1.0 Forord. Planlægningskompetencer indenfor byggeri

Transkript

1 1.0 Forord 1.1 Resume Rapporten undersøger i hvilket omfang de tekniske uddannelsesinstitutioner uddanner bachelorstuderende i tilgængelige og globalt alment anvendte planlægningskoncepter, metoder og værktøjer, og sammenholder denne undersøgelse med en undersøgelse af erhvervslivets behov og ønsker. Rapporten konkluderer, at der er et stykke vej inden uddannelsesinstitutionerne møder byggebranchen som helhed, og opfylder hvad man kan forvente på området. Der påvises et behov der bør dækkes hvordan og hvornår har ikke været et tema i nærværende rapport det må byggeriet derfor efterfølgende afgøre i fællesskab. 1.2 Anerkendelser I forbindelse med udarbejdelsen af denne rapport vil jeg gerne benytte lejligheden til at takke de, der har været med til at muliggøre dette. Først og fremmest min kompetente vejleder Associate Professor, Ph.d. Niclas Anderson fra BYG*DTU, som har formået at holde mig på sporet gennem hele forløbet via input og konstruktive diskussioner. Samtidig skal alle de interviewede repræsentanter fra undervisningssektoren og fra byggebranchen takkes for velvilligt at bruge den nødvendige tid på opgaven. Der må også rettes en tak til et hold kursister bestående af unge arkitekter fra Århus Arkitektskole, da det egentlig var dem der indirekte satte mig i gang med denne undersøgelse. Jeg havde fornøjelsen at give dem et par kurser i projektstyring og -ledelse, hvor de i en forventningsafklaringsfase fremkom med de sorte pletter i deres kompetencer. De ville bl.a. gerne forstå økonomi, mens de gerne lige ville have nogle værktøjer til tidsstyring, underforstået at planlægning er noget man bare kan, mens økonomi er svært den anskuelse gjorde mig egentlig ærgerlig, men den gav samtidig også plads til eftertanke og det endelige startskud til nærværende rapport. Emnet har egentlig spøgt i min underbevidsthed i en årrække via min masteruddannelse er chancen for at undersøge det nærmere nu pludselig tilstede. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 1 af 72

2 1.0 Forord Resume Anerkendelser Indledning Problemformulering Afgrænsning Rapportens struktur Metode og afgrænsninger Metodevalg Fordele og ulemper ved de mest benyttede data indsamlingsmetoder: Postalt (brev) Personlige interview Telefon Internet Personlige interview Hvorfor kvalitative interviews? Interviewenes tilrettelæggelse Tematisering Design Interviewede Transskribering Analyse Verificering Rapportering Interviewguide Teori og litteratur Generelt om planlægning Definition af begrebet planlægning Præcisering af planlægningsniveauer Planlægningsniveauer, eksempel Beskrivelse af værktøjer og metoder Planlægningsteknikker Kontrol og opfølgning Planlægningsteorier og metoder Work Breakdown Structure Mind Mapping Gantt-kort Histogram Netværksplanlægning Lokalitetsbaseret planlægning Last Planner System TM EDB-programmel for planlæggere Lovgivning etc Kompetencer og kvalifikationer Uddannelsesbekendtgørelser Ny dansk kvalifikationsramme Analyse 56 Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 2 af 72

3 10.1 Ingeniør- og bygningskonstruktørbekendtgørelser og Ny dansk kvalifikationsramme Planlægningsprincipper og metoder Interviews med uddannelsesinstitutionerne Interviews med erhvervslivet rådgiverne: Interviews med erhvervslivet de udførende: Sammenholdende analyse Konklusion Delkonklusioner: Hovedkonklusion: Perspektiv for det videre arbejde Referencer Bilagssamling 72 Figuroversigt: Figur 1, Problemformulering visuel... 6 Figur 2, Sammenhæng mellem kvalitet, tid og økonomi Figur 3, Indgange til planlægning Figur 4, Ledelsestrekant Figur 5, Planlægningsproces Figur 6, Planlægningsfaser (Cooke & Williams, 2004) Figur 7, Eksempel på interessentanalyse, (Eriksson & Lilliesköld, 2007) Figur 8, Eksempel 2 på interessenter, positive og negative Figur 9, Leverancesammenhæng i en typisk byggesag Figur 10, Eksempel på WBS heraki Figur 11, Eksempel på Mind Map (RBH) Figur 12, Eksempel på overordnet planlægning ved hjælp af Gantt kort ( 31 Figur 13, Eksempel på detaljeret planlægning ved hjælp af Gantt kort ( 32 Figur 14, Eksempel på Gantt-kort, Histogram og ressourceforbrug (Illu. fra Anlægsteknik 2, s. 294) Figur 15, Eksempel på indholdet af en aktivitet Figur 16, Eksempel på en netværksplan Figur 17, Involverede aspekter af god planlægning Figur 18, Eksempel på LOB planlagt og opfulgt (Whatley) Figur 19, Eksempel på råderumszoner Figur 20, Eksempel på råderums- og rådetidszoner Figur 21 Eksempler på kritiske nærpunkter Figur 22, Illustration af LPS-princip (Ballard, 2000) Figur 23, LPS illustreret (Håndbog i trimmet byggeri) Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 3 af 72

4 2.0 Indledning I love deadlines. In particularly I like the whooshing noise they make as they go flying by (Ukendt) I disse år er der fuldt tryk på byggeriet, der bygges som aldrig før, der er mandskabsmangel der igen medfører stor brug af udenlandsk arbejdskraft, priserne stiger stødt emner der burde være positive og give anledning til innovation og udvikling i byggeriet så byggeriet kan foretage et spring frem mod bedre, sikrere og billigere byggeri i et bedre samarbejde parterne imellem. Ifølge diverse vagthundeudsendelser på tv og artikler i dagspressen, ses denne bedring generelt set ikke tværtimod måske. Byggeriet er jævnligt i medierne med dårlige historier om dårlig forventningsafklaring, elendig kvalitet, tidsfrister der overskrides, priser der overskrides, for lav produktivitet og dårlige samarbejdskonstellationer 1 og det hvad enten det drejer sig privat boligbyggeri eller om offentlige opgaver som f.eks. DR-byen. Samtidig fortæller rådgivere og entreprenører at indtjeningen er ikke tilfredsstillende, og det i en ellers økonomisk gunstig tid. Årsagerne til byggeriets nuværende situation er naturligvis mangfoldige en af dem kan tænkes at være samarbejdet, eller mangel på samme, hvorfor staten bl.a. har introduceret partnering som en model for at forbedre dette samarbejdet parterne i mellem - en anden af dem kan tænkes at være mangel på kompetent og seriøs planlægning i alle byggeriets faser af alle byggeriet parter, herunder mangelfuld planlægning af føromtalte samarbejde. F.eks. fortæller Byggeskadefonden på deres hjemmeside at; More than 50% of all provisional damage coverage made by The Danish Building Defects Fund has happened in connection to construction problems as a result of lack of sufficient planning. Årsager til kvalitetsfejl i henhold til SBI rapport om afsluttede forskningsprojekter (SBI-rapport 239) angives som brister i arbejdsforberedelsen og ufuldstændig planlægning af arbejdet på byggepladsen, ligesom samme rapport henviser til en anden dansk undersøgelse hvor kvalitetsproblemer først og fremmest kan henføres til ledelses- og kommunikationsproblemer i byggeprocessen alt sammen noget der også relaterer sig kraftigt til emnet planlægning. Andre undersøgelser tegner det samme billede. Det norske SINTEF Byggforsk har udarbejdet en rapport om effektivitet i norsk boligbyggeri. Gennemsnitligt anviser rapporten, at effektiviteten er 79 % af det opnåelige og at tæt ved 60 % af forklaringerne for dette, kan tilstedes 1 En fælles definition på hvor dårlig er dårligt, eller hvad er kvalitet, synes ikke at eksistere i den brede sammenhæng. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 4 af 72

5 ledelsen af de involverede projekter. Det er også bemærkelsesværdige, at rapportens gode eksempler er dobbelt så gode som de dårligste der må være noget at hente. I rapporten hedder det endvidere, at 100 % effektivitet er en utopi, men også at en øgning af effektiviteten på sølle 1 % giver en årlig besparelse på hen ved 2 milliarder norske kroner. Byggeriets Evaluerings Center afslører i deres publikation Bag om byggeriets nøgletal Mangler fra 2007, at deres analyser viser, at entreprenørerne ofte anvender flere mandskabstimer en forventet, hvilket selvsagt forstyrrer arbejdsgangen og dermed planlægning af virksomhedernes byggepladser. Publikationen viser ligeledes, at dårlig planlægning sammenlagt er skyld i 12 % af konstaterede mangler - entreprenørernes egne vurderinger er, at 32 % af mangelproblematikken skyldes manglende tid, dårlig kommunikation, dårlig entreprisestyring og dårlig byggeledelse, alt sammen noget der kan relateres til planlægning. Er byggebranchen ikke god nok til at planlægge? Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 5 af 72

6 3.0 Problemformulering Rapportens berettigelse er derfor en afdækning af byggeriets kompetencebehov indenfor planlægning vurderet i sammenhæng med bacheloruddannelsesinstitutioners aktioner indenfor området, som igen sammenholdes med ny dansk kvalifikationsnøgle uddannes bachelorerne tilstrækkeligt i planlægning og anvendes det lærte i virksomhederne? Figur 1, Problemformulering visuel For at svare på dette hovedspørgsmål, er disse 3 underspørgsmål formuleret: Underviser danske uddannelsesinstitutioner i relevante planlægningskoncepter, metoder og værktøjer, på bachelorniveau, i forhold til byggeriets kompetencekrav og virkelige planlægningsniveau? Maksimerer danske rådgivere og udførende virksomheder indsatser og ressourcer ved hjælp af situationsrelevante planlægningskoncepter, metoder og værktøjer? Er den nyuddannede bachelorstuderendes viden, kvalifikationer og kompetencer på linie med erhvervslivets krav og forventninger når de forlader grunduddannelserne? 3.1 Afgrænsning Da undersøgelsen tager udgangspunkt i bachelorniveau, fokuseres på planlægning på taktisk niveau, projektniveau. Det formodes rapporten ikke kan fravælge planlægning på operationelt niveau helt fra, da der som oftest er direkte og uadskillelige relationer mellem taktisk og operationelt niveau. Derimod er planlægning på strategisk niveau, virksomhedsniveau, fravalgt, da skellet her er væsentlig tydeligere. Undersøgelsen rummer en forholdsvis bred beskrivelse af undervisningen i Danmark og dette gør derfor, at der ikke dykkes dybt ned i et enkelt planlægningskoncept, dog beskrives enkelte metoder og værktøjer mere uddybende. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 6 af 72

7 I henhold til traditionelle byggesagers natur, opdeles planlægning i planlægning i designfaserne og planlægning i udførelsen. Rapportens udgangspunkt er planlægning i udførelsesfasen i en traditionel organiseret byggesag med lav anvendelse af præfabrikerede bygningsdele. Den gode og rettidige planlægning af designfaserne berøres kun i det omfang det er nødvendigt for at forstå udførelsesplanlægningen. Kontrol og opfølgning berøres kun perifert for forståelse af den samlede planlægningsindsats. Logistikplanlægning er ligeledes fravalgt da logistik normalt er et produkt af planlægning. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 7 af 72

8 4.0 Rapportens struktur Rapporten forsøges opbygget som en traditionel akademisk opgave med følgende taksonomiske niveauer: problemformulering, litteraturafsnit, undersøgelsen - uddannelsesinstitutioner, branchen, lovgivning, konklusion og diskussion. Litteraturafsnittet tager udgangspunkt i relevant læsestof, uanset om rapportens anvendte litteratur også anvendes i undervisningen på danske uddannelsesinstitutioner. Udkommet af litteraturstudiet analyseres i sammenhæng med empiriundersøgelsens resultater, og vil ligeledes blive sammenholdt med Ny dansk kvalifikationsramme for videregående uddannelse høringsudgave af maj Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 8 af 72

9 5.0 Metode og afgrænsninger Den empiriske undersøgelse vil ske via interviews med enkelte større danske rådgivende virksomheder, enkelte større danske udførende virksomheder, konstruktørskolerne University College Vitus Bering Denmark og OTS i Odense, Ingeniørhøjskolerne University College Vitus Bering Denmark og Århus Ingeniørhøjskole. Et af udvælgelseskriterierne ved udvælgelsen af virksomheder har været, at den enkelte virksomhed tilhører gruppen af større eller helt store virksomheder på deres område, da det må formodes at disse arbejder med projekttyper af stor variation og derfor også formodes at have de største kompetencekrav til medarbejderne. Et andet kriterium har været, at tage geografiske hensyn i forsøget på at dække branchen bedst muligt med hensyn til holdninger og sædvaner. Når man betragter de udvalgte uddannelsesinstitutioner, ses det at der udelukkende deltager institutioner fra jylland og fyn sjællandske institutioner er ikke repræsenteret. Dette skyldes 2 forhold, nemlig tiden der har været til rådighed for rapportens udarbejdelse sammenholdt med at alle ingeniør- og konstruktøruddannelsesinstitutioner arbejder under de samme lovgivningsmæssige betingelser, og at der eksisterer et overordnet beskrivelsessamarbejde institutionerne imellem. Det vurderes derfor ikke kritisk for undersøgelses konklusion at sjællandske institutioner ikke er en del af rapporten. Til opgavens løsning vil der, ud over dansk sproget litteratur, også blive anvendt engelsksproget litteratur og undersøgelser. Citater etc. vil blive gengivet på litteraturens sprog. 5.1 Metodevalg For at finde den rette metode til at besvare problemformuleringen, er dataindsamlingsmetoder kort beskrevet, med angivelse af fordele og ulemper. Den valgte metode, personligt interview, er efterfølgende beskrevet tættere Fordele og ulemper ved de mest benyttede data indsamlingsmetoder: (A/S Analysegruppen 2007) Postalt (brev) Fordele Giver respondenten tid til at tænke over tingene. Skemaet kan udfyldes, når det passer respondenten bedst. Metoden er velegnet til lukkede spørgsmål (kryds-af-felter), d.v.s. kvantitative undersøgelser. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 9 af 72

10 Man undgår "interviewer- skævhed" (besvarelsen påvirkes ikke af intervieweres forskellige måder at opfatte den samme ting på). Det kan være en billig metode, hvis målgruppen er stor. Derfor bruges den tit på konsument markedet. Ulemper Spørgeskemaet får ofte lov til at ligge længe, inden det bliver udfyldt. Tit kan det være nødvendigt at rykke, skriftligt og/eller telefonisk, og således reduceres den økonomiske gevinst ved metoden hurtigt. Metoden er kendetegnet ved lav svarprocent. Man kan ikke løbende korrigere og forbedre spørgeskemaet, efter det er sendt ud. Man ved ikke, hvem der udfylder skemaet (direktøren kan have sat sin sekretær til det). Det er envejs kommunikation - åbne spørgsmål besvares ofte med enkelt ord, som uden en efterfølgende uddybning er værdiløse. Respondenten kan se alle spørgsmålene før besvarelsen påbegyndes - man kan ikke "styre" interviewsituationen Personlige interview Fordele Kan etablere en tillidsfuld atmosfære. Komplicerede aspekter kan belyses og uddybes; gode muligheder for at gå ind bag svarene. Man kan vise kunden materialer (plancher, brochurer, vareprøver o.l.). Intervieweren kan gøre egne observationer om karakteristika ved respondenten og dennes virksomhed. Ulemper Det er tidskrævende, og derfor relativt dyrt. En interviewer kan vanskeligt gennemføre mere end nogle få interviews per dag. Kvaliteten er meget afhængig af interviewerens kompetence og evne til at gå i dybden med spørgsmålene. Det er næsten umuligt at kontrollere kvaliteten Telefon Fordele Høj svarprocent - 90 % er ikke ualmindeligt. Det går hurtigt. Man kan på kort tid nå hele landet, ja, hele verden rundt. Fremragende dækning i befolkningen via fastnet og mobil. Respons og resultater kan følges online i real-time. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 10 af 72

11 Det er tovejs kommunikation, hvilket giver mulighed for straks at få uddybet uklare svar. Man kan "høre", hvis respondenten ikke er med, og gøre noget ved det. Interviewforløbet kan styres ved at indsætte regler, så respondenten ubemærket dirigeres igennem skemaet afhængigt af dennes besvarelser. Lave omkostninger per interview. Interviewprocessen kan kontrolleres og korrigeres, mens arbejdet står på. Kan bruges til at afdække såvel kvalitative som kvantitative data. Ulemper Der kan ikke fremvises materialer. Egner sig ikke til vurdering af mange parametre i forhold til hinanden. Kategorierne og parametrene kan være svære at overskue via telefonen. Der kan ske misforståelser som gør, at svar opfattes forkert Internet Fordele Kombinerer telefonens hastighed med brevets mulighed for at overveje svarene grundigt. Skemaet kan udfyldes 24/7, præcis når det passer vedkommende. Velegnet til målgrupper, der har internet adgang. Spørgsmål stilles 100 % ens hver gang. Det er billigt at udsende invitationer og modtage besvarelser. Lave distributionsomkostninger. Responsen og resultaterne kan følges online i real-time. Interviewforløbet kan styres ved at indsætte regler, så respondenten ubemærket dirigeres igennem skemaet afhængigt af dennes besvarelser. Der kan vises billeder og bruges multimedia. Ulemper Svarprocenten er ofte utilfredsstillende lav. Befolkningens brug af Internettet er ikke repræsentativt, hvorfor metoden ikke egner sig til analyser, der forudsætter repræsentative stikprøver. Det er envejs kommunikation, hvorfor der ikke er mulighed for at bede om uddybninger eller afklare misforståelser. Egner sig derfor ikke til kvalitative analyser. Åbne spørgsmål besvares ofte med enstavelsesord, som ikke giver mening. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 11 af 72

