Nye ledelsesudfordringer ved global produktion

Transkript

1 Nye ledelsesudfordringer ved global produktion Brian Vejrum Wæhrens, John Johansen, Anders Paarup Nielsen, og Dmitrij Slepniov Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet. Abstrakt: Artiklen rapportere fra et workshop forløb med temaet produktion i globale netværk, formålet var at analysere og diskutere de såkaldte 2. generations udfordringer ved global produktion, altså udfordringer som følger i kølvandet på etableringen af simpel produktion på flere lokationer, hvor viden og kompleksitets niveauet øges, hvor rollefordelingen skifter, hvor koordinationsbehovet øges. I denne artikel vil vi diskutere nogle af de faktorer, der påvirker industriens udviklingsmønstre og konkrete virksomheders mulighed for at konkurrere med base i det globale netværk. Spørgsmålet er ikke, om danske virksomheder skal indgå i en global økonomi? Spørgsmålet er snarere, hvordan kan danske virksomheder få nytte af at indgå i en global økonomi og hvordan? Baseret på empiriske analyser af 14 cases fra et workshopforløb gennemført i forbindelse med GONE projektet, identificeres og diskuteres fire centrale ledelsesmæssige udfordringer. Artiklen konkluderer med at diskutere hvordan og hvorvidt Danske virksomhedsledere skal bedrive ny ledelse for med succes at kunne håndtere disse nye ledelsesudfordringer. Det konkluderes at der er behov for ny ledelse forstået på den måde at inddrage nye overvejelser og dimensioner i spil for at løse ledelsesopgaven i et globalt produktionsnetværk på en hensigtsmæssig måde. Produktionen kan ikke længere betragtes som en black-box, der uproblematisk kan afkobles fra andre af virksomhedens aktiviteter i værdikæden. Dette betyder, at ledelsesopgaven ikke længere kun er begrænset til at fokusere på minimering af omkostninger i produktionsnetværket. Virksomhedsledelsen er således nødt til at indtænke overvejelser relateret til hele værdikæden, flowet af viden i denne. Indledning Dette paper tager udgangspunkt i et delprojekt i rammen af et strategisk forskningsrådsprojekt Globalisation of Operations Networks (GONE) projektet, hvor en række produktionsvirksomheders globaliseringsvej og -udfordringer er blevet bearbejdet igennem et workshopforløb med start i januar Med udgangspunkt i erfaringer fra de 14 deltagende virksomheder vil vi i denne artikel identificere en række centrale nye ledelsesmæssige udfordringer, der opstår i forbindelse med globalisering af virksomhedens produktion. Håndteringen af disse udfordringer skaber behov for re-tænkning af produktionsnetværkets konfiguration og ledelsesopgaven i den globaliserede produktionsvirksomhed. Det klassiske svar på globaliseringens udfordringen har i danske industrivirksomheder ofte været:

2 At satse på videnstunge aktiviteter i og omkring de danske fabrikker, altså aktiviteter, som placerer sig i begyndelsen og slutningen af værdikæden - f.eks. forskning, design, udvikling og service aktiviteter i forbindelse med produktion altså servitisering. At satse på unikke kompetencer, som i kraft af et højt vidensniveau i den industrielle kontekst har en international styrkeposition. Den dominerende tænkning har været, at den simple produktion af standardiserede produkter problemfrit kan overlades til andre som ofte er placeret i lavtlønslande, hvilket er kommet til udtryk gennem etableringen af skala- og effektivitets-orienteret produktion i udlandet. Bag denne tænkning ligger to eksplicitte antagelser: 1) Danske virksomheder og danske medarbejdere besidder unikke nøglekompetencer, som vanskeligt lader sig kopiere at udenlandske konkurrenter 2) Virksomhedens værdikæde lader sig opsplitte i delaktiviteter, som grundlæggende er uafhængige af hinanden. Disse antagelser er ikke nødvendigvis opfyldte og det bliver mere og mere klart, at antagelserne bygger på et svagt grundlag. De overser vigtige sammenhænge mellem værdikædens forskellige led og glemmer helt, at der er sket fundamentale forandringer i konkurrence- og produktions-betingelserne for industrivirksomhederne. Baggrund Det seneste årti er virksomhedernes værdikæder gradvist blevet opsplittet i delaktiviteter. Lavtlønslande har overtaget væsentlige aktiviteter i industriproduktionen og ikke kun aktiviteter med lavt vidensindhold. I stigende grad overtager lavtlønslande også videnssarbejde, som ligger i grænsefladen omkring produktion, dette være sig aktiviteter i forbindelse med indkøb, planlægning, logistik, proces teknologi og produkt engineering. I konsekvens heraf udflager Danmark i stigende grad vidensarbejdspladser. Globaliseringen har ramt dansk industri i en hidtil uset grad og nye globale produktionsnetværk opstået. Det stiller nye krav til virksomhedernes strukturer og ledelse. Koordination af værdikædens aktiviteter udgør således et centralt omdrejningspunkt for en mængde litteratur omhandlende globale produktionssystemer (Ferdows 1997, 2008; Coe m.fl. 2008a) og globale værdikæder (Gereffi m.fl. 2005). Ideen her er ofte, at værdikæden koordineres af en styrende kraft, som påtager sig en ledende rolle i netværkets overordnede styring. Der arbejdes her med forskellige styringsstrukturer alt efter hvad og hvem, der driver værdikæden, men også med anerkendelse af kædens øvrige parters bidrag til kædens drift og udvikling og dermed også peger på forskellige typer af koordinering samt en løbende udvikling af disse i forbindelse med kædens udvikling og rollefordeling over tid. Udviklingen i disse netværk er således traditionelt beskrevet gennem Vernon (1966). Ifølge Vernon så initieres industriers globaliseringsproces ofte gennem eksport, som følges af etablering af international produktionskapacitet. Denne distribution af produktionskapacitet fremtvinger en rekonfigurering af værdikædens aktiviteter, som ofte leder til en findeling af værdikædens aktiviteter, hvor forskellige dele af værdikæden specialiserer sig og opnår fordele gennem koncentration af aktivitet (både i strategisk fokus og i lokalisering af aktivitet). Dette repræsenterer et centralt skridt i industriers globaliseringsproces (Farrell 2006), hvor disaggregering af aktivitet finder sted og stiller nye krav til koordinering. Dermed kan industriens integrationsgrad anses som en central indikator for operationsnetværkets koordinationsbehov. Det næste skridt handler om at se på værdikæden som et samlet system, som må optimeres som et system og ikke blot som enkeltdele. I mange industrier har nye organisationsformer erstattet de traditionelle integrerede hierarkiske organisationer, disse organisationer er ikke permanente, men dynamiske, løst koblede og modulære i deres

