De 7 Gode Vaner: Nøglen til High-Performance organisationer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "De 7 Gode Vaner: Nøglen til High-Performance organisationer"

Transkript

1 FranklinCovey - White Paper De 7 Gode Vaner: Nøglen til High-Performance organisationer Tidsløse principper er et konsekvent kendetegn for enestående virksomheder. Jim Collins & Jerry Porras, -Built to Last

2 De 7 Gode Vaner: Nøglen til High-Performance organisationer Hvilke gennemtestede principper vil med gentagen anvendelse resultere i effektive organisationer, teams og mennesker? Hvad differentierer High- Performance fra rimelige eller utilstrækkelige resultater? De fleste virksomheder også store og veletablerede formår ikke at overleve mere end relativt få år. Organisationer som stræber og gror, er dem der lever efter de basale principper for High-Performance: Konstant fokus på mission og værdier sammenholdt med evnen til at leve dem. Organisationer har ikke deres egen hjerne og sind, så i den velfungerende organisation er det derfor det enkelte menneske, der gør forskellen. Ingen virksomhed kan reelt få succes, før den enkelte medarbejder i virksomheden har succes. Det er i al sin enkelhed hvad FranklinCovey s workshop De 7 Gode Vaner drejer sig om at øge den enkelte medarbejders effektivitet, så medarbejderne enkeltvis og i fællesskab kan gøre deres organisation endnu mere effektiv. Mennesker, der lever efter De 7 Gode Vaner Vane 1 Vær proaktiv Vane 2 Begynd med slutningen Vane 3 Gør det første først Vane 4 Tænk vind/vind Vane 5 Søg først at forstå, dernæst at blive forstået Vane 6 Skab synergi Vane 7 Slib saven Ethvert menneske har styrken til at tage sine egne beslutninger. Når det enkelte menneske vælger sit svar eller sin reaktion i overensstemmelse med selvvalgte værdier, er det proaktiv adfærd. Alt skabes to gange. Der er en mental skabelse som efterfølges af en fysisk skabelse. Den mentale del giver ordre til den fysiske del og leder således personen hen mod det ønskede mål. De første ting er de ting, som du personligt finder det mest værdifuldt at gøre. De bevæger dig i den rigtige retning. Tidligt i livet lærer vi at basere vores selvværd på sammenligninger og konkurrence.vi tænker på succes og at vinde som modsætning til at fejle og tabe. En vind/vind person besidder tre karaktertræk: ærlighed, modenhed og en plads-til-alle-mentalitet. Hvornår lyttede du sidst til en andens standpunkt? Lyttede du med den hensigt virkelig at forstå, eller lyttede du med den hensigt at ville svare ud fra din egen virkelighed? To, der arbejder synergisk sammen, har potentiale til at få mere ud af det, end hvis deres indsats hver for sig lægges sammen. Uden træning er hjernen dårligere i stand til at trække på hukommelsen, kombinere informationer og skabe nye ideer. Uden opmærksomhed på, hvordan vi samarbejder med andre, vil relationer opløses. For at fungere som menneske må man slibe saven altså udvikle og uddanne sig hele livet. 1

3 De 7 Gode Vaner er vejen til at sikre overlevelse og velfærd i disse turbulente tider. Den konstante udvikling af de teknologiske muligheder, forandring i de globale, regionale og lokale markeder, børsværdiers nedtur, mængden af fusioner og fissioner, nedjusteringer og strukturforandringer for blot at nævne nogle af de forandringer, som organisationer står overfor i dag. Kortsigtede løsninger fungerer ikke i en tid og et miljø af konstant forandring. Enkeltstående forbedringer er nyttesløse. Kun de organisationer, der opbygger et organisatorisk fundamentet af meget effektive medarbejdere, kan stå distancen. Principperne, der trænes i på workshoppen De 7 Gode Vaner synliggøres gennem en stærk oplevelse af læring med involvering af individuelle effektivitetsmålinger, træning og værktøjer. Gennem denne individuelle udvikling af fundamentet af ledere og medarbejdere, har tusindvis af organisationer opnået hjælp til selve organisationens fortsatte udvikling. Hvad er resultatet af De 7 Gode Vaner? Efterhånden som de enkelte individer lærer og anvender De 7 Gode Vaner, bliver de mere og mere effektive. Flere hundredtusinde er trænet i De 7 Gode Vaner, flere millioner har deltaget i De 7 Gode Vaner 3 Evaluering og bogen De 7 Gode Vaner er solgt i mere15 millioner eksemplarer på verdensplan. I en undersøgelse af 46 organisationer, som har implementeret De 7 Gode Vaner, er afkastet af investeringen (ROI) i træning sammenholdt med 3 Evaluering i gennemsnit omkring 173%. Men ROI er ikke hele historien. En anden undersøgelse af 15 organisationer på tværs af 6 industriområder afslører, hvilke forbedringer en organisation typisk oplever hos deres medarbejdere. 1 Mere fokus på organisationens prioriteter Før 7GV Efter 7GV 26 % som er enige 76 Jeg priotiterer mit arbejde så de vigtigste opgaver får mest tid og opmærksomhed. 1 Disse resultater er uddraget fra FranklinCovey s resultat analyse system udviklet af Jack Philips Center for research. 2