12 invitationer, der ikke når frem, fordi de fanges af spamfiltre. Risiko for at "drukne" i stigende mængder s. Man kan ikke være sikker på, hvem der svarer - invitationen kan være forwarded til en anden. Ingen eller meget ringe mulighed for at slå forkerte eller manglende adresser op. 5.2 Personlige interview Denne undersøgelse bygger sin empiriske del på interviews med forskellige personer fra uddannelsesinstitutioner og virksomheder i byggebranchen. Derfor valgtes at strukturere metodeafsnittet ud fra Steinar Kvale s syv stadier i en interviewundersøgelse (Kvale, 1997). Kvale gennemgår det kvalitative interviews problemstillinger både mht. de videnskabsteoretiske diskussioner og de mere håndværksprægede forhold. I de følgende afsnit sættes disse diskussioner og forhold i relation til denne rapport dog med vægten lagt på det håndværksmæssige. Indledningsvist argumenteres for valget af interviews som empiriform. Desuden henledes opmærksomheden på som der argumenteres for senere at der udelukkende bruges interview som ekspertudsagn eller eksempler og ikke som case historier Hvorfor kvalitative interviews? Der er valgt at behandle et emne indenfor byggeriet, hvor der er en del litteratur omkring planlægning og planlægningskoncepter at finde. Dog har der ikke kunnet findes litteratur bygget på empirisk forskning der omhandler denne rapports problemstilling - hvor problemstillingen samtidig studeres i en stor målestok. Ifølge Kvale bruges kvalitative interview ofte i forbindelse med casestudier, hvor formålet kan være at udvikle viden om en bestemt institution eller at illustrere nogle mere generelle fænomener, og at forsøge at forstå verden ud fra interviewpersonernes synspunkt. Ydermere, kan interview også bruges som baggrundsmateriale for andre undersøgelser (Kvale, 1997). Valget af form er derfor at spørge eksperterne via personligt interview, eksperter der beskriver og underviser i planlægning og eksperter der har praktisk erfaringen med planlægning. Dette er på linie med Dreyfus og Dreyfus (læst fra Kvale, 1997). Kvale fremdrager Dreyfus og Dreyfus indlæringsmodel, der går fra indlæring af standardregler til ekspertens intuitive håndtering. Pointen her er, at intuition ikke skal forstås som noget man bare ved men at intuition bygger på omfattende erfaring med et fænomen, så det ser ud som om eksperten blot føler løsninger. Derfor er intuition en faktor for undersøgelsens interviewpersoner, der i kraft af deres erfaring og Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 12 af 72

13 ekspertise, kan siges at have en viden om planlægning, som bedst kan afdækkes i et kvalitativt, halvstruktureret interview mildt styret. 5.3 Interviewenes tilrettelæggelse I de følgende afsnit gennemgås hvordan undersøgelsen er tilrettelagt. Interviewene er som sagt lagt op ad Kvales syv-punkts program Tematisering Temaet for undersøgelsen er udviklet i problemformuleringen. Denne problemformulering skal for at kunne blive belyst på fornuftig vis omsættes til nogle forskningsspørgsmål. Begrebsafklaring og teoretisk analyse af det undersøgte tema og formulering af forskningsspørgsmål Design Der interviewes ikke et antal personer, der på nogen måde kan siges at være dækkende for uddannelsesindustrien eller for byggebranchen. Interviewpersonerne er personer, det har muligt at få i tale via eller gennem interviewerens faglige netværk, dog under hensyntagen til en fair geografisk spredning. Interviewpersonernes placering i uddannelses- og byggebranchen viser også, at de kommer fra forskellige repræsentative dele, hvilket også indikerer, at interviewpersonerne ikke umiddelbart har sammenfaldende holdninger. Grundet afgrænsningen til bachelorniveau, er uddannelsesinstitutionerne repræsenteret af 2 ingeniørhøjskoler og 2 konstruktørskoler Interviewede Da der er et ønske om anonymitet fra enkelte interviewede, er alle interviewede personer konsekvent anonymiseret. Hos følgende er der foretaget interviews: Uddannelsesinstitutioner: Århus Ingeniør Højskole, 1 person University College Vitus Bering Denmark, 1 person fra ingeniøruddannelsen Odense Tekniske Skole, Bygningskonstruktøruddannelsen, 2 personer University College Vitus Bering Denmark, 2 personer fra konstruktøruddannelserne (dansk og international linie) Generelt kan fortælles, at interviewede personer fra uddannelsesinstitutionerne er fra forskellige ledelsesniveauer, dog med en enkelt undtagelse. Erhvervsliv - rådgivere M&E Engineering aps, Humlebæk, 1 person Bascon A/S, Århus, 1 person Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 13 af 72

14 De interviewede rådgivere, er repræsentanter fra direktion og afdelingsledelse Erhvervsliv - entreprenører MTHøjgaard A/S, Søborg, 1 person NCC, Hellerup, 1 person KPC-BYG, Herning, 1 person De interviewede entreprenører, opererer alle på chef niveau. Der er dermed gennemført 9 interviews af ca. 1½ times varighed. Interviewene er alle gennemført hos den/de interviewede og de er alle optaget digitalt Transskribering Der er taget referat af digitaliserede interviews, med en enkelt undtagelse her blev optaget traditionelt referat. Grundet ønsket om anonymisering, vedlægges optagelser ikke i nogen form. Ved transskribering af interview er der mange forhold af sproglig art, der skal tages hensyn til skal pauser medtages eller ej, skal talestrømmen oversættes til almindeligt sprog eller fremstå som den er sagt osv. Det tilstræbes at udføre et kort dækkende referat med størst mulig objektivitet fra referentens side (intervieweren). Referater er fremsendt til interviewpersoner for en eventuel kommentar Analyse Spørgsmålene samler sig først og fremmest om planlægningsmetoder og værktøjer. Analysen vil forsøge at sammenholde den litteraturbårne viden med interviewenes empiri og med Ny Dansk Kvalifikationsnøgles anbefalinger in mente. Interviewmaterialet vil ligge som ballast i analyseafsnittet og blive inddraget som eksempler, når det er relevant Verificering Kvale (1997) skelner mellem tre former for generaliserbarhed: Naturalistisk generaliserbarhed er baseret på personlig erfaring og udspringer af en tavs viden om hvordan tingene er. Statistisk generaliserbarhed hvilket vil sige at resultaterne kan generaliseres ud fra et statistisk korrekt materiale. Analytisk generaliserbarhed indebærer en velovervejet bedømmelse af, i hvilken grad resultaterne fra en undersøgelse kan være vejledende for, hvad der kan ske i en anden situation. (Kvale, 1997). Eksperter blev interviewet (i Dreyfusk forstand) om hvad der virker og ikke virker i deres verden. Der forsøges på denne vis delvis at lære af erfaring erfaring kan ikke generaliseres, da et nyt projekt vil have en ny kontekst - men det kan alligevel hjælpe os med at flytte os fra naturalistisk generaliserbarhed til analytisk generaliserbarhed. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 14 af 72

15 5.3.7 Rapportering I nærværende undersøgelse rapporteres resultaterne Interviewguide De i bilag medtagne spørgeskemaer i tabelform, indeholder en oplistning af de forskningsspørgsmål der har været anvendt i forbindelse med de udførte interviews. Der er anvendt to sæt, et udarbejdet for uddannelsesinstitutioner, og et for erhvervslivet. Generelt for begge skemaer, er at spørgsmålene er tænkt opdelt i 4 hovedgrupper, nemlig: Planning Programming Control Competences Rækkefølgen vurderes mest logisk da den ligger op af den normale rækkefølge ved planlægning der er altså ingen form for prioritering involveret. Spørgeskema uddannelsesinstitutioner, se bilag A Spørgeskema virksomheder, se bilag B Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 15 af 72

16 6.0 Teori og litteratur I dette afsnit forsøges, ved hjælp af litteraturen, at indkredse begrebet planlægning, koncepter og metoder. Der indledes med et forsøg på at definere hvad planlægning handler om på projektniveau. Samtidig afdækkes hvilket programmel der kan anvendes, dog uden at skele til deres anvendelighed i de enkelte situationer. Endelig defineres begreberne viden, kvalifikationer og kompetence i byggeriets kontekst. 6.1 Generelt om planlægning Planlægning 2 er den fundamentale og udfordrende aktivitet i arbejdet med byggeprojekter. Det involverer valg af planlægningsteknikker, planlægningsniveauer, definition af aktiviteter, estimater omkring økonomi, ressourcer og tidsforbrug for den enkelte aktivitet, samt fastlæggelse af afhængigheder aktiviteterne imellem. God planlægning er dermed også basis for involverede/nødvendige processer og budgetlægning. Planlægningen resulterer i planer på 3 forskellige niveauer: Niveau 1: en overordnet master-/milestoneplan for hele byggeriet planen er ledelsens godkendte tidsplan for hele projektet, som opsummerer og inkorporerer alle efterfølgende niveauer Niveau 2: fasetidsplaner der angiver det overordnede indhold og milestone s for projektets enkelte faser - program, dispositionsforslag, projektforslag, forprojekt, hovedprojekt, udbud, udførelse og aflevering Niveau 3: detaljerede arbejdsplaner for projektets enkelte fase, f.eks. udførelse hvilket medfører at der ud over rent aktivitetsplanlægning, også må foretages organisatoriske beslutninger omkring aspekter som samarbejdet mellem det specifikke projekts parter og øvrige interessenter udbredt fra bruger henover bygherre/rådgivere til entreprenører og disses underentreprenører. Da ethvert arbejde kan variere kraftigt fra projekt til projekt, er det nødvendigt at begynde planlægningen med grove mere overordnede opgaver der sidenhen nedbrydes i mindre mere specifikke aktiviteter efterhånden som opgaven bliver mere og mere veldefineret planlægningen er dermed ikke noget der foregår på et veldefineret tidspunkt i projektet, men er noget der arbejdes med fra start til slut. 2 Rapportens definition af planlægning, fremgår af efterfølgende afsnit Definition af begrebet planlægning. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 16 af 72

17 Alt dette gør selvsagt planlægning til en meget udfordrende opgave der kræver stor almen byggeteknisk og organisatorisk viden, parret med intuition opbygget over et antal afsluttede projekter altså stor kompetence (= viden + erfaring + holdning) er påkrævet. Planlægningen inkluderer identifikationen af involverede aktiviteter, analyse af hvad disse aktiviteter medfører/indebærer blandt mange alternativer - der skal hele tiden vælges således at planlægningen til enhver tid er optimal set i forhold til det færdige produkt. Figur 2, Sammenhæng mellem kvalitet, tid og økonomi Ydermere tages der beslutning om, om planlægningen tager udgangspunkt i økonomi eller tid eller begge. Planlægges der ud fra økonomi, giver økonomien planlægningen - hvis der planlægges ud fra tid, er det tiden der er det primære og dermed giver økonomien. Oftest tages begge parametre til indtægt i planlægningen hvilket kun øger udfordringen fast tid og pris. (Cooke & Williams, 2004) Planlægges der efter udgifter, skelnes der mellem de direkte aktivitetsudgifter + alle indirekte udgifter der er nødvendige for at fuldføre projektet det er af afgørende betydning, at alle direkte og indirekte udgifter identificeres og estimeres. Planlægges der efter tid, er ressourceforbruget det der optimeres over tid. De 7 strømme 3 er her det afgørende - det muliges kunst i det specifikke projekt. Figur 3, Indgange til planlægning 3 Se nærmere beskrivelse af de 7 strømme under kapitel Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 17 af 72

18 Ud over ovenstående, kræver succesfuld planlægning også seriøse, velovervejede opfølgnings- og kontrolmetoder der indbygges i planlægningen. Her er bl.a. budgetmæssige nøgletal af stor vigtighed. 6.2 Definition af begrebet planlægning For at få defineret hvad der i denne rapport menes med ordet Planlægning, er litteraturen gennemgået for at finde en passende afgrænsning. Litteraturgennemgangen afslører, at danske tekster, hjemmesider etc. egentlig ikke rigtig giver et klart brugbart billede ordet planlægning anvendes og spænder for vidt. Engelsk litteratur tilbyder derimod 2 ord for Planlægning nemlig planning og scheduling efterfølgende anvendes derfor engelsksprogede definitioner. Der findes flere brugbare engelsksprogede definitioner af planning og scheduling valget er faldet på de ganske gode definitioner fra da de vurderes, at passe fint til byggeriet i Danmark i nærværende rapports kontekst. Samtidig defineres underliggende aktioner og metoder der understøtter planning og scheduling. 1. Planning is the (psychological) process of thinking about the activities required to create a desired future on some scale (Goal setting). This thought process is essential to the creation and refinement of a plan, or integration of it with other plans. The term is also used to describe the formal procedures used in such an endeavour, such as the creation of documents, diagrams, or meetings to discuss the important issues to be addressed, the objectives to be met, and the strategy to be followed. Beyond this, planning has a different meaning depending on the political or economic context in which it is used. 2. Planning is also a management function, concerned with defining goals for future organizational performance and deciding on the tasks and resources to be used in order to attain those goals. To meet the goals, managers may develop plans such as a business plan or a marketing plan. Planning always has a purpose. The purpose may be achievement of certain goals or targets. The planning helps to achieve these goals or target by using the available time and resources. To minimize the timing and resources also require proper planning. (A plan is a proposed or intended method of getting from one set of circumstances to another. They are often used to move from the present situation, towards the achievement of one or more objectives or goals.) Scheduling is an important tool for manufacturing and engineering, where it can have a major impact on the productivity of a process. In manufacturing, the purpose of scheduling is to minimize the production time and costs, by telling a production facility what to make, when, with which staff, and on which equipment. Production scheduling aims to maximize the efficiency of the operation and reduce costs. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 18 af 72

19 Programming, schedule programming technique. (EDB programmering (Anlægsteknik 2, 2007)) Tracking, feedback. In control theory, feedback is a process whereby some proportion of the output signal of a system is passed (feed back) to the input. This is often used to control the dynamic behaviour of the system. Examples of feedback can be found in most complex systems, such as engineering, architecture, and economics. Feed-forward is a term describing a kind of system which reacts to changes in its environment, usually to maintain some desired state of the system. A system which exhibits feed-forward behaviour, responds to a measured disturbance in a pre-defined way contrast with a feedback system. Feed-forward is widely used in evaluation systems. Control in one of the managerial functions like planning, organising, staffing and directing. It is an important function because it helps to check the errors and to take the corrective action so that deviation from standards are minimised and stated goals of the organisation are achieved in desired manner. According to modern concepts, control is a foreseeing action whereas earlier concept of control was used only when errors were detected. Control in management means setting standards, measuring actual performance and taking corrective action. Thus, control comprises these three main activities. Efter ovenstående definitioner, kan man kort sige, at planlægning består af forskellige aktioner med væsensforskelligt indhold: Planning Plan (Planning programmes) Scheduling Programming Planning er de tankeprocesser der skaber vejen til det endelige produkt eller mål tankeprocesserne nedfælges i en plan for hvordan det endelige produkt nås overordnet projektplanlægning, forretningsplaner, visioner etc. Planning programmes er selvstændige stadeplanlægninger der dækker et planlægningsniveau under hensyntagen til den overordnede plan, f.eks.. For opfyldelse af planen, er scheduling visualiseringen af vejen til målet, udarbejdelsen af planlægningen hvem gør hvad hvornår etc. ved hjælp af en eller flere programteknikker eller værktøjer som f.eks. stavdiagram, CPM, Location Based Scheduling etc. under udøvelse af programming, i dag typisk indtastning i et edb-program, eller som ledelsesværktøj for en organisation. Som følge af afgrænsningen fravælges organisationsledelse. I henhold til undersøgelsens afgrænsning, arbejdes der videre med termerne Planning og, primært, Scheduling altså tankeprocesserne (planning) og planlægningen (scheduling). Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 19 af 72

20 Plans are of little importance, but planning is essential -- Winston Churchill Plans are nothing; planning is everything. -- Dwight D. Eisenhower Winston Churchill og Dwight D. Eisenhower har jo ganske ret, men de mangler det tredje og fjerde aspekt, nemlig opfølgning og evaluering. Uden opfølgning af planen, er planlægningen selv sagt ligegyldig, uden evaluering sker opsamling/akkumulering/anvendelse af ny viden ikke under kontrollerede dokumenterbare aktioner der finder erfaring men ikke læring sted. Planlægning efter definitionen, indebærer 4 væsensforskellige aktioner, udført i 2 forskellige faser - i 2 hovedaktiviteter, bygningsplanlægning og udførelse. Ved bygningsplanlægning forstås det udrednings- og forberedelsesarbejde der er forudsætningen for udførelsen udførelsen er de fysiske aktiviteter der resulterer i den færdige bygning (SBIanvisning 151): 1. Bygningsplanlægningsfasen Målsætning - tankeprocessen (Planning) der fører til en plan under en kombination af koncepter og metoder, bl.a.: Value Management Supply Chain Management Value Chain Management Quality Management Risk Management Lean Construction En metode, et værktøj der visualiserer planen (scheduling som udarbejdes vh.a. Programming) Critical Path Method (CPM) Program Evaluation and Review Technique (PERT) Stavdiagram, Gantt-kort. Line of Balance (LOB) Location-Based Scheduling (LBS) Histogram 2. Udførelsesfasen Opfølgning af planen (Control) Earned Value Management Dynamic planning and Control Methodology (DPM) Last Planner System TM Evaluering af planen Feedforward 6.3 Præcisering af planlægningsniveauer Afhængig af hvor i ledelsestrekanten der planlægges, kan der anvendes forskellige koncepter og metoder. Undersøgelsens udgangspunkt er Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 20 af 72

