GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014

Transkript

1 GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014

2 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?... 5 I dette white paper får I del i vores erfaringer med segmentering hos store og små B2B-virksomheder. Fælles er, at alle virksomheder har fået segmentering til at fungere som en motor i den løbende salgsudvikling til gavn for både kunder, sælgere og salgsledelse. Leading Business Change

3 Der findes ikke én best practice at segmentere ud fra. Men der er en række konkrete overvejelser, som kan hjælpe, når man skræddersyr sin segmentering. I nogle små og mellemstore virksomheder er segmentering en overset kilde til salgsudvikling. Dybest set ved vi alle godt, at vi skal segmentere vores kunder, så vi har styr på dem. Derfor har de fleste virksomheder inddelt kunderne i en række kategorier. I andre virksomheder styrer segmenteringen alt salgskanaler, salgsprocesser, organisering, priser, marketing m.v. Her er segmentering selve omdrejningspunktet i salgsarbejdet. Der findes ikke én best practice at segmentere ud fra. Men der er en række konkrete overvejelser, som kan hjælpe, når man skræddersyr sin segmentering. Formålet er at udvikle segmenteringen til at indfange det rette handlingsgrundlag, men vi glemmer det ofte i jagten på at skabe kategorier, som kan indfange hele markedet. Hvis segmentering skal give ægte konkurrencefordele kræver det, at segmenterne inddeles så salgsprocesser, produkter, m.v. kan målrettes. Hvor? Hvor vil vi sælge? Start med at besvare dette tilsyneladende enkle spørgsmål. Svaret afgøres af jeres virksomhedstype, produkterne, services, logistik og en række andre faktorer. Det afgørende er, at I vælger nogle markeder som afsæt for resten af segmenteringen. Dette fokus skaber fremdrift i salget, og et geografisk fokus er ofte et godt sted at starte. Det afgrænser det efterfølgende arbejde med at finde ind til de målgrupper, som det bedst kan betale sig at satse på. Ofte må den geografiske afgrænsning genbesøges, når de andre nøglespørgsmål besvares ligesom eventuelle barrierer for indtrængen på et marked bør medtages i overvejelserne. Som hjælp i diskussionen omkring hvor vil vi fremhæve to interessante dimensioner: 1) Hvor er der en høj koncentration af kunder, som gør det muligt at udnytte salgsstyrken optimalt? 2) På hvilke områder er der en relativ høj konkurrencekraft over for vores konkurrenter? Kombinationen af de to dimensioner giver mulighed for at satse på de segmenter, hvor der er bedst forudsætninger for succes. Grundlæggende handler det om at flytte og målrette ressourcer. Leading Business Change 3

4 Høj Figur 1: Geografisk prioritering segmentering Efterspørgsels-tæthed Middel Lav Lav Relativ konkurrencekraft Middel Høj Segmenteringen på hvor hjælper med at afgøre salgsdistrikter, organisering, salgskanaler og styre salgsomkostningerne i relation til salgspotentialerne for de forskellige geografier og kundegrupper. Det endelige design af distrikter, organisation, m.v. kan naturligvis først ske i takt med, at de følgende spørgs- mål besvares. Hvem? Hvem køber jeres produkter og services? Det bør være dit næste interessepunkt. Det kan være købere, som historisk set har købt jeres produkt, eller nye målgrupper som I vil undersøge afsætningsmulighederne hos. Købscentre er et afgørende omdrejningspunkt i segmenteringen, idet I skal matche købscenteradfærden med de rette sælgere og salgsprocesser. Vi kan se en forskel i salgssuccesen hos de organisationer, som arbejder målrettet med købscenteranalyse. De forstår kundernes købsbeslutningsprocesser og sekundære beslutningstagere, som ligger bag den primære køber. Når I skelner mellem købscentre og købere, gør det jer samtidig i stand til at svare på det næste spørgsmål: Hvorfor?. Hvorfor? Hvorfor køber beslutningstagerne i købscentret fra jer? Spørgsmålet giver jer et helt afgørende svar i segmenteringen. I finder ud af, hvilket udbytte hvert købscenter forventer at få og hvad er deres købs- og forbrugsmotiver? Når I arbejder med købscentre, får I et nuanceret svar på, hvorfor kunderne køber fra jer. Det giver mulighed for at bygge en stærkere salgsargumentation. Når købscentrene er defineret, får I et tydeligere billede, som giver en lang række værdifulde informationer om, hvordan I bør sælge til de forskellige segmenter. Der bør skabes en helt klar sammenhæng mellem købsmotiver og -adfærd og jeres produkt/ service-portefølje med tilhørende salgsargumenter. Uden denne klare sammenhæng vil salgsarbejdet i segmentet være en hel del mindre effektivt. Leading Business Change 4

