Direktionens forslag til en besparelsesplan for administrationen

Transkript

1 Direktionens forslag til en besparelsesplan for administrationen 1. Besparelsesplan kort beskrivelse og baggrund 1.1. Kort beskrivelse af planen Hvorfor en besparelsesplan fra direktionen nu? Direktionen fremlægger nu et forslag til en besparelsesplan for administrationen, som en konsekvens af: den generelle økonomiske situation med finanskrise og nulvækst i de kommunale serviceudgifter, Næstved Kommunes stramme økonomiske situation og lave likviditet, samt de konkrete problemstillinger med at sikre overholdelse af selvforvaltningsaftalen og afviklingen af administrationens akkumulerede selvforvaltningsunderskud på i alt 39 mio. kr. I budgetstrategien for 2011 er rammerne for Næstved Kommunes økonomiske situation beskrevet nærmere. Hvad er essensen i direktionens besparelsesplan? Direktionen lægger med besparelsesplanen op til, at administrationens lønbudget reduceres med 12 mio. kr. årligt fra Det giver en balanceforbedring på et tilsvarende beløb i forbindelse med budgetlægningen. Derved afdrages det oparbejdede underskud på 39 mio. kr., der er på administrationens selvforvaltningsaftale. En stor del af dette underskud skyldes dels direkte og afledte omkostninger ved fusionsprocessen, og dels at lønudgifterne ikke kunne reduceres i det hastige tempo, som administrationens budgetter er blevet siden Vi har været for optimistiske i vurderingen af, hvor hurtigt vi kunne opnå stordriftsfordele ved kommunalreformen. Når en stor besparelse på lønbudgettet skal udmøntes på meget kort tid, kan besparelsen ikke alene ske ved effektiviseringer, naturlig afgang og allerede indgåede fratrædelsesaftaler. Det vil derfor blive nødvendigt at afskedige medarbejdere som en konsekvens af denne besparelsesplan. Besparelsesplanen betyder en reduktion af administrationens lønbudget, som svarer til ca. 37 fuldtidsstillinger. Der er derfor heller ingen tvivl om, at planen vil komme som et chok for medarbejderne i administrationen. Der er allerede sket en betydelig reduktion i administrationens lønbudgetter fra 2007 og frem, men hidtil er reduktionen sket ved naturlig afgang, almindelig personaleomsætning og frivillige aftaler. Personaleomsætningen er dog faldet betydeligt i den seneste periode, så selvom en del af besparelsesprocessen gennemføres med et ansættelsesstop i administrationen, vil der blive uansøgte afskedigelser. Direktionen har vurderet, at det er mest hensigtsmæssigt at gennemføre besparelsen i én proces frem for årlige besparelsesrunder på administrationen. Dette sker for en gang for alle at skabe en sikker økonomisk ramme og dermed tryghed og klarhed for medarbejderne i 1

2 administration. Det er direktionens opfattelse, at der blandt medarbejdere og tillidsrepræsentanter vil være opbakning til at skære dybt én gang frem for løbende årlige besparelser, der sænker trygheden, tilliden og produktiviteten. Det ligger direktionen meget på sinde, at omstillingsperioden bliver så kort som mulig, og at der skabes så meget klarhed om fremtiden som muligt for organisationen og for den enkelte medarbejder. Hvilke konsekvenser har planen for opgaveløsning og serviceniveau? Besparelsesplanen vil betyde bortfald af opgaver, funktioner og projekter samt serviceændringer over for borgere, decentrale virksomheder, administrationen og politikere. Det kan drejer det sig om: Lavere serviceniveau over for borgerne i form af længere sagsbehandlingstider og kortere åbningstider Lavere serviceniveau over for politikerne i byrådet i form af færre redegørelser og udredninger Lavere internt serviceniveau over for de kommunale virksomheder i form af færre ydelser fra fagforvaltningerne Lavere internt serviceniveau over for fagforvaltninger og kommunale virksomheder i form af færre ydelser fra de centrale stabe Nedprioritering og bortfald af opgaver, funktioner og projekter Direktionen uarbejder i samarbejde med afdelingscheferne et samlet prioriteringsoplæg, hvoraf konkrete konsekvenser for opgaveløsningen og serviceniveau vil fremgå. De