Kerneopgaven og Psykisk arbejdsmiljø

Transkript

1 Temadage for Apotekerne Kerneopgaven og Psykisk arbejdsmiljø Socialrådgiver/psykoterapeut Maja Frahm Oue Organisationspsykolog Liv Starheim

2 Uddannelsesdagens formål At få viden om hvordan I styrker det psykiske arbejdsmiljø ved at forbedre kerneopgaven At få viden og træning i hvordan den daglige trivsel kan forbedres gennem fokus på arbejdsprocesserne At træne værktøjer og reflektere over roller i arbejdsmiljøorganisationen når I vil øge arbejdsglæde og effektivitet

3 Program 9.00 Ankomst og morgenkaffe 9.30 Velkomst Introduktion til Kerneopgaven og psykisk arbejdsmiljø Demonstration af metoden med case Kaffepause Afprøvning af metoden i to grupper Drøftelse af metodens muligheder og begrænsninger Frokost Miniworkshop om en arbejdsproces fra jeres apotek Træning i facilitering af metoden Kaffepause Rollefordeling i udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø med fokus på kerneopgaven Hvordan arbejder vi videre på vores eget apotek? Afslutning på dagen

4 En god dag i dag Mobiler? Respekt kan tale ud, afbryd ikke, lytte med interesse Fortæl ud fra dig selv ikke hvad andre skal og bør mene Fortrolighed

5 Introduktion til Kerneopgave analyse Hvordan kan metoderne fra Lean anvendes i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø?

6 APV faser Identifikation og kortlægning af virksomhedens samlede arbejdsmiljø Beskrivelse og vurdering af virksomhedens arbejdsmiljøproblemer Inddragelse af virksomhedens sygefravær Prioritering af løsninger på virksomhedens arbejdsmiljøproblemer og udarbejdelse af en handlingsplan Retningslinjer for opfølgning på handlingsplanen AT-vejledning Arbejdspladsvurdering Juli opdateret april 2016

7 Introduktion til Kerneopgave analyse Dialogbaseret metode Udgangspunkt i arbejdsopgaven og forbedring af udførelsen af opgaven Styrke handlinger og løsningsdelen af APV Metoden skal finde målrettede aktiviteter, som løser udpegede problemer Metoden understøttes ved at integrere principper i Lean til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø Metoden bygger på begrebet relationel koordinering

8 Hvordan styrkes relationel koordinering? Relationer : Fælles mål Fælles viden Gensidig respekt Kommunikation: Frekvens (hyppig) Timing (rettidig) Præcision Problemløsende Gittel: Effektivitet i sundhedsvæsenet 2012

9 Hvordan træffes der beslutninger med høj social kapital? Kriteriet er løsning af kerneopgaven Forståelsen af kerneopgaven er hverken entydig eller simpel Både ledere og medarbejdere bidrager til at udvikle en fælles forståelse af kerneopgaven At der skal skæres igennem og træffes en beslutning accepteres, fordi medarbejderne: har tillid til, at det sker ud fra løsningen af kerneopgaven til det fælles bedste har tillid til, at beslutningerne træffes og gennemføres på en retfærdig måde Peter Hasle

10 Psykisk arbejdsmiljø og Kerneopgaven Over stregen - Opgaven bestemmer Under stregen - Relationen bestemmer Gruppen arbejder konstruktivt og fungerer rationelt Arbejdsglæde En god tone, hjælpsomhed, omsorg Plads til forskellighed, tolerance Faglig og personlig udvikling Nuancer Gruppen er truet og præget af utryghed og usikkerhed følelserne tager over Alliancer, konflikter, sladder og rygter, tabuer opstår, magtkampe, evt. mobning Følelse af kaos, aftaler overholdes ikke, uklarhed på forventninger og roller, skjult dagsorden Sort-hvid tænkning

11 Forskelle på Lean og Kerneopgave analyse Lean Fokus på Spild Forbedre effektivitet og produktivitet Løbende forbedringer Træk og Just in Time produktion Kerneopgave analyse Fokus på Kerneopgaven Forbedre effektivitet, produktivitet OG TRIVSLEN Løbende forbedringer sammen med APV faser Forberede arbejdsprocesser i god tid

12 Fra ledelses- til medarbejderkoordinering med lean Medicinleverance til kemoambulatorium på sygehus: Daglige problemer med levering af medicin til tiden og med produktion af medicin til aflyste patienter Ledelserne af afdelingen og apoteket har jævnligt holdt møder, hvor de er blevet enige om at stramme op I forbindelse med et leanprojekt blev sygeplejersker og apoteksassistenter sat sammen og gennem en minutiøs gennemgang af kommunikationen mellem afdelingerne løste de problemerne Casen er lånt fra Peter Hasle Peter Hasle

