Bilag - Produktivitetsindikatorer. Produktivitetsindikatorer FASE 1: VÆRKTØJSUDVIKLING

Transkript

1 Bilag - Produktivitetsindikatorer Rådgivende ingeniører og planlæggere A/S Byfornyelsesselskabet København s.m.b.a Produktivitetsindikatorer FASE 1: VÆRKTØJSUDVIKLING Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning i forbindelse med produktivitetsregistrering Nellemann, Nielsen & Rauschenberger A/S

2 Byfornyelsesselskabet København s.m.b.a Produktivitetsindikatorer FASE 1: VÆRKTØJSUDVIKLING Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning i forbindelse med produktivitetsregistrering Udgave Betegnelse/Revision Dato Udført Kontrol Godkendt Rådgivende ingeniører Sortemosevej 2 Telefon og planlæggere A/S DK-3450 Allerød Fax Tilsluttet F.R.I niras@niras.dk

3 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side i 1. FORMÅL BAGGRUND Registrering af produktivitet Produktivitetsbegrebet Byggeriet som en produktion Projekt Produktivtetsindikatorer, Fase 1 - Værktøjsudvikling PROJEKTET 1. GENERATION Projektdeltagere Udvikling af registreringsmetode og værktøj Pilotafprøvning Resultater VISIONER - 2. GENERATION Produktivitetsindikatorerne Årsagsanalyse Afprøvning på flere entrepriser sammenlignelighed Ledelsesopmærksomhed BILAG:...13

4 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 1 1. FORMÅL Nærværende rapport har til formål at belyse de erfaringer, der hidtil er opnået i forbindelse med VÆRKTØJSKASSE-projektet 2.3 Produktivitetsindikatorer Fase 1, som omhandler udvikling og pilotafprøvning af metoder og værktøjer til registrering og måling af produktivitet ved hjælp af produktivitetsindikatorer. Rapporten indleder i afsnit 2 med at trække produktivitetsbegrebet op med særlig fokus på byggeriets produktivitetsproblemer. I den sammenhæng skitseres linierne i en nytænkning af byggeri som en produktion, hvor opmærksomheden flyttes fra den traditionelle fokus på aktiviteter og over til de underliggende flows. I Afsnit 3 gennemgås den gennemførte udvikling og afprøvning af værktøjets 1. generation, og i afsnit 4 beskrives kort en række tanker om en videreudvikling.

5 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 2 2. BAGGRUND 2.1 Registrering af produktivitet En vigtig facet i hele produktivitetsudviklingen er etablering af metoder til registrering af resultaterne. Umiddelbart kan der peges på tre typer metoder til at belyse produktivitet: Indikatorer Studier Registrering Indikatorer er de hurtige iagttagelser eller registreringer af tegn på god eller dårlig produktivitet. Det er hurtigt at iværksætte metoden, og den giver et hurtigt resultat, men den er ikke særlig præcis, især ikke, hvis det drejer sig om sammenligninger mellem forskellige byggepladser. Inden for den enkelte byggeplads er indikatorerne derimod gode til at vurdere, om det bliver bedre eller ringere. Studier er registrering af, hvad der rent faktisk foregår, mens det sker. Det kan ske ved formaliserede metoder som frekvensanalyser eller tidsstudier, eller det kan ske ved mere pragmatiske studier af fx akkordlønningerne i forhold til det forventede. De er lidt tungere at sætte i gang, de kræver formentlig accept af folkene og af fagforbundet, og det tager noget længere tid, før de giver resultat. Registreringer er målinger, der finder sted, efter at arbejdet er udført. Det kan være analyser af byggeregnskaber eller egentlige efterkalkulationer. De kommer sent så sent, at de ikke er af betydning for den aktuelle byggesag og de kræver en aktiv medvirken af såvel mestre som arbejdere for at sikre en troværdig omkostningsregistrering. Produktivitetsregistrering ved hjælp af indikatorer er således en hurtig og nem metode at iværksætte. Metoden bør dog på sigt suppleres med de øvrige registreringsmetoder for på kvalificeret vis at belyse produktivitet.