mulige konsekvenser og effekter er nærmere beskrevet i afsnit 5 neden for Budget og forbrug, administrationens selvforvaltning Mio. kr. i 2010-prisniveau Basisbudget Generelle besparelser -2-2 Ændret mødeaktivitet -0,5-1 Ændret borgerbetjening -0,5-1 Rammebesparelser, budget Justeret basisbudget Årets merforbrug Basisforbrug Business cases Ovenstående skema beskriver udviklingen i både budget og forbrug for administrationens selvforvaltning fra 2007 til Det oprindelige basisbudget for administrationen blev lagt i forbindelse med budgetlægningen for 2007, hvor der blev vedtaget en trappe, der gradvist reducerede administrationens budget fra 303 mio. kr. i 2007 til 290 mio. kr. i 2009 (i 2010-prisniveau). I forbindelse med de efterfølgende års budgetlægninger, er der besluttet yderligere reduktioner i administrationens budget for 2009 og For eksempel besparelser på grund af ændret politisk mødeaktivitet, ændrede åbningstider og generelle besparelser samt 2

3 yderligere 1% rammebesparelse. Det medfører, at det justerede basisbudget for 2009 er nede på 287 mio. kr. og for 2010 på 283 mio. kr. Administrationens selvforvaltning har som bekendt haft store overskridelser af budgetterne i både 2007 og 2008 på henholdsvis 20 og 15 mio. kr. For 2009 er budgetoverskridelsen på 4 mio. kr. Selvom der har været store overskridelser, er det årlige forbrug på administrationens selvforvaltning faldet markant år for år. Basisforbruget er faldet fra 323 mio. kr. i 2007 til 311 mio. kr. i 2008 og yderligere til 291 mio. kr. i Med forventet budgetoverholdelse i 2010 vil forbruget falde til 283 mio. kr. Det samlede basisforbrug inden for administrationens selvforvaltning er dermed faldet med 40 mio. kr. fra 2007 til Når der nævnes basisforbrug, er der ikke taget højde for tekniske rettelser, nye/ændrede opgaver, diverse omflytninger mm. Der er heller ikke taget højde for de såkaldte business cases, hvor der er tilført administrative ressourcer (primært til lønudgifter) til en ekstraordinær indsats på et område, hvor modydelsen er at begrænse udgifterne, eller forøge indtægterne på fagområderne (konto 3 eller konto 5). De indarbejdede budgetter til business cases forøger de administrative udgifter, men medfører samtidig et fald (eller modvirker en vækst) i udgifterne på fagområderne, eller øger indtægterne. Der har primært være business cases på Arbejdsmarkedsområdet (Task Force-initiativer) og Børn og Ungeområdet (8 ekstra sagsbehandlere), men også i Borgerservice (kontrolgruppe), Handicapområdet (2 stillinger), Økonomi (1 stilling i indkøb) og Personale (1 stilling på arbejdsmiljøområdet). Administrationen i Næstved Kommune ligger på niveau 102,7 i forhold til landsgennemsnittet i ECO-nøgletal, regnskab Budget 2010 er på niveau 94,8. Der er dermed stor forskel på regnskabstallene og budgettallene. Generelt er området administration præget af store forskelle i konteringspraksis mm. kommunerne i mellem og sammenligninger skal derfor tages med et stort forbehold. I forbindelse med reduktionen af lønbudgettet i perioden er der truffet beslutning om, at antallet af chefer målrettet skulle reduceres. Når en kommune dannes ved en sammenlægning af chefer og medarbejdere fra 5 kommuner og 2 amter, er der et besparelsespotentiale, når chefstillinger, der tidligere typisk har været dækket af fem, skal dækkes af kun én. Det er et besparelsespotentiale, som skulle løses inden for rammerne af tjenestemandsansættelse og rammer af tryghed fra 37 og 38 i Inddelingsloven og overgangsbestemmelser i overenskomster. I forbindelse med dannelsen af den nye kommune var det en udtrykkelig præmis, at det var bedre at anvende den overskydende ledelseskapacitet på de mange sammenlægningsopgaver, der krævede ledelseskompetence, end at betale chefer 3 års rådighedsløn for at gå hjemme og bidrage med ingenting. Blandt cheferne kan følgende udvikling konstateres: Blandt de 26 chefer fra direktioner og chefgrupper i de hidtidige 5 sammenlægningskommuner og amt er der 14 chefer, der er fratrådt, er på vej til fratrædelse m.v. 9 er fratrådt, 2 fratræder inden for kort tid og 3 er på andre 3