21 taktisk ledelse på projektniveau, men for at skabe et klart billede af dette ledelsesniveau, beskrives efterfølgende kort det overordnede indhold af 4 ledelsesniveauer. Figur 4, Ledelsestrekant Strategisk ledelse arbejder normalt med langsigtet planlægning, evt. i en proces som vist i figur 5. Planlægning er overordnet omfattende hele virksomheden og drejer sig typisk om virksomhedens politik, mål, mission, vision og strategi for opnåelse af samme - planlægningen på strategisk niveau er derfor ikke særlig detaljeret. Deltagerne i strategisk ledelse kan være bestyrelsen, direktører og eventuelt afdelingsledere. Taktisk ledelse transformerer strategisk ledelses visioner og mål om til operative emner de baner så at sige vejen for operationelt niveau via mellemlang planlægning for primært at sikre kontinuitet. Kvaliteter og kontroller fastsættes og planlægges, materiel, materialer, mandskab etc. vurderes og adresseres, plads sikres etc. Omfatter normalt funktionsområdet som taktisk ledelse er ansvarlig for. Processen er igen som vist i figur 5. Deltagere i taktisk ledelse er typisk afdelingsledere, projektledere og eventuelt projekteringsledere og byggeledere. Operationel ledelse transformerer taktisk ledelses planlægning om til kortsigtet detaljeret planlægning hvem gør hvad og hvornår allokering af materiale, materiel, mandskab etc. Kontrolpunkter indlægges, arbejdsrutiner udarbejdes. Planlægningen omfatter primært kun det specifikke projekt eller entreprise. Processen er igen som vist i figur 5. Deltagerne i operationel ledelse er normalt projekteringsledere, byggeledere, procesledere og entrepriseledere. Arbejdsledelse, arbejdsfordeling og planlægning af dagens/ugens fysiske produktion, udføres af sagsledere, formænd og sjakbajser. Omfatter normalt kun fagområdet. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 21 af 72

22 Figur 5, Planlægningsproces Planlægningsniveauer, eksempel Planlægningen kan udføres løbende (Cooke & Williams, 2004), hvor planen detaljeres successivt med fremdriften. Dette kræver flere planlægningsniveauer, nemlig: Rammetidsplanen der fortæller hvad der overordnet skal ske og indenfor en bestemt tidsfrist. Fasetidsplaner der angiver det overordnede indhold og milestone s for projektets enkelte faser Detailtidsplaner der behandler samtlige aktiviteter i den enkelte fase Et eksempel over eventuelle aktiviteter der planlægges: Rammetidsplan Designfasen Udbudsfasen Udførelsesfasen Indflytning Fasetidsplan, eksempelvis over designfasen Program Projektforslag Myndighedsprojekt Hovedprojekt Detailtidsplan, eksempelvis af program: Beskrivelser Organisation Redegørelse over projektets fysiske krav Analyser, juridiske forhold, planmæssige forhold Forsyningsmæssig status Grundforhold, servitutter, beskaffenhed Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 22 af 72

23 Installationer, krav til Rumbehov og beskrivelser Arbejdsmiljø Rammetidsplan Udbuds- og entrepriseform Økonomisk budget Tegninger Beliggenhedsplan Plan, snit og facader Model Beslutning Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 23 af 72

24 7.0 Beskrivelse af værktøjer og metoder 7.1 Planlægningsteknikker Som omtalt tidligere, er det vanskeligt at forestille sig en succesfuld afslutning af et projekt, at udøve en effektiv kontrol af tid, økonomi og ressourcer, uden en kompetent planlægning. Planlægning er ligeledes essentiel når risici i en byggesag skal håndteres. Dette gælder i samtlige byggeriets faser, fra program over udbud til aflevering. De gode grunde for planlægning kan listes som: (Cooke & Williams, 2004) Opfølgning på kontraktlige forhold Til at etablere realistiske standarder og forhold Til overvågning af leverede ydelser målt på tid og økonomi At konstant at holde planen ajour og tage aktion på afvigelser fra planen Som det antydes i de ovenstående udsagn, handler planlægning om mere end blot tid. Ifølge Sven Bertelsen, (Bertelsen, 2005) er der minimum 7 gode emner i planlægning: En aftale med klienten om, hvornår hvad skal produceres En beskrivelse af processen, hvad skal laves hvornår og i hvilken rækkefølge En fordeling af opgaver, hvem gør hvad En aftale om start og slut for hvert fag Et grundlag for logistikplanlægningen, hvornår skal vi bruge hvilke materialer og materiel En arbejdsplan, hvad skal vi lave i næste uge Et ledelsesværktøj, overholder vi opgaverne i henhold til planen Udover disse 7, kan tilføjes: Et grundlag for en betalingsplan, hvornår skal hvem betales hvor meget for hvad Ligeledes er det gavnligt hvis: Beslutningstidspunkter fremgår, så alle involverede kan se hvornår og hvor sent vigtige beslutninger eller vigtige godkendelser kan træffes Der er altså en del overvejelser der skal gøres når den overordnede plan lægges. Ifølge teori og litteraturafsnittet, kan en byggesag groft opdeles i 2 hovedaktiviteter, bygningsplanlægning og udførelse. Disse 2 hovedfaser er væsensforskellige, men skal være i tæt sammenhørighed kvaliteten af udførelsen hænger tæt sammen med kvaliteten af bygningsplanlægningen og at bygningsplanlægningen er i overensstemmelse med udførelsen. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 24 af 72

25 Disse 2 hovedfaser inddeles i et antal underfaser og niveauer. I nedenstående figur 6 vises nogle af de niveauer og planlægningsaktiviteter der findes i en typisk byggesag. Planlægning - fase Projekteringsfaserne Udbud Udførelse Planlægning programmer Rammetidsplan, fastsatte datoer for Projekteringsarbejdet, detailtidsplaner Udbudsperioden Start og slut for udførelsesaktiviteterne Aflevering og overtagelse Udbudstidsplan Planlægning af udbudsprocedurer og processer Gennemgangsmøder Licitationsdato Tilbudsbehandling og anbefalinger Kontraktforhandlinger og underskrivelse Rammeplan for udførelsen (Milestoneschedule) Periodeplaner Ugeplaner Stadeplaner betalingsplaner Figur 6, Planlægningsfaser (Cooke & Williams, 2004) De logiske tankeprocesser der danner grundlaget for udarbejdelsen af ovenstående, skal sikre en realistisk planlægning igennem alle projektets faser afdække de kritiske aktiviteter og kritiske datoer der projektspecifikt er væsentlige. Ydermere afdækkes produktionsmetoder (f.eks. graden af præ.fab vs. In situ) optimal bemanding, materiel, arbejdsmiljø etc. Et hjælpemiddel til ovenstående, er at udføre en interessentanalyse. Analysen skal afdække interessenter der har en indflydelse på byggesagen, både interne og eksterne, positivt og negativt. En interessent er en part der bliver berørt af projektet hvad enten det drejer sig om byggesagens udførelse eller det færdige resultat. Identificerede interessenter skal håndteres i større eller mindre grad, alt efter interessentens positive eller negative indflydelse eller efter byggesagens indvirkning på samme. Som det kan udledes af nedenstående figurer 7 og 8, afhænger planlægningen af interessenternes indflydelse på det specifikke projekt er der tale om et nybyggeri på bar mark eller om renoveringsarbejde i centrum af en større by. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 25 af 72

26 Figur 7, Eksempel på interessentanalyse, (Eriksson & Lilliesköld, 2007) Figur 8, Eksempel 2 på interessenter, positive og negative For at udføre en kompetent planlægning, må det derfor forudsættes at planlæggeren anvender forskellige indgangsvinkler under udarbejdelsen, f.eks.: Tidsfastsættelse af aktiviteter Arbejdsgang- og arbejdsprocesplanlægning Bemandingsmuligheder Materiel anvendelse Årstid, vejrligsforanstaltninger Logistik Kontrol og opfølgning Selv den bedste planlægning holder ofte kun i kort tid det går galt af mange årsager og foretager man ingen korrigerende handlinger, er det Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 26 af 72

27 Murphy s Lov der kommer til at bestemme på projektet alt hvad der kan gå galt, går galt. Kontrol Hvad enten der er tale om planlægningen udført i en Lean sammenhæng eller i den mere traditionelle projektorganisation hvor f.eks. byggelederen har ansvaret for planlægningen, anvendes kontrol i forløbet. Kontrol i denne forbindelse kan defineres som: (Henri Fayol, Management theorist, født I 1841 I Istanbul, død I 1925 I Paris) Control of an undertaking consists of seeing that everything is being carried out in accordance with the plan which has been adopted, the orders which have been given, and the principles which have been laid down. Its object is to point out mistakes in order that they may be rectified and prevented from recurring. Altså at kunne forudse et problem før det bliver til et problem. I denne sammenhæng er kontrol en fremadskuende forudseende aktivitet. Magtes denne form for kontrol, er der større chance for en succesfuld byggesag. Mange faktorer skal overvejes før kontrollen opfylder sit formål, men der er 3 essentielle områder der altid træder i første række, (Cooke & Williams, 2004) Tid Økonomi Ressourcer Opfølgning Noget der er værd at kontrollere, er også værd at følge op på. Informationer der ligger til grund for kontrollen, hentes derfor ofte via opfølgning af det der er sket/udført (feedback) og visa versa kontrollen giver efterfølgende anvisninger til hvad der er værd at følge op på. Kontrol og opfølgning er dermed en bestanddel af god planlægningsskik. Under planlægningen og senere kontrollen og opfølgningen, tages der yderligere hensyn til fokusområder som Lauri Koskela (1999) kalder The Seven Flows (De 7 Strømme) der skal være til stede for at en aktivitet kan afvikles tilfredsstillende og i henhold til planen. Er alle strømme ikke tilstede, går aktiviteten og dermed planlægningen, galt - forudseenhed og opfølgning på strømmene skal derfor til stadighed udføres. Til at udarbejde og visualisere planen, anvendes en eller flere former for Programteknikker og metoder. 7.2 Planlægningsteorier og metoder Der eksisterer en del forskellige teorier og metoder til at udarbejde planer. Følgende, i Danmark alment anvendte, beskrives kort: - Gant-kort - Netværksdiagram Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 27 af 72

28 Ydermere beskrives, i Danmark, mindre kendte teknikker som: - Lokalitetsbaseret planlægning - Last Planner System TM Der findes ligeledes forskellige teknikker til identifikation af opgaver og aktiviteter, her beskrives kort - Work Breakdown Structure (WBS), her under: Organisation Breakdown Structure (OBS) Location Breakdown Structure (LBS) Resource Breakdown Structure (RBS) - Mind Map Fælles for anvendelsen af ovenstående metoder og teknikker er, at der skal håndteres 2 forskellige leverancekæder for at opnå den optimale værdi for kunden, se figur 9. Som det fremgår af figuren, hænger de 2 kæder tæt sammen, og skal direkte samarbejde i udførelsesfasen - værdileveringsfasen hvor værdi for kunden skabes. Dette stiller store krav til de implicerede parter, store krav til samarbejde, kommunikation, klarhed og planlægning på tværs. Figur 9, Leverancesammenhæng i en typisk byggesag Hvilken programteknik der skal anvendes for at håndtere planlægningen leverancekæderne imellem på en optimal måde, afhænger af projektets størrelse og kompleksitet. Dette gælder også internt i kæderne Work Breakdown Structure WBS (Anlægsteknik 2) er en enkel og ligefrem metode til at strukturere, definere og organisere komplekse projekter, til at etablerer overblik over projektets arbejdsindhold og giver mulighed for en organiseret nedbrydning af projektet i mindre mere overskuelige opgaver. Der opbygges en mere og mere detaljeret hierarkisk arbejdsstruktur i takt med byggesagens fremadskridende forløb, og i takt med sagens kompleksitet. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 28 af 72

29 Skal WBS virke i et større projekt, kan det være nødvendigt også at tilføre Organisation Breakdown Structure (OBS) og Ressource Breakdown Structure (RBS). Arbejdes der samtidig med Line of Balance lignende metoder, anvendes der også Location Breakdown Structure LBS, der er en hierarkisk opdeling af projektet ud fra lokalitet (Andersson og Christensen, 2007) for eksempel: Projekt - Bygning - Etage- Lejlighed. Således svarer summen af lokaliteter på et niveau til en lokalitet på et højere niveau. Derved opnås en for virksomheden naturlig projektstrukturering (WBS) - hvem der har ansvaret for de enkelte delprojekter og aktiviteter, øvrige roller vedr. aktiviteten samt organisationens funktionsmæssige ansvarsfordeling (OBS) og endelig hvilke ressourcer der skal til for at gennemføre den enkelte aktivitet (RBS) hvor (LBS) Figur 10, Eksempel på WBS heraki Resultatet af en WBS er udkommet af arbejdsindholdet for hvert niveau og ikke en planlægning af hvert niveau. Dvs. indholdet af nødvendige aktioner men ikke planlægningen af samme - det er derfor vigtigt, at hvert niveau indeholder 100 % af omfanget for det foranliggende niveau. Ifølge Project Management Institute, defineres dette som: The 100% rule states that the WBS includes 100% of the work defined by the project scope and captures all deliverables internal, external, interim in terms of work to be completed, including project management. The 100% rule is one of the most important principles guiding the development, decomposition and evaluation of the WBS. The rule applies at all levels within the hierarchy: the sum of the work at the child level must equal 100% of the work represented by the parent and the WBS should not include any work that falls outside the actual scope of the project, that is, it cannot include more than 100% of the work It is important to remember that the 100% rule also applies to the activity level. The work represented by the activities in each work package must add up to 100% of the work necessary to complete the work package. Den nemmeste måde at overholde 100 % reglen på, er ved at arbejde med ønskede resultater i stedet for med processer der leder til resultatet. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 29 af 72

30 Dette medfører også, at der efterfølgende kan planlægges med de planlægningsteorier og metoder der passer bedst til situationen. Det kan tilføjes, at denne resultatfokusering passer fint ind i Leantankegangen, hvor ideen er at skabe værdi for kunden værdi for kunden er i denne sammenhæng primært produktet Mind Mapping Mind Mapping, eller brainstorming, er en enkel og let metode til kreativt at overskue og strukturere et utal af emner og arbejdsopgaver på. Ved hjælp af streger og ord kan enhver skabe sig et hurtigt overblik over de fleste opgaver der arbejdes med. Mind Mapping metoden er universel, den kan anvendes i alle mulige sammenhænge og også som et Projekt Management værktøj. Metoden minder lidt om WBS men udføres i et mere kreativt og ad hocminded miljø, for eksempel som beskrevet i Project Management Institute s nyhedsbrev, June 2007; In a very short time, perhaps over a working lunch, they can brainstorm, work out a preliminary estimate, assign resources and generate a draft schedule. Som man kan udlede af udtalelsen i PMI s nyhedsbrev, er teknikken særlig anvendelig når flere i fællesskab samarbejder om at strukturere et projekt. Overblik gives omgående og hele tiden da der er tale om kun et enkelt visuelt kort (Mind Map) som op- og udbygges i en ustruktureret proces. Samtidig eller efterfølgende, kan emnerne i mind mappen prioriteres, bemandes, tidsforbrug estimeres, status vises osv. Figur 11, Eksempel på Mind Map (RBH) Stregerne i en Mind Map kaldes for Branches og Sub-branches, og her gælder 100 % reglen som beskrevet under WBS også det er altså også her en Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 30 af 72

31 betingelse for en god dækkende og succesfuld planlægning at der arbejdes med ønskede resultater, i stedet for med processer der leder til resultater. Enkelte Mind Mapping programmer, kan konvertere Mind Mappen til en hierarkisk opbygget WBS. De fleste kan konvertere til programmer i Microsoft Office Pakken incl. Microsoft Project. Andre igen, har indbygget en Gantt-kort funktion så enkle tidsplaner kan genereres Gantt-kort Maskiningeniør og ledelseskonsulent Henry Laurence Gantt ( ) udviklede i slutningen af det 20 ende århundrede det der kaldes Gantt kortet. Gantt kortet blev oprindeligt brugt til visualisering af planlagt og udført produktion. Gantt kortet blev hurtigt en meget anvendt metode til planlægning af projekter bl.a. blev Hoover dæmningen i begyndelsen af 30 erne og Øresundsbroen udført efter Gantt kort. Figur 12, Eksempel på overordnet planlægning ved hjælp af Gantt kort ( Gantt-kort er en enkelt og umiddelbar teknik at anvende, og anvendes både ved produktion og ved projekter. Gantt-kort er i Danmark i byggeriet mere kendt som Stavdiagram. Et Gantt-kort er en let forståelig fremstillingsform af et planlagt tidsforløb, men kortet angiver ikke noget om aktiviteternes indbyrdes sammenhæng og afhængigheder - det er primært nogle vandrette streger på et stykke papir - derfor, øges kompleksiteten øges også usikkerheden af planlægningen. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 31 af 72

