Den bemyndigende rolle og håndtering af vanskelige sager

Transkript

1 Den bemyndigende rolle og håndtering af vanskelige sager AALBORG 4. APRIL

2 Hvem er jeg?

3 Multipositionelt arbejde Multipositionel tilgang: ikke forankret i en enkelt position A) Hvad ser jeg nu, på baggrund af den position, jeg iagttager opgaven igennem? B) Hvad kunne jeg ellers se, hvis jeg iagttog opgaven fra en anden position? Pragmatisk refleksiv: Ud fra de forskellige positioners blik hvad vil virke bedst her?

4 Dobbeltpositionsmodellen Gennemsigtighed om opgavens indhold, ramme og retning, mål mv. Myndighedsposition Kontrol Bruge sin autoritet/ formelle magt Informere Tale til Ekspert på viden Hvordan balancerer jeg mine forskellige roller ift. opgaven? Bemyndigende position Udvikling Motivere Tale med, være nysgerrig Involvere Anerkende andres situation, behov og ressourcer Ekspert på processer

5 Inspiration fra Holland Konflikter mellem borgere og offentlige organisationer Hollandske indenrigsministerium igangsætter i 2007/08 policy projekt Mod en pro-aktiv løsningsorienteret tilgang Et fundamentalt skifte i klage behandling og konfliktløsning Fra traditionel formel, juridisk, bureaukratisk og skriftlig tilgang Til en proaktiv, personlig, åben og løsningsorienteret tilgang To interventioner Ved borgers indsigelse : direkte og personligt kontakt (mediations - teknikker anvendes) Fase før negative beslutninger- kontakt til borger( uddybe, forklare beslutning) Kvantitative /Kvalitative effekter Antal klager, administrative byrder for borger/stat, brugertilfredshed Effekten: øget brugertilfredshed og arbejdstrivsel hos ansatte

6 Hvad er et paradoks? Danskerne er verdens mest beskedne folkefærd. Også i den henseende overgår vi alle andre Piet Hein

7 Studier af succesfulde organisationer En Janus-tilgang til ledelse og organisation: både-og Paradokser kan bruges som konceptuelle byggeblokke til et alternativt syn på verden Keeney, s. 30, min oversættelse The integrationen of positive opposites Cameron et al., p. 65

8 Udviklingen i Odense Kommune 2010 til 2014 Årstal Antal indstillinger i Indstillinger til Antal klagesager til alt* specialpædagogisk klagenævnet** bistand udenfor distriktsskolen

9 Udviklingen i Sønderborg Kommune 2010 til 2015 Årstal Antal indstillinger i alt Indstillinger til special-pædagogisk bistand udenfor distriktsskolen Antal klager til klagenævnet * (Sønderborg fik medhold)

10 ODENSE-MODELLEN 1. Budgettet til specialpædagogisk bistand er udlagt til skolerne, så der på skoleniveau er mulighed for at tilrettelægge inklusionstiltag. 2. Psykologfaglig koordinatorfunktion giver sparring på muligheder ift. inkluderende tiltag på skolerne og fungerer som faglig sparringspartner for psykologen, inden der laves en PPV med forslag om specialpædagogisk bistand uden for distriktsskolen. 3. Skolerne skal have overvejet, hvorledes eleven fortsat skal in- kluderes, såfremt indstillingen til specialtilbud ikke imødekommes. Dvs. at skole, psykolog og forældre skal have drøftet hvilke tiltag, der kan tilrettelægges på skolen (kaldet en Plan B). 4. Dialog med forældre når indstillinger fagligt vurderes anderledes end det foreslåede.

11 Hvad ser du?

12 Myndighedspositionen Bemyndigende position Faglig position Syn på borgeren Borgeren og virksomheden har rettigheder og pligter og skal behandles i henhold til lovens intention. Borgeren og virksomheden har viden og ressourcer til at medvirke til at skabe en løsning. Borgeren skal oplyses om faglige muligheder Interventions hensigt Komme til en afgørelse der overholder loven. Loyalt følge afgørelsen. Reducere borgerens handlemuligheder. Øger borgerens og virksomhedens viden og dermed valgmuligheder, Facilitere en helhedsløsning. Vejledende funktion Professionel selvforståelse Jeg følger loven og forholder mig til fakta. Gøre et godt projekt muligt Ekspertviden anviser løsningerne Samarbejde med borgeren Som udgangspunkt ikke nødvendigt, da afgørelser baseres på data. Det er i samarbejdet at løsninger opstår, hvorfor samarbejde er altafgørende. Stille viden til rådighed for en god afgørelse Relation Asymmetrisk magten ligger hos sagsbehandleren. (A)symmetrisk magten er både hos sagsbehandler og borger/virksomhed Asymmetrisk vi ved bedst. Eksperten overfor lægmanden Viden Borgeren og virksomheden er skærmet af for deltagelse i sagsbehandlerens fortolkning af viden. Lukkethed og afskærmning. Borgeren er involveret i fortolkning af data og introduceres løbende for professionelle vurderinger. Transparens og åbenhed. Embedsmandens boglige ekspertviden rangerer højere end borgerens/virksomhedens hverdagsviden og lokale viden. Formidling af viden. Lærer/elev