4 hovedkonti eller i takstfinansieret forsyningsvirksomhed (altså er mere end halvdelen af de tidligere forvaltningschefer væk eller på vej væk fra konto 06). Der er sket nedlæggelse af en direktør- og en vicedirektørstilling inden for arbejdsmarkedsområdet i forbindelse med fratræden og organisationsudvikling. Der er sket udvidelse af chefers ansvarsområder ved stillingsledighed (vicedirektørerne samt flere afdelings- og stabschefer har fået udvidet ansvarsområde, der er sket ændringer af ledelse af myndighedsfunktioner samt ændret placering og udvidelse af vicekommunaldirektørfunktionen). Der er sket og sker fortsat løbende tilpasning af antallet kontorchefer. 19 ud af 47 kontorchefer er fratrådt/rationaliseret/overgået til anden funktion. 6 kontorchefstillinger er nedlagt, mens 13 er overført som sagsbehandlere på tunge sagsbehandlingsfunktioner Der har således allerede været en væsentlig reduktion af stillinger på chefniveau, og direktionen vurderer løbende antallet af enheder og dermed antallet af chefer også i forbindelse med besparelsesplanen. Direktionen er opmærksom på, at ledelsen spiller en vigtig rolle i omstillingsperioder. Udviklingen i antallet af fuldtidsstillinger/årsværk fra har været: 2006 (regnskabstallene for de fem kommuner + antal overførte fra amterne): 701, : 666,20 fuldtidsansatte 2008: 647,80 fuldtidsansatte 2009: 640,90 fuldtidsansatte Der var en del ansatte, der i 2005 og 2006 indgik aftale om fratræden jf. senioraftaler, således at fratræden skete med udløbet den hidtidige kommunes funktionsperiode. Som det fremgår af tallene over for, er der allerede sket en væsentlig netto reduktion i antallet af fuldtidsansatte. Faldet svarer til 8,7 %. 2. Den økonomiske udmøntning af besparelsesplanen i oversigtform Direktionens forslag til besparelsesplan for administrationen betyder samlet set en reduktion i lønbudgettet på ca. 15,4 mio. kr. Dette svarer i fuldtidsstillinger til 36,55 stilling, da gennemsnitslønnen for en fuldtidsstilling i administrationen er kr. (inkl. pension, feriegodtgørelse mv.). Af den samlede besparelse på de 15,4 mio. kr. reserveres 3 mio. kr. til kommunaldirektørens disposition til fremme af fratrædelse og omstilling i administrationen. Puljen anvendes over en 3 4 års periode til f.eks. afvikling af tjenestemænd, fratrædelsesgodtgørelser, udbetaling af pensionsudbetalinger samt andre aktiviteter, som kan understøtte den store omstilling samtidig med at kommunens evne til udvikling bevares. 4

5 Enheder: Lønbudget ,0% besparelse Fællessekretariatet i alt Økonomiforvaltningen i alt Børne- og Kulturforvaltningen i alt Job-, Omsorgs- og Sundhedsforvaltningen i alt Teknik- og Miljøforvaltningen i alt Center for Digitalisering og Borgerservice i alt Center for Personale og HR-udvikling i alt Center for Strategi og Udvikling i alt Rådhusservice i alt I ALT Beregningen og fordelingen af 6%-reduktionen er foretaget med udgangspunkt i oprindeligt lønbudget for 2010 pr. forvaltning/center. Der er de seneste par år foretaget en lille ændring i fordeling af lønbudgetterne i form af business cases på primært Børn og Unge, samt Arbejdsmarkedsområdet - jf. afsnit 1.2., hvor der er tilført administrative ressourcer med henblik på at begrænse udgifterne på fagområderne. Fordelingen af 6%-reduktionen viderefører delvist denne skævdeling, idet lønsummer til sagsbehandlere kun reduceres med 3% i beregningsgrundlaget. Besparelsen kommer oven i, at nogle forvaltninger og stabe skal reducere i personalet for 2010 for at overholde indeværende års budget. 3. Principper og procedurer for en ordentlig proces Når en større omstilling som en stor besparelse indebærer skal lykkes, kræver det: Strategisk omtanke: hvad er meningen/ideen for den fremtidige administration? Hvordan kan denne vision for en fremtidig mindre administration forankres? Hvordan sikres medinddragelsen i processen jf. MED-aftale m.v.? 3.1. Strategi: Den fremtidige administration. Den administrative organisation er løbende blevet tilpasset. Arbejdsmarkedsforvaltningen er blevet nedlagt, og senest 1. juli 2009 er der sket ændringer i forhold til især centrale stabsfunktioner. Når der gennemføres så store besparelser, som der lægges op til nu, er det væsentligt, at have en retning og en idé om hvordan den fremtidige administration skal fungere også på længere sigt. Det lægges til grund, at: inden for det seneste år er der gennemført ændringer i den administrative organisation 5