3 opbygning (Whittington m.fl. 1999; Ferdows 2008). Andre industrier har formået at opretholde en grad af vertikal integration, men har arbejdet intenst med lokaliseringen af disse aktiviteter, hvilket har skabt behov for gentænkning af den underliggende infrastruktur for aktivitetsnetværket herunder koordination og styring af geografisk spredte enheder. Centralt for begge modeller er dog vigtigheden af et fornyet fokus på styring og udvikling i aktivitetsflowet mellem geografisk spredte enheder hvor nye koblingspunkter skaber behov for nye virkemidler. Schilling & Steensma (2001) har vist os hvordan forskelligheder i industriers integrationsgrad hænger stærkt sammen med graden af varians i inputs og outputs, graden af industrielle standarder, graden af teknologisk forandring og endelig graden af rivalisering i industrien. Og dermed at skift i enkelte eller flere af disse faktorer vil medvirke til en højere grad af anvendelse af den modulære organiseringsform, og med andre ord en større opsplitning af værdikædens aktiviteter. Denne forklaringsramme peger på at det primært er udviklingen i rammebetingelser for produktion, som b.la. kan aflæses i sourcing markedets modenhed og industriens modenhed, mens virksomhedens egne præferencer og strategier omkring produktion underspilles, måske fordi produktionskapabilitet ikke anset som en tilstrækkelig vigtig faktor for virksomhedens evne til at skabe strategisk udvikling og positionering. På denne baggrund kan vi nu begynde at tegne et billede af en problemstilling, som dels har sit udgangspunkt i den øgede globale disaggrerering og refordeling af produktionsaktivitet og dels i den styringsopgave som følger af dette med konsekvenser for struktur såvel som infrastruktur. For at rammesætte denne diskussion har vi trukket på to primære inspirationsmodeller, som har hjulpet os med at udvikle vores tanker, disse er kort introduceret i det følgende. To centrale modeller I dette afsnit vil vi introducere to centrale modeller, som illustrerer globaliseringsudfordringen fra forskellige, men sammenhængende synsvinkler. Den første er Smiley-modellen (Mudambi, 2008), som søger at illustrerere den vestlige verdens værdisætning af værdikædens forskellige aktiviteter og aktiviteternes sammenhæng. Smiley-modellen kan bidrage til at belyse konsekvenserne af virksomhedens outsourcing/offshoring i et videns- og integraionsperspektiv. Den anden model tager udgangspunkt i Ferdows arbejde (Ferdows, 2008), og illustrerer værdikædens udvikling bl.a. som funktion af karakteren af produktionsprocessernes og de produkter der produceres (virksomhedsspecificitet kontra markedsstandarder). Modellen introducerer to begreber: 1) Den Rootede værdikæde d.v.s. at virksomheden har alle væsentlige produktionskompetencer In-house 2) Den Footloose værdikæde d.v.s. at virksomheden i stor udstrækning baserer sig på produktionskompe-tencer uden for virksomhedens egne rammer, f.eks. hos underleverandører. Modellen bidrager til at forstå produktionens rolle, når processer og produkter går mod markedsstandarder. Smiley-modellen Smiley-modellen i figur 1 illustrerer mange virksomheders værdisætning af værdikædens aktiviteter. Figuren illustrerer måske snarere den mentale italesatte værdisætning, end den faktiske. Figuren har to akser. X-aksen illustrerer virksomhedens aktiviteter i værdikæden,

4 opdelt på delaktiviteter. Y-aksen illustrerer den vurderede værditilvækst for hver enkelt aktivitet. Værditilvækst defineres her som aktivitetens betydning for virksomhedens fremtidige forretning. I figuren vurderes virksomhedens forsknings- og innovations-processer, som helt afgørende for virksomhedens overlevelser og værdisættes derfor højt. Tilsvarende for virksomhedens salgs-/marketing-aktiviteter. Modsat de fysiske produktionsaktiviteter, som ofte vurderes som trivielle og nemme at erstatte og derfor værdisættes lavt. De anses heller ikke som en del af virksomheden kernekompetence. De fysiske produktionsaktiviteter er typisk underlagt en isoleret økonomisk betragtning, hvorfor der er større tendens til at outsource og/eller offshore de fysiske produktions-aktiviteter frem for eksempelvis innovations- og markedsaktiviteter. Figur 1 Den gængse værdikæde smiley med centrale blokke af økonomisk aktivitet Logikken bag smilet tilsiger ikke blot at danske produktionsjobs er under pres, men udfordrer også mere generelt produktion som en rentable aktivitet for danske virksomheder. Den hule Smiley Konsekvensen er en hul smiley, som bliver yderligere udhulet af, at vidensarbejdspladserne ofte følger den fysiske produktion. Figur 1 illustrerer den udhulede smiley, hvor den nederste blok af aktivitet er flyttet eller outsourcet, men virksomheden specialiserer sig i begge eller den ene af de to øverste blokke. Den hule produktionsvirksomhed er ofte også kendetegnes ved, at tyngdepunktet for aktivitet har flyttet sig fra hjemmebasen til lokationer fordelt rundt i verden. Det er en stor udfordring at få en hul, disintegreret og atomiseret værdikæde til at fungere som et hele. Typisk konsolideres den hule Smiley med økonomiske og humanistiske fagområder, men på bekostning af de naturvidenskabelige og ingeniørmæssige discipliner. Virksomheden flytter sit fokus Down-Stream, altså mod markedet og kunden. For den enkelte virksomhed kan det være en fremragende strategi, men det skaber ikke mange arbejdspladser i Danmark. Den ultimative konsekvens af den hule smiley, er, at virksomheden nærmer sig en grossiststatus, som fungerer mere som et handelshus, end en egentlig produktionsvirksomhed. Virksomheden pga. manglende tekniske kompetencer baserer således sin forretning, i større og større omfang, på andres produktions- og produktkompetence. Det gælder også dybere produkt- og procesinnovationer, som kræver omfattende teknologi, materiale og proceskendskab. Den hule Smiley kan være et problem for virksomhedens innovationsevne. Virksomheders innovationsinput - som baserer sin forretning på modne teknologier, kommer primært fra eksterne kilder. Det vil sige eksempelvis kunder, leverandører og videninstitutioner. Nogle forskere (Linder et al. 2003) estimerer, at op mod 75% af industrielle virksomheders input til innovation kommer fra eksterne kilder. Det er derfor afgørende, at virksomhederne har et kompetent modtagerapparat, som kan omsætte input til innovation og forretning.