13 Arbejde med tre positioner -4 meget for lidt Lidt for lidt Tilpas Lidt for meget Meget for meget Myndighedsposition Bemyndigende position Faglig position

14 Organisatoriske Virksomhedens Paradokser paradoksale opgaver Fleksibel Commitment, trivsel Stærk værdibaseret virksomhedskultur Følge med markedet kunder/brugeren/borgerens behov Forudse tendenser Læring, videndeling At gøre det sammen Nye tilbud/produkter - kreativitet At gøre det som de første Indadvendt Stabilitet i måden tingene bliver gjort Målfokuseret og ambitiøse Udadvendt Optimering af arbejdsgange Strategier for målopnåelse Retningslinjer og regler Kvalitetskontrol At gøre det rigtigt Resultatorienteret belønning. At gøre det hurtigt Fokuseret * Competing Values Ledership: Cameron, Quinn, Degraff, Thakor

15 Internt fokus Eksternt fokus Organisationsanalyse Fleksibilitet og individualitet Fremtidig organisation? Eksisterende organisation? Stabilitet og kontrol

16 Case Hjørring - digitalisering Hvad er de lykkedes med? den gennemsnitlige sagsbehandlingstid er faldet fra 109 dage til 20 dage kommet i bund med ophobede sager løse flere opgaver med færre ressourcer byggeansøgerne oplever at blive mødt i øjenhøjde Hvordan er de lykkedes med dette? Den tekniske løsning : ny platform Den menneskelige løsning: nyt møde med ansøger - ansøgeren har mulighed for at booke en forhåndsdialog Sagsbehandlerens rolle i forhåndsdialogen ændres fra at være myndighed og faglig ekspert, til at være guide for borgeren og som derved sikrer borgen forståelse og gennemskuelighed i ansøgningsprocessen. Ansøger bliver medskabende i sagsbehandlingen (Juhl & Frandsen 2016)

17 Prøvehandlinger til strategiarbejde Klassisk strategiarbejde 1. Langsigtede planer (2-5 år) Strategiarbejde med prøvehandlinger 1. Kortsigtede eksperimenter (0-8 uger) 2. Alle på én gang. Forudsætter bureaukratiske beslutninger og kompromisser tidligt i arbejdet 3. Der går lang tid inden der der handles. Planlægningen tager lang tid 4. Der går endnu længere tid inden evaluering er mulig (lav iteration) 2. Få der afprøver og lærer på alle vegne. Hellere flere prøvehandlinger lavet af små grupper med høj commitment 3. Der er kort til handling. Men pas på sjusk. Derfor skabelonen 4. Der fejles hurtigt og læres hurtigt datadrevet og inkrementel udvikling (høj iteration)

18 Effekten af at arbejde med den bemyndigende position Brugen af dobbeltpositionsmodellen til analyse og forbedring af sagshåndteringen på handicapområdet. Proces: Erkendelse hos medarbejder: den begrænsede brug af den bemyndigende position var årsag til et meget store antal klager i ca. 80% af sagerne, hvor der blev givet afslag. Medarbejderen arbejdede i ca. 3 måneder på at øge den bemyndigende position gennem personlige møder og opringninger til forældre inden afslag sendes. Effekten af indsats/ny tilgang: 0 klager efter perioden på ca. 3 måneder (ud af ca. 17 sager med opfølgning + diverse enkeltansøgninger) Forældre der nu takker for sagshåndteringen og oplevelsen af øget tillid mellem borger og rådgiver og generelt et bedre samarbejde. Øget arbejdsglæde hos sagsbehandler som følge af bedre resultater og mindre administration i sagsbehandlingen.

19 Prøvehandlinger - skabelon

20 Case Prøvehandlinger er en hurtigere, nemmere og praksisnær metode til at skabe kulturforandringer, for det hele er en del af hverdagen. Der er ikke nogen højtflyvende filosofisk lærebog eller guru bag arbejdet, der vil kræve et uddannelsesforløb for ledelsen og nøglemedarbejdere for at kunne bruge metoden. Det er simpelt og virkelighedsnært at lave prøvehandlinger, og alle medarbejdere og ledere er nøglepersoner i arbejdet. Ser man muligheder for forbedringer eller forandringer, kan man foreslå en prøvehandling, og selv afprøve og evaluere den. Ingen kan gøre noget alene, for forandringer af vaner skal ske i hverdagen og med støtte og opbakning fra ens kollegaer.