6 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side Produktivitetsbegrebet Produktivitet defineres normalt som forholdet mellem kvalitet og medgåede ressourcer. Ofte anvendes prisen som udtryk for ressourceforbruget, men derved kommer avancer i videste forstand med i beregningen. Dette er især uheldigt i byggeriet, hvor produktionen er delt mellem forskellige virksomheder, og hvor produktivitetsudviklingen ofte i første omgang vil resultere i bedre indtjening længere 'nede' i systemet, fx i bedre akkorder eller højere fortjeneste hos underentreprenører, men ikke nødvendigvis i lavere priser i toppen af systemet. Imidlertid er omkostningsmønstret ikke almindeligt tilgængeligt, og da der ikke er to byggerier, der er ens, er en sammenligning på andre parametre ganske vanskelig. En god erfaring er dog, at der bør måles og tælles på alle indikatorer. Så vil der hen ad vejen tegne sig et mønster. Dermed bliver omkostningerne ikke den eneste parameter, men en af flere. Indikatorerne kan være affaldsmængder, forsinkelser, uforudsete hændelser, ændringer i planer, akkordlønninger, spildtid, kommen og gåen, manglende, fejlagtige eller forsinkede leverancer, projektændringer, fejl, mangler og afhjælpningstilfælde, antal ekstraregninger osv. I forbindelse med produktivitetsstudier mv er det vigtigt at gøre sig klart, at ressourceforbruget bør opdeles i to dele: Det værdiskabende og det ikkeværdiskabende. Til værdiskabende ressourceforbrug hører tid og materialer til selve arbejdet, medens spild og svind, kontrol og afhjælpning, fremskaffelse af manglende materialer og en del af transporten hører til det ikke-værdiskabende. Undersøgelser i nybyggeriet synes at indikere, at det ikke-værdiskabende ressourceforbrug udgør langt over halvdelen af det samlede forbrug, hvorfor det især er her, der er noget at hente. Imidlertid har megen produktivitetsudvikling mest sigtet på at reducere det værdiskabende ressourceforbrug. Et særligt forhold i byggeriet er endvidere de mange transaktionsomkostninger, der udløses af en uhensigtsmæssig, traditionsbestemt arbejdsdeling mellem de involverede parter. Ved udviklingen af værktøjet bør der sondres mellem de værdiskabende og de ikke-vædiskabende omkostninger/ressourceforbrug, med en særlig fokus på ikke-værdiskabende eller begrænset værdiskabende ressourcer som materiale- og affaldstransport, vandring mellem forskellige arbejdssteder, fejl og fejlretning, møder og spildtid, ændringer i det forudsatte arbejde mv. Endelig melder der sig det særlige forhold, at det ikke er selve produktiviteten, der er af interesse, men nok så meget produktivitetsudviklingen fx forskellen

