader view of organizational goals Promotes a focus on teamwork and collaboration common commitment to meeting objectives Improves quality of life for employees by offering them the opportunity to share responsibility, make decisions, and be accountable for outcomes WEAKNESSES: Determining core processed to organize around is difficult and time-consuming Requires changes in culture, job design, management philosophy, and information and reward systems Traditional managers may balk when they have to give up power and authority Requires significant training of employees to work effectively in a horizontal team environment Can limit in-depth skill development

48 Symptoms of Structural Deficiency Decision making is delayed or lacking in quality The organization does not respond innovatively to a changing environment Too much conflict from departments being at cross purposes is evident

49 Definition af en grupper: Enheder bestående af 2 eller flere personer, som med et bestemt formål for øje søger kontakt med hinanden og som anser denne kontakt for at være meningsfuld

50 Hvorfor medlem af en gruppe? Tryghed Status Selvrealisering Kontaktbehov Magt Målopfyldelse

51 Forskellige typer af grupper: Formelle grupper Ad-hoc grupper Uformelle grupper Primær grupper Reference- og medlemsgrupper

52 Formelle og uformelle grupper: Formelle grupper: Bevidst etableret for at løse specifikke opgaver Uformelle grupper: Opstår på baggrund af den bestemte kombination af formelle faktorer og menneskelige behov

53 Funktioner, som opfyldes af grupper: Gruppens formelle organisationsmæssige funktioner: Komplekse, indbyrdes afhængige opgaver Nye idéer, kreative løsninger Kritisk bindeled, koordinator Problemløsnings-mekanisme Lette implementeringer Fælles gruppeperspektiv Gruppens psykologiske, individuelle funktioner: Behov for samhørighed Udvikling, forstærkning og bekrætigelse af identitetsfølelse Etablering og afprøvning af sociale relationer Nedsætte usikkerhed Problemløsning (egne interesser)

54 Team Definition: Et lille antal personer med komplementære evner(skills), som har et fælles formål, resultatmål og indfaldsvinkel, som teamet er fællesansvarlig for. Forskellen mellem gruppe og team: Gruppen fokuserer på de individuelle bidrag som midlet til at skabe resultater Teamet fokuserer på det kollektive bidrag, komplementære egenskaber og synegi som vejen til resultater

55 De 9 teamroller Idémand - Idérig, kreativ og tænksom. Ser vanskelige problemer fra nye vinkler Kontaktskaber - Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter Koordinator - Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Konsultativ. Opstarter - Dynamisk, udfarende, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om eller igennem forhindringer. Analysator -Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis vurderingsevne og dømmekraft. Ser de rationelle aspekter af en sag. Formidler - Socialt orienteret og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk fleksibel. Lytter, opbygger, undgår gnidninger. Skaber et godt klima. Organisator - Disciplineret,pålidelig, loyal og effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk. Afslutter - Omhyggelig, nøjagtig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Vedholdende og præcis. Specialist - stærk faglig selvtillid og meget målrettet. Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Højt engagement.

56 Tilladelige svagheder der kan følge f med rollen: Idémand - Kan være svag i sin kommunikation med andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt kritikfølsom. Kontaktskaber - Taber interessen, når den første entusiasme har lagt sig. Taler meget. Koordinator - Kan have tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke nødvendigvis den mest vidende. Opstarter - Lader sig provokere, heftigt temperament. Utålmodig, påståelig. Analysator -Kritisk og skeptisk. Noget træg og ikke særlig inspirerende. Formidler - Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende situationer. Kan være overfølsom. Organisator - Ufleksibel, reagerer langsomt overfor nye muligheder, svært ved at ændre arbejdsmetode. Afslutter - bekymre sig unødvendigt. Perfektionistisk og emsig. Utilbøjelig til at delegere. Specialist - Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sig område.