5 Besidder virksomheden ikke det fornødne modtagerapparat i form af eksempelvis teknisk kompetence, er virksomheden ikke i stand til at omforme innovations-inputtene til brugbare og profitable produkt- og/eller forretningsideer. Virksomhedens egen innovationsevne udtørrer og grossiststrategien bliver således dominerende måske ikke virksomhedens eget valg, men som en konsekvens af virksomhedens beslutninger. Maksimal fleksibilitet På den anden side, kan det også være en fordel ikke selv at eje dybe kompetencer, som til stadighed skal vedligeholdes for ikke at blive uaktuelle og som derfor potentielt kan fastholde virksomheden i en uønsket situation - eksempelvis pga. ressourceknaphed. Virksomheden risikerer måske oven i købet at ende i kompetencefælden hvor kerne kompetencer lægger bånd på virksomhedens udvikling (Leonard-Barton, 1992). Den hule produktionsvirksomhed har mulighed for hele tiden at shoppe rund for at identificere de bedste og billigste globale kompetencer og trække på disse og ikke kun at basere udviklingen på egne måske utilstrækkelige, kompetencer. Dette giver virksomheden stor fleksibilitet og agilitet i dens teknologi- og markedstilpasning. Men der er også risici forbundet strategien (Bettis et al., 1992). Konfigurationsmuligheder: fra Rooted til Footloose værdikæder Konfiguration af globale produktionsnetværk udgør et af de centrale spørgsmål som må tages op i forbindelse med virksomhedens tiltagende virke på den globale arena. Ferdows (2008) model - Figur 2, illustrerer, hvordan produktionsrollen skifter karakter som funktion af produktions-processernes og produkternes særegnet-hed kontra markedsstandarder. Figur 2 Ferdows (2008) produktions konfigurationer med udgangspunkt i virksomhedens produktions kapabilitet Ferdows peger på at udviklingen i mange industrier typisk er kendetegnet ved en bevægelse fra at være primært Rooted til at være Footloose. Det kræver en særlig indsats at bevare en Rooted organisation i en verden af bredt tilgængelige sourcing muligheder og hvor

6 muligheden for skala-økonomi i produktionen samles hos få specialiserede leverandører. Hermed fremgår det også at det kræver en særlig indsats at bevare muligheden for at producere unikke produkter på egenudviklede processer. Hvis virksomheden differentiering dermed ikke blot skal komme fra image, form og farver, men fra mere grundlæggende egen udvikling så er der en væsentlig opgave i at gentænke den grundlæggende produktions konfiguration. Behovet for at løfte bidraget fra produktion fra at være et simpelt omkostningssted mod produktion som et omdrejningspunkt for realisering af strategiske bidrag synes tydelig. Dette er ikke blot en udfordring som rammer de danske produktionsfaciliteter om end disse dog er særligt udsatte, men i virkeligheden udfordres produktionens rolle i de danske virksomheders totale produktionsnetværk. Derfor er det også interessant at arbejde med problemstillingen omkring hvordan danske virksomheder indretter deres globale produktionsnetværk og hvilke tanker og tendenser, der præger denne indretning nu og i den nærmeste fremtid. I det følgende vil vi beskrive en proces tilrettelagt med dette formål. Metode Organisering Omdrejningspunktet for artiklen har været en række workshops afviklet i samarbejde med udvalgte fremtrædende danske virksomheder samt forskere primært fra Aalborg Universitet (AAU). Virksomhederne repræsenterer fire industrielle domæner, nemlig vind, byggematerialer, fødevarer og plast. Disse fire industrier er valgt, fordi de har en væsentlig betydning for den danske industriproduktion og dermed anses som repræsentative for dansk industri, fordi der stadig pågår væsentlige produktionsaktiviteter i Danmark, og endelig fordi deres offshorability 1 vurderes som relativ høj og at potentialet for en international refordeling af økonomisk aktivitet et tilstede. De enkelte workshops er typisk afviklet over et otte timers forløb, ofte med deltagelse og inputs fra inviterede nationale og internationale eksperter med erfaring inden for de enkelte workshops temaer. Workshopperne har ligeledes været understøttet af skiftende eksperter fra de deltagende virksomheder. Desuden har der i processen været afholdt 5 virksomhedsspecifikke seminarer, med bred involvering på tværs af produktionsnære funktioner og med involvering på tværs af landegrænser. Alle virksomheder er desuden besøgt af forskningsgruppen for dybdegående interviews og identificering af konkrete udfordringer, der er typisk brugt en halv dag pr. besøg. Til at bearbejde inputs fra de forskellige workshops, har der været nedsat en mindre arbejdsgruppe, primært bestået af forskere fra AAU. Hele forløbet er afviklet over ni måneder. Forløb og faglig progression For at få så mange synspunkter med i overvejelserne som muligt er der gennemført fem workshops med forskellige temaer, ligesom der er udviklet en model for workshoppernes afvikling. På den enkelte workshop har der været tilstræbt en faglig progression, som ofte er startet med at afdække State-of-the-art inden for workshoppens tema for derefter at udvide det praksisnære perspektiv. I diskussionerne er det tilstræbt at frigøre sig fra hverdagen og hverdagens problemer og løsninger, og dermed give mulighed for at tænke nyt og langsigtet. Hver workshop har haft sit tema: 1 Offshoreability er et udtryk for virksomhedens evne og mulighed for at flytte aktivitet til udlandet, enten til egne fabrikker eller til eksterne leverandører. Offshoreability er b.la. diskuteret af Grant & Gregory (1997), samt Blinder (2009).