7 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 4 mellem produktiviteten i en normal sag og produktiviteten med anvendelse af de nye værktøjer. 2.3 Byggeriet som en produktion Byggeprocessen er i sin natur en sum af håndværk, det vil sige at den er resultater af en række servicevirksomheders indsats. Formentlig er dette forhold årsagen til, at der ikke findes en egentlig, anerkendt forståelse af byggeprocessen som en produktion. Mens den industrielle fremstilling har haft en sådan siden begyndelsen af 1900-tallet, er der først i de seneste år begyndt at opstå en erkendelse af, at en lignende opfattelse mangler for bygge- og anlægsvirksomhed. De oprindelige teorier for fremstilling opfattede processen som en konvertering materialer ind bliver ved en indsats af arbejdskraft og maskiner konverteret til produkter ud. Denne konvertering kan nedbrydes i delprocesser, der også er konverteringer. Imidlertid overså disse teorier, at der mellem konverteringerne sker ting, der ikke kan betegnes konvertering. Disse ting betegnes under et som flows. I den japanske produktionsfilosofi baseret på Toyota s udvikling siden 1950 erne opdeles flowet i transport, kontrol og venten. I ingen af disse flowaktiviteter tilføres produktet værdi for kunden, og de bør derfor begrænses mest muligt. Transport minimeres ved en effektiv logistik, kontrol ved bevidst at søge at undgå fejl og ved at forfølge fejlkilder, venten ved at sikre et kontinuert og konstant flow gennem de enkelte processer. Mens denne opfattelse af produktionsprocessen er opstået i 1950 erne, og siden begyndelsen af 1980 erne har vundet stor udbredelse i al fremstilling, er det først i begyndelsen af 1990 erne, at der er nogen, der er begyndt at se på relevansen i byggeriet. Her kan det så konstateres, at byggeriet i det omfang, der i det hele taget er en teoridannelse også ser på sin proces som en (næsten) ren konvertering. Det afspejles fx i de tids- og aktivitetsplaner, der traditionelt udarbejdes for ethvert projekt, idet de alene medtager konverteringsprocesser, mens flowaktiviteter, som ved byggeriet formentlig står for langt over halvdelen af de samlede udgifter, ikke er indarbejdet. Et andet karakteristikum er, at den manglende fokus på flowet bevirker en meget stor uregelmæssighed i konverteringsprocesserne, fordi de nødvendige flows ikke er på plads eller ikke er underlagt en tidsstyring. Rent praktisk kan man vende betragtningerne om og hævde, at såfremt flowet kommer på plads, kan det hænde, at selve konverteringerne næsten passer sig selv.

8 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 5 Med dette udgangspunkt bliver det interessant at indkredse byggeriets flows. I visse studier er man endt ved 7 principielt forskellige forudsætninger for en aktivitets korrekte udførelse, nemlig: De foregående aktiviteter skal være (korrekt) afsluttede. Materialerne skal være til stede. Informationen (tegninger og beskrivelser mv) skal være til stede. Mandskabet skal være til rådighed. Materiellet skal være til rådighed. Der skal være plads. Ydre omstændigheder som myndighedsgodkendelser mv skal være i orden. Svigter blot et af disse flows, er der stor sandsynlighed for, at aktiviteten enten ikke bliver planmæssigt afsluttet, eller at det sker med en unødig stor ekstraindsats oftest af mandskab og materiel. Og da aktiviteten i sig selv er en forudsætning for de følgende aktiviteter, breder usikkerheden sig med forrygende hast. Usikkerheden vokser indtil processen nærmer sig det kaotiske. En ændring af denne tingenes naturlige tilstand må derfor naturligt ske ved, at der fokuseres på de mest betydende flows, at disse planlægges omhyggeligt, og at der løbende følges op og tages aktion på afvigelser. Planlægning og styring henhører under logistikværktøjerne, mens opfølgningen er et af de væsentlige formål med produktivitetsindikatorerne. 2.4 Projekt Produktivtetsindikatorer, Fase 1 - Værktøjsudvikling I dette projekt udvikles og afprøves metoder (værktøjer) til registrering og måling af produktivitet på byfornyelsessager ved hjælp af udvalgte indikatorer. Herigennem forsøges det at udvikle et systematisk registreringsværktøj, som kan gå ind og pege på ikke-værdiskabende omkostninger/ressourceforbrug, fx i forbindelse med en planlægning, som ikke har været god nok til at sikre en optimal aktivitet eller kvalitet. Der er derfor i samarbejde med udvalgte entreprenører udarbejdet, Relevante indikatorer, der blandt andet skal medvirke til at: - Øge opmærksomheden mod det egentlige, at skabe værdi - Alle arbejder mod det samme mål

9 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 6 - Indikere, hurtigt og overskueligt, om et projekt kører fornuftigt, eller om der er problemer - Muliggøre sammenligninger på tværs af projekter, organisationer og landegrænser Hensigtsmæssige metoder til registrering og rapportering Pilotafprøvning af produktivitetsregistrering på en byggeplads ved hjælp af udvalgte indikatorer