6 en af ideerne bag den nye organisation var at sikre samspillet mellem kompetente og professionelle stabe på den ene side og fagforvaltninger og virksomheder på den anden side professionalisering og effektivisering af opgaveløsningen i administrationen ofte vil forudsætte nye arbejdsgange og nye IT-systemer, hvorfor der skal sikres tilgængelighed af udviklingsberedskab hertil større besparelser i administrationen ikke kan gennemføres uden synlig effekt på opgaveløsninger og serviceniveau og kan medføre drøftelse af prioriteringer, der medfører bortfald af hele eller dele af opgaveløsninger Det lægges endvidere til grund: jo tidligere, der træffes beslutninger med virkning for budget 2011 og følgende år, jo sikrere er muligheden for fuld økonomivirkning af besparelsesbeslutninger indtil direktionen har et samlet overblik over de konkrete personalemæssige konsekvenser af besparelserne, indføres der ansættelsesstop i administrationen. jo tidligere, der træffes beslutninger, jo tidligere kan medarbejderes eventuelle overvejelser om selv at gå på efterløn, pension m.v. indgå i opfyldelsen af det samlede sparemål jo større det samlede sparekrav er, jo vigtigere er en kvalitativ vurdering af de ansatte lederes og medarbejderes kompetencer og det tilsiger, at beslutninger om, hvem der afskediges entydigt har grundlag i netop kompetencer og ikke for eksempel ansættelsesform det skal fra starten af forløbet meldes ud, at kriterier som anciennitet, alder, bopæl og lignende er ikke-saglige kriterier. Det skal ligeledes meldes ud, at der i det offentlige er et generelt forbud mod at sætte skøn under regel. Det vil sige, at afgørelsen af hvem der afskediges skal træffes på baggrund af et konkret og individuelt udøvet skøn, og ikke på baggrund af mekaniske, interne regler. Et eksempel på, hvad der er forbud imod i forhold til skøn under regel er princippet om sidst ind, først ud SIFU. Et sådant princip kan ikke lovligt anvendes. der udmeldes et sparemål, som går ud over det kritisk nødvendige for at skaffe mulighed for en pulje, der på kort sigt kan anvendes til at afbøde negative konsekvenser af uansøgte afskedigelser og på længere sigt fremme mulighed for at løfte nye opgaver eller løfte opgaverne med større dybde og faglighed. I det hele taget skal der tænkes i organisationens muligheder for drift og udvikling i et perspektiv, hvor vilkårene for og kravene til opgaveløsningen i den offentlige sektor til stadighed ændrer sig. Det betyder for eksempel, at det kan være billigere at træffe beslutning om at afskedige en tjenestemand end en overenskomstansat, selvom tjenestemanden skal have 3 års rådighedsløn, når årsagen til afsked ikke kan tilregnes tjenestemanden. Beslutningerne om administrationen skal række ud over et 3-årigt sigt, og hvis den overenskomstansatte i det billede har mere robuste faglige, sociale og personlige kompetencer, skal den overenskomstansatte indrømmes dette i et skøn Proces medinddragelse Processen for medinddragelse skal indtænkes, formuleres og udmeldes ved begyndelsen af hele besparelsesprocessen. Administrationens ledere og medarbejdere skal vide, 6