32 Figur 13, Eksempel på detaljeret planlægning ved hjælp af Gantt kort ( I Gantt-kortet er byggeprocessen delt op i en række større eller mindre aktiviteter - størrelse og antal varierer alt efter arbejdets kompleksitet, bemanding og planlæggerens erfaring. For opnåelse af den bedst mulige plan, er det nødvendigt at aktiviteterne er fagopdelte og ikke entrepriseopdelte det handler primært om processer og ikke så meget om aftaleforhold. Aktiviteterne skrives op under hinanden, og ud fra hver enkelt aktivitet tegnes der en stav, hvis placering og længde i forhold til den vandrette tidsskala angiver, i hvilket tidsrum aktiviteten er planlagt udført. Ved påtegningen af tidsaksen er der anvendt kalenderen for det pågældende år med brug af ugenumre og dage. Da kortet er opbygget over kalenderen, giver dette rig mulighed for at inkorporere ferier, helligdage etc. (Anlægsteknik 2). Gantt-kortet er den mest enkle planlægningsmetode og meget anvendt Histogram Hvis man, på Gantt-kortets stave, angiver den forventede bemanding på aktiviteten, får man, via en lodret sammentælling, ligeledes en bemandingsplan i form af et histogram (Anlægsteknik 2). Bemandingsplanen kan og bør optages for hvert fagområde for at konstatere, om tidsplanen resulterer i en nogenlunde jævn bemanding så hyppige ændringer i bemandingen kan undgås. Erfaringen viser, at det er ønskeligt at bemandingsplanen er jævnt stigende i begyndelsen af byggeperioden, hvorefter den er konstant i en periode for til sidst at falde mod nul det optimale er altså et trapezformet histogram. Som opfølgningredskab er histogrammet ligeledes anvendeligt. Følger den aktuelle bemanding ikke den planlagte kurve, kan der være 2 Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 32 af 72

33 konsekvenser kommer man over er der et overforbrug af ressourcer og kommer man under kurven, er man sandsynligvis bagud i forhold til tidsplanen. År Måned februar marts 200X april maj juni Uge Aktivitet A1 Aktivitet A2 Aktivitet A3 Aktivitet A4 Aktivitet A5 Aktivitet A6 Aktivitet A7 Aktivitet A8 Aktivitet A9 Aktivitet A STAVDIAGRAM Tid BEMANDINGSPLAN FORBRUGSPLAN Tid Tid Gravemask. RH6 PMS- Tårnkran Betonsilo Klippemask. Bukkemask. MATERIELPLAN K125-L 6 m 3 S 32 B 32 St. Tid Figur 14, Eksempel på Gantt-kort, Histogram og ressourceforbrug (Illu. fra Anlægsteknik 2, s. 294) Forbrugsplanen (Cooke & Williams, 2004) er den typiske s-kurve for et projekt. S-kurven viser projektets akkumulerede forbrug, arbejdsløn, materialeforbrug e. lign., set over projektets forløb. Hvis man yderligere ønsker et overblik over ressourceforbrug, hvad enten det drejer sig om materiel eller materialer, kan Gantt-kortet og histogrammet også håndtere dette. Udnyttes disse muligheder, kan man foretage interessante analyser af bemandingsforhold, maskinbelastning, investeringsforløb etc Netværksplanlægning Et netværksdiagram, er en grafisk fremstilling der viser rækkefølgen og relationerne mellem de aktiviteter der skal gennemføres. På samme måde som i Gantt baseret planlægning, fordrer dette velafgrænsede arbejdsopgaver der struktureres i et antal aktiviteter. Sammenhængen, afhængigheden aktiviteterne imellem, vises med linier der kaldes bindinger. Planlægningens bindinger beskriver dermed aktiviteternes rækkefølge i forløbet der fremkommer et procesforløb der bygger på hvilke aktiviteter der er nødvendige for at gennemføre øvrige aktiviteter. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 33 af 72

34 Til netværksplanlægning, er der udvikler flere metoder, hvoraf de mest kendte er Critical Path Method (CPM) og Program Evaluation and Review Technique (PERT), begge blev udviklet i USA i slutningen af 1950 erne, mens de mindre kendte er Société d Economie et de Mathématiques Appliquées (SEMA) fra Frankring og endelig Precedence Diagramming (PD) der blev udviklet på Stanford University USA, begge igen fra slutningen af 50 erne. De i Danmark bedst kendte, er CPM og PERT. (SBI-anvisning 143). CPM og PERT har mange fællestræk og arbejder begge med en adskillelse af indholdet af aktiviteten og tidsplanlægningen af aktiviteten, og med stor fokus på aktiviteternes indbyrdes relationer. De mest markante forskelle mellem CPM og PERT; CPM antager, at der findes et optimalt forhold mellem tid og økonomi for hver enkelt aktivitet og derved for hele projektet det vil sige, at CPM tager udgangspunkt i optimerede aktiviteter - dvs. at hver enkelt aktivitet internt er optimeret med hensyn til tid, økonomi og ressourcer hver enkelt aktivitet er suboptimeret maximalt uden større hensyntagen til øvrige aktiviteter. CPM arbejder dermed med faste tider hvori aktiviteterne og det samlede projekt skal færdiggøres. Da udgangspunktet er suboptimerede aktiviteter, tages der ikke hensyn til projektusikkerheder disse kan ikke aflæses. PERT tager ligeledes udgangspunkt i tid, økonomi og ressourcer men her estimeres tiden successivt med 3 tidsangivelser for hver aktivitet - den successive tidsberegning udføres kun på aktiviteter placeret på kritisk vej. Fordelen er dermed, at projektets samlede usikkerhed bliver målt på forhånd, (Cooke & Williams, 2004) men dette medfører også, at PERT er væsentlig tungere rent matematisk sammenlignet med CPM. Man kan sige, at CPM er deterministisk (alle aktiviteter har et bestemt udfald i henhold til fysiske love i den pågældende situation og dermed et samlet kendt udfald) mens PERT er stokastisk variabel (hvor udfaldet ikke er kendt). Da begge metoder oprindeligt primært håndterede aktiviteter, tid og bindinger, var deres grafiske afbildning et pilediagram, hvor bollerne stod for milepæle i projektet og pilene symboliserede aktiviteterne. I dag håndterer netværksplanlægning flere relationer, hvorfor den grafiske fremstilling er en kasse med et indhold som vist i figur 15. I populær tale, kaldes CPM/PERT også for et kassediagram eller procesdiagram uden så meget skelen til, om det er den ene eller den anden metode der egentlig anvendes. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 34 af 72

35 Figur 15, Eksempel på indholdet af en aktivitet For at udføre et procesdiagram må et arbejdes aktiviteter nøje bestemmes og afgrænses 100 % s reglen gælder i øvrigt, som ved al planlægning, også her. I diagrammet bestemmes herefter aktiviteternes logiske rækkefølge og indbyrdes afhængighed ved at spørge: Hvilke aktiviteter følger umiddelbart efter denne? Hvilke aktiviteter går umiddelbart forud for denne? Hvilke aktiviteter udføres sideløbende med denne? Dernæst spørges: Hvor tidligt kan denne aktivitet startes, og hvor tidligt kan den afsluttes? På denne måde findes en tidligste start og tidligst slut for hver aktivitet. Efterfølgende stilles samme spørgsmål bagfra, med sluttiden som start. De aktiviteter hvor tidligst start og seneste start samt tidligst slut og senest slut parvis har samme tal, er placeret på kritisk vej. Dvs. at en forsinkelse af en aktivitet på kritisk vej, giver en tilsvarende forsinkelse af projektets sluttidspunkt. Inden man kan foretage denne beregning, må man se på aktiviteternes varigheder. Her tages bl.a. følgende med i beregningerne: Materiel (hvilke har man til rådighed, skal f.eks. samme maskine anvendes på flere samtidige aktiviteter?) Materialer (herunder leveringstid) Mandskab (kan bl.a. beregnes ud fra beregnede priser, afhænger ligeledes af konjunkturer er der attraktiv arbejdskraft at få?) Plads (de fysiske forhold, trange forhold levner plads til færre ressourcer) Kvalitet (øget kvalitet giver øgede enhedstider) Årstid (vejrlig vinterperioden har flere spilddage end sommerperioden) Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 35 af 72

36 Andre eksterne forhold som tilladelser, naboer etc. i henhold til interessentanalysen Det vil dermed sige, at udover den rent logiske proces, sætter fysiske, ressourcemæssige og eksterne forhold deres præg på tidsestimaterne. Aktiviteter som ikke er kritiske, har slæk dvs. at aktivitetens kan udføres indenfor et vist spillerum. Her skelnes mellem 3 former for spillerum eller slæk, nemlig (SBI anvisning 143): Total slæk, angiver hvor meget den aktuelle aktivitet kan forceres/forsinkes uden at projektets sluttidspunkt påvirkes. o Alle forgængere startes tidligst muligt. o Alle efterfølgere startes senest muligt. Frit slæk, angiver hvor meget den aktuelle aktivitet kan forceres/forsinkes uden at nogen anden aktivitet påvirkes. o Alle forgængere startes tidligst muligt. o Alle efterfølgere startes tidligst muligt. Figur 16, Eksempel på en netværksplan Udover ovennævnte, kan netværksplanlægning håndtere 4 forskellige indgange til fastlæggelse af den logiske rækkefølge. De fire bindinger er beskrevet nedenfor: Slut-til-start - den efterfølgende aktivitet kan ikke påbegyndes før den foregående er afsluttet. Dette kan enten ske med det samme eller på et tidspunkt i løbet af den forrige aktivitet. Start-til-slut - den efterfølgende aktivitet kan ikke afsluttes, før den forrige er påbegyndt. Dette kan enten ske med det samme eller på et tidspunkt i løbet af den forrige aktivitet. Start-til-start den efterfølgende aktivitet kan ikke påbegyndes før den forrige påbegyndes. Dette kan enten ske med det samme eller på et tidspunkt i løbet af den forrige aktivitet. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 36 af 72

37 Slut-til-slut den efterfølgende aktivitet kan ikke afsluttes før den forrige er afsluttet. Dette kan enten ske med det samme eller på et tidspunkt i løbet af den forrige aktivitet. Når netværksplanlægning udføres, fremgår det af ovenstående, at samtlige identificerede aktiviteter er linket til både en forgænger og en efterfølger. Aktiviteter der ikke er i linket korrekt, vil forårsage uregelmæssigheder i udførelsen, da de ikke er sammentænkt ordentlig i processen. En svaghed ved CPM og relaterede metoder, er at metoden ikke er særlig anvendelig ved gentagelsesprocesser (Arditi 2002) som f.eks. lejlighedsbyggeri, vejbyggeri og lignende metoden tager ikke højde for de gentagne aktiviteters grafiske placering og dermed heller ikke de indbyrdes grafiske flowrelationer aktiviteterne imellem. Dette kan give anledning til, at der opstår fysiske områder hvor der er hersker stor aktivitet, mens andre områder ligger stille hen. CPM kan ikke ressourceudjævne med lokalitet in mente. Udføres netplanlægningen i et IT-redskab, giver ovenstående anledning til, at man kan simulere forskellige situationer inden de optræder, og derved bedre kan håndtere den efterfølgende opfølgning af planlægningen. Det fremgår ligeledes, at planlæggerens kompetencer skal være mangfoldige og solide god planlægningen er ikke bare noget der umiddelbart udføres der skal konsulteres en del involverede personer for at opnå en anvendelig planlægning der er nyder almen respekt. Figur 17, Involverede aspekter af god planlægning Netværksplanen ses sjældent på arbejdspladsen da den visuelt ikke er særlig nem at aflæse særlig ikke for lægmand så den præsenteres ofte som et stavdiagram. Stort set alle planlægningsprogrammer kan genere et stavdiagram blot ved et tryk på en knap. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 37 af 72

38 7.2.6 Lokalitetsbaseret planlægning Line of Balance (LOB), eller Location Based Scheduling (LBS) eller Cyklogram flere betegnelser med fælles formål, udarbejdet med forskellige metoder. Line of Balance (LOB) There is evidence that linear construction has a repetitive nature that does not allow the efficient use of bar charts and network methods, because bar charts and networks sometimes generate inaccurate and misleading information in repetitive situations. Hence, there is a need for more powerful methods of scheduling that will allow the user to make optimum use of time and resources, run the project efficiently, and monitor progress effectively. (Arditi et al, 2002) For at lette den visuelle læsning af cyklogrammet og for at opnå bredere accept af planlægningsmetoden, kan det anbefales at konvertere cyklogrammet til et stavdiagram (Arditi et al, 2002) Line of Balance is a method of showing the repetitive work that may exist in a project programme as a single line on a graph rather than a series of individual activities on a bar chart. A Line of Balance Chart can be used for any project where there are a number of separate but common activities to undertake or an activity with a long duration. They are not well suited to individual activities that have a short duration that are undertaken in isolation to similar activities in a project. (Whatley, 2006) Som det fremgår af ovenstående, kan netværksplanlægning og stavdiagrammer ikke altid anvendes optimalt når der er tale om gentagelsesprocesser som ved f.eks. boligbyggeri, anlægsarbejder o. lign. I netværksplanlægning tages der ikke højde for lokalitet og tid aktiviteterne imellem. En planlægningsmetode der kan håndtere dette, kalder Arditi selv for Line of Balance (LOB) Interessant er det også, at Paul Whatley (Whatley, 2006) er af den overbevisning, at LOB også kan anvendes ved aktiviteter uden særlig gentagelse, men med en længere tidshorisont. Et LOB diagram udgøres af en serie af skråtstillede parallelle linier der repræsenter arbejdstemporelationer aktiviteter imellem og aktiviteternes tidsmæssige og lokalitetsmæssige placering, mellem gentagelsesaktiviteter i et byggeri, (Cooke & Williams, 2004). Ifølge Kankianen & Seppänen (2003) tillader LOB planlægningen af arbejdstakten fagene imellem, så uhensigtsmæssige afbrydelser minimeres. Ved tidsestimater anvender Kankianen & Seppänen successiv fastsættelse ved anvendelse af Monte Carlo-simulation. Princippet i simulationen er, at planen gennemregnes et meget stort antal gange. Ved hver gennemregning benyttes et nyt sæt af varigheder for samtlige aktiviteter (modsat PERT hvor det kun er aktiviteter på kritisk vej der tidsestimeres successivt). Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 38 af 72

39 Disse varigheder bestemmes ved tilfældige valg fra estimaternes successive sandsynlighedsfordeling. For at være pålidelig, kræves mellem 200 og 1000 gennemregninger hvilket fordrer anvendelse af edb. Resultatet er bl.a. et grafisk billede af lokaliteter hvor der, grundet ressourcer, er stor sandsynlighed for afbrydelser i arbejdstakten. Location Based Scheduling (LBS) LBS metoden tager udgangspunkt i byggeprojektets lokaliteter. Med lokaliteter menes de steder på byggepladsen, hvor aktiviteterne skal udføres. Heraf navnet Location Based Scheduling. Fokus i metoden ligger på ressourcerne (mandskab og materiel) og deres flow gennem byggeriet LBS er en ressourceorienteret planlægningsmetode (Andersson og Christensen, 2006). Ressourcernes kontinuerlige arbejdsflow sikres ved afbalancering af de på lokaliteten aktiviteters ressourcer til hinanden, hvorved også konflikter minimeres eller helt undgås. There is a great potential to improve the flow of resources through locations on construction sites, termed work-flow. Current activity-based scheduling techniques do not provide adequate support for the planning of work-flow due to practical and methodological reasons. Location-based scheduling techniques provide a promising alternative to activity-based scheduling techniques for planning of work-flow (Jongeling & Olofsson, 2007) Cyklogram Ifølge SBI-anvisning 91, vil baggrunden for et cyklogram ofte være et resultat af netplanlægning udarbejdet med f.eks. CPM, hvor CPM står for byggeprocessens opdeling i aktiviteter og deres indbyrdes afhængighed, mens cyklogrammet tilføjer lokalisering til planlægningen. Kombinationen af netplanlægning og cyklogram, giver hermed et entydigt billede af aktiviteternes afhængighed, deres lokalisering og tidsforbrug gennem byggeriet. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 39 af 72

40 Figur 18, Eksempel på LOB planlagt og opfulgt (Whatley) Udbredelse Anvendelsen af cyklogrammer i dag i Danmark er begrænset. Derimod er metoden udbredt i lande som Finland, Brasilien, USA og Australien (Jørgensen, 2006) samt i Storbritannien (Cooke & Williams, 2004). Generelt Ser man på ovennævnte definitioner, fremgår det mere eller mindre, at betegnelserne LOB, LBS og Cyklogram dækker over stort set det samme, når man ser bort fra Cyklogrammets baggrund der oftest baseres på mere traditionel netværksplanlægning som CPM. Resultatet er dog ens, nemlig en grafisk fremstilling af et forløb hvor afhængigheder, tid og lokalitet vises, udarbejdet på basis af ressourceflow. Forskellene er dog i småtingsafdelingen - på denne baggrund anvendes betegnelserne fremover ens og i flæng i denne undersøgelse. Fremgangsmåde Hvorledes en tidsplan kan udarbejdes ud fra LBS metoden fremgår efterfølgende. Den logiske tilgang er som ved brug af netværksplanlægning som CPM (SBI 91), nemlig: Identificering af aktiviteter Aktiviteternes produktionshastigheder/varigheder Aktiviteternes rækkefølge Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 40 af 72