57 Et godt team? Grundlæggende forudsætninger Fælles værdigrundlag Fælles mål, der er kendt og accepteret Fælles plan, der er kendt og accepteret Passende arbejdsdeling Tale om tingene Vilje og evne til at hjælpe hinanden

58 Organisationskultur

59 Levels of Corporate Culture Observable Symbols Ceremonies, Stories, Slogans, Behaviors, Dress, Physical Settings Underlying Values, Assumptions, Beliefs, Attitudes, Feelings

60 Har virksomhedskulturen strategisk betydning? Står det skrevet ind i strategierne? Eksempel: Nestlé s vækst fra 300 mio. til 1 mia. kræver en lærende organisation. Kan man sige at en bestemt kultur matcher en bestemt strategi? Koncerndirektør Ib Mardahl: Ethvert finansielt produkt kan kopieres på tre måneder det kan vores kultur ikke Eksempel: Nesa s position i et liberaliseret marked kræver en særlig kultur

61 Har virksomhedskulturen strategisk betydning? Kan man nå sine mål uden at kulturen spiller med? Eksempel: Århus Sygehus adm. dir. Jørgen Kock værdierne fra det lille sygehus er afgørende for at lykkes med fusionen. Harward Business Review May 2003: Accurate perceptions may be less important to a company s succes than managers willingness to seek feedback and learn from it Hvis branding er strategisk vigtigt, hvad så med kulturen? Prof. H.H. Larsen: Det er problematisk at værdier udtænkes så langt fra hvad virksomheden beskæftiger sig med Prof. M.H. Larsen: Fremover bliver virksomheden hovedpersonen og produktet bipersonen.

62 Kan man udvikle en kultur? Værdier og grundlæggende antagelser kan de ændres? Josefsen, Irma: Lederen opbygger troværdighed om værdierne ved selv at leve i overensstemmelse med dem Prof. H.H. Larsen: Værdier er noget der aflejres over tid Prof. M.H. Larsen En af tidens største fejlslutninger er at tro, at man blot kan opfinde et sæt værdier og så lade som om man har værdibaseret ledelse Skal man have en virksomhed brandet skal man have medarbejderne til også at gå den vej. Derfor er man nødt til at belønne dem for nogle af de mere bløde ting og værdier. B. Philip, bestyrelsesformand, Nesa: Man mærker det med det samme man træder ind ad døren 93% af virksomheder og 72% af kommuner har defineret værdier men under 50% mener at de arbejder efter dem (Berlingske Tidende 21. maj 2003).

63 Kultur er noget man har ja men den kan udvikles hvis man skubber koordineret fra mange vinkler Kulturseminarer Quick hits Kommunikation Corporate story Reminders Organisationen Kultur Fest Ledelsen Direktion Chefer Ledere

64 Hvordan udvikles en kultur? Træk, skub og støt fra mange vinkler parallelt! Principper for implementering 4 Proces 4Tæt på dagligdagen 4Mindst et år 4Holde opmærksomheden i øjenhøjde 4 Topledelsen synligt forrest 4Lederne driver udviklingen 4Medarbejder forankring 4 Fra kommunikation til adfærd 4Øve og praktisere værdierne 4Tydeliggøre fravalgt adfærd 4Illustrere via synlige, symbolske tiltag (quick hits).

65 Strategi

66 Hyppige strategiske fejl - Kun få ledelser bruger mere end en time om måneden på strategi. Kun få medarbejdere forstår virksomhedens vision. Strategisk arbejde holdes tilbage under et alibi om, at forandringerne sker så hurtigt, at strategi ikke nytter. SWOT-analyser er ukritiske og overfladiske. Strategier udvikles men strategierne implementeres ikke. Strategier bliver ikke nytænkende. Under halvdelen af alle strategier bliver sammenkædet med virksomhedens budgetter. En god strategi men hvad er det, vi gør anderledes på mandag.

67 Kært barn har mange navne I 1982 Handlingsorientering Nærhed til kunden Management Selvstændighed og virkelyst Udviklingsmiljøer Produktivitet gennem mennesker Værdierne står skarpt Skomager bliv ved din læst kerneforretning Enkel form lille stab Procesorientering Samtidig løse og stramme tøjler NU Strategiske netværk, Fleksibilitet Tiden som en knap faktor Customer Relationship Innovation, Flad organisation, Virkelyst Værdibaseret ledelse Kend din Intern værdikæde, Spaghettiorganisation Karismatisk ledelse.

68 Definition på en vindervirksomhed 1. Tilfør kompetencer til strategi. 2. Shareholder value. 3. Opbyg relationer til interessenter. 4. Kend virksomhedens omverden. 5. Kend interne ressourcer og kernekompetencer. 6. Brug lederskab med processer og skab resultater 7. Forstå kritiske succesfaktorer. 8. Ultimativ og unik vision. 9. Gå i spidsen og kommuniker visionen forståeligt. 10. Værdier støtter visionen. 11. Styr virksomhedens risici. 12. Kommuniker muligheder og risici. 13. Handlekraft.