4 Før 7GV Efter 7GV Stærkere interpersonelle relationer Stærkere interpersonelle relationer Før 7GV Efter 7GV "Jeg er en effektiv lytter." Før 7GV Efter 7GV "Jeg forsøger at forstå behov og bekymringer hos andre." 89 3

5 Forbedret teamwork Før 7GV Efter 7GV "Jeg er åben for andres måder at løse opgaver på." Før 7GV Efter 7GV "Jeg bruger tit viden og kompetence hos andre for at løse opgaverne bedre." Dette er bare nogle få eksempler på de forbedrede effektivitetsområder organisationer typisk oplever, når deres medarbejdere lærer og anvender De 7 Gode Vaner. Oveni statistikken følger her et eksempel på et firma, som med succes anvender De 7 Gode Vaner til at håndtere organisatoriske udfordringer. De 7 Gode Vaner forbedrer forretningsresultater En stor, 100 år gammel virksomhed i USA kæmpede med udfordringerne af et utidssvarende finanssystem. Nye systemer blev implementeret. Integration af processer og teknologi gik godt. Planerne var gode, værktøjerne gav fantastiske nye muligheder, men der var noget, der ikke virkede. Forbedringen kom ikke. De konstaterede at gode strategier og systemer ikke var nok medarbejderne fik ikke forandringen til at ske! Som ofte med nye initiativer, havde ledelsen svært ved at blive enige om målene. Der var meget lidt fællesskab og begrænset teamwork. Finansorganisationen etablerede ikke kontakt med linie-organisationen og vise versa. Kommunikationsproblemer og 4

6 konflikter bremsede faktureringsprocessen. Kort fortalt: Medarbejderne havde et nyt mål og ny teknologi, men de gennemførte ikke de nødvendige ændringer. Lederne havde igangsat nye processer og investeret i ny teknologi, men medarbejderne var også nødt til at forandre sig.virksomheden henvendte sig derfor til FranklinCovey og indledte et samarbejde om at indføre De 7 Gode Vaner. Efter afdækning af de ønskede resultater, afdækkede FranklinCovey s konsulenter de væsentligste problemområder: opdelte teams, kommunikation, ukoordinerede mål, alle symptomer på en kultur uden fokus, helhedstankegang, tillid og evnen til at eksekvere, når det gælder. Startende med fem senior topledere og 16 ledere fra Finansorganisationen, blev der igangsat en unik sammensat læringsproces, som fokuserede på at undgå barrierer i eksekveringen.to korte sessioner om personlig disciplin (Vanerne 1-3, 7: At udvikle proaktivitet, vision, og fokus) blev fulgt op af en måneds løbende anvendelse. I denne periode deltog teamet i øvelser og evaluerede deres resultater. Deltagerne lærte at anvende FranklinCovey s redskaber, som hjælper til at fokusere på de vigtigste organisatoriske prioriteter at eliminere de uvigtige og optimere deres indsats. Disse redskaber inkluderer FranklinCovey s Planlægningssystem og Vind/Vind aftaler, som hjælper til at gennemføre det aftalte. To sessioner med mere fokus på interpersonel disciplin (Vanerne 4-6:Tænk Vind/Vind, og Skab Synergi) blev fulgt op på samme måde. Efter en måneds anvendelse samledes gruppen endnu engang til en session om, hvordan man kontinuerligt kunne udvikle sin evne til at gennemføre sine mål. Gruppen var besluttet på at gennemføre de nødvendige ændringer. Alle deltog i alle sessionerne, alle var involveret i anvendelsen, og alle anvendte de redskaberne. Resultatet? FranklinCovey s indsats en unik sammensætning af målinger, læring af De 7 Gode Vaner, og redskaber hjalp organisationen til et gennembrud. Procesomkostningerne faldt med næsten to tredjedele samtidig med at divisionerne lærte at kommunikere. Lederne blev oplevet mere tillidsvækkende af deres medarbejdere. Finansdirektøren noterer sig, at lederne i organisationen arbejder anderledes. Der er mere teamwork, mindre silo følelse.vi er meget tilfredse. 5

