LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN

Transkript

1 LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN 12 REFLEKSIONER Egotrip eller fællesskab? Autoritet eller integritet? Feed forward! Led efter løsninger Kend din forretning Aktivér ildsjælene BYGGEKLODSER Guide til den nye leder Uenighed er frugtbart Innovation kan ikke måles og vejes. Skal vi så lade være? Forandring kræver forankring Den gensidigt forpligtende udvikling Brug netværket Gå efter resultatskaberne Brug balancemedarbejderne Udnyt tiden Ledelse er kommunikation RESULTATER På vej mod den bedste arbejdsplads i pensionsbranchen 100

2 INDLEDNING GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN At lede er at lykkes gennem andre. At indse, at man er dybt afhængig af andre menneskers evner og vilje til at gøre en indsats for at nå sit mål. I mine øjne handler ledelse derfor mere om fællesskab end om lederskab. Om at invitere frem for at insistere. Ledere bærer et stort medansvar for den fremtid, vi er med til at designe. Derfor må vi aldrig fralægge os ansvaret for konsekvensen af de beslutninger, vi er med til at træffe. Gode ledere skaber vi-succeser. Omvendt forudsætter løftet om fællesskab, at ledere og medarbejdere samarbejder, og at begge parter giver og tager. Ledelse er en gensidig proces. Dygtige organisationer bygger på stærke fællesskaber med dedikerede medarbejdere, der har og ta r sig plads til at vise, hvem de er, og hvad de kan. Det har fået mig til at reflektere over, om tidens ledere er klædt på til moderne arbejdsfællesskaber. Denne bog er et forsøg på at forene mine tanker og erfaringer som leder med nogle strømninger i tiden. Og et håb om, at vi sammen kan producere nogle bæredygtige svar. 12

3 GOD LEDELSE KRÆVER INVOLVERING Ledelse handler om at udvikle mennesker og reagere på muligheder. Mange ledere tror fejlagtigt, at ledelsesopgaven kun handler om at træde frem. Jeg synes, det er mindst lige så vigtigt at kunne træde tilbage. At lytte, tænke og lære. Af sine erfaringer og af sine medarbejdere. Det er min erfaring, at alle medarbejdere har uanede ressourcer, men at det kræver en engagerende og involverende ledelse at frigive dem. For mig handler ledelsesopgaven om dedikation, og min bogs reneste budskab er, at du skal engagere dig, hvis du vil være værd at blive ledet af. Du skal ville ledelsesopgaven, og du skal ville de mennesker, der vil dig. Ledelse handler ikke om at få magt, men om at få mennesker og forretning til at blomstre. Med denne bog inviterer jeg dig med ind i et refleksionsrum, der vil bidrage til bedre ledelse. Bogen har ingen endegyldige svar. Den fortæller, hvad ledelse er for mig, og hvordan jeg oplever, at kravene til ledere ændrer sig i takt med den virkelighed, vi navigerer i. Forandringer kræver tro. Jeg tror på, at dialog og refleksion vil vise vejen til bedre ledelse. Det handler om at indse, hvilken slags leder du er, og hvad du vil opnå med din ledelse. Jeg glæder mig til at lede videre sammen med dig. God læselyst. Steen Michael Erichsen 13

4

5 REFLEKSIONER

6 EGOTRIP ELLER FÆLLESSKAB? Jeg ved godt, at jeg er lederen. Men jeg ved også, at vores virksomhed kun kan lykkes, hvis jeg har mine ledelseskolleger og medarbejdere med mig. Derfor tror jeg på guleroden. På at motivere alle omkring mig til at gøre en særlig indsats. Jeg gør det blandt andet ved at vise, at jeg er en del af teamet. For hvis ikke ledere skal udvise holdfølelse, hvem skal så? 16