41 Desuden er der en række skridt der er unikke for LBS metoden (Andersson og Christensen, 2007): Identificering af arbejdsområder/lokaliteter Synkroniserer ressourcer og flow aktiviteter imellem Indarbejdelse af tids- og lokalitetsbuffere Grundlaget for fastlæggelse af aktiviteter, ressourcer og tid, er primært mængdeberegninger og budgetterede udgifter, opdelt i 2 væsensforskellige kategorier (SBI 91): Effektressourcer mandskab og materiel Forbrugsressourcer materialer (herunder insitu vs. Præ.fab) Effektressourcer belaster den pågældende aktivitet, men når aktiviteten er afsluttet frigøres effektressourcerne til næste aktivitet hvis effektressourcerne består af både mandskab og materiel, kan situationen også være, at kun mandskabet overføres til næste aktivitet, mens materiel afvikles eller stilles på stand by. Forbrugsressourcer derimod, er opbrugte når aktiviteten er slut og der må derfor tilføres nye forbrugsressourcer til næste aktivitet. For planlægning af hver aktivitet anvendes følgende data: Forbrugsressourcer Optimerede effektressourcer Lokalitetsfremdrift fastlæggelse af lokaliteter Afhængigheder til øvrige aktiviteter Ved identificering af aktiviteter er det af det især vigtigt at fokusere på de rum-kritiske nøgle aktiviteter - aktiviteter der ikke kan udføres sammenfaldende med andre på en fastlagt lokalitet. For planlægning af lokalitet anvendes følgende data: Produktionsmetoder Produktionsteknologi Projektets opdeling i lokaliteter og lokalitetsbindinger, bestemmes altså ud fra aktiviteterne og de ressourcer, produktionsmetoder og teknologier der anvendes. Ved fastlæggelsen af lokaliteter, er der nogle overordnede krav der skal opfyldes: (Andersson og Christensen, 2007) Summen af lokaliteter skal omfatte/dække hele projektet En lokalitets grænser skal være tydeligt definerede En lokalitet må kun indgå en gang på et givent hierarkiniveau i projektets lokalitetsstruktur Disse bearbejdede data viser aktiviteternes produktionshastighed - hvor hurtigt de givne effektressourcer kan arbejde sig igennem projektets lokaliteter. Enheden for produktionshastighederne er enhed pr tidsenhed. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 41 af 72

42 Enheden for produktionshastigheden kan eksempelvis være lejlighed eller rum men kan også være længde (lbm) eller areal (m2). For at undgå konflikter, er der krav til den rumlige afstand, råderum, og den tidsmæssige afstand, rådetid, der skal være mellem aktiviteter. Råderum er et udtryk for at sjakket skal have et vist råderum for at kunne udføre aktiviteten og at der ikke samtidig er plads til at andre sjak i lokaliteten. Råderummet kan angives som en markeret zone omkring aktiviteten som illustreret i nedenstående figur, lodret skravering. Figur 19, Eksempel på råderumszoner Rådetid er et udtryk for at der skal gå en vis tid fra den ene aktivitets afslutning i en lokalitet til at den næste aktivitet kan påbegyndes, f.eks. grundet tørretid, hærdetid etc. Rådetid afbildes som en zone der ligger til højre for råderummet. Nedenstående figur viser princippet i råderumszoner råderum er vist med lodret skravering, rådetid med vandret skravering. Figur 20, Eksempel på råderums- og rådetidszoner Ved udarbejdelsen af planen i henhold til ovenstående metoder og krav, er det derfor også væsentligt at fokusere på kritiske nærpunkter råderum og rådetid aktiviteter imellem, må ikke overlappe hinanden. (Kankianen & Seppänen anvender Monte Carlo-simuleringsmetoden til at identificere kritiske nærpunkter) Figur 21 Eksempler på kritiske nærpunkter Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 42 af 72

43 Er der flere eller sammenfaldende kritiske nærpunkter, kan der yderligere lægges en stødpude afstand. Den skal opfange forsinkelser/uregelmæssig fremdrift, så den efterfølgende aktivitet ikke berøres af dette. Stødpudeafstanden kan også avendes hvor en aktivitets tidsforløb kun vanskeligt lader sig fastlægge Last Planner System TM I udførelsesfasen eller værdileveringsfasen, er fokus på udførelsesplanlægningen. En metode til at håndtere denne fase er, metoden/værktøjet Last Planner System TM (LPS). LPS er oprindeligt udviklet i en Lean Construction sammenhæng, men kan anvendes i mere traditionelle byggesager, hvis ellers aftalegrundlaget er i orden. For at illustrere baggrunden for LPS, supplerer LPS med de 7 strømme, hvilket i øvrigt i sig selv ikke er kontroversielt. De 7 strømme På IGCL s konference i 1999 anviste Lauri Koskela, at 7 beskrevne strømme altid skaber nødvendige forudsætninger for, at aktiviteten kan udføres optimalt og egentlig uanset under hvilket koncept man arbejder. Fokuseres på de 7 strømme i stedet for udelukkende på aktiviteten, flyttes tankegangen og fokus fra den traditionelle aktivitetsstyring til flowog processtyring. Ved at flytte fokus, og få succes med det, er det nødvendigt at identificere hvad der skaber en aktivitets succes, hvad der gør en aktivitet sund. En aktivitet er sund og klar til udførelse, når de 7 strømme er opfyldt. Det betyder så også, at byggeprocessens samlede effektivitet ikke kan øges ved at optimere på aktiviteterne enkeltvis - forståelsen af dette er nødvendig i hele netværket. Svigt i arbejdsplanlægningen kan altid relateres til de 7 strømme. Lauri Koskelas 7 strømme, samlet i 3 hovedstrømme: De indre strømme: 1. De foregående arbejder skal være afsluttet 2. Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet De ydre strømme: 3. De ydre omstændigheder skal være i orden 4. Materiellet skal være til stede Ressourcestrømmene: 5. Materialerne skal være til stede 6. Mandskabet skal være til stede 7. Korrekt information i form af tegninger og beskrivelser skal være til stede Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 43 af 72

44 De enkelte opgaver skal være sunde før de kan påbegyndes. Planlægning skal sikre at en opgave ikke kan påbegyndes før forudsætningerne er til stede. Ifølge Lauri Koskela adskiller byggeriet sig fra den øvrige fremstillingsindustri ved bl.a. at løse unikke og komplekse projekter under uforudsigelige forhold og i varierende samarbejder under stort tidspres. Disse forhold gør styringen af de enkelte strømme i byggeriet, vanskelig at udøve lige så effektiv, som under fremstillingsindustriens mere stationære forhold. Man skal være opmærksom på, at uanset forskellighederne i fremstillingsforholdene, er de generelle principper for styringen af strømmene ens for både byggeriet og for fremstillingsindustrien. Til håndteringen de 7 strømme kan værktøjet Last Planner System TM anvendes. Last Planner SystemTM Med erkendelsen af, at det er umuligt at gennemføre en tidlig pålidelig detaljeret planlægning, blev LPS udviklet. The Last Planner System er et værktøj der er udviklet til at kunne håndtere processerne i et byggeprojekts udførelsesfase. LPS blev udviklet af Professor Glen Ballard primært ud fra egne erfaringer fra amerikanske byggepladser. Udviklingen af LPS påbegyndte han i grundideen i LPS udviklede han, da han tidligere var ansat som Pipefitter (rørlægger). Teorien bygger på opfattelsen af, at man ikke kan overskue processer i detaljer før umiddelbart inden de skal udføres. Det har han formuleret sådan: En grundlæggende forudsætning for et stabilt arbejdsforløb er, at der på det sidste planlægningstrin, dvs. i forbindelse med planlægning af de enkelte arbejdsopgaver umiddelbart før udførelsen, kan opnås en forpligtelse blandt håndværkerne, således at de forpligter sig til at udføre arbejdsopgaverne. Det forudsættes naturligvis, at arbejdsopgaverne skal udføres, og at de er sunde, hvilket i praksis kan sikres ved, at de arbejdsopgaver håndværkerne har mulighed for at forpligte sig til, alle kommer fra en opgavebuffer, der udelukkende indeholder sunde opgaver. I praksis har det vist sig effektivt, bl.a. grundet usikkerheder forbundet med vejrforholdene, leverancer mv. at operere med en ugentlig arbejdsplan, hvortil der således kan opstilles følgende tre kvalitetskrav: 1. Arbejdsopgaverne udvælges i den rette sekvens i forhold til hinanden. 2. Arbejdsmængden tilpasses i forhold til mandskab, materiel osv. 3. De udvalgte arbejdsopgaver er sunde. [Ballard, 1994, RBH s oversættelse] Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 44 af 72

45 I en traditionel udførelsesproces arbejdes der med en hovedtidsplan, der typisk er udarbejdet i god tid inden byggestart, og dermed tager planlægningen ikke højde for eventuelle senere ændringer i forhold til projektets udførelse. Efterfølgende detaljeres hovedtidsplanen for at kunne fungere som arbejdsplan, men stadig ud fra hovedtidsplanens forudsætninger. Holder planen så ikke, udføres en endnu mere detaljeret revision, i den overbevisning at en optimering/detaljering af hver enkelt aktivitet, vil forbedre helheden en fokusering på planlægning og styring af arbejdsopgaver altså at overvåge resultater. Koskelas teori om de 7 strømme medfører et øget fokus på de faktorer, der gør at elementerne i de 7 strømme er til stede når de skal være det. LPS arbejder derfor med byggeprocessen flowet og består af 2 hovedelementer, nemlig styring af arbejdsopgaver og koordinering af arbejdsforløbet. Styringen er styringen af det arbejde der foregår indenfor de enkelte sjak, opmærksomheden er på bedre opgavedefinition og er samtidig en læringsproces for sjakket, primært via aktiv erfaringsopsamling. Koordineringen af arbejdsforløbet er en stadig optimering af arbejdsopgavernes indbyrdes rækkefølge arbejdsopgaverne skal kunne udføres i et jævnt flow med anvendelse af en jævn bemanding. For at ovenstående kan håndteres arbejder LPS med en nedbrydning af den traditionelle hovedtidsplan til planer, der kan håndtere processer. Ved at sikre processerne, omdefineres styringen derfor til at få tingene til at ske, hvilket jo er en fundamental anderledes tilgang end den traditionelle aktivitetsovervågning. LPS tilgangen accepterer nemlig, at det ikke er muligt at gennemføre en pålidelig og detaljeret planlægning, indtil kort før arbejdsopgaverne skal udføres - LPS ændrer ikke ved den totale byggetid, men indfører 3 planlægningstrin der får tingene til at ske (Howell, udateret): Masterplan eller procesplan, der fungerer som overordnet aktivitetsplan for det samlede projekt fra programmering til aflevering og fastlægger projektets hovedterminer og indbyrdes afhængigheder. Planen anvendes til overordnet at konstatere, om projektet er på rette spor og som sådan ikke til at styre efter. Den indeholder endvidere en vurdering af det overordnede ressourceforbrug. Masterplanen fastlægger det der skal ske, og udarbejdes normalt af klientens rådgivere. Periodeplan, fungerer som en rullende plan med en tidshorisont på 3 til 8 uger, alt efter byggesagens kompleksitet og omfang. Planen sikrer, at de arbejdsopgaver der skal udføres i henhold til masterplanen i tidsperioden, er opgaver der er sunde de kan gennemføres uden forhindringer i henhold til betragtningerne omkring De 7 Strømme. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 45 af 72

46 Periodeplanen fastlægger det der kan ske, og udarbejdes typisk af entreprenørernes ledende personale med prokura til at tage bindende beslutninger formænd, entrepriseledere eller mester selv. Periodeplanen skal sikre, at de nødvendige materialer, informationer, materiel og mandskab kan trækkes (Pull) ind når behovet er der og ikke før Just In time Management (JIT). Dette sikrer at der opretholdes minimale lagre på byggepladsen, hvorved spild ifølge definitionen undgås. Det skal bemærkes, at det er nødvendigt at leveringstiden på materialer er kortere end periodeplanens vindue på 3 til 8 uger. Leverancer med længere leveringstid, skal identificeres ved opstarten af periodeplanlægningen, da man ellers har en situation hvor materialer og arbejdsopgaver ikke er klar samtidig. Arbejdsplan eller ugeplan, fungerer som ugeplan for hvilke aktiviteter der gennemføres på byggepladsen. Kun opgaver der er sunde i henhold til de 7 strømme, medtages i den ugentlige arbejdsplan. Ugeplanen fastlægger hvad der vil ske, og planlægges af folkene på pladsen, de der rent faktisk udfører et stykke fysisk arbejde det sidste led i leverancekæden. Disse arbejdere i sidste led, kalder Glen Ballard for Last Planners TM. Indholdet af ugeplanen er en række aftaler indgået af Last Planners. Opgavebuffer. Ud over opgaverne der indgår i ugeplanen, opretholdes et lager af sunde opgaver der med sikkerhed kan udføres, i tilfælde af at der opstår problemer med de planlagte opgaver - der skal være et lager for hvert sjak. Denne opgavebuffer planlægges for at sikre et konstant flow i arbejdsopgaverne. Bufferen planlægges over 2 uger, hvor 1. uges opgaver er opgaver der ikke er kritiske, men som bliver kritiske i 2. uge og derfor flyttes fra bufferen ind i ugeplanlægningen som kritisk aktivitet. Figur 22, Illustration af LPS-princip (Ballard, 2000) LPS kan samlet set opfattes som en oversættelse af, hvad der skal udføres, til hvad der kan udføres. Herved skabes der efterhånden et lager af sunde arbejdsopgaver og på baggrund heraf, kan der udarbejdes en ugentlig arbejdsplan. Ved at tilføje konkrete opgaver til arbejdsplanen Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 46 af 72

47 afgives der samtidig et løfte til hele organisationen om, hvad der vil blive udført i den kommende periode. Opfølgning/kontrol i LPS For kontinuerligt at sikre de 7 strømme og for at finde pålideligheden af de indgåede aftaler, er det nødvendigt at måle på udførelsen af planerne. Målingen af ugeplanen udføres via et simpelt målesystem der kaldes PPU - Procent Planlagt Udført. PPU = antallet af færdige aktiviteter divideret med det planlagte antal aktiviteter, udtrykt i %. PPU en måler kvaliteten af de ugentlige arbejdsplaner - hvor godt aftaler overholdes. Aftales f.eks. at murerarbejdet i modul F er i rejsehøjde onsdag kl , er det tidspunktet der måles på, ved simpelthen at registrere om arbejdet er klar eller ikke kl der svares JA eller NEJ. Der findes ikke noget måske, næsten eller andre elastikudtryk. Er arbejdet klar kl er aftalen ikke overholdt, er det klar kl er aftalen heller ikke overholdt. Man kan måske synes at det er tilfredsstillende bare at arbejdet er klar senest til det aftalte tidspunkt, hvorved der så afgives et JA ved den første situation. Dette er dog ikke tilrådeligt, og grunden er, at arbejde der er færdig før tiden er overproduktion og dermed spild i Lean Construction forstand, samt at arbejdet det afleverende sjak skal videre til, måske ikke er klar endnu. PPU en kan dermed også ses som en indikator for hvor godt byggepladsen fungerer jo bedre PPU, jo bedre flow, jo mindre spild og jo mere værdi. Ifølge Sven Bertelsen (2005), bør PPU en ligge over 80 % for at pladsen kører tilfredsstillende. Overholdes en aftale i ugeplanen ikke, altså en negativ PPU, er det nødvendigt at finde årsagen til svigtet. Ikke for at straffe personer, men for at finde årsagen til at aftalen ikke blev holdt, herefter fjerne årsag og dermed tro på, at svigtet ikke sker igen. Registreres PPU en korrekt og findes årsagen til svigtet i en åben atmosfære, er metoden samtidig en kraftig erfaringsopsamler og læremester for de involverede deltagere. Årsags-virkningsanalyse PPU indikere kun hvor godt planlægningen fungerer. PPU fortæller intet om hvordan og hvorfor et projekt fungerer som det gør. For at tydeliggøre årsagerne til god eller dårlig planlægning og derved opnå løbende forbedringer i planlægningen, laves årsagsvirkningsanalyser - der i LPS vil være at liste grunden til at arbejdet ikke blev gennemført, og hvilken virkning det så havde. Årsags-virkningsanalysen laves ud fra de 7 strømme. Herved opnås en indikator for hvilke af de 7 strømme på pågældende projekt eller entreprise, der hovedsagelig er årsag til ændringer i planlægningen. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 47 af 72