7 hvad der vil ske hvornår de enkelte aktiviteter gennemføres og besluttes hvem, der gør hvad. Rammen for medinddragelsesprocessen er: MED-aftalen Personalepolitikken og de personale politiske værdier Procedurekrav i love og aftaler Procedurekrav i overenskomster Ved afskedigelser af større omfang (hvis mindst 30 medarbejdere i virksomheder med mere end 300 lønmodtagere) skal Arbejdsmarkedsrådet orienteres. MED-aftalen indebærer, at der skal ske: Information i god tid, inden der træffes beslutninger i relevant(e) MED-udvalg Drøftelser i relevante MEDudvalg af økonomi, arbejdstilrettelæggelse, personalebehov, arbejdsmiljø m.v. Der er et absolut nøglepunkt, at MED-udvalget drøfter og beslutter rammerne for spareprocessen, herunder kriterier og principper, procedurer og tidsplaner. Medinddragelsen har til hensigt at skabe et ordentligt og gyldigt beslutningsgrundlag for gennemførelse af besparelser, men medinddragelsen har også til hensigt at sikre forståelse for og ejerskab til de beslutninger som træffes og de konsekvenser, som beslutningerne har. Den konkrete proces skal tilrettelægges, således at der på den ene side er tid og vilkår til reel medinddragelse og på den anden side undgås lange processer med usikkerhed og utryghed. 3.3 Tiltag, der skal understøtte en ordentlig proces Afskedigelser af medarbejdere er en svær proces, der skaber utryghed og usikkerhed i en organisation. Værst - og helt uden sammenligning - er det selvfølgelig for de medarbejder, der afskediges. Men også lederne, der skal stå for afskedigelserne, og de tilbageblevne kollegaer vil være dybt påvirket af situationen. Direktionen ønsker at fremme en så værdig og ordentlig proces som overhovedet muligt, og derfor iværksættes en række tiltag i forbindelse med udmøntningen af besparelsen: 1. Direktionen holder løbende orienteringsmøder for de ansatte i administrationen i hele perioden 2. Der etableres en pulje til fratrædelsesgodtgørelse og -ordninger mv. 3. Lederne vil blive klædt på, og der vil være krav om ordentlighed i processen (kursus/temadag) 4. Personalekonsulent eller HR-konsulent kan deltage i afskedigelsessamtalerne, hvis lederne ønsker det 5. Tillidsrepræsentant eller faglig organisation deltager i afskedigelsessamtalerne som medarbejdernes bisidder 6. De medarbejdere, der afskediges, får tilbudt samtaler med psykolog/coach, herunder rådgivning og afklaring i forhold til jobskifte 7. Der vil blive afholdt opfølgningsmøder med lederne 7

8 Der afsættes 1 mio. kr. af overførte uforbrugte midler fra 2009 fra HR-udviklingspuljen til gennemførelse af de ovennævnte tiltag. Hertil kommer den tidligere omtalte pulje på 3 mio. kr. til fremme af fratrædelse og omstilling i administrationen. 4. Tidsplan for processen Det ligger direktionen meget på sinde, at omstillingsperioden bliver så kort som mulig, og at der skabes så meget klarhed som muligt om fremtiden for organisationen og for den enkelte medarbejder. Direktionen lægger op til følgende tidsplan for processen: Forberedelse: Direktionen; principdrøftelse, spareproces, administrationen: 3. marts 2010 og 10. marts 2010 Principdrøftelse i Økonomiudvalget: 15. marts 2010 Orientering om Økonomiudvalgets behandling af planen i MED-områdeudvalg for administrationen 16. marts 2010 Principdrøftelse, direktionen + stabschefer + afdelingschefer: 17. marts 2010 Principdrøftelse i byrådet 22. marts 2010 Chefsystemet forbereder prioriteringsoplæg (opgaver, funktioner, kvalifikationer) Principdrøftelse i MED-Hovedudvalget: 25. marts 2010 Behandling: MED-Virksomhedsudvalg: Senest 14. april 2010 MED-områdeudvalg: Senest 20.april 2010 Direktionens skitse til konkrete besparelser: 23. april 2010 MED-områdeudvalg: 27. april 2010 Orientering af faglige organisationer: I perioden 17. marts 27. april 2010 Beslutning: Direktionen indstiller konkrete besparelser til Økonomiudvalget: 28. april 2010 Økonomiudvalget beslutter de konkrete besparelser: 10. maj 2010 Byrådet beslutter de konkrete besparelser: 17. maj 2010 Gennemførelse: Kursus: ledelseshåndtering - afskedssamtaler og processer: ultimo april 2010 Lederens meddelelse til den ansatte om påtænkt afsked: 18. maj 2010 Fremsendelse af meddelelse om påtænkt uansøgt afsked: 18. maj 2010 Høringsprocedure afsluttet: 8. juni 2010 Meddelelse om afsked fremsendes: inden udgangen af juni måned Mulige konsekvenser og effekter af besparelsesplanen Besparelsesplanen vil få en række konsekvenser og effekter for de funktioner og opgaver, som administrationen løser - nogle opgaver vil helt bortfalde, mens andre vil blive nedprioriteret. Næstved Kommune har været ambitiøs, og der er sat mange flotte skibe i søen. Det drejer sig både om politikker, strategier og planer samt om større udviklingsprojekter. For eksempel 8