7 1. Den globale konfiguration af produktionsnetværk fra produktionssteder til produktionsnetværk. 2. Offshoring og Outsourcing - proces, effekt og omkostninger. 3. Kapabiliteter og kompetencer i det globale netværk. 4. Udvikling af og i det globale netværk 5. Opsamling og bearbejdning af inputs. Mellem workshopperne har arbejdsgruppen samlet alle indlæg, diskussioner og synspunkter op og udarbejdet et referat, som også har fungeret som afsæt til næste samling. Et centralt empirisk input er kommet fra virksomhedernes egen vurdering af fire dimensioner af det globale produktionsnetværk (se figur 3). Disse dimensioner repræsenterer centrale design variable. Den første af disse bygger på opbygningen af kapabiliteter til understøttelse af produktions målopfyldelse i det globale netværk, altså kapabiliteter som kvalitet, pris, hastighed mm., og stiller dermed spørgsmålet hvad skal netværket kunne levere? Den anden handler om virksomheden indsats omkring at skabe adgang til og udnyttelse af strategiske ressourcer gennem deres produktionsnetværk. Den tredje kommer fra netværkets læringspotentiale og virksomhedens evne til at skabe mobilitet af viden og hardware på tværs. Den fjerde handler om den mentale og ledelsesmæssige bevågenhed omkring og evne til at udnytte netværkspotentialet. Disse dimensioner er dels studeret gennem virksomhedernes egen vurdering, og dels er disse dimensioner støttet op med opfølgningsinterviews med relevante beslutningstagere i virksomheden (typisk produktions, teknologi og supply chain direktionen). Figur 3 Faktorer involveret i evaluering af virksomhedens produktionsnetværk Disse dimensioner af det globale produktionsnetværk har udmøntet sig i 14 faktorer, som vurderes på en nuværende status (nu) samt i forhold til ønsker for de næste 5 år (fremtid). Disse faktorer og vurderingen for de enkelte virksomheder kan findes i figur 5, vurderingen bygger som nævnt dels på centrale beslutningstageres egne vurderinger, men er korrigeret på baggrund af interviews i de enkelte virksomheder med det formål at reflektere relative niveauer mellem virksomheder og på tværs af industrielle skel.

8 Industrier Vindindustrien Plastikindustrien Byggeindustrien Fødevareindustrien Virksomheder A B C D E S G H I J K D C U Adgang til Strategiske Markeder ,6 Adgang til Strategiske Markeder (Fremtiden) ,5 0,9 Adgang til Management kompetencer Adgang til Management kompetencer (Fremtiden) ,5 0,5 Udnyttelse af Netværks Potentiale ,5 Udnyttelse af Netværks Potentiale (Fremtiden) ,8 1,2 Netværks bevidsthed ,8 Netværks bevidsthed (Fremtiden) ,8 0,9 Produktions overførelsesevne ,6 Produktions overførelsesevne (Fremtiden) ,4 Netværks Fleksibilitet ,1 Netværks Fleksibilitet (Fremtiden) ,5 1,4 Integration af Nationale Initiativer ,4 Integration af Nationale Initiativer (Fremtiden) ,6 Integration af Globale Initiativer ,6 Integration af Globale Initiativer (Fremtiden) ,4 Pris/Omkostning Pris/Omkostning (Fremtiden) ,8 0,8 Variations Fleksibilitet ,1 Variations Fleksibilitet (Fremtiden) ,9 Design Fleksibilitet ,2 Design Fleksibilitet (Fremtiden) ,3 1,1 Leverings Fleksibilitet ,9 Leverings Fleksibilitet (Fremtiden) ,8 0,8 Produkt Kvalitet ,5 Produkt Kvalitet (Fremtiden) ,5 Innovations kapabilitet ,5 Innovations kapabilitet (Fremtiden) ,5 1 Figur 4 udviklingsgab på centrale indsatsområder i det globale produktionsnetværk Performance kriterier i det globale produktionsnetværk Gennemsnit Forskelle n På en efterfølgende workshop havde vi muligheden for at følge op på virksomhedernes egen vurdering, dels gennem dialog, men også ved at vi bad virksomhederne om at vurdere deres prioriteringer af de forskellige områder. Spørgsmålet her var således om virksomheden gør noget for at lukke det gab de selv har identificeret? Der er generelt bred støtte til områderne hvor gabet er identificeret som størst (de øverste røde faktorer), her skiller indsatsen omkring design fleksibilitet og integration af globale initiativer sig ud. På basis af interviews kan der peges på at dette bunder i at der endnu ikke er dedikeret ressourcer til disse områder, men samtidigt er det tydeligt at flere virksomheder øger deres prioritering af disse b.la. gennem globale funktioner og programmer omkring føderale initiativer såsom strategisk indkøb, effektivitetsudvikling og HRM. Samtidigt peger hele 2/3 af virksomhederne på at opbyggelse af en global innovations kapabilitet har en høj prioritet, hvilket bekræfter den før omtalte tendens mod at virksomheder arbejder intensivt med at opgradere deres udenlandske fabrikker fra blot at udgøre en omkostningsorienteret produktionskapacitet mod at disse fabrikker spiller en mere