13 Kerneopgave analyse

14 Kerneopgave analyse Det handler om at få et fælles billede

15 Gruppearbejde Runde: Præsenter jer for hinanden Hvilken arbejdsgang, kan give anledning til frustrationer hos jer? En arbejdsgang har et start- og et sluttidspunkt Den kan forekomme ofte eller sjældent

16 Kerneopgave analyse

17 Forberedelse af Kerneopgave analyse Udvælg den arbejdsproces, der skal forbedres Skab opbakning hos kolleger og ledelse om den udpegede arbejdsproces, hvor meget og hvor lidt skal med? Udvælg de nødvendige personer til at kunne udføre analysen Kan vi på forhånd gennemføre observationer og registreringer? Inviter deltagere til Kerneopgave analysen med formål, tidspunkt og deltagere

18 Kerneopgave analyse Hæng Brown paper op Skriv overskriften på arbejdsprocessen øverst Skriv start og sluttidspunkt på arbejdsprocessen Diskuter hvem det skal skabe værdi for og hvordan. Skriv på store orange Post-its oppe i højre hjørne Skriv involverede arbejdsfunktioner/medarbejdere under hinanden på venstre side med store grønne Post-its Introducer store gule store Post-its til aktiviteter, røde små til problemer med flow i driften, orange til arbejdsmiljø og grønne til mulige løsninger DO it!

19 Gode råd til afvikling af Kerneopgave analysen Involver deltagerne fra starten med opsætning af Brown paper og fordel Post-its rundt mellem dem Få dem til at skrive på Post-its undervejs - en ad gangen Stop gruppearbejdet - alle skal høre alles overvejelser og spørgsmål Respekter alle aktiviteter, problemer og løsningsmuligheder - lav evt. en p-plads for det, der ikke passer ind lige nu Skab ro omkring processen, gør evt. en aktivitet færdig før I går videre til nye arbejdsaktiviteter Husk at give dem en pause

20 Mini workshop om en arbejdsproces fra et af jeres apoteker Vælg en arbejdsproces Vælg en rækkefølge for mødeledere Vælg en tidstyrer Mødeleder fordeler Post-its og opgaver Gå i gang! Formålet er, at træne mødeledelse. I bruger de sidste 10 min. til at reflektere over, hvordan det var at være mødeleder i dag.

21 Post-its farver til Kerneopgave analyse Store orange Hvem skal det skabe værdi for, og hvordan? Store gule Aktiviteter Store grønne Arbejdsfunktioner/medarbejdere

22 Post-its farver til Kerneopgave analyse Røde Hindringer/problemer Orange Hvad gør det ved dig? Følelser Grønne Løsningsforslag, fremdrift

23 Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø ved brug af Kerneopgave analyse

24 Fremgangsmåden i Lean er top-down og bottom-up Strategiske mål Kultur med løbende forbedringer Lokale ideer og forbedringer

25 Forandringsledelse i 3 faser Skab et klima for forandring Engager og aktiver hele organisationen Implementer og gør forandringen bæredygtig Kotter, J. (2007): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, January Issue

26 3 vigtigste faktorer til at bevare trivslen i en forandringsproces Kommunikation Støtte Involvering

27 Roller i forandringsprocesser Hagedorn-Rasmussen, P.; Priess-Heje, J.; Bødker, K.; Elsborg, S. (2016): Robust organisationsforandring. Design og implementering i orkanens øje. Damm Scheuer (red.). København: Samfundslitteratur

28 Diskuter i grupper Hvad er min rolle, hvis vi arbejder med Kerneopgave analysen? Hvad vil mine udfordringer være? Hvem skal være med på ideen, for at vi sætter den i gang? Hvad kan jeg forvente at få ud af det?

29 Apotekets handlingsplan Hvad er vi blevet inspireret til at arbejde med i dag Hvordan kan/vil vi bruge dagens metode hjemme på vores apotek? Har vi en konkret arbejdsproces vi vil forbedre? Hvordan skal vi organisere forløbet (Apoteker/AMG/SU/AMIR/TR) Hvem gør hvad hvornår? Hvordan vil vi holde fast i processen?

30 Afslutning Skriftlig evaluering Feedback til os: Hvad er det vigtigste du har fået ud af dagen i dag? Andre kommentarer? Tak for i dag og kom godt hjem!