9 Fusionsredegørelse 1 og 2 på ældreområdet, analyse af skoleområdet, Næstved Kommunes Lederakademi, Trivselshotline, reorganiseringen af administrationen, ny tandplejestruktur, Klimaplan, Landdistriktspolitik, Ungdomsuddannelse til alle, Medborgerskabspolitik o.a. Løsningen er dog ikke at fjerne alle udviklingsprojekter og dermed udviklingsmedarbejdere, da der i den omstillingsproces, som Næstved Kommune skal igennem de kommende år, vil være et endnu større behov for at udvikle ledelse, organisation og opgaveløsningen. Fremadrettet vil det være nødvendig at fokusere og prioritere indsatsen og sænke ambitionsniveauet. Det er vigtigt, at resultaterne af en prioritere og fokuseret indsats ses hurtigt, og at det er klart for medarbejderne, hvilke opgaver og projekter der bortfalder. Endelig skal administrationens rolle og sammenhæng med den øvrige kommunale virksomhed indtænkes. Hvis der spares for meget på administrationen, kan det påføre kommunen store merudgifter andre steder i form af manglende indtægter, opkrævninger og tilsyn. Nedenfor er de væsentligste konsekvenser og effekter af besparelsesplanen beskrevet i kort form: 5.1 Arbejdsopgaver der bortfalder I forbindelse med udmøntningen af direktionens forslag vil en række arbejdsopgaver skulle bortfalde. Op mod 37 færre medarbejdere betyder, at det vil være nødvendig med en grundig gennemgang af administrationens opgaver med henblik på at skære en del opgaver fra. Det vil dreje sig om alt fra små og store projekter, ikke lovbestemte driftsopgaver, repræsentative opgaver, deltagelse i samarbejdsfora, netværk mv. Oplæg til justering af opgaver, projekter mv. udarbejdes af afdelingschefer og samles i et katalog over opgaver, der bortfalder eller nedprioriteres, således at der bliver en synlig sammenhæng mellem antallet af projekter/opgaver og de afsatte ressourcer. 5.2 Prioritering af effektiviseringstiltag Effektiviseringsprojekter har første prioritet: Der er i administrationen iværksat en række udviklingsprojekter. Direktionen gennemgår projekterne ud fra et effektiviseringsperspektiv. De projekter, som har en klar effektiviseringsgevinst, vil blive prioriteret. En lang række projekter vil blive droslet ned eller blive lukket ned på ubestemt tid, mens andre helt vil bortfalde. Det vil også dreje sig om politisk besluttede projekter. Eksempelvis er der besluttet en række politikker, strategier og planer, som nu skal implementeres. Det er direktionens vurdering, at det ikke vil kunne lade sig gøre at iværksætte alle initiativerne med de færre medarbejdere, som besparelsesplanen indebærer. Fornyet fokus på gennemgang og effektivisering af arbejdsgange og processer: Direktionen opprioriterer arbejdet med at optimere arbejdsgange og processer i administrationen med henblik på at kunne tilrettelægge arbejdet mest hensigtsmæssigt og frigøre medarbejdertid til andre opgaver. Implementering af IT og ny teknologi som vej til effektivisering: IT og anden ny teknologi kan også være en kilde til en mere effektiv administration. Det er dog en væsentlig forudsætning, at der sættes endnu mere fokus på selve implementeringen. 9

10 Der skal fremadrettet fremlægges både en business case og en implementeringsplan, inden der træffes beslutning om større indkøb af IT eller anden ny teknologi. Ved indførelsen af ny teknologi, der skal lettet og forenkle administrationen af forskellige opgaver, er direktionen opmærksom på, at det er vigtigt, at have fokus på, at ny teknologi til administrative forenklinger kan betyde, at opgaven eller dele af opgaven flyttes ud til de decentrale virksomheder. Udbud, outsourcing og markedsprøvning: Direktionen vil undersøge om, der kan være økonomiske gevinster ved at udbyde centrale støttefunktioner som f.eks. løn, regnskabs- og afregningsopgaver og IT-drift. Udbud eller markedsprøvning kan betyde, at opgaveløsningen fastholdes i kommunen, og dermed bidrage til, at opgaverne fortsat løses på den bedste måde med den rette ressourceindsats. Der henvises i øvrigt til Næstved Kommunes effektiviseringsstrategi. 