21 Forløbsdesign xxx xxx xxx xxxx xxx xxxx xxxx Workshop 1 dag Udvidet frokostmøde Udvidet frokostmøde Workshop 1 dag Udvidet forkostmøde Udvidet frokostmøde Workshop 1 dag Samarbejdshåndbog/Ledergruppen forankrer

22 Den agile organisation - prøvehandlinger Konsulentunderstøttet 2. Positive afvigelser (alle ledere) Lederdrevet 1. Akademi Nøgle- Udfordring: 3. Lederteamsparring (niveau 1 + 2) CHEFFORUM Teste prøvehandlinger og positive afvigelser. Talent miljøer Forskning i egen praksis Positive afvigelser Prøvehandlinger (metoder og planlægning) Talent program 3. Opsamling (niveau 3+4) 4. Lederteamsparring (niveau 2 + 3) 2. Teste prøvehandlinger (alle ledere) 6 måneder

23 Handicapområde Prøvehandlinger 1. Visitationen ringer til borgeren, når ansøgningen er modtaget indenfor to arbejdsdage efter modtagelsen. 2. Kompensations- eller foranstaltningsteamet ringer til borgeren, når sagen videregives til sagsbehandler indenfor to arbejdsdage efter videregivelsen. 3. Alle partshøringer foretages telefonisk/ved møde både ved bevilling og afslag. 4. Inden en afgørelse om afslag sendes, tages der telefonisk/personlig kontakt til borgeren, hvor begrundelsen for afgørelsen gives. 5. Borgeren bruges aktivt i indhentelsen af oplysninger fx fra sygehus og egen læge 6. Når sagsbehandlingen trækker ud, kontaktes forældrene. 7. Tværfaglig ad hoc deltagelse i møder med borgere, når konkrete emner forventes drøftet

24 Handicapområde Resultater klager

25 Handicapområde Resultater arbejdsmiljø

26 Fokus: I forhold til hvilken nøgleproces vil jeg lave prøvehandlinger? Mål: Hvilket mål/ønsket effekt har prøvehandlingen? Afslag på ansøgning fra borger Forbedre samspillet med borger Give borger en bedre forståelse for, hvorfor afgørelsen er truffet. Reducere antallet af klager Og dermed spare tid på klagehåndtering Viden: Hvad ligger til grund prøvehandlingen? Handlinger: Hvem gør hvad? Forskning fra Holland Odense-modellen brugt i både Odense og Sønderborg I første omgang arbejder en håndplukket gruppe af 4 motiverede medarbejdere med at teste modellen. Inden afslag gøres følgende: Borgeren ringes op og fortælles, at der fremsendes et afslag. Grunden til afslaget fortælles på en måde, så borgen kan forstå grunden. Og borgeren fortælles om muligheden for at komme til et møde for at undersøge alternative muligheder. Tegn på effekt/resultater: Hvilke tegn på effekt/resultater kigges der efter? Antal klager Medarbejderens vurdering af tidsforbrug

27 Flight Departure Process: A Coordination Challenge Operations Agents Baggage Agents Ramp Agents Gate Agents Ticket Agents Cabin Cleaners Passengers Caterers Fuelers Freight Agents Flight Attendants Pilots Mechanics

28 Relational coordination and flight departure performance SWA1 CON2 Quality/efficiency performance index SWA2 CON1 UNI3 UNI1 AMR1 AMR2 UNI2 Relational coordination

29 Nurses Case Managers Patient Care: A Coordination Challenge Attending Physicians Nursing Assistants Patients Physical Therapists Social Workers Technicians Referring Physicians Residents

30 Relational coordination and surgical performance Hosp6 Quality/efficiency performance index Hosp8 Hosp5 Hosp4 Hosp3 Hosp9 Hosp1 Hosp7 Hosp2 Relational coordination

31 Høj relationel koordinering Relationer Fælles (shared) accepterede mål Delt viden Gensidig respekt Kommunikation Hyppig Rettidig Præcis problemløsende Driver for høj faglig kvalitet (kliniske indikatorer, patienttilfredshed, smertelindring etc.) Driver for høj effektivitet (liggetider, ressourceforbrug etc) Driver for høj jobtilfredshed

32 Lav relationel koordinering Relationer Funktions-orienterede mål Specialiseret viden Manglende gensidig respekt Kommunikation Sjælden Forsinket Fingerpegende Driver for ringe faglig kvalitet (kliniske indikatorer, patienttilfredshed, etc.) Driver for ringe effektivitet (liggetider, ressourceforbrug etc) Driver for lav jobtilfredshed

33 Prøvehandlinger tværgående sagshåndtering Forhåndsdialog hos ansøger Floorwalker (fysisk møde frem for ) Koordinerende møder (ved komplekse sager) Situationens generalstab

34 Dialoger Hvordan har vi arbejdet med den bemyndigende rolle og relationel koordination på en værdiskabende måde? Hvordan vil vi træne vores medarbejdere i den bemyndigende position og relationel koordination? (Kan prøvehandlinger bruges som model?)