7 Vi hjælper dig til at Se, Tænke og Agere anderledes så du opnår bedre resultater I dagens forretningsverden er det ikke nok at gøre ting anderledes. Du skal også gøre anderledes ting. De 7 Gode Vaner vil hjælpe dig og andre i din organisation med at forandre den fundamentale tilgang til jobbet, de personlige relationer samt problemer og muligheder ved at: Bryde med normal ineffektiv adfærd og mønstre Skabe høj tillid Udvikle stærke uafhængige relationer til andre Når du ser og tænker anderledes, handler du også anderledes og skaber væsentligt forbedrede resultater. Denne form for personlig transformation er nøglen til forandring, for derigennem skabes de vedvarende personlige og organisatoriske resultater. Her er et kort overblik over, hvilke forretningsmæssige problemområder mennesker oplever dagligt, og hvordan de principper, der læres i De 7 Gode Vaner, giver dem fordele og øger deres effektivitet i at håndtere disse udfordringer. VANE 1. VÆR PROAKTIV Problemområde: Vi fungerer i en verden af forandringer nye forretningsmodeller, strategiske kombinationsmuligheder, globalisering og revolutionerende teknologiske muligheder. Forandringernes hastighed kan forårsage, at organisationer bliver reaktive og defensive, og dermed bliver kvalt i usikkerhed. Frygt og bekymring bliver dagsordenen. Men organisationer kan faktisk også svare proaktivt i forhold til forandringer og positivt søge efter og gribe mulighederne. Usikre organisationer kan vende trenden, hvis de vælger at tage et proaktivt standpunkt. Udfordringen er at bygge en organisation, som sætter fokus på mulighederne for at skabe værdi frem for at fokusere på det, der hindrer det. Principper: Proaktive mennesker og organisationer er løsninger på reelle problemer. De tager initiativet til at generere værdi for deres interessenter og tage ansvar for resultaterne. (S.R. Covey) Enhver væg er en dør. (R.W. Emerson) 6

8 Fordele: Større fokus på innovative måder at skabe værdi Ansatte, der tager ejerskab på at løse problemer og tilføre værdi Hurtigere og mere kreativ problemløsning og beslutningstagen VANE 2. BEGYND MED SLUTNINGEN Problemområder: Vi er i en tid med strategiske nedskæringer, hvor organisationer skærer alt væk, der ikke er kerneforretning og forsøger at finde eller forny deres retning og fokusering. Effektive organisationer er styret af et markant, centralt fokus, en stærk ideologisk kerne, og en attraktiv mission og strategi. Principper: Succesfulde organisationer definerer først klart, hvad de gerne vil opnå. Den grad hvormed du tænker på målet (begynd med slutningen) bestemmer ofte, om du er i stand til at skabe en succesfuld organisation. (S.R. Covey) Fordele: Kerneværdier og ideologi muliggør en mere fokuseret branding og bedre gennemsigtighed i rekruttering og indgåelse af alliancer En fælles og anvendt mission giver en bedre fornemmelse af den strategiske retning Effektive processer til identifikation af strategiske mål VANE 3: GØR DET FØRSTE FØRST Problemområder: I vores økonomi, er succes lig med evnen til at skabe resultater at få det gjort. Imidlertid har adskillige organisationer en manglende evne til at få selv de væsentligste mål ført ud i livet. 75% af CEO s fiaskoer skyldes den manglende evne til at eksekvere. Af en eller anden årsag kan de ikke få deres organisation fokuseret på de ting, der er vigtigst og gør en forskel.videnbaserede medarbejdere rapporterer, at de har meget travlt, men bruger mindre end halvdelen af deres tid på de væsentligste mål. Problemet er manglende fælles fokusering på de strategiske mål (fælles mål) og effektiv eksekvering på alle niveauer. 7