10 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 7 3. PROJEKTET 1. GENERATION 3.1 Projektdeltagere Projektet er gennemført af i samarbejde med Højgaard & Schultz og J&B Entreprise. Projektet ledes af en styregruppe med repræsentanter fra de tre ovennævnte virksomheder samt fra Byfornyelsesselskabet København. Desuden er der nedsat en arbejdsgruppe, ligeledes med repræsentanter fra de tre projektdeltagere, til varetagelse af de mere detaljerede arbejdsopgaver. 3.2 Udvikling af registreringsmetode og værktøj I forbindelse med valg af indikatorer, er der indledningsvis foretaget en oplistning af alle tænkelige indikatorer, for at opnå et så bredt udvælgelsesgrundlag som muligt. Produktivitetsindikatorerne, som er anvendt i 1. generations registreringsværktøj, er i høj grad udvalgt på baggrund af entreprenørernes erfaringer med indikatorer, som hurtigt signalerer god eller dårlig produktivitet. Der er således arbejdet med følgende 10 indikatorer: Produktivitetsindikator Afvigelse mellem planlagt bemanding og aktuel bemanding Antal sygedage Antal overarbejdstimer Antal af godkendte ekstrakrav Antal daglønstimer udover Relaterer blandt andet til Planlægningens kvalitet Trivsel på arbejdspladsen og sikkerhed Planlægningens kvalitet, Projektmaterialets kvalitet Planlægningens kvalitet, Projektmaterialets kvalitet Planlægningens kvalitet

11 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 8 akkordlønnen Antal af hasteordrer Udskiftninger af folk på pladsen Mængden og længden af møder Mængden af rod på pladsen Samlet vurdering af produktiviteten på pladsen Procent Planlagt Udført (PPU) Planlægningens kvalitet Planlægningens kvalitet, Trivsel på arbejdspladsen, Tilstedeværelse af mandskab med den nødvendige kvalitet Planlægningens kvalitet, Projektmaterialets kvalitet, Tilstedeværelse af materialer, materiel og mandskab, Pladsforhold, Trivsel på arbejdspladsen Pladsforhold Planlægningens kvalitet, Projektmaterialets kvalitet, Tilstedeværelse af materialer, materiel og mandskab, Pladsforhold, Trivsel på arbejdspladsen Det har vist sig hensigtsmæssigt, både med hensyn til vurdering af resultater og byggepladsens rytme, at arbejde med en registreringsfrekvens på 1 uge. Det vil sige, at data fra byggepladsen er summeret op over en uge. Ved hjælp af et registreringsskema, se bilag 2, er der indsamlet og bearbejdet byggepladsdata for 2 uger ad gangen, det vil sige hver 14. dag. For at kunne vurdere udviklingstendenserne er der fastlagt et ambitionsniveau/referenceværdi for hver af de 10 indikatorer, se referenceværdiskema bilag 3. Referenceværdierne er fastsat ud fra projektdeltagernes erfaring. Til at anskueliggøre udviklingstendenserne, er der udviklet et såkaldt Harlekinskema, som med en 5-farvet skala viser udviklingen for hver indikator over afprøvningsperioden, se bilag Pilotafprøvning De udviklede værktøjer til produktivitetsregistrering er blevet afprøvet på J&B Entreprises s byggeplads Gravervænget i København NV, som er en byfornyelsessag, der omfatter renovering af ca. 700 lejligheder. Ved afprøvningens start var ca. 1/3 af renoveringsarbejderne gennemført. Pilotafprøvningen omfatter alene murerentreprisen. Værktøjsudviklingen og pilotafprøvningen er foregået iterativt, det vil sige, fra den indledende idé-fase og udvikling over afprøvning på byggeplads, bearbejdning og formidling til videreudvikling, ny afprøvning og så fremdeles. Pilotafprøvningen har derved spillet en betydelig rolle i værktøjsudvikling, idet de lø-