69 Strategi: Historisk oversigt O m givel ser erne 1960erne 1970erne 1980erne 1990erne - Stabile Relativt S k ifte n d e U fo ru d s ig e - Turbulens og Begyndende stabile og usikre lige o g kom pleksitet Kraftig Lavvækst tu rb u le n te Globalisering økonom økono- Stag- M æ tted e B ety d e lig is k m is k flatio n m arkeder konkurrence væ k st væ k st O lie p ris- Regionalisering Fortsat Protek- M a rk e d s - stig n in ge r branche- tio n ism e dannelser (T riaden) konsolidering Stigende In ternettets konkurrence udbredelse Ledelses fokus Strategibegreber Strukturering, sikre sig orden O p era tio n el planlæ gning R essource - planlæ gning Budgetterin g Væ kst og udvikling L a n g tid s- planlæ gning Ekstrapolation Planer T ilp a sn in g og konsistens Strategisk planlæ gning Planlægning og beslutningsregler Strategy fo llow s structure Ingen D esignskolen Strategisk planlæ gnings -skolen H R -s k o le n P o sitio n erin g dynam isk balance Strategisk led else Konkurrencepositionering Generiske strateg ier P o sitio n erin g s- skolen Innovation, læ ring og ressourcer Strategisk tænkning Konkurrenceevne fo k us U dvikling af in te rn e ressourcer R essourcebaseskolen Strategiskoler Konkurrenceskolen Strategisk væ rktøjskasse S p red te tillø b SW OTanalysen Trende k stra - p o la tio n PIM S- analysen P ortefø ljeana lyse Scenarioteknik Branche- og konkurrentanalyse TQM Værdikædeanalyser Ressourceog kom petenceanalyse BalanceScorekort BPR-teknikk er

70 Virksomhedsstrategi - Kunst eller videnskab? Kunst: Træffe beslutninger p.b.a. intuition, erfaringerogmedfødteevner Videnskab: Træffe beslutninger p.b.a. generel, objektiv, reproducerbar viden. Mål: at opøve intuition - se i mønstre at forbedre planlægningsprocessen at finde empiriske regelmæssig-heder vedr. strategiers succes

71 Strategi-skoler: Forskellige karakteristika Historiske rødder Grundlæggende hypoteser Fokuspunkter Centrale virkemidler Tidshorisont Virksomheds-syn Menneskesyn

72 6 strategi-skoler Skole: Startår: Sted: Markante forskere Designskolen 1960erne Harvard Buss. School, USA K. Andrew A.D. Chandler Strategisk planlægningsskolen 1970erne/ 1980erne San Diego, USA I. Ansoff E. McDonnel Positioneringsskolen 1980erne Harvard Buss. School, USA M. Porter Human ressourceskolen 1970erne McGill University, Canada H. Mintzberg Ressourcebase - skolen 1980erne/ 1990erne Harvard, Chicago m.fl. J.B. Barney R. M. Grant Konkurrenceskolen 1980erne/ 1990erne Michigan University London Buss School C.K Prahalad G. Hamel

73 10 strategiske paradokser Planlægning vs improvisation Logik vs intuition Forsvar vs angreb Ressourcer vs marked Delsyn vs helhedssyn Kort sigt vs langt sigt Nutid/fortid vs fremtid Selvforsyning vs outsourcing Fysiske vs videns produkter Leder vs ledelse

74 Organisationsteori versus virksomhedsbeskrivelsen Næste gang.

75 Tak fordi I lyttede Spørgsmål eller kommentarer?

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden?

Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Flemming Poulfelt, CBS Mark Holst-Mikkelsen, STRATEGOS Introduktion IT-Branchen har ultimo august 2011 gennemført en undersøgelse blandt de ca. 400

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

Pilot Co.Pilot??? Scandlines brug af pilot/co-pilot systemet.