48 5 x Hvorfor Ved udførelse af årsags-virkningsanalysen, kan anvendes teknikken 5 x hvorfor. At stille spørgsmålet Hvorfor 5 gange, er en simpel teknik der sikrer, at man finder et problems grundårsager - og ikke blot dets symptomer. Teknikken kræver i sin enkelhed, at analytikeren spørger hvorfor, indtil den egentlige årsag til problemet afsløres. Erfaringen (bl.a. fra Toyota) viser, at det ofte er nødvendigt at spørge videre 5 gange, før den egentlige årsag til et problem er fundet. 5 x Hvorfor teknikken lægger op til en spørgende adfærd. Accepter aldrig den første forklaring, du får - men fortsæt med at spørge, til du når ind til det væsentlige. Hos Toyota og i andre Japanske virksomheder anvendes ordsproget: Ingen problemer er et problem. Tanken er, at ethvert problem rummer en mulighed for at få større indsigt og blive endnu bedre. Dette bliver man imidlertid kun, hvis man ikke lader sig nøje med at udbedre det synlige problem, men derimod søger ind til grundårsagen, som derefter bearbejdes. 5 x Hvorfor er en enkel og letfattelig teknik, som, praktiseret i dagligdagen, vil sikre løbende fremgang for virksomheden samt medføre et større engagement/medvirken til løbende forbedringer fra medarbejdere. F.eks. lægger operatør selvkontrol op til forøget ansvarlighed og kvalitet hos den enkelte operatør. Men 5 x Hvorfor sikrer også, at operatøren ikke bliver klandret, hvis en opstået fejl i virkeligheden skyldes andre årsager, f.eks. produktets design - eller processens unøjagtighed. 5 x Hvorfor sikrer, at enhver opstået fejl spores tilbage til sin grundårsag. Derved kan fejl helt fjernes, hvor man sædvanligvis ellers vil opleve, at de opstår igen og igen. Uløste grundårsager vil altid give flere fejl og mere usikkerhed. LPS i sin helhed er illustreret i nedenstående figur. Figur 23, LPS illustreret (Håndbog i trimmet byggeri) Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 48 af 72

49 8.0 EDB-programmel for planlæggere Eksempler på anvendt programmel der er talrige variationer på markedet, særligt hvis engelsk kan accepteres som programsprog: Vico Software Control 2007 fra Graphisoft: Er et planlægningsprogram der er specielt udviklet til byggeriet og som er baseret på Location-Based Scheduling. Metoden/programmet handler om opbygningen af et kontinuerligt ressourceflow. Væsentlige træk ved programmet er at det kan håndtere lokalitets-, økonomi- og mængdebaseret planlægning. Der er ikke tydelige indbyggede applikationer der kan håndtere Last Planner TM. Microsoft Office Project Standard 2007 fra Microsoft: Er et planlægningsværktøj der bl.a. er baseret på CPM/PERT-metoderne kan udføre PERT analyser. Programmet fungerer principielt som Control 2007, bortset fra at programmet ikke kan håndtere Location- Based Scheduling. Der er ikke tydelige indbyggede applikationer der kan håndtere Last Planner TM. West Soft A/S: West Soft anvender Primavera Systems som fundament, og har til dette program udviklet deres egen applikation der kan håndtere Last Planner - Lean Project Planner. Primavera Systems, Inc.: Bl.a. Primavera Project Planner. Primavera tilbyder designede løsninger indenfor stort set alle grene af planlægning hvad enten der tales om fremstillingsindustri eller om byggeproduktion. Kan håndtere CPM, LOB og Last Planner TM Primavera er meget anvendelig til portfoliestyring, og arbejder bl.a. med integreret WBS, OBS og RBS, og har ligeledes et kraftigt økonomimodul. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 49 af 72

50 9.0 Lovgivning etc. Lovgivningen vedr. bygningsingeniør- og bygningskonstruktøruddannelserne undersøges via uddannelsesbekendtgørelser og Ny dansk kvalifikationsramme for videregående uddannelser. Men først defineres kompetencer og kvalifikationer. 9.1 Kompetencer og kvalifikationer I henhold til Ny dansk kvalifikationsramme for videregående uddannelse, formuleres målene i 3 overordnede kategorier. Disse 3 kategorier og deres definitioner i omtalte ramme, lægges efterfølgende til grund for denne rapports undersøgelser. Kategorierne er: 1. Viden 2. Færdigheder 3. Kompetencer Viden, den sproglige forklaring på begrebet lyder, at det er det som en person ved implicit eller eksplicit om et bestemt emne. Formel viden hentes primært via anerkendte/godkendte uddannelsesinstitutioner, enten via grunduddannelserne og/eller via kurser og mere målrettet planlagt videreuddannelse (kompetenceudvikling). (Kompetencerådet, Huset Mandag Morgen, 1998) En færdighed er en evne til at gøre eller udføre noget anvende viden. Begrebet bruges primært om en praktisk dygtighed, men det omfatter til også kunnen på områder, der betragtes som mere teoretiske, f.eks. læsefærdighed, betjening af edb-udstyr etc. (Kompetencerådet, Huset Mandag Morgen, 1998) I henhold til Nu Dansk leksikon, betyder kompetence: 1. Faglig og saglig indsigt og kunnen på et bestemt område. 2. Beføjelse og kvalifikation betyder: 1. En egenskab el. kunnen som er nødvendig for at udføre et bestemt arbejde el. løse en bestemt opgave. 2. Det at kvalificere sig til noget. En kompetence er en persons evne/færdighed til at udføre handlinger. Der tales om formelle og/eller faglige kompetencer. Formelle kompetencer er anerkendt myndighed til at udøve en handling - uden sikkerhed for at handlingen udføres dueligt. Faglig kompetence tilføjer det at udøve handlingen korrekt, formelt som uformelt. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 50 af 72

51 Kompetencer erhverves ikke alene i uddannelsesmæssig sammenhæng, men også i erhvervsmæssige sammenhænge. Det giver derfor mening at skelne mellem formelle og reelle kompetencer. Reelle kompetencer bør derfor pr. definition give bedre balance mellem magt og duelighed. (Tina Wedege, Malmö Högskola) Realkompetence (Anerkendelse af realkompetencer i uddannelserne - Redegørelse til Folketinget November 2004) omfatter en persons samlede viden, færdigheder og kompetencer, uanset hvor og hvordan de er erhvervet. Det gælder derfor ikke kun de kvalifikationer, der opnås gennem en formel uddannelse, men kan også være det, der lærers i arbejdslivet - gennem f.eks. nye opgaver på jobbet, indførelse af ny teknologi på jobbet, team- eller tværgående projektsamarbejde, samarbejde med leverandører eller eksterne partnere på jobbet etc. Yderligere kan det også være det, der læres gennem folkeoplysende aktiviteter eller frivillig arbejde i fritidsaktiviteter. Kernekompetence adskiller sig fra den almene kompetence, som den veluddannede medarbejder besidder. F.eks. kan den kernekompetente person: Undervise andre medarbejdere i sit fagområde, både på teoretisk og praktisk plan. Lave skriftlige redegørelser for fagfeltets teoretiske forståelsesgrundlag. Anvende nye forskningsresultater i sin arbejdsmæssige praksis og kan samtidig formidle disse resultater over for andre medarbejdere. Kan opfange og beskrive nyopståede problemstillinger i fagfeltet, samtidig med at vedkommende kan initiere udviklingsprojekter, der kan ajourføre praksis på området. I modsætning til begrebet kvalifikationer, der defineres som alt et menneske kan faglighed og viden, er begrebet kompetence et udtryk for de kvalifikationer et menneske anvender i en sammenhæng f.eks. erhvervsmæssigt eller privat. Kompetencer er derfor et udtryk for evnen til at gøre det rigtige på det rigtige tidspunkt. (Susanne Poulsen, CVU Storkøbenhavn, 2005) Normalt skelner man mellem tre typer af kompetencer Faglige kompetencer der specifikt knytter sig til den funktion en person har De almene kompetencer der knytter sig til samarbejdsmæssige sammenhænge, f.eks. fleksibilitet, sprog etc. De personlige sociale kompetencer der knytter sig til mellemmenneskelige situationer, f.eks. ansvarlighed Systematisk kompetenceudvikling Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 51 af 72

52 For ikke at uddanne, såvel på uddannelsesinstitutionerne som på interne kurser i erhvervslivet, i blinde, kan den ønskede kompetenceudvikling sættes i system via en lille ligning: Kompetencekrav egne kompetencer = kompetenceudviklingsbehov. Alt efter ledelsesniveau, benchmarkes krav med egne/interne kompetencer, hvorefter kompetenceudviklingstiltag kan planlægges og igangsættes - udviklingsbehovet dokumenteres. Formlen kan ligeledes anvendes når erhvervslivets uddannelsesbehov contra uddannelsesinstitutionernes anstrengelser evalueres. Kompetenceudviklingens måling og konstruktive processer samt barrierer behandles ikke i denne rapport. 9.2 Uddannelsesbekendtgørelser Ser man på teksten i Bekendtgørelse om diplomingeniøruddannelsen nr. 527 af21/06/ stk. 4, angives det, at de studerende skal kvalificeres til at planlægge, realisere og styre tekniske og teknologiske anlæg, samt i stk. 5 indgå i samarbejds- og ledelsesmæssige funktioner og sammenhænge på et kvalificeret niveau. Det fremgår ikke af bekendtgørelsen, hvor stor en del af studiet disse emner skal fylde, ligesom der heller ikke er defineret hvad et kvalificeret niveau i denne sammenhæng beløber sig til. I Bekendtgørelse om Bygningskonstruktøruddannelsen nr. 630 af 18/06/2007 fremgår det af 1 stk. 2.1 at den uddannede bygningskonstruktør skal på et teoretisk og praktisk grundlag kunne planlægge og lede opgaver på det bygge- og anlægstekniske område, stk. 2.4 varetage administrative opgaver og projektering på bygge- og anlægsområdet. Fælles for begge bekendtgørelser gælder det, at den nyuddannede skal kunne indgå i ledelses- og samarbejdsmæssige sammenhænge med andre med anden uddannelsesmæssig, sproglig og kulturel baggrund. I bygningsingeniørernes bekendtgørelse fremgår det tillige at uddannelsen skal kvalificere de studerende til at deltage i videre uddannelse. En sådan tekst findes ikke i samme klare vending i bygningskonstruktørernes bekendtgørelse. Bekendtgørelsen for bygningskonstruktører rummer derimod en omfattende og rimelig præcis beskrivelse af obligatoriske emner incl. en angivelse af ECTS-point for hvert emne. Emneområderne er dog beskrevet på en sådan måde, at der er plads til fortolkning, hvorfor man ikke umiddelbart kan regne sig frem til et uddannelsesindhold i emneområderne planlægning, ledelse og styring. 4 4 Planlægningsbegrebet i bekendtgørelsen er meget bredt, f.eks. planlægning af tid, ressourcer, logistik, kvalitet, risiko, processer m.v. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 52 af 72

53 Begge bekendtgørelser slår fast, at der er tale om uddannelser på bachelor niveau Ny dansk kvalifikationsramme Seneste skrift vedr. Ny dansk kvalifikationsramme for videregående uddannelse, er fra maj Denne beskrivelse er en revideret og viderebearbejdet udgave af den nationale kvalifikationsnøgle fra Kvalifikationsrammen skal skabe et bredt overblik over uddannelsernes læringsudbytte og henvender sig derfor til en bred kreds af interessenter (kvalifikationsramme, maj 2007): o Uddannelsessøgende og deres pårørende o Danske og udenlandske studerende o Arbejdsmarkedets aftagere o Uddannelsesinstitutionerne o Offentligheden o Udenlandske institutioner og myndigheder Ud over ovenstående, er kvalifikationsrammen et vigtigt redskab til at skabe overblik over de forskellige videregående uddannelsesniveauer, adgangsforudsætninger og sammenhængen med de øvrige niveauer osv. F.eks. sidestilles professionsbachelorgrader med de akademiske bachelorgrader bygningskonstruktøruddannelsen sidestilles uddannelsesmæssigt med ingeniøruddannelser på bachelor niveau. Professionsbachelorers adgang til relevante master- og kandidatuddannelser på lige vilkår med akademiske bachelorer, er hermed synlig. Med i billedet hører også, at kvalifikationsrammen fokuserer mere på læringsudbytte hvad har den studerende lært? - end på det mere traditionelle måling på pensum og medgået tid. Dette betyder bl.a. at kvalifikationsrammens sigte er, at de enkelte uddannelser, via bedre målbeskrivelser af forventninger og krav til læringsudbyttet, beskriver hvad en studerende forventes at kunne som nyuddannet. Kvalifikationsrammen opererer med 3 kategorier når læringsudbyttet skal beskrives. Disse er: o Viden o Færdigheder o Kompetencer Rammen beskriver klart og udførligt hvad der menes med hver kategori, bl.a. at o Viden handler om viden, forståelse og refleksion o Færdigheder handler om kunnen, vurdering, beslutning og formidling o Kompetencer handler om samarbejde, ansvar og læring Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 53 af 72

54 Det tydeliggøres også, at kvalifikationsrammen anvender begrebet Færdigheder til også at dække over den traditionelle opfattelse af begrebet kvalifikationer. Indholdet af kategorierne afhænger af hvilket uddannelsesmæssigt beskrivelsesniveau der er tale om. Niveaubeskrivelserne referer til fælleseuropæiske rammer beskrevet i Bolognadeklarationen. Denne beskriver 3 videregående niveauer, Bachelorniveau, Kandidatniveau og Forskerniveau. I den danske kvalifikationsramme, er yderligere et niveau angivet, så Ny Dansk Kvalifikationsramme for Videregående Uddannelse, arbejder med følgende 4 niveauer: - Kort videregående niveau - Bachelorniveau - Kandidatniveau - Forskerniveau Kvalifikationsrammen indeholder beskrivelser af de 4 niveauer. Nærværende rapports afgrænsning medfører, at kun beskrivelserne på bachelorniveau gengives her. På bachelorniveau findes 3 grader der beskrives: - Professionsbachelorgraden - Bachelorgraden - Diplomgraden Igen i h.t. afgrænsningen, medtages diplomgraden ikke. Beskrivelser: Professionsbachelorgraden Personer der opnår professionsbachelorgraden: Viden - Skal have viden om professionens/fagområdets anvendte teori og metode samt om praksis - Skal kunne forstå teori og metoder samt kunne reflektere over professionens anvendelse af teori og metode Færdigheder - Skal kunne anvende metoder og redskaber til indsamling og analyse af information og skal mestre de færdigheder der knytter sig til beskæftigelse inden for professionen - Skal kunne vurdere teoretiske og praksisnære problemstillinger og begrunde de valgte handlinger og løsninger - Skal kunne formidle praksisnære og faglige problemstillinger og løsninger til samarbejdspartnere og brugere Kompetencer - Skal kunne håndtere komplekse og udviklingsorienterede situationer i arbejds- eller studiesammenhænge - Skal selvstændigt kunne indgå i fagligt og tværfagligt samarbejde og påtage sig ansvar inden for rammerne af en professionel etik - Skal kunne identificere egne læringsbehov og i tilknytning til professionen udvikle egen viden og færdigheder Arbejdsomfang ECTS-point Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 54 af 72

55 Bachelorgraden Viden Færdigheder Kompetencer Arbejdsomfang Personer der opnår bachelorgraden: - Skal have viden om teori, metoder og praksis inden for et eller flere fagområder - Skal kunne forstå og reflektere over teorier, metoder og praksis - Skal kunne anvende et eller flere fagområders metoder og redskaber samt kunne anvende generelle færdigheder, der knytter sig til beskæftigelse inden for fagområdet/erne - Skal kunne vurdere teoretiske og praktiske problemstillinger og anvende relevante analyse- og løsningsmodeller - Skal kunne formidle faglige problemstillinger og løsningsmodeller til både fagfæller og ikke-specialister - Skal kunne håndtere komplekse og udviklingsorienterede situationer i studie- eller arbejdssammenhænge - Skal selvstændigt kunne indgå i fagligt og tværfagligt samarbejde med en professionel tilgang - Skal kunne identificere egne læringsbehov og strukturere egen læring i forskellige læringsmiljøer 180 ECTS-point Ved sammenligning mellem de 2 beskrivelser, og med afgrænsningen in mente, ses der ikke signifikante forskelle beskrivelserne i mellem, når der snævert ses på undersøgelsens opdrag. Der skelnes derfor ikke mellem professionsbachelorer og bachelorer i nærværende rapport hvad der gælder for den ene, gælder også for den anden og visa versa. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 55 af 72

56 10.0 Analyse I analyseafsnittet behandles data fra teori- og empiriundersøgelser. Afsnittet forsøger at fordele sig på analyser og sammenfatninger: af Bekendtgørelse om diplomingeniøruddannelsen, Bekendtgørelsen om bygningskonstruktøruddannelsen og udkast til Ny Dansk Kvalifikationsramme af planlægningsprincipper og metoder af interviews med uddannelsesinstitutioner af interviews med erhvervslivet - rådgiverne af interviews med erhvervslivet - de udførende en samlet sammenfatning på tværs af ovenstående 10.1 Ingeniør- og bygningskonstruktørbekendtgørelser og Ny dansk kvalifikationsramme Af de valgte bekendtgørelserne fremgår det, at ledelse og planlægning skal indgå i uddannelserne men ikke på hvilket niveau. Dette kan give anledning til forskellige fortolkninger fra uddannelsesinstitution til uddannelsesinstitution. Måden bekendtgørelserne er sammensat på, giver som sagt mulighed for fortolkninger og dermed også indtagelse af nye ledelses- samarbejds- og planlægningskoncepter uden omskrivning af bekendtgørelserne, man kan forny sig indenfor de beskrevne rammer. I henhold til Ny dansk kvalifikationsramme, sidestilles disse 2 typer bacheloruddannelser, ingeniørernes akademiske bachelorgrad og bygningskonstruktørens professionsbachelorgrad, fremover niveaumæssigt. Professionsbachelorers, og dermed altså også bygningskonstruktørers, adgang til relevante master- og kandidatuddannelser på lige vilkår med akademiske bachelorer, er hermed forbedret betydeligt. At professionsbacheloren kan fortsætte sin uddannelse til master- og kandidatniveau, bør derfor indarbejdes i beskrivelsen af læringsmål for professionsbachelorgraden, således at der tegner sig en linie mellem de forskellige uddannelsesniveauer. Dette kan ikke læses af den nugældende og her anvendte bekendtgørelse for bygningskonstruktører. Som beskrevet, fokuserer Ny dansk kvalifikationsramme på læringsudbytte noget der ikke gør sig gældende i bekendtgørelserne. Ser man særskilt på bekendtgørelserne, er bygningskonstruktørernes den mest detaljerede via bilag endda emneopdelt med angivelse af ECTSpoint for hvert emne. Emnerne er så tilpas bredt formuleret, at der levnes god plads til fortolkning, f.eks. nævnes der ikke nogen form for niveauopdeling eller taksonomi som kunne være retningsgivende for uddannelsens emner. Ingeniørernes bekendtgørelse indeholder ikke Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 56 af 72