9 central rolle i forbindelse med servicering af markeder gennem udvikling af produkt- og serviceløsninger eller gennem proces udvikling med en højere effektivitet til følge. Der er ligeledes stort fokus på produktionens flytbarhed samt på udnyttelsen af det globale netværkspotentiale, her er der stærke incitamenter for ledelsen da hastigheden hvormed nye fabrikker kan føres op på et kvalificeret niveau har stor betydning for investeringsbudgettet ligeledes har det også vist sig at den globale konkurrence domineres af spillere, som forstår at orkestrere deres globale aktiviteter mere effektivt end deres konkurrencer. Problem Prioritet Høj Mellem Lav Udnyttelse af Netværks Potentiale 72,7 0 27,3 Produktionens Overførelsesevne 54,5 27,3 18,2 Netværks Fleksibilitet 36,4 36,4 27,3 Integration af Globale Initiativer 18,2 54,5 27,3 Design Fleksibilitet 9,1 54,5 36,4 Innovations Kapabilitet 63,6 0 36,4 Adgang til Strategiske Markeder 27,3 54,5 18,2 Netværks Bevidsthed 27,3 45,5 27,3 Pris/Omkostninger 54,5 27,3 18,2 Variations Fleksibilitet 9,1 72,7 18,2 Leverings Fleksibilitet 54,5 45,5 0 Adgang til Management Kompetencer 0 63,6 36,4 Produkt Kvalitet Integration af Nationale Initiativer 0 45,5 54,5 Figur 5 prioritering af indsats i det globale netværk (inddelt efter største gab fra toppen) Det er opsigtsvækkende at de traditionelle performance kriterier ikke modtager stor fokus som indsatsområder for de kommende år. Dette bunder i at alle virksomheder anser disse faktorer for basale konkurrence faktorer som skal være opfyldt uanset lokation. Her skiller specielt kvalitet, levering og omkostninger sig ud som områder med en høj prioritet, men med et begrænset udviklingsgab. Samtidigt viser dette billede også at de danske virksomheder er kommet langt i forhold til at etablere produktionsenheder i udlandet med en høj effektivitet og pålidelighed. Fra interviews med de enkelte virksomheder bliver det klart at kvalitet har højeste prioritet i forbindelse med etablering hvor kvalitet og kvalitetsproblemer bliver en indikator på andre typer af problemstillinger (Roth, 1996). Ligeledes bekræftes vores viden om at omkostninger stadig driver store dele af virksomhedernes udflytning, mens adgangen til strategiske markeder spiller en langt mere afgørende rolle her end vi har set det i tidligere studier, hvilket kunne pege på en langsom ændring i udflytningslogikken fra jagten på omkostningsminimering mod markedssøgning som et primært motiv, hvilket flere flagskibsvirksomheder med Grundfos og Danfoss i spidsen offentligt har bekendtgjort sig til. Udfordringer i fire dimensioner Baseret på grundige analyser af casene i GONE projektet identificeres fire centrale ledelsesmæssige udfordringer. Den første udfordring netværksbaseret konfiguration Den første udfordring omhandler konfigurering og design af virksomhedens globale aktiviteter og dermed udvikling af et globalt netværk. Denne udfordring omhandler ikke

10 længere kun re-lokalisering af simpel høj-volumen produktion til verdens lavtlønsområder. Det bliver i stigende grad også vigtigt at indtænke andre aspekter som f.eks. adgang til viden og kompetencer, global effektivitet, adgang til globale markeder og muligheden for at kunne betjene kunder, der i stigende grad bliver globale. Dette stiller krav til redesign af netværket, men en central barriere for re-design er gangske entydig den at netværket sjældent designes, men har udviklet sig over tid gennem tilkøb, nyetablering, outsourcing, udbygning mm., som ofte uden en medfølgende fælles styrings- eller udviklingsmæssig platform, hvilket tilføjer kompleksitet til netværket, gør det uigennemskueligt og som konsekvens også ineffektivt. En af de vigtigste drivere af omstillinger i de nuværende globale omstillinger skal findes i det faktum at vi ikke længere kan tale om et homogent marked eller konkurrencesituation hverken lokalt eller globalt. Lokale markeder har tidligere været domineret af relativt fastlåste logikker for konkurrence, med veldefinerede sæt af konkurrenter, konkurrenceparametre dette historiske billede tegner disse virksomheder i langt mindre grad. Nok skal man kunne respondere på lokale forhold, som det f.eks. er tilfældet på fødevareområdet hvor b.la. smag spiller en stor rolle, eller som i vindindustrien hvor det at konkurrere på de nye markeder adskiller sig væsentligt fra konkurrence på de veletablerede, men dette gøres i langt mindre grad gennem fokuserede fabrikker end det tidligere har været tilfældes, da der er et større fokus på at udnytte fabrikkernes kapacitet til mere end den blotte servicering af et lokalt marked. Generelt initieres den globale relokations-proces gennem en stærk styring fra hovedkontoret, hvor standarder for kvalitet, leveringssikkerhed mm. fastlægges og specificeres i detaljerede processer, hvorimod de nye lokationers primære opgave handler om at dygtiggøre sig i forhold til efterlevelse af disse krav. Næste skridt åbnes op igennem denne paraply af fælles standarder og idefællesskab, hvor de enkelte lokationer over tid begynder at respondere tilbage til kernen og derigennem udfordrer det centrale koncept. Disse udfordringer medfører et behov for omkonfigurering, nu ikke længere fra et afsender/modtager perspektiv, men fra et perspektiv om specialiserede roller og specialiserede outputs, som må koordineres i jagten på netværksfordele Den anden udfordring Rollefordeling og funktionel samlokation Den anden udfordring udspringer direkte af opbygningen af et globalt netværk, idet dette stiller krav til udvikling af effektive mekanismer for deling af viden og information mellem aktiviteter, der tidligere har været samlokaliserede. Traditionelt har produktion været betragtet som en aktivitet, der enkelt og uproblematisk kunne afkobles fra virksomhedens udviklings- og specifikationsaktiviteter. Erfaringerne fra projektets virksomheder viser, at det ikke i alle tilfælde er uproblematisk at adskille produktion og produktudvikling. Ideen om at man bare flytte produktionen ud i verden og beholde de videnstunge udviklingsaktiviteter i Danmark åbner op for et nyt sæt af problemer, idet man derved afkobler produktions- og udviklingsaktiviteter, der traditionelt har været tæt koblede. Denne disintegration af værdikæden giver f.eks. udfordringer omkring at få genskabt sammenhængen mellem de forskellige aktiviteter i virksomhedens værdikæde. Dette kan på sigt føre til de videnstunge aktiviteter flytter med produktionen. Det er centralt at sikre virksomhedens fortsat innovation. Vi ved, at konkurrenceevnen i mange industrier hænger snævert sammen hermed. Selve produktionsprocessen er vigtig i denne sammenhæng. Vi har set, at mange leverandører i lavtlønslande har formået at styrke deres læring, hvilket har tilladt dem at stige op ad i værdikæden i retning af mere komplicerede opgaver med højere værditilvækst (Dicken 2007). Innovationen i produktionsprocessen afhænger i høj grad af viden om selve produktionen. Hvis en sådan viden gradvist går tabt, er situationen alvorlig. Den ledelsesmæssige udfordring består i at fastholde og udbygge viden om produktionsprocessernes enkelte led, for i sidste ende at understøtte virksomhedernes innovative potentiale.