12 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 9 bende registreringer fra byggepladsen i høj grad har bidraget til værktøjernes nuværende form og anvendelighed. 3.4 Resultater Pilotafprøvningen af produktivitetsregistrering ved hjælp af udvalgte indikatorer for J&B s murerentreprise på byggepladsen Gravervænget har nu løbet over en periode på 30 uger. Den første erfaring var ikke uventet at projektets planlægning lod ganske meget tilbage at ønske. Ikke fordi planerne var mangelfulde, faktisk var de bedre end tilfældet er mange steder i dagens byggeri, men fordi de naturligt nok alene fokuserede på aktiviteter og ikke på flows. Desuden var planerne og styringen ikke tilrettelagt på en måde, der uden videre satte fokus på den faktiske opfyldelse. Med andre ord: blikket var primært rettet mod det, der skulle ske i henhold til en overordnet hovedtidsplan, og ikke mod det, der rent faktisk skete og lige var sket. Men det er netop af det sidste, man kan lære, hvor der skal sættes ind. Heller ikke uventet har afprøvningen yderligere vist, at indikatorernes værdi hænger nøje sammen med den måde, de udvælges og især følges på. Som det tidligere er påpeget, er der mange mulige indikatorer, hvilket kan friste til bare at registrere løs. Men formentlig ville 2-3 velegnede være fuldt tilstrækkeligt. Hvilke der er velegnede må afhænge af byggeriets natur og ikke mindst hvilke af de 7 flows, der skønnes at være de mest betydende. Det er med andre ord flowet, der er forudsætningen for valget af indikatorer. Disse erfaringer bør udmøntes i en anvisning i tilknytning til værktøjets 2. generation. Mens indikatorerne forholdsvis enkelt har vist sig at give et billede af den aktuelle produktivitetsstatus på byggeriet, har der ikke med samme tydelighed vist sig en positiv udvikling i produktiviteten, hvilket jo i bund og grund skulle være formålet. Årsagen ligger som sagt næppe i indikatorerne eller i rapporteringen, men nok så meget i, at der ikke er skabt de mekanismer, der næsten tvinger til handling. I afprøvningen er indikatorerne holdt fri af byggesagens formelle system, og de behandles derfor fx ikke på byggemøderne. Det var imidlertid forventet, at den blotte distribution af rapporterne til ledelsen i de involverede virksomheder ville have en effekt, men det har ikke været tilfældet. En årsag kan være, at indikatorerne i denne første afprøvning ikke er underkastet en systematisk årsagsanalyse, hvor kilderne til den svigtende produktivitet er trukket tydeligt og systematisk frem.

13 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 10 Der skal formentlig også et stærkere pres til, for at få virksomhederne til at ændre adfærd, og ikke mindst skal indikatorerne bringes i anvendelse på alle fag, så der skabes en form for konkurrence, og sidst, men ikke mindst, så skal en effektiv produktion, dvs fine indikatorer, være noget bygherren og byggeledelsen fokuserer på, og entreprenørerne skal vide, at de gør det. Indførelsen og anvendelsen skal med andre ord ske med langt mere opmærksomhed fra alle sider. Denne erkendelse stemmer i øvrigt med de erfaringer, der er gjort i forbindelse med Øresundsforbindelsen. Selve ambitionsniveauet skal næppe være højere. Udenlandske erfaringer viser nemlig, at blot relativt simple registreringer med systematiske analyser af årsagskategorier uge for uge sammen med en passende ledelseopmærksomhed forbedrer produktiviteten med en overraskende høj hastighed. Blot få ugers rapportering giver en markant effekt. På baggrund af de foreliggende resultater fra afprøvningen er der blandt projektdeltagerne bred enighed om, at projektet har relevans for udviklingen af produktiviteten i byfornyelsessager. De høstede resultater og den opnåede erkendelse leder derfor til, at der bør arbejdes videre med en 2. generation af værktøjerne, således som skitseret i de følgende afsnit, med henblik på at skabe et bedre og mere sikkert vurderingsgrundlag for produktiviteten / produktivitetsudviklingen.