9 Principper: Ting, der betyder mest må aldrig tilsidesættes til fordel for det, der betyder mindre Det er muligt at have travlt, meget travlt, uden at være effektiv. (S.R. Covey) Målstyret ledelse (Management by objectives) virker hvis du kender målene. I 90% af situationerne gør du ikke (Peter Drucker) Fordele: Strammere og mere fokuseret organisatorisk fællesskab omkring strategien Væsentlig forbedret omkostningseffektivitet på HR-området Hurtigere og mere præcis eksekvering på de vigtigste prioriteter VANE 4. TÆNK VIND/VIND Problemområde: Lige nu bliver grænserne mere uklare. Nye ideer ændrer relationer langs værdikæden mellem ledere og medarbejdere, kunder, leverandører, partnere og allierede.virkeligt effektive organisationer udvikler stærke netværk op og ned i værdikæden. De er troværdige partnere, fordi de håndterer deres relationer i henhold til et velkendt men ikke så godt forstået princip:vind/vind. Udfordringen er at skabe fælles fodslag omkring organisationens grundlæggende værdier. Principper: I en verden af uafhængige, kommer der bedre resultater ud af samarbejde end konkurrence. (S.R. Covey) Fordele: Større organisatorisk engagement omkring de væsentligste mål Mere fokus og fælles retning mod reelle kundebehov sideløbende med en fornuftig forretning Flere produktive relationer i værdikæden Færre konflikter og konfrontationer Øget motivation og frihed til ansvar fra teams i deres eksekvering 8

10 VANE 5. SØG FØRST AT FORSTÅ, DERNÆST AT BLIVE FORSTÅET Problemområde: En afgørende vane i meget effektive organisationer er deres skarpe fokus på opfyldelse af kundernes behov hvad enten kunden er intern eller ekstern. Oprigtig fokus på kunder er sjældent. Hver kontakt med kunden skal skabe merværdi for relationen, og det kan kun ske, hvis kulturen i organisationen, i afdelinger, teams og hos enkeltpersoner udvikler disciplinen; empatisk kommunikation. Principper: Diagnose skal komme før behandling (S.R. Covey) Fordele: Mere præcis opfyldelse af kundebehov, bedre forretning, mere omsætning Forbedrede og mere vedvarende relationer i hele værdikæden Bedre etableret fælles retning gennem mere klar kommunikation VANE 6. SKAB SYNERGI Problemområde: Strategiske, relevante konstellationer bliver vigtigere. Større forretninger kombineres for at opnå størrelse og global udstrækning og tilstedeværelse. Desværre har sådanne kombinationer risiko for at miste fokus. De fleste fusioner mislykkes: 83% skaber ikke værdi og aktionærernes værdi bliver i over 50% ødelagt. Sammenlægnings- og opkøbssucces bliver ofte hindret af håndhævelse af territorium, kulturmæssige afgrunde, og systemer, der ikke kan sammenlægges. I mindre omfang er alliancer, produktions- og leverandøraftaler eller endda kunderelationer en form for strategisk konstellation til at skabe værdi. Ofte lykkes det heller ikke. Opgaven er at integrere for at skabe værdi. Principper: At skabe synergi er overalt i naturen (S.R. Covey) Strategisk innovation den største kilde til værdiskabelse er resultatet af at samarbejde fra forskelligartede synspunkter eller grundværdier (R. Hamel) Fordele: Hurtigere og mere succesfuld integration af fusionerede organisationer Mere værdibaserede relationer i hele leverancekæden 9