11 Figur 6 fra smiley til sur smiey Udfordringen for den virksomhed som har flyttet produktionen ud, er at bygge bro over den manglende produktion (se figur 6). Det kan gøres på flere måder. I projektet 2025 beskrives fem produktionsmodeller, hvor specielt Innovationsfabrikken adresserer denne problemstilling (Johansen et al., 2010). Innovationsfabrikken fungerer som brobygger mellem netop innovations- og salg/markedsdelen af virksomheden. Innovationsfabrikken betragter produktionen som en videnscontainer, hvor produktionen i højere grad vurderes på dens vidensindhold end på Standard-Unit-Cost. Opgaven består netop i at omsætte virksomhedens produktionsviden i nye proces- og produktinnovationer. Produktionen værdisættes anderledes. Innovationsfabrikken har andre kompetencer, end traditionelle produktionssystemer. Den anvendte teknologi er forskellig, kompetencerne hos timelønnede og ingeniører er forskellige, den anvender nye organisations- og samarbejdsformer, osv. En anden dimension af udfordringen ligger i rollefordelingen mellem forskellige fabrikker, hvor virksomhederne typisk har haft fabrikker i udlandet med et begrænset produktionsmandat så er dette billede hastigt ved at ændre sig. Viden og specifikationer flyder typisk fra det danske hovedkontor mod de udenlandske fabrikker dette sker ud fra en logik om at netværkets evne til at leve op til centrale performance kriterier afhænger af den centrale kontrol over produkt og proces standarder. Men der er en stærk erkendelse af, at dette ikke vil være et envejs flow på sigt, da de udenlandske fabrikker igennem de senere år har øget deres krav til hovedkontoret som langsomt synes at blive en flaskehals for netværkets overordnede udvikling. I princippet er alle aktiviteter, der kan specificeres, oplagte emner for udflytning, men på trods af at de adspurgte virksomheder er kommet langt med deres relokalisering, så sker dette på baggrund af væsentlige omkostninger i forbindelse med selve flytte aktiviteten, men specielt med væsentligt øgede omkostninger til løbende oplæring, koordination og kontrol. Virksomhederne baserer sig på sammen måde som store dele af resten at dansk industri unikke produkter som er produceret gennem unikke processer, hvilket også stiller specifikke krav til virksomhedens evne til at specificere, oplære og ikke mindst følge op på specifikke krav gennem kontrol. Dette stiller krav til langsigtede relationer da skifteomkostningerne er omfattende. Den tredje udfordring et tipping point for produktions kapabilitet Den tredje udfordring omhandler risikoen for tab af produktionens kompetencer. Risikoen for tab af produktionens kompetencer opstår når virksomheden aflærer sine interne produktionskompetencer og i for stor grad bliver afhængig af eksterne partneres produktionskompetencer. Dermed mister virksomheden muligheden for at kunne styre og påvirke disse partnere. Erfaringerne fra projektet viser dog også at et vist niveau af globalisering kan medvirke til at skærpe og højne produktionens kompetencer, idet outsourcing og offshoring kan betyde, at virksomheden får adgang til partnere med stærke kompetencer samt, at virksomheden bliver tvunget til at kodificere og dokumentere centrale dele af den produktionsrelaterede viden. Denne dokumentation er dels nødvendig for at virksomheden kan formidle sin produktionsrelaterede kompetence til eksterne produktionsenheder samt for at kunne styre og overvåge de eksterne produktionsenheder.