Pilot Co.Pilot??? Scandlines brug af pilot/co-pilot systemet. Pilot Co.Pilot??? Scandlines brug af pilot/co-pilot systemet. Scandlines samarbejde medoxford Aviation Academy i forbindelse med afholdelse af BRM/MCRM kurser. Scandlines brug af simulator, i forbindelse

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Helhed og livsfaser Center for Facilities Management Åbning i 2008 Realdania: 25 mio. DKK til projekter opbygning

Læs mere

Virtuel projektledelse

Virtuel projektledelse Inspirationsmøde 24 APR 2009 Jan Pries-Heje Slide no.: 1 Virtuel hvad er det? Existing in essence or effect though not in actual fact http://wordnetweb.princeton.edu/ In the context of computing, not concrete

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation Iben Steiness Director, Carlsberg Investor Relations Agenda Introduktion Ekstern kommunikation i Carlsberg IR vs medier Praktiske eksempler Page 2

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

PROGRAM 2010. Erfaring - Inspiration - Network - Idéer - Viden. HP Test Brugergruppe Brugerkonference. 11. november 2010

PROGRAM 2010. Erfaring - Inspiration - Network - Idéer - Viden. HP Test Brugergruppe Brugerkonference. 11. november 2010 PROGRAM Erfaring - Inspiration - Network - Idéer - Viden Hotel Scandic Copenhagen Vester Søgade 6 1601 København 09:00-09:30 Modtagelse og morgenmad 09:30-09:45 Velkomst og præsentation af konferencen

Læs mere

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Internationalisering indhold og konsekvenser Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Forskning på SDU vedr. Born Global virksomheder 897 fremstillingsvirksomheder undersøgt:

Læs mere

KEA The sky is the limit 20. November 2013

KEA The sky is the limit 20. November 2013 KEA The sky is the limit 20. November 2013 Agenda Kort om Dansk Standard og standarder Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation i Danmark Omsætning DKK 194 mio.kr. 160 medarbejdere

Læs mere

Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital

Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Henrik Holt Larsen, CBS Gitte Arnbjerg, COWI 1 Program Workshop nr. 112, AM 2014 Præsentation Om projektet Baggrund Beskrivelse Hvad fandt vi 1 + 2 Gruppedrøftelse

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Copenhagens. Internationale. Konkurrenceevne. DI Hovedstadens Erhvervstræf 2015

Copenhagens. Internationale. Konkurrenceevne. DI Hovedstadens Erhvervstræf 2015 Copenhagens Internationale Konkurrenceevne DI Hovedstadens Erhvervstræf 2015 Copenhagen Capacity 20 år som hovedstadens investerings- og erhvervsfremmeorganisation med to formål: 1. At udvikle en region

Læs mere

DIRF. Medlemsmøde om Best Practice Disclosure policy and process. 22. Juni 2015

DIRF. Medlemsmøde om Best Practice Disclosure policy and process. 22. Juni 2015 Medlemsmøde om 22. Juni 2015 Realitet I (Extract) bewildering amount of firm news lower barriers to global investment increasingly competitive environment the value created by effectively communicating

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Overfør fritvalgskonto til pension

Overfør fritvalgskonto til pension Microsoft Development Center Copenhagen, January 2009 Løn Microsoft Dynamics C52008 SP1 Overfør fritvalgskonto til pension Contents Ønsker man at overføre fritvalgskonto til Pension... 3 Brug af lønart

Læs mere

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy 1 Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus VidenForum inviterer til seminarrække - Learn how to improve your intelligence and market analysis capabilities VidenForum har fornøjelsen at præsentere en række spændende seminarer i samarbejde med Novintel

Læs mere

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III samspil og kommunikation mellem it og forretningen It-organisationen og it-ledelsens rolle Samspil

Læs mere

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ Mission 2 Vision 3 Oms 3,9b Strategiudvikling 4 JYSK VALUES 5 JYSK LEADERSHIP 6 1 MISSION JYSK ønsker at gøre tingene på sin egen måde. Derfor har JYSK skabt et fundament

Læs mere

Denmark (and Rudersdal) a quick view

Denmark (and Rudersdal) a quick view Denmark (and Rudersdal) a quick view Population: 5.2 mio Public schools: 1750 (from less than a hundred students up to app. 1000) Teachers: 60.000 A decentralized school system (98 local communities responsible

Læs mere

Rejseplanen status og udvikling. Birgitte Woolridge, Product Manager, blw@rejseplanen.dk