7 Vi lever i en tid, hvor både autoriteter og genier må bøje sig for den kollektive intelligens. Verden består af netværk, der bygger på tillid, og sammen er vi stærkere og klogere end hver for sig. Denne virkelighed ændrer vores syn på ledelse og virksomhedsdrift. De største resultater kommer ikke længere ud af solopræstationer. Alligevel arbejder alt for mange reelt kun for sig selv under dække af et ansættelsesforhold og en lønseddel. For mig er det vigtigt at afdække, hvem der vil arbejde i og for fællesskabet, og hvem der er individualister. Også derfor skal ledere være menneskekendere. Ledere skal interessere sig for mennesker for at fremelske de holdpræstationer, der tjener os bedst. Jeg vil ikke sige, at vi ikke har brug for individualister. Men jeg ved, at det er svært at arbejde med fælles mål, beslutninger og tiltag, hvis der er for mange soloryttere i gruppen. Derfor er det vigtigt at undgå solorytterne i processer, hvor opgaveoverdragelse er hyppig og vigtig. Personligt tror jeg på at udfordre individualisterne og invitere dem med i fællesskabet. Det kræver bare, at du finder den rette gulerod eller afdækker deres indre motivation. Kulturer, der mangler korpsånd og sammenhængskraft, fostrer egotrippere. Uden fælles mål arbejder man kun for egen vinding. Du har brug for at kende soloryttere og netværksspillere i din organisation. Forudsætningen er, at du ved (eller får kortlagt), hvem der kan og gør hvad, og i særlig grad hvordan de gør det. Du tænker måske, at du ved det i forvejen. Men har du i så fald erkendt konsekvenserne af din indsigt? Og har du overvejet, hvilken vækst virksomheden går glip af, hvis I har et overtal af soloryttere? VIS DIN INTERESSE Jeg tror, at jeg bliver betegnet som en god leder, fordi jeg grundlæggende interesserer mig for mennesker. Ikke fordi jeg skal, men fordi jeg ikke kan lade være. Og det mærker folk. Jeg ved lidt om mange, fordi jeg spørger og lytter. Og fordi jeg tit kan læse, om folk har det godt eller skidt. Jeg er særlig opmærksom på mine ledere. For når man sidder på hårde ledelsesposter, er der ikke mange, der kommer og fortæller, at man gør det godt. Men der er endnu færre, der kommer og spørger, hvordan man egentlig har det og tager en snak om de bløde ting, også det personlige og private. For mig er det helt centralt at udvise omsorg alle 17

8 steder i en organisationen. Og ledere har brug for nøjagtig samme personlige interesse som alle andre. INVESTÉR DIN TID Jeg har altid prioriteret nærvær og synlighed i organisationen højt. Netværk og dialog er det kit, der får en organisation til at hænge sammen. Derfor skal den synlighed, alle snakker om, at ledere skal have, i mine øjne udfordres lidt. Det er ikke nok bare at blive set. Du skal også være i dialog med medarbejdere overalt i virksomheden. Det er hårdt arbejde, men også meget givtigt. For eksempel møder jeg hvert år de nye elever over en middag. Jeg har engang været elev Ledelse bliver nærværende, når man spørger og lytter. selv, og jeg kender derfor værdien af at synliggøre, at alle er lige vigtige i denne virksomhed. Jeg oplever hver gang, at den aften giver meget mere, end jeg investerer. Den glæde, eleverne føler, når jeg investerer tid i dem, er afgørende for deres tilhørsforhold og selvfølelse. Samtidig præsenterer de unge mig hvert år for de nye vilkår for et arbejdsliv. Fremtidens medarbejdere med kernekompetencer skal behandles på en anden måde, end vi blev. Jeg kvitterer for den slags værdifulde indsigter i deres liv ved at præsentere dem for en leder med lav magtdistance. Den årlige middag er første kapitel i en fortælling om fællesskab og oprigtig interesse i, hvem man arbejder sammen med, når man arbejder hos os. 18

9 INVITATION TIL REFLEKSION Hvordan er fordelingen mellem soloryttere og holdryttere i din organisation/afdeling? Hvordan motiverer du solorytterne til at blive netværksspillere? Hvordan iscenesætter du jeres fællesskab? Ved at fastsætte fælles mål? Til møder? På intranettet? På din blog? Til festen? Til den lille afdelingssammenkomst? Når I fejrer en succes? Virksomhedens medarbejdere ser dig på mange planer. Har du fuldt overblik over hvordan, hvorfor og hvor ofte medarbejderne ser dig? Prøv at gå systematisk til værks med et skema. Her ser du mit. Hvordan ser dit skema ud? HVEM? HVOR OFTE? HVORDAN? Eleverne 2 gange om året Æbleskiver, middag Alle Så ofte jeg har tid Besøger afdelingerne Alle Hver måned Nyhedsbrev Ledergruppen Hver måned Ledermøde??? HUSK Du skal have ledere og medarbejdere til at arbejde for virksomhedens fælles bedste. Derfor skal du arbejde målrettet på at skabe en fællesskabsfølelse. 19