12 De deltagende virksomheder var alle kendetegnet ved en stærk og rodfæstet hjemmebase, hvilket stadig kendetegner store dele af den danske industri, men der er stadig en central erkendelse af at dette billede ændrer sig løbende og opfattelsen af et grundlæggende pres mod at reducere faste omkostninger og koncentrere indsatsen er tydelig. Flere studier af offshoring og international outsourcing viser, at dansk industri har vundet på denne proces. Erfaringerne fra GONE-projektet bekræfter, at et vist niveau af Outsourcing eller Offshoring faktisk kan medvirke til at højne virksomhedens effektivitet og kompetenceniveau. Dette sker, dels fordi virksomheden får adgang til viden fra mere specialiserede partnere, dels fordi virksomheden oftest bliver nødt til at formalisere og dokumentere en større del af den produktionsrelaterede viden og dermed i højere grad bliver bevidst om egne styrker, processer og centrale succesfaktorer. Der findes dog i denne udvikling et punkt som vi har benævnt et tipping point - til højre for dette tipping point begynder virksomheden at tabe produktionsrelateret viden, som på sigt vanskeliggøre produktudvikling samt styring og koordinering af aktiviteterne i produktionsnetværket. Ligeledes kan mange virksomheder vise gode resultater gennem omkostningsreduktioner, men oplever senere i forløbet problemer med løbende at reducere omkostninger, enten som følge af reduceret forhandlingskraft eller som følge af manglende indsigt i leverandørens omkostningsprofil. Der er således en udfordring forbundet med at fastholde et vist niveau af produktionskompetencer i virksomheden selvom store dele af den fysiske produktion er blevet Outsourcet eller Offshoret. Den fjerde udfordring et spørgsmål om ledelseskababilitet Den sidste udfordring omhandler, ikke overraskende, virksomhedens ledelsesmæssige kompetencer i forhold til at kunne håndtere globaliseringen. Alt andet lige bliver ledelsesopgaven mere kompleks, idet lederne i det globaliserede konkurrencemæssige landskab bliver nødt til at kunne håndtere flere dimensioner og parametre simultant. Udfordringerne har både operationel karakter omkring planlægning og styring af en global forsyningskæde på tværs af landegrænser og tidszoner, men også af strategisk karakter f.eks. i forbindelse med konfigurering af en effektiv global værdikæde. Danske produktionsvirksomheder bliver således udfordret på flere områder. Udgangspunktet har i alle tilfælde været globalisering af virksomhedens produktionsaktiviteter, men effekten af globaliseringen påvirker hele værdikæden. Det er derfor ikke muligt at betragte globaliseringen af produktion som et isoleret fænomen, der kun har betydning for produktionsaktiviteterne. Globalisering påvirker hele virksomhedens værdikæde og dermed ikke kun de produktionsrelaterede aktiviteter. Konfigurationsmodeller i den danske produktionsverden De afholde GONE-workshops viser klart, at virksomheder ikke får det fulde udbytte af deres værdikæder. Workshopperne viser også klart, at virksomhederne søger efter nye løsninger. Selv de største og mest erfarne danske virksomheder har ikke svaret. Flere undersøgelser dokumenterer da også, at danske virksomheders valg af global konfiguration oftest drives af simple omkostningsbetragtninger. Ofte tages der ikke tilstrækkeligt hensyn til vigtige aspekter som f.eks. fleksibilitet, innovation, vindeling og markedsmæssig og konkurrencemæssig positionering. Ligeledes overses de dynamiske og systemiske effekter i forbindelse med den spredning af aktiviteterne, som globaliseringen medfører. Der findes desværre ingen simple og almengyldige løsninger på virksomhedens globaliseringsudfordringer. Konfiguration af virksomhedens værdikæde (placering, integration, opgave, m.v.) er også blevet mere kompleks. Det omfatter nye samspilsmåder med egne produktionsselskaber, leverandører og kunder.

13 Flere og flere perspektiver må derfor inddrages i beslutningsprocessen placering og størrelse af produktionskapacitet og udviklingsfaciliteter, typen af egenproduktion, antal og type af samarbejdspartnere, ledelsesformer, osv.. Virksomhedens globaliseringsløsning, findes således ofte i et samspil af mange løsningselementer. Løsningerne har mere karakter af både-og, hvor den rette balancen determinerer løsningens egnethed. Vi har, lidt forsimplet, identificeret to hovedperspektiver, som udspænder et løsningsrum af konfigurationsmuligheder figur 7. Det drejer sig om: Et lokaliseringsperspektiv: Omkostninger Fokus på at udnytte primært omkostningsfordele f.eks. løn, ressourcer og teknologi Viden Fokus på tilgængelighed af viden, f.eks. rekrutteringsmuligheder og/eller placering i nærhed af industriklynger Marked Fokus er på mulige afsætningsmuligheder og markedstilpasninger Et organisationsperspektiv: Rooted Virksomheden organiserer og ejer eget produktionskapacitet og produktionskompetence Rooted/Footloose Selvfølgelig en kombination, eventuelt på langs af værdikæden, hvor komponentproduktion er Footloose og montage Rooted. Footlose Virksomheden baserer sin produktion og produktionskompetence primært på eksterne samarbejdspartnere Figur 7 udspænder så at sige konfigurationsrummet, virksomhedens løsning skal sjælden findes inden for kun et perspektiv. Ofte skal flere perspektiver kombineres. Figur 7 udspænder således mere end konfigurationsmuligheder, som igen mangedobles, når mulighederne og nuancerne inden for hvert perspektiv indtænkes. Forsimplet kan man postulere, at figur 7 udspænder virksomhedens løsningsmæssige spilleplade. Det er naturligvis ikke muligt at udfolde alle disse muligheder og nuancerne i kombinationerne. Inden for dette spektre af muligheder, er det tydeligt, at på trods af at langt størstedelen af de adspurgte virksomheder stadig har deres primære base i det rodfæstede produktionsdomæne så eksperimenteres der med alternativer til dette. Disse alternativer kan potentielt samles under betegnelsen modulære netværksformer, som drives frem at øget specialisering i produktionsnetværket og stærke systemintegrationskompetencer på begge sider af relationen. Specielt pågår der en omfattende re-fordeling af aktivitet fra hjemmebasen mod nye lokationer hvormed tyngdepunktet for aktivitet forskubber sig hvilket rokker ved de danske fabrikkers rolle. Dette bestyrkes blot af at disse nye fabrikker ikke i så høj grad som tidligere drives af omkostningsperspektivet, men at de to andre dimensioner marked og viden spiller en større rolle, hvilket stiller krav om en større selvstændighed og kompetence på disse fabrikker. Det er i denne proces at vi udvander det strategiske koncept, som ligger til grund for vores hjemlige fabrikker og det er i denne proces at magten forskubber sig mellem fabrikker. Vi har ikke fundet belæg for at virksomheder der konkurrerer i bestemte industrier bør vælge en model frem for en anden, men vi har fundet stærk støtte for at der i bestemte industrier udvikles dominerende strategier som i høj grad bygger på en forestilling af best practice. Men ofte ser vi dog, at normbryderne har stor succes, så det handler nok mere om at udnytte mulighederne i de modeller som vælges til det yderste. Og her er der stadig et stykke at gå. Det netværkspotentiale, som ligger i koordinationen af og integrationen mellem spredte sites er kun i begrænset omfang udnyttet og det kræver at vi i højere grad begynder at etablere et koncept for netværket.