Rejseplanen status og udvikling. Birgitte Woolridge, Product Manager, blw@rejseplanen.dk Rejseplanen status og udvikling Birgitte Woolridge, Product Manager, blw@rejseplanen.dk Agenda Rejseplanen facts&figures Hvorfor kan Rejseplanen ikke bare vise, når bussen ikke kommer??!! Nye ting på Rejseplanen

Læs mere

FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR

FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR 19. marts 2015 FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR STRATEGISK VÆRDIKÆDE UDVIKLING SÅDAN UDVIKLER DU SAMMEN MED KUNDERNE Benny Madsen bm@valcon.dk +45 2027 8280 INDHOLD KORT OM VALCON STATUS PÅ VÆRDIKÆDEUDVIKLING

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION

Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION Man skal ikke skue hunden på hårene siger man, men det gør vi nu alligevel. Det tøj du tager på er med til at fortælle en historie om dig. Dit tøj er med

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Præsentation og debat om veje til samarbejde/nye muligheder for danske modevirksomheder, der ønsker vækst på det internationale marked

Præsentation og debat om veje til samarbejde/nye muligheder for danske modevirksomheder, der ønsker vækst på det internationale marked Præsentation og debat om veje til samarbejde/nye muligheder for danske modevirksomheder, der ønsker vækst på det internationale marked Formål: Åbne op for dialog og forståelse for samarbejde på tværs af

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Strategi for sociale medier

Strategi for sociale medier Strategi for sociale medier Præsentation og erfaringer Cases: Hvad gør andre? Læg en strategi Dos and don ts Hvad er det værd? 10 trin til at komme i gang sociale medier i praksis Spørgsmål Often those

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 25. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 09.45 MORTEN Forelæsning Branding Strategi 9.45

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Markedsføring IV e-business

Markedsføring IV e-business Markedsføring IV e-business Målet for 5. lektionsgang Tilgang til udvikling: strategi & implementering Opbygning Fremtiden for EC Opgaven Dias 1 - Markedsføring IV - 5. Lektionsgang - Andy Skovby Hvorfor

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Freedom2Act. Board Strategy Day. Freedom2Act. 1x1. Finn Ritslev CEO and Founder fr@freedom2act.com

Freedom2Act. Board Strategy Day. Freedom2Act. 1x1. Finn Ritslev CEO and Founder fr@freedom2act.com 1x1 Board Strategy Day Finn Ritslev CEO and Founder fr@freedom2act.com Copyright 2008-2015 ApS. All rights reserved. 26MAR15 / 1 1x1 Board Strategy Day Sikrer øget profitabilitet Web-baseret værktøj effektiviserer

Læs mere

Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint

Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint Louise Harder Fischer Ekstern lektor, CBS og Research Manager, Futurecom Business 3 vigtige pointer ved videndeling Viden

Læs mere

Baltic Development Forum

Baltic Development Forum Baltic Development Forum 1 Intelligent Water Management in Cities and Companies developing and implementing innovative solutions to help achieve this objective. Hans-Martin Friis Møller Market and Development

Læs mere

Executives. Changing. the Game. Mannaz Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Executives. Changing. the Game. Mannaz Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com Changing Executives the Game Mannaz Lederudviklingsprogram www.mannaz.com i forandring. Verden er Er du? Som en del af virksomhedens øverste ledelse oplever du i højere grad end nogensinde, hvordan de

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Effekter af eksportfremme for danske virksomheder Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Hvad ved vi om eksportfremme? De fleste lande bruger betydelige ressourcer på

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk. 12 meter 7 personer. Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk

Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk. 12 meter 7 personer. Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk VELKOMMEN The investment in time and energy creating a network will only be worth while if you are genuinely interested in the people in it sustaining it for purely selfish reasons won t work VELKOMMEN

Læs mere

Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier

Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier Section for Engineering Design and Product Development Dér

Læs mere

Jan Molin, Uddannelsesdekan

Jan Molin, Uddannelsesdekan Ledelsen står overfor en eksponentielt forøget forandringstakt (Gary Hamel) X 10 X 1 1960-1970 2000-2010 Planlægningens paradoks: meget stor mængde af tilgængelig information meget lille Projekt start

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014 Kundecentrisk HR PWC HR & Business Summit 2014 Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) 1 onsdag den 19 november 2014 Præsentation Tryg At skabe tryghed og værdi skal være kernen i alt,