5.3 Organisatoriske ændringer - opgaver, funktioner og struktur Direktionen er bekendt med beslægtede opgaver og overlappende funktioner, der kan være et rationale i at lægge sammen og dermed flytte opgaver og medarbejdere organisatorisk. Gennem en evaluering af distriktsinddelingen af Børn og Unge-området undersøges det, om der er økonomiske gevinster ved at ændre på de nuværende fire distrikter. 5.4 Lavere serviceniveau overfor borgerne Åbnings- og telefontiden i administrationen indskrænkes Direktionen foreslår, at åbnings- og telefontiderne reduceres for den samlede administration, dermed også for de borgerrettede funktioner, såsom borgerservice og jobcenter. Borgerne vil selvfølgelig opleve dette som en servicenedgang, og det vil være vigtig med en klar og velbegrundet information til borgerne om, hvorfor det sker. På den anden side kan reducerede åbnings- og telefontider være med til at fremme borgerens brug af digitale løsninger, hvor det er muligt. Det kan for eksempel være en eller to ugentlige lukkedage for henvendelser til administrationen - med undtagelse af rene borgerbetjeningsfunktioner som eksempelvis borgerservice og dele af jobcentret. Længere sagsbehandlingstider Det er direktionens vurdering, at besparelsesplanen vil betyde længere sagsbehandlingstider og længere tid mellem tilsynsbesøg på flere af de store fagområder. Der vil blive fremlagt konsekvenssager for de politiske udvalg i forbindelse med ændringer i serviceniveau over for borgerne. 5.5 Et mindre kontrolniveau Direktionen vil vurdere muligheder for på udvalgte områder at reducere kontrolniveau og/eller forenkle kontrolprocedurer. På områder med økonomiske konsekvenser skal kontrolniveauet selvfølgelig fortsat være forsvarligt i forhold til områdernes væsentlighed og risiko for fejl, og skal afstemmes med revisionen. Men det er kommunens eget ansvar at fastlægge kontrolniveau og kontrolprocedurer, og der skønnes at være en række områder, hvor kontrollen kan tilrettelægges mere hensigtsmæssigt og lidt mindre fintmasket. 10

11 Men kontroller vedrører ikke kun økonomiområdet også i forbindelse med fagligt tilsyn, personaleadministration, etc. forekommer der en række kontrolopgaver. Der er igangsat et projekt (Styr på styringen), som bl.a. skal bidrage til at sikre, at kontrollen er tilrettelagt effektivt, og ikke er på et højere niveau end det, der er velbegrundet ud fra væsentlighed og risiko for fejl. 5.6 Forenkling af mødestruktur og ny mødekultur I sammenlægningsperioden blev der opbygget en mødekultur med en bred inddragelse af medarbejdere fra alle 5 kommuner og amtet, når der skulle nedsættes arbejdsgrupper og afholdes møder. Denne kultur er delvist båret med ind i den nye fælles kommune, hvilket direktionen nu vil forenkle: Færre interne mødefora: Det vurderes, at der de seneste år har været en knopskydning af interne mødefora, hvoraf flere har overlappende eller supplerende formål. Direktionen gennemgår interne mødefora, som er blevet etableret med henblik på en forenkling og sammenlægning. Mindre styregrupper og projektgrupper: Der er en tendens til, at styregrupper og projektgrupper i Næstved Kommune er blevet nedsat ud fra et kriterium om repræsentation (forvaltninger, områder og centre) frem for kompetencer og viden. Det betyder, at flere nedsatte styregrupper og projektgrupper er blevet for store. Direktionen vil derfor igangsætte en proces, hvor projekters styregrupper og projektgrupper gennemgås. Nye grupper skal nedsættes med udgangspunkt i kompetencer og viden og med en klar målsætning om mindre grupper fremover. Forenkling af MED: Struktur, procedurer og formkrav: Den eksisterende MED-struktur er omfattende, og der er mange krav til form, procedurer og proces, der kan virke detailregulerende. Direktionen ønsker derfor at indbyde organisationerne til et forenklingsarbejde, når strukturen skal vurderes i