14 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side VISIONER - 2. GENERATION 4.1 Produktivitetsindikatorerne For at gøre registreringen mere systematisk og for bedre at kunne udvælge egnede indikatorer afhængig af projektets art og/eller de sider af produktiviteten der ønskes belyst, bør der foretages en systematisk analyse af de principielle årsager til den svigtende produktivitet suppleret med en overordnede gruppering af indikatorerne i henhold til den eller de årsager, indikatoren peger på. F.eks. kan der opstilles indikatorgrupper, som relaterer til henholdsvis planlægningens kvalitet, projektmaterialets kvalitet, trivsel på arbejdspladsen og arbejdskraftens tilstedeværelse, flowet af materialer og materiel, pladsforholdene osv. 4.2 Årsagsanalyse For at give et mere klart og sandfærdigt billede af produktivitetsregistreringen samt for at gøre resultaterne mere sammenlignelige, bør der desuden foretages analyser af årsagerne til de registrerede symptomer for god eller dårlig produktivitet på byggepladsen. Der bør derfor for det konkrete projekt udvælges nogle årsagskategorier for de symptomer som knytter sig til produktivitetsregistreringen, og der bør gennemføres en løbende analyse af årsagerne til afvigelser fra planerne. Hermed opnås et bedre analysegrundlag og dermed et bedre vurderingsgrundlag af produktiviteten/produktivitetsudviklingen, men ikke mindst et grundlag for at gribe ind og fjerne årsagerne. Det vil være hensigtsmæssig af foretage en ugentlig årsagsregistrering jf. indikatorregistreringen. 4.3 Afprøvning på flere entrepriser sammenlignelighed For at sikre at værktøjerne kan anvendes til tværgående sammenligning over flere byggesager, jf. Benchmarking, bør de afprøves og eventuelt videreudvikles i forbindelse med andre byfornyelsessager. Dette bør udføres for flere forskellige entrepriser, det vil sige for tømrer, vvs-ere, elektrikere osv. I denne afprøvning er der to måske divergerende hensyn, der bør tilgodeses. Dels bør planlægning, styring og rapportering tilrettelægges med sigte på den konkrete

15 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side 12 sag, dels bør der vælges nogle fælles flows, indikatorer og årsagsgrupper for at muliggøre en tværgående sammenligning og benchmarking. 4.4 Ledelsesopmærksomhed I den næste serie afprøvninger bør der desuden sættes stærkere fokus på ledelsens involvering. Dette gælder såvel den daglige ledelse i form af byggeledelse og konduktører som den overordnede ledelse hos bygherren og i byfornyelsesselskabet som ledelsen hos de medvirkende entreprenører og leverandører.

16 Erfaringsopsamling fra værktøjsudvikling og pilotafprøvning Side BILAG: 1. Registreringsskema 2. Referenceværdiskema 3. Harlekinskema - Visualisering af produktivitetsudviklingen

17 REGISTRERINGSSKEMA Produktivitetsindikator nr. Registreringer Uge 2 Bemærkninger samt årsager til det registrerede Planlagt bemanding incl. formand opgjort i mandtimer 555 Aktuel bemanding incl. formand opgjort i mandtimer Afvigelse mellem planlagt og aktuel bemanding i % 11,9 Sygdom opgjort i mandtimer 66 2 Sygdom i forhold til planlagt bemanding 11,9 Antal overarbejdstimer incl. formand 0 3 Antal overarbejdstimer i forhold til planlagt bemanding 0,0 4 Antal af ekstrakrav 0 Angiv type og prisstørrelse! Antal daglønstimer udover akkordlønnen incl. formand 76,5 5 Antal daglønstimer udover akkordlønnen i forhold til aktuel bemanding 15,6 6 Antal af hasteordre i forhold til logistikplanen (materialefakturaer under kr.) 0 7 Antal udskiftninger af folk på pladsen i forhold til planlagt bemanding Planlagte møder opgjort i timer: B=Byggemøde, E=Entreprisemøde, S=Sikkerhedsmøde, Ø=Økonomimøde, A=Andet (angives) Afholdte møder opgjort i timer: B=Byggemøde, E=Entreprisemøde, S=Sikkerhedsmøde, Ø=Økonomimøde, A=Andet(angives) Rod på pladsen: 1=Udmærket, 2=Tilfredsstillende, 3=God_normal byggeplads, 4=Ikke Tilfredsstillende, 5=Ikke acceptabel 2 1 S 1S Planlagte aktiviteter til udførelse i perioden 2 % Tidsplanskoordinering Aktuelt udførte aktiviteter opgjort 3% Projektproblemer 10 PPU - Procent planlagt udført 93% 2 % Forsinket på grund af. sygdom og storm i dec 1999.