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE 1

LEADERSHIP PIPELINE 1 LEADERSHIPPIPELINE 1 LEADERSHIP PIPELINE TRE CENTRALE ANTAGELSER 1. Succesfuld ledelse kræver forskellige kompetencer og færdigheder på forskellige ledelsesniveauer 2. Transitioner (dvs. overgange der

Læs mere

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt Kapitalstruktur i Danmark M. Borberg og J. Motzfeldt KORT OM ANALYSEN Omfattende studie i samarbejde med Økonomisk Ugebrev Indblik i ledelsens motiver for valg af kapitalstruktur Er der en optimal kapitalstruktur

Læs mere

Eksport af danske pensions-it-systemer

Eksport af danske pensions-it-systemer Dansk pension i internationalt perspektiv Eksport af danske pensions-it-systemer v/adm. direktør Birgitte Hass, FDC 26. februar 2013 26. februar 2013 Side 1 Danmarks pensionssystem er verdens bedste, men

Læs mere

HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED

HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED AARHUS D. 26. MAJ 2015 PETER ANDERSEN, SAS INSTITUTE THE POWER TO KNOW HVEM ER SAS INSTITUTE? 91 af top 100-virksomhederne på 2013 FORTUNE Global 500 listen

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Dialogmøde 3. maj 2012

Dialogmøde 3. maj 2012 Dialogmøde 3. maj 2012 Status i Novia Katastrofalt 2011 Nye lokalaftaler 3F og HK Løn freeze på de administrative 1. kvt 2012 på budget 1 års fødselsdag i Aviator familien Status udenfor Markedet er presset

Læs mere

Transformering af OIOXML til OIOUBL og OIOUBL til OIOXML

Transformering af OIOXML til OIOUBL og OIOUBL til OIOXML Microsoft Development Center Copenhagen, July 2010 OIOXML / OIOUBL Microsoft Dynamics C5 Transformering af OIOXML til OIOUBL og OIOUBL til OIOXML Indledning Indledning... 3 Anvendelse af værktøjet... 3

Læs mere

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse Oplægsholder: Inge Pia Christensen Improving the safety of patients in NHS 2013-16 The National Health Service (NHS)

Læs mere

Mobile Hospitals. A world on wheels

Mobile Hospitals. A world on wheels Mobile Hospitals A world on wheels 01 HMK bilcon presentation history, products, facts 02 Mobile Blood Donation Units 3D film Examples Standard specifications Fully custom made solutions Film preparing

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Martin Langagergaard. EHF Mastercoach. Psykologi. Marts 2013 Kolding

Martin Langagergaard. EHF Mastercoach. Psykologi. Marts 2013 Kolding EHF Mastercoach Psykologi Marts 2013 Kolding Team filosofi Du vinder ingenting alene Team handler om relationer og præstationer! På banen, udenfor banen, rundt om banen Forbindelsen mellem værdier, relationer,

Læs mere

Sociale Medier - kom tættere på kunderne. Eva Fog Bruun Head of Brand Strategy & Market Research 3. april 2014

Sociale Medier - kom tættere på kunderne. Eva Fog Bruun Head of Brand Strategy & Market Research 3. april 2014 Sociale Medier - kom tættere på kunderne Eva Fog Bruun Head of Brand Strategy & Market Research 3. april 2014 I dag Hvorfor engagerer VELUX Gruppen sig i social media? VELUX Social media strategi Social

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Healthcare Information Suite. oktober 2010

Healthcare Information Suite. oktober 2010 Healthcare Information Suite oktober 2010 Agenda -Hvad er tanken bag en Suite? -Hvad indeholder den typisk i dag? -Hvor udvikler den sig? -Hvilke fordele kan fremhæves (med demo fra Cosmic Suiten)? -Hvorfor

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Vi vil gerne tage jer med på den rejse vi har været igennem de sidste par år

Vi vil gerne tage jer med på den rejse vi har været igennem de sidste par år C Vi vil gerne tage jer med på den rejse vi har været igennem de sidste par år C + R 2 R SafeCom kort Grundlagt 2002 og opkøbt af Nuance i 2012 Udvikler Printer Management Løsninger 17 udviklere og 3 PO