57 detaljerede beskrivelser, ej heller nogen form for niveauopdeling eller taksonomi. Ny dansk kvalifikationsramme lægger ligeledes op til anvendelse af begrebet Kompetence. Dette kunne være udtryk for en form for taksonomi, da kompetence omfatter såvel et handle- og tænkeberedskab og et følelsesmæssigt beredskab - baseret på viden, kunnen og holdninger. Begge behandlede bekendtgørelser, indeholder ikke betragtninger omhandlende kompetencer i nogen udpræget grad. Generelt kan det beklageligvis også siges, at det foreliggende udkast til en ny dansk kvalifikationsramme lægger op til, at det først er på kandidatniveau, at den studerende skal kunne forholde sig kritisk til fagområdets viden. Man kan diskutere om dette er rigtigt - det at reflektere over, og forholde sig kritisk til, valg af metode og teori i en praksiskontekst, vil være en naturlig del af det professionelle arbejde den bacheloruddannede beskæftiger sig med måske særligt når talen falder på emnet management. Skal intentionerne i Ny dansk kvalifikationsramme slå igennem på uddannelsesinstitutionerne, må en omskrivning af bekendtgørelserne være næste skridt på vejen - efter en endelig godkendelse af oplægget til Ny dansk kvalifikationsramme er sket for at skabe konsensus på området Planlægningsprincipper og metoder Ser man på alment anerkendte planlægningsmetoder og værktøjer, er der et bredt udvalg at tage fra. Som murersvenden der har forskellige skeer til forskelligt arbejde, viser litteraturen at planlæggeren ligeledes har en bred samling af metoder og værktøjer til rådighed. Der findes en metode til, stort set, enhver byggeudfordring, lige fra brugen af de simple redskaber som f.eks. Gantt-diagrammet til den noget mere komplicerede lokalitetsbaserede planlægning - ligeledes findes en række koncepter under hvilken planlægningen udføres på den ene eller anden måde. Men metoderne kræver at valget af metode gøres tidligt i byggeriet, og gøres kompetent, det vil sige at kendskabet til metoderne og kompetencerne til at anvende metoderne skal være i orden planlæggeren skal være i stand til at analysere byggesagen forlods for herefter at vælge det bedst egnede til situationen. Litteraturen fortæller også noget om de principper og nødvendige tankeprocesser der ligger til grund for enhver planlægning og at disse ændres og gentages over tid f.eks. kan nævnes cyklogrammetoden som har ligget i mølposen i en længere årrække for nu at genopstå som Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 57 af 72

58 lokalitetsbaseret planlægning - planlægning ikke er noget statisk, det er et dynamisk emne der konstant udvikler sig. Samtidig fremgår det klart at der ikke findes en bog, en hjemmeside der indeholder det totale overblik over koncepter, principper og metoder og hvornår skal hvad tages i anvendelse. Det er noget lederen og planlæggeren selv skal holde sig orienteret om en gennem en regelmæssigt holden sig ajour via f.eks. tidsskrifter, bøger og netværk Interviews med uddannelsesinstitutionerne Referater findes på bilag C, D, E og F. På spørgsmålet Hvad ligger til grund for hvilke planlægningskoncepter der undervises i, svarede alle at der ikke undervises i deciderede koncepter, dog har OTS taget stilling til at anvende Lean Construction, dog primært værktøjet LPS. Samstemmende svarer skolerne at der ikke er den store bevidsthed om dette i lærergruppen, det er ikke noget der tales om på lærerværelserne eller på lærermøder. Spørgsmål 2 gik på hvilke værktøjer og metoder der undervises i, i h.h.v. designfaserne og i udførelsesfasen. Her er afvigelsen skolerne imellem noget større. F.eks. underviser IHA i Gantt-diagrammet, men uden stillingtagen til de bagvedliggende processer der kræves, men som et udsagn lød de dygtige klarer sig udmærket. VBI derimod, underviser meget bevidst i CPM, PERT og Gantt-kort det indgår naturligt i hele uddannelsen, Gantt-kort i designfaserne og CPM/PERT i udførelsesplanlægningen. For konstruktørskolernes vedkommende, er variationen på samme niveau. Generelt undervises der i Gantt-kort i designfaserne og CPM, Gantt-kort og, for OTS s vedkommende også i LPS. På OTS sammenkobles Ganttkortet med den bagvedliggende projektøkonomi, mens både OTS og VBK generelt tager krav fra AB92, Ydelsesbeskrivelserne og arbejdstilsynets krav til indtægt i planlægningen. Samlet set uddannelsesinstitutionerne imellem, er der ingen konsensus med hensyn til værktøjer og metoder alvoren i planlægning varierer noget. Med hensyn til spørgsmålet om programmel, er det næsten enstemmigt at der anvendes og undervises i MSProject på OTS endda massivt med anvendelse af de fleste af programmets byggerelaterede funktioner. VBK underviser også yderligere i Mind Manager. IHA s generelle holdning er, at de studerende selv må tilegne sig kompetencer i planlægningsprogrammet og det gør de også i stor stil, er udsagnet. På spørgsmålet om til hvilket ledelsesniveau på hvilket taksonomisk trin de studerende afleveres på efter endt uddannelse, er der bred enighed om at de helst skal befinde sig på taktisk/operationelt analytisk niveau målet er taktisk analytisk niveau. Af svarerne fremgår det mere eller mindre klart, at tanker om ledelsesniveauer ikke er noget der har været til Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 58 af 72

59 åben diskussion på skolerne men ubevidst er der konsensus om taktisk analytisk niveau mellemlederniveau som en udtalte. På OTS forsøges, via valgfag, at flytte de tilmeldte studerende fra taktisk analytisk niveau til taktisk syntese, hvilket må siges at være flot. Ud over hos VBI, er der ikke klarhed over, hverken for skole eller studerende, hvilke videreuddannelsesmuligheder der ligger for den færdiguddannede bachelor det skeles der ikke til. Undtagelsen er, som sagt, VBI. VBI har en klar aftale med Ålborg Universitet om, at de studerende kan gå direkte ind på deres kandidatuddannelser uden at tabe tid. For at dette er muligt, har det været nødvendigt at justere på VBI s uddannelse. Bachelorstuderende herfra taber altså ikke tid i forhold til universiteternes egne bachelorstuderende. I parentes bemærket, skal det dog siges, at flertallet af skolerne fokuserer meget på deres primære aftagere, nemlig erhvervslivet. Svarerne på spørgsmålene om successive dokumenterede fremgangsmetoder til planlægning af en byggesags faser, er svarerne noget forskellige lige fra nej, ikke ud over almindelig erfaring til ja, de studerende skal anvende metoder som WBS. Det første udsagn er lidt bemærkelsesværdigt, når nu de studerende selvsagt ikke besidder nogen nævneværdig erfaring mens de er studerende den erfaring de så anvender, må derfor være underviserens, og det er jo hans, ikke andres. Igen er det VBI der er i førersædet. Efterfølgende spørgsmål om der i planlægningsmæssigt henseende undervises i sammenhængen mellem tid, ressourcer, økonomi og logistik, varierer svarerne tilsvarende meget. De der tager emnerne til indtægt i undervisningen, anvender typisk også en successiv tilgang til fastsættelse af økonomi og deraf fødte ressourcer undtaget tid, her anvendes stort set kun erfaring. Successive tidsestimater er ellers et parameter i f.eks. PERT. Skolerne arbejder på at de studerende opnår det totale overblik over en byggesags forløb her er der god konsensus. På det efterfølgende spørgsmål om de studerende bevidstliggøres om forskellen mellem de projekterendes produktsyn vs. de udførendes processyn, er svaret undvigende. Det går fra nej til det gør de vel. Emnet behandles ikke bevidst på skolerne så her er ligeledes konsensus. Ved spørgsmålene om vidensniveau, kvalifikationer og kompetencer er der igen konsensus viden og kvalifikationer er noget skolerne tager sig af, mens kompetencer er noget de må tilegne sig efterfølgende. På spørgsmålet om de studerendes realkompetencer tages til indtægt, er der derfor ligeledes konsensus om, at det gør man ikke. Konsensussen fastholdes i spørgsmålet om de studerende kan agere i en fragmenteret og ustruktureret hverdag som nyuddannede. Ja, har alle skolerne et indtryk af at det kan de på taktisk niveau. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 59 af 72

60 10.4 Interviews med erhvervslivet rådgiverne: Referater findes på bilag G og H. Rådgivernes, M&E Engineering (ME) og Bascon (B), svar på spørgsmålet Hvilke planlægnings- og samarbejdskoncepter anvender virksomheden? varierer noget. B anvender ikke bevidst noget/nogle koncepter, men har en art tjekliste og de 10 gode leveregler der skal anvendes. Bl.a. risikoog kvalitetsledelse er paraplyer der arbejdes under. ME anvender en stor pallet alt efter projektets art man arbejder bl.a. meget med risk- og qualitymanagement. ME s generelle oplevelser med planlægning udført af teknikere i designfaserne, er ringe. For mange teknikere ved ikke hvad de har med at gøre på planlægningsfeltet. For begge virksomheders vedkommende, er det ikke noget der er særligt bevidst det er mere noget man gør fordi virksomheden har gode erfaringer med de fremgangsmåder de anvender. Med hensyn til programmel og metode, anvender B mest stavdiagram og lidt CPM en gang imellem. Der arbejdes en del via føromtalte Bascon procedure generelt med det ønskede resultat. ME arbejder typisk med installations- og procestunge projekter, hvorfor de primært anvender CPM og Gantt-kort. Bemærkelsesværdigt nok anvender ingen af firmaerne metoder som Cyklogram etc. Efterfølgende gennem interviewet åbenbares det, at B anvender CPM mere end først antaget det tyder på at de enkelte metoder ubevidst lever deres eget liv, og at ledelsen måske ikke har en klar holdning til emnet. Programmellet hos B er MSProjekt og stort set kun stavdiagramfubktionen. I Udførelsesfasen anvendes nogle af opfølgningsfunktioner. ME anvender MSProject og Multirisk. Når der samarbejdes med de store udenlandske kunder, anvendes ligeledes Primavera. Ifølge ME, forlanger de udenlandske kunder væsentlig mere og bedre planlægning end hvad der normalt ses i Danmark derfor anser ME også MSProject som tilstrækkeligt til det danske marked. Som svar på spørgsmålet om hvilket ledelsesniveau der udfører planlægning, er der konsensus om at det sker på taktisk niveau. B har bevidst skilt faglighed og ledelse ad, så ledelse og planlægning betragtes som et fag. Spørgsmålet hænger naturligt sammen med det efterfølgende spørgsmål om hvor de nyuddannede bachelorer befinder sig når de ansættes. Ifølge ME befinder de sig primært på Forståelse, hvor de retteligen burde befinde sig på Analyse. B regner ikke med at en nyuddannet kan begå sig ledelses- eller planlægningsmæssigt de er ikke klædt godt nok på fra uddannelsesinstitutionernes side. Derfor ser B mere på potentiale end kompetencer når der ansættes nyuddannede. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 60 af 72

61 Der er altså konsensus om, at den nye bachelor ikke er kompetent nok til umiddelbart at varetage planlægningsopgaver. B har derfor eget efteruddannelsesprogram indenfor ledelse, hvor de løbende kompetencevurderer deres medarbejdere hvad kan de og hvad kan de ikke. Efterfølgende tilrettelægges uddannelsesforløb så den enkelte løftes kompetencemæssigt. Efteruddannelsen arrangeres primært af B selv, men der anvendes også eksterne videreuddannelsesforløb. ME mener ikke at erhvervslivet tager videreuddannelse seriøst når der efteruddannes er det typisk tryk på taster kurser og ikke så meget noget om ideologi. Fra rådgiveres side, er der også konsensus på spørgsmålet om hvor meget erhvervslivet vægter videreuddannelse nemlig generelt ikke ret meget. Resterende spørgsmål om den praktiske tilgang til planlægning, fremgår af ovenstående dog skal tilføjes at begge virksomheders holdning er, at den gode planlægger også er god til at tale med folk, at faglig respekt for andre skal være i højsædet han skal have holdninger der lever op til den tid han befinder sig i. Overordnet læst i besvarelserne, ses at de nyuddannede bachelorer ikke, på undersøgelsens afstukne felt, befinder sig der hvor de interviewede virksomheder gerne vil aftage dem. Dette kan sandsynligvis ikke overføres til hele rådgiverbranchen, men giver dog et fingerpeg om, at der ikke er konsensus erhvervslivets rådgivere og uddannelsesinstitutionerne imellem på dette område. Begge parter er enige om niveauet der burde være tilstede, nemlig taktisk analytisk de er derimod ikke enige om at bachelorerne afleveres/aftages der Interviews med erhvervslivet de udførende: Referater findes på bilag I, J og K. På spørgsmålet om hvilke planlægnings- og samarbejdskoncepter der anvendes, svares vidt forskelligt. MTH anvender deres eget udviklet videnssystem, hvor koncernens medarbejdere guides gennem byggesager fra A til Z. Systemet indeholder de i Danmark gængse samarbejds- og planlægningskoncepter incl. deres eget TrimByg. Systemet fungerer som et vejlednings- og tjekliste system. NCC arbejder meget, og mere og mere, med koncepterne Partnering og Lean Construction, hvilket bunder i en koncernbeslutning. Lean anvendes både i design- og udførelsesfasen. KPC er mere traditionelle og anvender ikke bevidst noget specielt koncept eller planlægningsmetode det er mere en blanding mellem hvad man altid har gjort + noget nyt bragt ind af døren med nyuddannede. Det fungerer i deres hverdag, men ønsket om større klarhed over metoder og holdninger er til stede. Der anvendes en slags trimmet byggeri, mest i form af formandsmøder. Dette er et emne der er under stærk udvikling. KPC erfarer at det resulterer i et bedre arbejdsklima på pladserne. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 61 af 72

62 Af ovenstående kan man udlede at disse udførende firmaer har vedkendt sig nye planlægnings- og samarbejdsformer mere bevidst det er ved at blive politik der forfølges. Kendskabet til planlægningskoncepter begrænser sig til Gantt-kort, Lean, TrimByg og egne koncepter. Bemærkelsesværdigt nok, anvender ingen af de interviewede metoder som f.eks. lokalitetsbaserede planlægningskoncepter konsensus her er udtalt. NCC anvender cyklogram planlægning i bl.a. Finland, men ikke i Danmark det er der ikke noget koncernkrav om. Dog, NCC DK er begyndt at snuse til konceptet. Vedrørende emnet basisviden, betragtes dette som noget medarbejderne kan, også de nyuddannede. Man beviser sig som den interviewede fra KPC udtaler. KPC og MTH forsøger at tilbageføre viden fra byggepladserne til designerne for på denne måde at udbygge basisviden. Med hensyn til programmel, er MSProject mest udbredt hos MTH i den mest primitive facon, man bruger kun programmet til at udarbejde stavdiagrammer, ikke andet. NCC anvender et svensk program der stort set indeholder de samme funktioner som MSProject. Fælles for de 3 er, at programmernes potentiale ikke udnyttes. På spørgsmålet om hvilket ledelsesniveau der udarbejder planer, er det samstemmende svar taktisk niveau hos NCC udarbejdes planer i tæt samhørighed med alle involverede parter. Med lidt erfaring kan nyuddannede begå sig hos KPC. Når talen falder på efter og videreuddannelse, har både KPC, NCC og MTH en lang række tilbud af både intern og ekstern karakter. Man forventes at udvikle sig via, fortrinsvis korte, kurser f.eks. oplyste den interviewede fra MTH, at deres TrimByg kursers varighed er omkring en ½ dag. En af måderne MTH og NCC holder nyuddannede ajour på, er ved at sende personale til DTU hvor de underviser studerende i bl.a. planlægning i øvrig sammen med Pihl A/S. Bevidstheden om værdien af efter og videreuddannelse er høj og anses for essentiel for at agere i markedet. På spørgsmålet om nødvendige kompetencer, svarer alle 3 generelt, at pædagogiske evner, situationsfornemmelse, samarbejdsevner og evnen til kommunikation alle er i højsædet. Samtidig fremgår det, at det er noget de selv sørger for at deres ansatte opnår, underforstået at de nyuddannede ikke er tilstrækkeligt klædt på til at agere her. På spørgsmålene om den praktiske ageren med hensyn til logistik, opfølgning og kontrol, har virksomhederne efter eget udsagn godt styr på sagerne NCC har endda et par dygtige erfarne ledere der bl.a. bruges som hjælpetropper hvis en sag i udførelsesfasen er ved at køre af sporet Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 62 af 72