14 Figur 7 Konfiguration af det globale netværk Konklusion De studerende virksomheder bliver udfordret på flere områder. Udgangspunktet har i alle tilfælde været globalisering af virksomhedens produktionsaktiviteter, men effekten af globaliseringen påvirker hele værdikæden. Det er derfor ikke muligt at betragte globaliseringen af produktion som et isoleret fænomen, der kun har betydning for produktionsaktiviteterne. Globalisering påvirker hele virksomhedens værdikæde og dermed ikke kun de produktionsrelaterede aktiviteter. Der er dermed behov for ny ledelse forstået på den måde, at der må sættes nye overvejelser og dimensioner i spil for at løse ledelsesopgaven i et globalt produktionsnetværk på en hensigtsmæssig måde. Produktionen kan ikke længere betragtes som en black-box, der uproblematisk kan afkobles fra andre af virksomhedens aktiviteter i værdikæden. Dette betyder, at ledelsesopgaven ikke længere kun er begrænset til at fokusere på minimering af omkostninger i produktionsnetværket. Virksomhedsledelsen er således nødt til at indtænke overvejelser relateret til hele værdikæden samt flowet af viden og ressourcer i denne. Rygterne om det danske produktionsmiljøs undergang er måske overdrevne. Men når det er sagt, så står produktionsmiljøet overfor en række centrale udfordringer, en central udfordring består i den måde vi italesætter produktionsfunktionen og dennes rolle i virksomheden. Fire fejlagtige antagelser om produktion i Danmark er i artiklen identificeret og er diskuteret som grundlaget for de fremtidige udfordringer danske virksomheder står overfor. Fejlantagelse nr. I: Vi har ikke brug for produktion, vi skal leve af innovation og service! Dette holder ikke i længden, da udviklingsaktiviteter følger produktionsaktiviteterne, men med en tidsmæssig forsinkelse. De senere år har vi oplevet anden generations udflytning, som ikke kun berører de fysiske produktionsaktiviteter, men også virksomhedens videnaktiviteter. Virksomhedernes og dermed Danmarks evne til at optage ny viden vil påvirkes. Og i sidste

15 ende nationens innovationsevne. Vi kan ikke leve af produktion i en snæver forstand, men vi kan bestemt heller ikke leve uden. Fejlantagelse nr. II Produktion er lig med fabrikation! Produktion er ikke længere blot et spørgsmål at transformere råvarer til færdige produkter. Moderne produktion bygger på et aktivt samspil med værdikædens øvrige aktiviteter. Det at være producent stiller krav til et bredt sæt af aktiviteter inkluderende indkøb, supply chain management, R&D, produktionsteknologi, kvalitet, logistik og service, m.v. Produktionen bidrager aktivt til alle led i værdikæden. Produktionsbegrebet skal derfor defineres i en bred forstand. Fejlantagelse nr. III produktion kan udskilles og lokaliseres uafhængigt af virksomhedens øvrige aktiviteter! Denne myte bygger på den grundlæggende antagelse, at værditilvæksten fra produktion udelukkende ligger i outputtet (produktet) fra produktionsaktiviteten. Det er forkert. Det viser sig ofte, at produktionen er en vigtig kilde til vidensskabelse og kompetenceopbygning. Produktion skal i højere grad betragtes som en videncontainer, end et simpelt omkostningssted. Fejlantagelse nr. IV: Produktions kapabiliteter kan opbygges hurtigt og effektivt og uafhængig af virksomhedens formelle grænsedragning. Dermed siges det også, at produktionsaktiviteter ikke kan udgøre en vedvarende konkurrencefordel, da de hurtigt kan kopieres. Det er et forsimplet udgangspunkt. Mange erfaringer viser, at det tager mange år at opbygge produktionskapabiliteter og at disse ikke umiddelbart kan flyttes og/eller kopieres af andre. Produktionen kan derfor spille en væsentlig rolle i virksomhedens konkurrenceprofil. Referenceliste Bartlett, C. A., Ghoshal, S. og Birkinshaw, J. (2003). Transnational Management, McGraw Hill, Boston. Blinder, A.S. (2009). How many US Jobs may be Offshorable? World Economics, Vol. 10, No. 2, April-June, pp Coe, N.M., Dicken, P., og Hess, M. (2008b). Introduction: global production networks - debates and challenges. Journal of Economic Geography, 8, Dicken, P. 2007, Global Shift: Mapping the Changing Contours of the World Economy Sage, London. Farrell, D. (2006). Smarter Offshoring. Harvard Business Review, June, Ferdows, K. (1997). Making the Most of Foreign Factories. Harvard Business Review, March-April, Ferdows, K. (2008). "Managing evolving global production networks," In Strategy Innovation and Change: challenges for management, R. Galvan, ed., Oxford: Oxford, pp Gereffi, G., Humphrey, J., & Sturgeon, T. (2005). The Governance of Global Value Chains. Review of International Political Economy, 12, (1) Johansen, J., Vestergaard A. & Madsen, O (2010). Produktion Center for Industriel Produktion,

16 Porter, M. E. (1986), "Changing patterns of international competition," California Management Review, Vol. 28, No. 2, pp Roth A.V. (1996) Competitive progression theory: Explaination and evidence in Manufacturing Strategy in a Global Context, Voss C. (ed), London Business School Press, London, UK Sturgeon, T., Lee J. (2001) Industrial Co-Evolution and the rise of a shared supply-base for electronics manufacturing. Industrial Performance Center MIT working paper Vernon, R. (1966), "International investment and international trade in the product cycle," Quarterly Journal of Economics, Vol. 80, No. 2, pp Sturgeon, T., Van Biesebroeck, J., og Gereffi, G. (2008). Value chains, networks and clusters: reframing the global automotive industry. Journal of Economic Geography, 8, Vernon, R. (1966), "International investment and international trade in the product cycle," Quarterly Journal of Economics, Vol. 80, No. 2, pp Whittington, R., Pettigrew, A.M., Peck, S., Fenton, E., & Conyon, M. (1999). Change and Complementarities in the New Competitive Landscape: A European Panel Study, Organization Science, 10, (5)