11 Mere værdiskabelse fra strategisk innovation Øget synergi, der kommer fra udnyttelse af forskellighed VANE 7. SLIB SAVEN Problemområder: Alle tror på princippet vedrørende kontinuerlig forbedring. Imidlertid er det sådan, at mange organisationer og deres medarbejdere bibeholder vaner, der ikke fungerer og dermed kommer til at nedprioritere effektiviseringen af det daglige arbejde. Investering i maskiner anses som investering, investering i mennesker anses derimod som en omkostning. Resultatet er ineffektive organisationer, der dør, når deres konkurrenter overhaler dem i produkt- og servicekvalitet samt overtager deres markedsandel. Meget effektive organisationer lever efter princippet om kontinuerlig forbedring. Principper: Selv om du er på rette spor, vil du på et tidspunkt blive kørt over, hvis du standser op. (Anonym) Fordele: Større fokus på forøgelse af produktivitetskapacitet Stigende kvalitet i produkter og services Konstant forbedring i relationer såvel internt som eksternt 10

12 Tuborg Boulevard 12 / DK-2900 Hellerup Tel / Fax Mail: /

Evaluering af D2i -Design to innovate

Evaluering af D2i -Design to innovate Evaluering af D2i -Design to innovate Udarbejdet af LB Analyse og SDU for for D2i - Design to innovate Februar 2015 Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Formål og målgruppe... 3 1.2 Aktiviteter i projektet...

Læs mere

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse

KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE kodeks for god mellemledelse 2 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. Kodeksets brug... 4 2. Anbefalinger... 6 3. Mellemlederens udfordringer...12 4. at lede mennekser... 2 1 3

Læs mere

Balanced Scorecard og Strategikortlægning

Balanced Scorecard og Strategikortlægning Balanced Scorecard og Strategikortlægning Balanced Scorecard og Strategikortlægning af BDO-professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og projektmedarbejder Heine K. Bang, hekb@asb.dk,

Læs mere

Hvad motiverer dig? De færreste ved det gør du?

Hvad motiverer dig? De færreste ved det gør du? Når chefen også skal være mor og far. - De unge kan være besværlige men uundværlige! Møder himmel eller helvede? Fusionen skal vendes til succes! - Og hvordan gør man så lige det? Magasinet for Medarbejdernes

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

Tid til at gøre en forskel

Tid til at gøre en forskel Invitation Frigør 20-40 % kapacitet i din it-afdeling Side 4-5 DK Company Aggressiv vækst drives af godt internt samarbejde Side 7 Nedsat arbejdstid med fuld løn hos Toyota. Det er der penge i! Læs bagsiden

Læs mere

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Version 06 Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Sæt tillid på dagsordenen - vær med til at gøre din arbejdsplads mere tillidsfuld Indhold Indhold... 2 Du vil komme til at høre om tillid...

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

En effektiv beskæftigelsesindsats udsatte borgere

En effektiv beskæftigelsesindsats udsatte borgere En effektiv beskæftigelsesindsats for udsatte borgere New Insight A/S 1. udgave, 1. oplag 2013 Pjecen er udarbejdet af New Insight A/S Design: Kommuneforlaget A/S Fotos: Colourbox Sats: Kommuneforlaget

Læs mere

JO STÆRKERE DIT BRAND ER, JO STÆRKERE MARKEDSPOSITION KAN DU BYGGE

JO STÆRKERE DIT BRAND ER, JO STÆRKERE MARKEDSPOSITION KAN DU BYGGE JO STÆRKERE DIT BRAND ER, JO STÆRKERE MARKEDSPOSITION KAN DU BYGGE DE STÆRKESTE VILJER SKABER DE STÆRKESTE BRANDS MANIPULATION BRAND EXCELLENCE Et brand eksisterer som bekendt kun i forbrugerens bevidsthed.

Læs mere

Hvor ligger det gemte guld?

Hvor ligger det gemte guld? Hvor ligger det gemte guld? Du kan finde din virksomheds skjulte it-ressourcer med hjælp fra HP s it-eksperter [side 02] Tør du nytænke dit it-budget? [side 04] Spiller du stadig Commodore 64? [side 06]

Læs mere

Web-håndbog om brugerinddragelse

Web-håndbog om brugerinddragelse Web-håndbog om brugerinddragelse Socialministeriet Finansministeriet www.moderniseringsprogram.dk Regeringen ønsker at skabe en åben og lydhør offentlig sektor. Ved at tage den enkelte med på råd skal

Læs mere

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved... Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