18 REFERENCEVÆRDISKEMA Referenceværdier Produktivitetsindikatorer Udmærket Tilfredsstillende God normal byggeplads Ikke tilfredsstillende Ikke acceptabel Tidsperiode = 1 uge Afvigelse mellem planlagt bemanding og aktuel bemanding i forhold til planlagt bemanding 0% 0-5% 5-10% 10-20% % Antal sygedage i forhold til planlagt bemanding 0% 0-2% 2-5% 5-10% % Antal overarbejdstimer i forhold til planlagt bemanding 0% 0-2% 2-5% 5-10% % Antal af ekstrakrav 0 stk. 1 stk. 2 stk. 3 stk. >= 4 stk. Antal daglønstimer udover akkordlønnen i forhold til aktuel bemanding 0% 1-4% 4-6% 6-8% 8-100% Antal af hasteordrer i forhold til logistikplanen 0 stk. 1 stk. 2 stk. 3 stk. >= 4 stk. Udskiftninger af folk på pladsen i forhold til planlagt bemanding 0 stk. 1 stk. 2 stk. 3 stk. >= 4 stk. Mængden og længden af møder i forhold til planlagte møder 0% 0-10% 10-25% 25-50% % Mængden af rod på pladsen Procent planlagt udført - PPU 100% % 90-95% 80-90% < 80%

19 HARLEKINSKEMA - VISUALISERING AF PRODUKTIVITETSUDVIKLINGEN (1) Gravervænget - Kbh NV - murerentreprisen Afvigelse mellem planlagt bemanding og aktuel bemanding Udmærket Tilfredsstillende God normal byggeplads Ikke tilfredsstillende Ikke acceptabel Uge 20 Uge 21 Uge 22 Uge 23 Uge 24 Uge 25 Uge 26 Uge 27 Uge 28 Uge 29 Uge 30 Uge 31 Uge 32 Uge 33 Uge 34 Uge 35 Uge 36 Uge 37 Uge 38 Antal sygedage Antal overarbejdstimer Antal af ekstrakrav - - Antal daglønstimer udover akkordlønnen Antal af hasteordrer Udskiftninger af folk på pladsen Mængden og længden af møder Mængden af rod på pladsen Samlet vurdering af produktiviteten på pladsen - PPU

20 HARLEKINSKEMA - VISUALISERING AF PRODUKTIVITETSUDVIKLINGEN (2) Uge 44 Uge 45 Uge 46 Uge 47 Uge 48 Uge 49 Uge 50 Uge 51 Uge 52 Uge 01 Uge 02 Uge 03 Uge 04 Uge 05 Uge 06 Uge 07 Uge 08 Uge 09 Uge 10 Afvigelse mellem planlagt bemanding og aktuel bemanding - Antal sygedage - Antal overarbejdstimer - Antal af ekstrakrav - Antal daglønstimer udover akkordlønnen - Antal af hasteordrer - - Udskiftninger af folk på pladsen - - Mængden og længden af møder Mængden af rod på pladsen - Samlet vurdering af produktiviteten på pladsen - PPU -