63 den interviewede fra NCC kom ikke nærmere ind på, om dette også gør sig gældende i projekteringsfaserne. Ved emnet produktsyn vs. processyn, viser interviewene at det er noget der er god bevidsthed om hos alle interviewede KPC har ligefrem gjort emnet til et lille indsatsområde. NCC mener at via deres, normalt, tidlige involvering i byggesager, helt naturligt er ude over problemet. Med hensyn til den nyuddannedes taksonomiske niveau, er der konsensus om taktisk niveau. Der er også konsensus om, at personlige holdninger har indflydelse på planlægning verdensmesteren kan ikke bruges egenskaber som respekt, omstillingsparathed eller mangel på samme, kommunikation etc. står højt på ønskelisten. Under punktet Andet, udtaler MTH at der uddannelsesinstitutionerne underviser alt for lidt i ledelse og planlægning og alt for meget i tegningsdiscipliner der mangler meget omkring processer og det at lede. KPC efterlyser nyuddannede der kan fungere bedre i en sammenhæng. NCC mener at vi har et som vi plejer syndrom, hvilket vel også omfatter planlægningsdiscipliner Sammenholdende analyse Sammenlignes skolernes, rådgivernes og de udførendes udsagn på planlægnings- og koncepter, ses at det er de udførende der er længst fremme i billedet, mens skolerne agerer agterlanterne. Rådgiverne er lidt mere traditionelle end de udførende, men forventer måske mere at skolerne lægger sig i front. Det brede udvalg af tilgængelige og højt anvendelige planlægningsmetoder og koncepter, er i udtalt grad fraværende i alle 3 kategorier der snuses højest til andre metoder end Gantt-kortet, CPM og LPS. I henhold til bekendtgørelserne Alle 3 kategorier er enige om, at taktisk analytisk niveau er hvad man kan/bør forvente fra en nyuddannet bachelor konsensus her er massiv. Vedrørende efter og videreuddannelse, er rådgivere og udførende enige om vigtigheden heraf skolerne ser generelt ikke uddannelserne som andet end grunduddannelser. Der er konsensus om at ikke være bevidst om en uddannelsesstrategi der kunne gøre, at studerende kan vælge et karriereforløb via grunduddannelse og relevante efter og videreuddannelser f.eks. et ledelsesmæssige, administrative eller faglige forløb der kunne give kompetente fageksperter. Med hensyn til kompetencer, er dette ikke et emne der optager skolerne synderligt, mens det er et stort fokusområde for entreprenørerne de Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 63 af 72

64 mener generelt ikke at faglighed alene er tilstrækkelig. Dette er helt i tråd med udsagnene fra rådgiverne de mener ligeledes at nyuddannede er magre på felt. Konsensus på dette felt kunne synes ikke tilstede. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 64 af 72

65 11.0 Konklusion Undersøgelsens problemformulering lyder: Uddannes bachelorerne tilstrækkeligt i planlægning og anvendes det lærte i virksomhederne? Til besvarelse af dette hovedspørgsmål, er 3 underspørgsmål formuleret. For at besvare spørgsmålene, har det været nødvendigt at undersøge hvad der egentlig findes på markedet af planlægningsmetoder og koncepter, hvad mener uddannelsesbekendtgørelserne og hvad mener aktørerne i byggeriet. Dette arbejde er udført via et litteraturstudie og empiriske undersøgelser. Med hensyn til litteraturstudiet, anses denne for udført, om ikke ned i mindste detalje, så bredt nok til at danne et overblik over muligheder der kan hjælpe en varieret planlægning godt på vej, mens de empiriske undersøgelser, udført som interview, er mere snævre grundet det relativt beskedne antal interviewede - og med de stærke og svage sider en interviewundersøgelse indeholder. Dog er alle interviewede erfarne professionelle der alle er placeret i relativt høje stillinger. Samtidig dækker interviewene bacheloruddannelserne, rådgiverne og de udførende, hvorfor man med rimelighed kan sige at konklusionen giver et fingerpeg til branchen. Endelig skal opmærksomheden henledes på, at undersøgelsen udelukkende har beskæftiget sig med problemformuleringens forholdsvis snævre område af bacheloruddannelsernes hele indhold erfaringer gjort her kan på ingen måde umiddelbart overføres til andre dele af deres uddannelsesmæssige indhold Delkonklusioner: Underspørgsmål 1, Underviser danske uddannelsesinstitutioner i relevante planlægningskoncepter, metoder og værktøjer, på bachelorniveau, i forhold til byggeriets kompetencekrav og virkelige planlægningsniveau? Når man ser på de tilgængelige metoder, koncepter og værktøjer der findes på markedet, kan man ikke konkludere at uddannelsesinstitutionerne helt lever op til hvad man kunne forvente i henhold til krav i uddannelserne bekendtgørelser dog, samtidig giver samme bekendtgørelser heller ikke et entydigt billede af hvad der egentlig menes med ordene, og indholdet af, planlægning og ledelse. Det synes som om at institutionerne egenhændigt til og fravælger (tilfældigt) - et af resultaterne af interviewene her er, at der tilsyneladende ikke er nogen form for samarbejde skolerne imellem eller deltagelse i sammenhænge med erhvervslivet hvor bl.a. dette er på dagsordenen. Samtidig blev det klarlagt at det heller ikke er daglige diskussionsemner blandt undervisere der er tilsyneladende en enighed om at det man gør i øjeblikket er tilstrækkeligt til at dække erhvervslivet behov. Og som en af de interviewede personer fra institutionerne udtalte: nogle koncepter er Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 65 af 72

66 også døgnfluer. Dette kan også være rigtigt - men man ved jo ikke på forhånd. For at fastslå om noget er en døgnflue, må det underkastes en grundig undersøgelse. Undersøgelsen har ligeledes afdækket, at erhvervslivets kompetencekrav til nyuddannede bachelorer ikke opfyldes. Udsagn lyder, at der undervises for lidt i ledelse og planlægning det er værd at bemærke at disse udsagn stammer fra både rådgiverne og de udførende. Bliver vi ved kompetencerne og ser på dette emne sammen med oplægget til Ny Dansk Kvalifikationsramme, vurderes det at der er noget at arbejde videre på for skolerne. Ser man på det virkelige planlægningsniveau der er afdækket i undersøgelsen, kan det konkluderes at her er skolerne væsentlig tættere på hvad der rent faktisk anvendes i det danske byggeri. Der anvendes primært de samme få metoder og værktøjer som der undervises i om det første hænger sammen med det sidste, har ikke været en bevidst del af nærværende undersøgelse og må derfor afdækkes af en anden undersøgelse. Underspørgsmål 2, Maksimerer danske rådgivere og udførende virksomheder indsatser og ressourcer ved hjælp af situationsrelevante planlægningskoncepter, metoder og værktøjer? Dette spørgsmål må siges at være godt afdækket Nej, det gør de ikke. Der anvendes det der opfattes som det traditionelle, Gantt-kort og CPM, samt det nye Lean Construction. Der er stadig en opfattelse af, at Lean og Trimmet byggeri er noget nyt noget der stadig er på forsøgsbasis og derfor ikke skal tages særligt alvorligt. Man kan altid argumentere, at branchen anvender de metoder og værktøjer de lærer på landet uddannelsesinstitutioner, men den holder nok ikke. Branchen må have et ansvar for at løfte udsynet op over dagligdagen og se efter mulige andre tilgange der kan give et bedre resultat i givne situationer. Ser man på markedets muligheder og sammenholder disse med nærværende rapports indledning, ses det ellers at det måske kunne være formålstjenligt at afprøve andre former for planlægning end de traditionelle. At f.eks. lokalitetsbaseret planlægning ikke er i brug i noget nævneværdigt målestok her i Danmark, kan undre. Underspørgsmål 3, Er den nyuddannede bachelorstuderendes viden, kvalifikationer og kompetencer på linie med erhvervslivets krav og forventninger når de forlader grunduddannelserne? Her ses en uenighed mellem uddannelsesinstitutionerne og branchen når der tales om kvalifikationer og kompetencer. Skolerne mener at aflevere det produkt deres aftagere ønsker - aftagerne deler ikke denne opfattelse. Der ses en uenighed både på det rent faglige og på kompetenceområdet. Nyuddannede bachelorer kan fagligt for lidt ledelses- og planlægningsmæssigt og for lidt rent kompetencemæssigt. Kompetencer udvikles via erfaring, så man kan altid diskutere hvor grænsen mellem hvad skolerne kan levere og hvor branchen selv skal tage over og bevidst videreudvikle ligger dette spørgsmål er ikke behandlet tilstrækkeligt i undersøgelsen til at give et entydigt svar. Men sikkert er, at for Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 66 af 72

67 nuværende er der ikke nogen form for dialog mellem parterne hvor sådanne emner behandler og besluttes. Tiltag til en eller anden form for mere bevidst kompetenceudvikling må formodes at blive affødt når Ny Dansk Kvalifikationsramme vedtages man må formode at indholdet her indarbejdes i uddannelserne. Videnmæssigt er der mere konsensus mellem uddannelsesinstitutionerne og branchen der efterspørges ikke noget videre ud over det branchen selv mestrer i forvejen. Et behov hos branchen kan tænkes vækket hvis skolerne naturligt tager action på en alsidig læring af planlægningsmetoder, koncepter og værktøjer Hovedkonklusion: På undersøgelsens hovedspørgsmål, Uddannes bachelorerne tilstrækkeligt i planlægning og anvendes det lærte i virksomhederne? kan det konkluderes at det gør de ikke. Årsagen til dette forhold kan ikke umiddelbart placeres hos bare en af parterne den nuværende bevidsthed om emnet rækker ikke til nytænkning hos nogen af parterne. At der er et behov for bedre planlæggere, fremgår tydeligt af branchens gode brede anvendelse af kurser på området. Problemet med dette er dog, at der heller ikke her er konsensus. Kurser er ikke noget man tager på uddannelsesinstitutionerne, men noget man primært sørger for internt. Resultatet er at det er meget fragmenteret hvad man lærer alt efter hvor man er ansat. Den nuværende situation giver ingen garanti for, at det en medarbejder lærer hos en arbejdsgiver, kan anvendes hos den næste. Hvis der ses på længerevarende videreuddannelser som f.eks. masters, er erhvervslivets ønsker her til at overse. Undersøgelsen afdækkede kun en enkelt masterstuderende! En af årsagerne til at konsensus ikke er til stede, er at uddannelsesinstitutionerne og branchens dialog tilsyneladende er for ringe. Som det fremgår af undersøgelsen og delkonklusionerne, ses at der er for ringe konsensus uddannelsesinstitutionerne og branchen imellem. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 67 af 72

68 12.0 Perspektiv for det videre arbejde Der er ikke nogen rigtig vej i forhold til en forkert vej! (citat Sherlock Holmes) Arbejdet med denne undersøgelse viser at der er et behov for at opfatte planlægning, og ledelse generelt, som et fag der kræver en lige så stor grad af faglighed som andre grene af bacheloruddannelserne. Sådan er det ikke for øjeblikket der er ikke en bevidsthed om det er et fag der her tales om, planlægning anses derimod for noget vi sådan alle pr. definition kan noget medfødt. Et argument jeg ofte møder er, at de bedste projekt- og byggeledere er de teknikere der forlods er i besiddelse af en håndværksmæssig uddannelse. At en der har anvendt en trykluftshammer i en årrække pr. definition kan planlægge f.eks. opførelsen af en motorvejsbro, er for mig noget indlysende vrøvl. Vejen til at få rette op på dette, kunne være bedre dialogfora mellem uddannelsesinstitutionernes undervisere, universiteternes forskere og byggebranchen. Dette kræver selvfølgelig at parterne ser emnet som et fælles problem der kan give en fælles gevinst, gennem en fælles indsats. Om kravet kommer fra skolerne eller branchen, er for så vidt underordnet så længe bevidstheden om betydningen øges. Men som underviser på en af de omtalte skoler, håber undertegnede at det vil være skolerne der tager bolden op, og begynder at behandle faget som et fag. Fordi hvis disse aspekter af byggeriet skal forbedres på lang sigt, anser jeg det for nødvendigt at nyuddannede bachelorer medbringer en væsentlig forbedret værktøjskasse og bevidsthed, der gør dem i stand til at agere forskelligt at administrere forskellig medicin så at sige alt efter det pågældende projekts samarbejds- og organisationsstruktur samt kompleksitet. Uddannelsesinstitutionerne bør ligeledes være væsentlig mere oppe på mærkerne på kursus- og efteruddannelsesområdet via et bredt godt udvalg, et udvalg der er udarbejdet i samarbejde med byggebranchen. Stedet for afholdelse af kurser kan ligeledes tages op til revision det er ikke nødvendigvis altid godt at rejse det halve land igennem for at komme på kursus kurser kan måske med større held afholdes på erhvervslivet egne lokaliteter. For den enkelte person, er der i dag, med en enkelt undtagelse, ikke beskrevne karriereveje gennem et uddannelsesforløb, der fører den enkelte gennem bacheloruddannelse og via diplom-, master eller kandidatuddannelse, op på et ekspertniveau, der, som i dag, ikke kun bygger på erfaring. Denne mulighed er ikke til stede i dag - de der måtte ønske sig mere, er efterladt til selv at navigere gennem de videreuddannelsesmuligheder der tilbydes på det danske og det globale marked. Det må kunne gøres bedre. Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 68 af 72

69 Ønsker den hele byggebranche mere vidende og kompetente planlæggere i fremtiden, skal den først og fremmest formulere et fælles behov og hvordan branchen skal komme dertil er for mig et åbent spørgsmål, men jeg vil gøre mit for at det kan lykkes. Med venlig hilsen Regner Bæk Hessellund Vejle den 14. februar Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 69 af 72

70 13.0 Referencer Anlægsteknikforeningen i Danmark: Anlægsteknik 2, styring af byggeprocessen, 2. udg., 2. oplag, 2007, Polyteknisk Forlag, ISBN Brian Cooke & Peter Williams: Construction Planning, Programming and Control, 2004, 2 nd edition, Blackwell Publishing, ISBN Statens Byggeforskningsinstitut: SBI-anvisning 91, Cyklogram som arbejdsplan, 1972, ISBN Statens Byggeforskningsinstitut: SBI-anvisning 143, Netplanlægning, systematik og overblik ved projektplanlægning, 1984, ISBN Statens Byggeforskningsinstitut: SBI-anvisning 151, Bygningsplanlægning med brugerinddragelse, metoder og redskaber, 1986, ISBN Statens Byggeforskningsinstitut: SBI-rapport 239, Byggeriets produktivitet, 1994, ISBN SINTEF Byggforsk: Effektivitetsanalyse av byggeprosjekter, Rapport , Thorbjørn Ingvaldsen & Dag Fjeld Edvardsen, ISBN Forlaget Libris: Projektstyring i praksis, Mikael Eriksson og Joakim Lilliesköld, 1. udg., 1. oplag, 2007, ISBN: Steinar Kvale: Interview, Hans Reitzels Forlag, 1997, 1. udgave, ISBN Peter Føge & Bonnie Hegner: Primus 1. Almen studieforberedelse i grundforløbet, E-BOG SYSTIME, 1. udgave 2005, ISBN Svend Bertelsen, hovedforfatter: Håndbog i Trimmet byggeri, Foreningen Lean Construction-DK, foreløbig version 0.1 September (+ brugernavn og password) Planning Engineers Organisation, UK: Line of Balance, Paul Whatley, Byggeriets Evaluerings Center: Bag om byggeriets nøgletal Mangler, nr. 1 juni BEK nr 630 af 18/06/2007 Gældende: Bekendtgørelse om bygningskonstruktøruddannelsen, med afstigning til byggetekniker AK og kort- og landmålingstekniker AK Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 70 af 72

71 BEK nr 527 af 21/06/2002 Gældende: Bekendtgørelse om diplomingeniøruddannelsen links fra adressen. 27. august Høringsudgave, maj 2007, Ny dansk kvalifikationsramme for videregående uddannelse Europæisk tidsskrift 1/94; Fra kvalifikation til kompetence: Hvad taler vi om? shop/137/1_da_grootings.pdf Analysegruppen A/S. Silkeborg Kronik af undervisningsminister Ulla Tørnæs, kulturminister Brian Mikkelsen og videnskabsminister Helge Sander i Politiken den 3. december Anerkendelse af realkompetencer i uddannelserne - Redegørelse til Folketinget November Strategisk kompetenceudvikling - Identifikation og udvikling af kompetence uvm publikation Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 71 af 72

72 14.0 Bilagssamling BILAG A Spørgeskema uddannelsesinstitutionerne BILAG B Spørgeskema virksomhederne BILAG C Referat fra Ingeniørhøjskolen Århus BILAG D Referat fra Vitus Bering, ingeniøruddannelserne BILAG E Referat fra Odense Tekniske Skole, bygningskonstruktøruddannelsen BILAG F Referat fra Vitus Bering, bygningskonstruktøruddannelsen BILAG G Referat fra M&E Engineering aps BILAG H Referat fra Bascon A/S BILAG I Referat fra MTHøjgaard A/S BILAG J Referat fra NCC Denmark BILAG K Referat fra KPC-BYG A/S Regner Bæk Hessellund, masterafhandling, DTU*BYG Side 72 af 72