Strategisk ledelse af mangfoldighed - en vej til bedre opgaveløsning

Strategisk ledelse af mangfoldighed - en vej til bedre opgaveløsning Strategisk ledelse af mangfoldighed - en vej til bedre opgaveløsning Ledelseshistorier fra 18 offentlige topledere September 2011 Strategisk ledelse af mangfoldighed en vej til bedre opgaveløsning Ledelseshistorier

Læs mere

Den Femte Disciplin. Peter M. Senge Fag: HRM

Den Femte Disciplin. Peter M. Senge Fag: HRM Den Femte Disciplin Peter M. Senge Fag: HRM Den lærende organisation Kernen i den lærende organisation er et mentalitetsskift fra at se os selv som adskilt fra verden til at være forbundet med verden,

Læs mere

ANERKEND DIN MEDARBEJDER

ANERKEND DIN MEDARBEJDER PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget

Læs mere

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N 1 Indhold The People Factor 3 Sådan er undersøgelsen gennemført 4 Kompetencerne kort fortalt 5 De seks kompetencer 6 Indsigt i egne styrker

Læs mere

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Regeringen, KL og Danske Regioner nedsatte i januar 2007 en arbejdsgruppe, som fik til opgave at formulere principper for god offentlig service. I

Læs mere

Forandringer og det psykiske arbejdsmiljø. Indsigt, redskaber og teknikker til AMO-medlemmerne

Forandringer og det psykiske arbejdsmiljø. Indsigt, redskaber og teknikker til AMO-medlemmerne Forandringer og det psykiske arbejdsmiljø Indsigt, redskaber og teknikker til AMO-medlemmerne Forandringer og deres indvirkning på det psykiske arbejdsmiljø Forandringer på arbejdspladsen I dag er forandringer

Læs mere

GOD ARBEJDSLYST INDEKS 2015

GOD ARBEJDSLYST INDEKS 2015 Rapport udarbejdet i et partnerskab mellem Krifa og Institut for Lykkeforskning i samarbejde med TNS Gallup GOD ARBEJDSLYST INDEKS 2015 En kortlægning af danskernes arbejdslyst INSTITUT FOR LYKKEFORSKNING

Læs mere

Performance KULTUR. - alle taler om det, men hvordan gør man og hvad kræver det af aktive til- og fravalg? WHITE PAPER, Juni 2013

Performance KULTUR. - alle taler om det, men hvordan gør man og hvad kræver det af aktive til- og fravalg? WHITE PAPER, Juni 2013 KULTUR - alle taler om det, men hvordan gør man og hvad kræver det af aktive til- og fravalg? WHITE PAPER, Juni 2013 Af Jakob Garde, stifter af Garde Inc jga@gardeinc.com www.gardeinc.com 02 16 INDLEDNING

Læs mere

vanskelige samtale trivselssamtale

vanskelige samtale trivselssamtale omsorgssamtale den nødvendige samtale den den svære samtale vanskelige samtale trivselssamtale Til ledere og personaleansvarlige Når samtaler med medarbejderne er svære Viden og værktøjer til at gøre de

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Acceleration af sundhedsvæsenets forbedringsarbejde

Acceleration af sundhedsvæsenets forbedringsarbejde Acceleration af sundhedsvæsenets forbedringsarbejde Udgivet af Dansk Selskab for Patientsikkerhed December 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610 Kettegård Alle 30 2650 Hvidovre Tel. +45 3862 2171 info@patientsikkerhed.dk

Læs mere

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Af: Cand. psych., Mikkel Ejsing, Resonans A/S Introduktion Konflikter er en del af hverdagen på vores arbejdspladser og i vores privatliv.

Læs mere

Elevernes stemme i inklusion

Elevernes stemme i inklusion ELEVEVALUERING JUNI 2013 Elevernes stemme i inklusion Elevevaluering projekt Alle børn har lyst til at lære Udgiver: Udarbejdet af: Grafi sk kommunikation & design: Forlag: Tryk: Marselisborg Center for

Læs mere

Prokrastineringsformlen i praksis. Afviklet arbejde. Udnyttet tid

Prokrastineringsformlen i praksis. Afviklet arbejde. Udnyttet tid Figur fra Dansen på deadline side 52 slut Afviklet arbejde halvdelen Udnyttet tid om prokrastineringsformlen bliver det forhåbentlig lettere for dig at undersøge, hvad det er, der skaber problemer, når

Læs mere