Læs mere

DYNAMICS AX 2012 FÅ OVERBLIK OG SE NYE MULIGHEDER

DYNAMICS AX 2012 FÅ OVERBLIK OG SE NYE MULIGHEDER 1 DYNAMICS AX 2012 FÅ OVERBLIK OG SE NYE MULIGHEDER John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 AGENDA FORMIDDAG VELKOMST INTRODUKTION TIL COLUMBUS OG DAGENS AGENDA 9.00 NYHEDER OG EFFEKTIVISERING

Læs mere

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0 Userguide NN Markedsdata for Microsoft Dynamics CRM 2011 v. 1.0 NN Markedsdata www. Introduction Navne & Numre Web Services for Microsoft Dynamics CRM hereafter termed NN-DynCRM enable integration to Microsoft

Læs mere

Morten Juul Nielsen Produktchef Microsoft Danmark

Morten Juul Nielsen Produktchef Microsoft Danmark Morten Juul Nielsen Produktchef Microsoft Danmark Er du, din organisation og dit datacenter klar til Skyen? Dynamisk Datacenter & Cloud Computing System Center Suiten med fokus på Service Manager Next

Læs mere

make connections share ideas be inspired

make connections share ideas be inspired make connections share ideas be inspired Integration af prædiktive analyser og operationelle forretningsregler med SAS Decision Manager Kristina Birch, chefkonsulent Professional Services, Banking & Mortgage

Læs mere

Vind Seminar Fredericia 4. april 2013 JOB2SEA

Vind Seminar Fredericia 4. april 2013 JOB2SEA Vind Seminar Fredericia 4. april 2013 JOB2SEA Rekrutteringsstrategi i et svært marked. Helle Drachmann Baggrund Job- & CV database Outplacement & transition management Koncern HR Selvstændig virksomhed

Læs mere

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting?

MBTI 4 dimensioner. Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert. Hvordan får du information og finder ud af ting? MBTI 4 dimensioner Hvad foretrækker du at rette din opmærksomhed mod? Ekstrovert Introvert Hvordan får du information og finder ud af ting? Sansning Intuition Hvordan træffer du afgørelser eller beslutter

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Standardiseret tilgang til Software Asset Management. ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners

Standardiseret tilgang til Software Asset Management. ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners Standardiseret tilgang til Software Asset Management ISO19770 ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners 1 WG21 historien ISO19770 arbejder i WG21 under ISO Etableret i 2001 Første standard 19770-1

Læs mere

Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk

Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk Barrierer for fremdrift? Verden er forandret, men ledernes tankesæt har overlevet i den virkelighed, der ikke findes længere. fra

Læs mere

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Lean IT 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Hvad er Lean? PA Knowledge Limited 2007. All rights reserved. - Schackenfeldt - Lean IT 2 Lean IT grundprincipper Afdelinger

Læs mere

Recycling with care we think about the future

Recycling with care we think about the future Recycling with care we think about the future At RC Plastic, we recycle everything and have been doing so for 30 years RC Plast A/S was founded in 1984 with the aim of collecting factory waste from the

Læs mere

Pains. Gains. We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments

Pains. Gains. We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments + We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments Pains Pain Relievers Gains Gain Creators We help businesses gaining benefits

Læs mere

Vejledning til brugen af bybrandet

Vejledning til brugen af bybrandet Vejledning til brugen af bybrandet Indhold Hvorfor bruge bybrandet? s. 3-4 Inspiration/ big idea s. 5-10 Syv former for bybranding s. 11-18 Brug af logoet s. 19-21 Find desuden flere cases, designelementer

Læs mere

Havefrø. Specialiseret frøproduktion en niche i dansk fødevarenetværk. Specialized seed production a niche in the danish food network

Havefrø. Specialiseret frøproduktion en niche i dansk fødevarenetværk. Specialized seed production a niche in the danish food network Specialiseret frøproduktion en niche i dansk fødevarenetværk Specialized seed production a niche in the danish food network Lise C. Deleuran Institut for Agroøkologi Aarhus Universitet Havefrø Research

Læs mere

MANCHESTER OG LIVERPOOL

MANCHESTER OG LIVERPOOL STUDIETUR FOR ØKONOMI UDVALGET TIL MANCHESTER OG LIVERPOOL 1.-5. OKTOBER 2014 FORMÅL, TEMA, PARALELLER OG FORELØBIGT PROGRAM http://manchestergazette.co.uk/wp-content/uploads/2013/02/city_dusk_landscape.jpg

Læs mere