5 Hvordan køber kunderne? Ud over købsmotivationen i hvert købscenter har I behov for at afdække, hvordan de køber ind. Hvordan? Research viser, at måden der bliver solgt på, er den mest afgørende faktor i købernes købsbeslutning næstefter produktets direkte værdiskabelse. Hvis I tilretter jeres salg efter hvert købscenters adfærd, kan I målrette jeres salgsprocesser, salgsargumentation, marketing og matche køberne med de rigtige sælgere og opnå stor værdi. Samtidig anvendes analysen af købs- og forbrugsadfærd til at opbygge salgsargumenter omkring vores måde at samarbejde med kunderne på. Ved at svare på hvorfor og hvordan købscentrene køber, kan I opbygge en samlet value proposition, som passer til hver købscentertype. Nu har vi et billede af forskellige mulige segmenteringer, som kunne være attraktive at fokusere på. Vi har ikke dækket alle potentielle købere af vores ydelser og produkter, men fokuseret på de segmenter hvor der er afsæt for at gøre forretning. Segmenter har til formål at fokusere salgs- og marketingindsatserne, så der er maksimalt udbytte af de ressourcer, der er til rådighed. Næste trin i salgsudviklingen er prioriteringen af bruttolisten over segmenterne, så salgs- og marketingressourcerne tildeles de segmenter, der har det største potentiale og lønsomhed. I denne fase skal segmenterne trykprøves, før de anvendes som omdrejningspunkt i salgsudviklingen. Vi bør derfor stille os selv spørgsmålene: 1) Hvorledes rangordner I segmenterne vurderet på potentiale? Det er en udbredt fejlkilde at fokusere for meget på nuværende omsætning frem for fremtidigt potentiale, når der segmenteres. 2) Hvilke subjektive vurderinger omkring segmenternes vigtighed i forhold til konkurrenter, strategi, m.v. bør inddrages som en del af rangordningen? 3) Har hvert segment en størrelse, som retfærdiggør en selvstændig salgs- og marketingplanlægning? 4) Har segmenterne tilstrækkeligt forskellige karakteristika til at retfærdigøre opbygningen af forskellige salgsargumenter, salgskanaler og salgsmetoder? 5) Kan I / hvordan kommer I i kontakt med beslutningstagerne i købscentrene i segmentet er tilgængeligheden med jeres salgs-, marketing- og distributionskanaler høj nok? 6) Køber købscentrene i segmentet ind på en måde, så I kan komme i betragtning? Når segmenterne er kvalificerede, er grundlaget lagt for at målrette kanaler, salgsmateriale, metoder og organisation og derigennem få et højere afkast på salgsindsatsen. Efter at alt er udmøntet i en salgsplan, som er implementeret, bør en gentænkning af segmenterne være en del af den årlige opdatering af salgsstrategien. Denne tilbagevendende vurdering af segmenter med størst afkast på salgsindsatsen forkaster ikke en eventuel overordnet segmentering men den sikrer fokus og fremdrift! Leading Business Change 5

6 Så det sidste spørgsmål er: Hvornår har I sidst gentænkt jeres segmenter? Segmentering er fundamentet som al salgsudvikling bygger på og er afsættet for stærke salgspræstationer. Når man målretter salgsindsatsen stiger salgsresultaterne, så simpelt er det! Søren Hyldgaard Chief Sales Officer Fynske Medier Virksomhederne optimerer salgseffektiviteten og sikrer den bedste værdiskabelse for kunderne, ved at foretage den rigtige segmentering. Det vanskelige her er, hvilke segmenter/ kunder der fravælges for at skabe det fokus, der øger omsætningen, lønsomt Thomas Djursø Country Manager/ Senior Client Partner Cognizant Torben Nørby Founding Partner/CEO M: Jacob Grum-Schwensen Seniorkonsulent M: