Overblik Inspiration Viden Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

Transkript

1 Vi ønsker at inspirere dig og din bestyrelse i jeres videre bestyrelsesarbejde ved at stille skarpt på netop de emner, som kommer til at ligge højest på bestyrelsens agenda i 2016 God læselyst Overblik Inspiration Viden Bestyrelsesarbejde i Danmark

2 Udgiver: PwC, Strandvejen 44, 2900 Hellerup Bestilling: Redaktion: Kim Füchsel, Brian Christiansen, Mogens Nørgaard Mogensen, Lars Baungaard, Rasmus Friis Jørgensen og Nana Schlegel Forsidefoto: Tuala Hjarnø Produktion: Anders Cold, M&C Tryk: CoolGray A/S Oplag: ISBN: Denne publikation udgør ikke og kan ikke erstatte professionel rådgivning. PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab påtager sig intet ansvar for tab, nogen måtte lide som følge af handlinger eller undladelser baseret på publikationens indhold, ligesom PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab ikke påtager sig ansvar for indholdsmæssige fejl og mangler PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer PwC til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

3 Overblik Inspiration Viden Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

4 Indhold På vej mod et stærkere kommercielt og innovativt fokus i bestyrelseslokalet 6 Inspiration Inspiration til toppen Corporate Governance og EU 9 Strategiske alliancer som driver for fremtidig konkurrencekraft og værdiskabelse 11 Talentagendaen i bestyrelseslokalet 16 Cyber- og informationssikkerhed: Tryghed til at skabe vækst 21 Bestyrelsesarbejdet i erhvervsdrivende fonde 25 Bestyrelsens rolle og ansvar i SMV er 33 Værktøjer Bestyrelsens agenda 39 Bestyrelsen: Inspiration til forretningsordenen 41 Bestyrelsens årshjul/mødeplan 43 Bestyrelsesudvalg 48 Bestyrelsens selvevaluering 51 Dynamikken i bestyrelsen 56 Big Data: Den nye megatrend 66 Spændingsfeltet mellem strategi, pejlemærker og KPI-strukturer: En fælles dialogramme for bestyrelse og ledelse 70 Aktivt ejerskab 74 Virksomhedens risikostrategi og -appetit 80 Vederlagsudvalgets agenda 93 Vederlagsudvalget: Inspiration til forretningsordenen 95 Vederlagsudvalgets årshjul 97 Hvilke overvejelser skal man som virksomhed gøre sig før opstart af et incitamentsprogram? 99 Exit-bonusser til toppen Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

5 Langsigtede incitamentsordninger i virksomheder med begrænset ejerkreds 111 Brede aktieprogrammer er stadig interessante 113 Værdiansættelse af aktiebaseret aflønning 116 Beskatning af bestyrelsesmedlemmer 119 Hvordan aflønnes bestyrelse og direktion? 127 Nomineringsudvalgets agenda 137 Nomineringsudvalget: Inspiration til forretningsordenen 138 Nomineringsudvalgets årshjul 140 Direktørkontrakten 142 Revisionsudvalgets agenda 151 Revisionsudvalget: Inspiration til forretningsordenen 154 Revisionsudvalgets årshjul 156 Revisionsudvalg: Konsekvenser af ny EU-reform vedrørende revision 158 Nyt om skat: Rekordmange transfer pricing-skattesager 162 Samarbejdet med ekstern revision 166 Intern revision: Etableret med det formål at skabe værdi for bestyrelsen 170 Aktuelle ændringer i regnskabsreglerne kan have stor betydning for nøgletal 175 Hold fokus på børserne: Hvornår er markedet rigtigt for en IPO? 179 Adgang til kapital og finansiering: Hvad bestyrelsen bør overveje 181 Bilag Bilag A: OMXC Bilag B: Large cap 191 Bilag C: Mid cap 195 Bilag D: Small cap 199 Bilag E: Udvalgte ej noterede selskaber 203 Bilag F: 25 udvalgte erhvervsdrivende fonde 207 Bilag G: 20 af de største erhvervsdrivende fonde 208 Bilag H: Anbefalinger for god Selskabsledelse 210 Bilag I: Link til vejledninger om Corporate Governance fra Komitéen for god Selskabsledelse 236 Bilag J: Uddrag af Selskabsloven 115: Bestyrelsens opgaver 237 Bilag K: Statens ejerskabspolitik 2015 Oversigt over anbefalinger 240 Bilag L: Anbefalinger for god Fondsledelse 250 Kontakt vores partnere 263 Bestyrelsesarbejde i Danmark

6 På vej mod et stærkere kommercielt og innovativt fokus i bestyrelseslokalet PwC s Board Survey 2015 slår fast, at strategi, innovation og forretningsudvikling står øverst på de danske bestyrelsers agenda. Det har hele 96 % af de adspurgte danske bestyrelsesformænd og -medlemmer tilkendegivet. Resultatet ligger godt i tråd med, at undersøgelsen også viser, at der kan være behov for nye kompetencer i form af en CCO/CMO i direktionen sammen med CEO en og CFO en. Brancheglidninger i markedet samt nye typer af konkurrenter og alliancer fordrer et nyt ledelseshold, der kan håndtere kravene om agilitet, innovation og fremsynethed. Board Survey 2015 afspejler en klar tendens mod et stærkere kommercielt fokus hos bestyrelser og direktioner i de danske virksomheder. Et fokus, der udspringer af en tro på, at vi er på vej ud af krisen og går mod lysere tider, hvor vækst og nye investeringer er kodeordene. Samtidig har flere bestyrelser fået øjnene op for, at de med fordel kan indarbejde deres fokus på innovation i strategien, og at teknologi ikke alene skal bruges på at udvikle nye produkter og services, men også på at skabe nye forretningsmodeller. Vi ønsker med årets bestyrelsespublikation at inspirere dig og din bestyrelse i jeres videre bestyrelsesarbejde ved at stille skarpt på netop de emner, som forventes at ligge højest på bestyrelsens agenda i Du vil fx kunne læse om EU-Kommissionens initiativer, der kan indebære, at flere beslutninger skal træffes på generalforsamlingen i stedet for i bestyrelseslokalet. Derudover omtaler vi strategiske alliancer og forretnings udvikling, cyber- og informations sikkerhed og bestyrelsesarbejdet i fonde og SMV er for blot at nævne nogle af emnerne. Publikationen fungerer også som et solidt fagligt opslagsværk og indeholder en række konkrete og praktiske værktøjer, som du kan bruge i dit daglige bestyrelsesarbejde, og vi har udbygget bilagsdelen med anbefalinger for statens ejerskabspolitik og de nye Anbefalinger for god Fonds ledelse. Vi håber, at Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016 vil inspirere dig og din bestyrelse, så I kan gøre bestyrelsesarbejdet i Danmark endnu mere effektivt og værdiskabende. Har du kommentarer, eller ønsker du at vide mere om emnerne i publikationen, er du meget velkommen til at kontakte os. Du finder kontaktinformation bagerst. God læselyst, PwC s Board Forum-ansvarlige: Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør Kim Füchsel Managing Partner og direktør Lars Baungaard Direktør, Markets Brian Christiansen Partner og leder af Risk Assurance Services 6 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

7 Bliv inspireret Kapitlet stiller skarpt på en række centrale fokus områder i bestyrelseslokalet i Du vil fx kunne læse om EU-Kommissionens initiativer, der kan indebære, at flere beslutninger skal træffes på generalforsamlingen i stedet for i bestyrelseslokalet. Derudover omtaler vi strategiske alliancer og forretnings udvikling, cyber- og informationssikkerhed og bestyrelsesarbejdet i fonde og SMV er. Inspiration til toppen Værktøjer Bestyrelsens agenda Kapitlet fokuserer på de overordnede opgaver, som er på bestyrel sens agenda. Emnerne spænder bredt fra bl.a. corporate governance over aktivt ejerskab til Big Data. Kapitlet om vederlagsudvalget stiller skarpt på udvalgte emner inden for aflønning af topledelse. Der er bl.a. udarbejdet en løn undersøgelse for bestyrelses-og direktionsmedlemmer i hen holdsvis OMX C20, udvalgte mid capsamt small cap-selskaber. Emnerne spænder også over de overvejelser, du som bestyrelses-/direktionsmedlem skal gøre dig før etablering af en incitamentsordning, nationale og internationale tendenser samt udvalgte skattemæssige udfordringer i forbindelse med incitamentsordninger. Vederlagsudvalgets agenda Nomineringsudvalgets agenda Kapitlet om nomineringsudvalget indeholder artikler, der bidrager med inspiration til udvalgets forretnings orden og årshjul. Nomineringsudvalget har bl.a. til opgave at vurdere bestyrelsens kompetencer, og emnet gennemgås med gode råd til, hvordan du kommer i gang med at evaluere din bestyrelse. Kapitlet giver et indblik i revisionsudvalgets agenda og giver inspiration til forretningsorden og årshjul. Fokus er bl.a. på risikostyring, interne kontroller, årsberetningen samt optimering af kapitalstrukturen. Revisionsudvalgets agenda Bestyrelsesarbejde i Danmark

8 Inspiration til toppen 8 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

9 Corporate Governance og EU I sin begrundelse for forslaget gjorde EU-Kommissionen specielt opmærksom på, at blandt EU-medlemsstaterne er det kun: Af Kim Füchsel, PwC Kort opsummering EU-Kommissionen er på vej med en regulering, som kan påvirke danske børsnoterede selskabers generalforsamlinger og regnskabsaflæggelse. Det er planen, at der i løbet af efteråret 2015 gennemføres såkaldte trilogiforhandlinger mellem EU-Kommissionen, rådet og parlamentet, så EU-Kommissionens forslag kan vedtages i endelig form i efteråret 2015 eller i foråret Det er således fortsat vigtigt at give sig til kende i debatten, da forslagene kan ændre radikalt på dele af den regulering, vi har i Danmark, bl.a. ved at kræve yderligere emner til afstemning på generalforsamlingen og ved at skulle afgive oplysninger om bl.a. betalte skatter på landebasis i årsrapporten. EU har et øget fokus på aktionærernes rolle i børsnoterede selskaber, hvilket bl.a. er beskrevet i EU-Kommissionens Grønbog fra april 2011 samt i EU-Kommissionens handlingsplan for selskabsret og Corporate Governance fra december EU-Kommissionen har taget det udgangspunkt, at der er svagheder i de børsnoterede selskabers Corporate Governance. Kommissionen ønsker mere engagerede aktionærer, der holder ledelserne ansvarlige for deres handlinger. EU-Kommissionen har på den baggrund formuleret tre overordnede indsats områder: Aktionærers indflydelse på ledelsens aflønning (say-on-pay) Landeopdelt skatterapporteringskrav Supplerende stemmerettigheder som belønning for loyalitet. EU-Kommissionens forslag om øget aktionærengagement og bestemmende indflydelse på lønnen i Europas største selskaber og bedre redegørelser EU-Kommissionens forslag, som blev fremsat i april 2014, har til hensigt at skabe bedre Corporate Governance ved ajourføring af regulering vedrørende: Aktionærrettigheder, herunder bestemmelser, der skulle sikre, at børsnoterede selskaber kan identificere sine aktionærer. Transparensregler for Proxy advisors, der udarbejder anbefalinger om stemmeafgivelse, kapitalforvaltere og institutionelle investorer som fx pensionsfonde og forsikringsselskaber. Forbedring af gennemsigtighed og aktionærers indflydelse på transaktioner med nærtstående parter (fx mellem et selskab og dets ledelse, bestyrelsesmedlemmer, kontrollerende aktionærer eller selskaber i samme koncern). 13 stater, der populært sagt giver aktionærer en stemme i relation til ledelsens aflønning enten via afstemning om ledelsens aflønningspolitik og/eller rapport. 15 stater, der kræver oplysninger om aflønningspolitikken. 11 stater, der kræver oplysninger om det enkelte ledelsesmedlems gage. EU-Kommissionens forslag vil påvirke de omkring selskaber, som er noteret på børser i Europa. Status EU-Kommissionens forslag har været debatteret i Europa Parlamentet i sommeren 2015 på baggrund af en indstilling fra Europa-Parlamentets Retsudvalg (JURI) fra maj Retsudvalget bakkede i det store hele op omkring EU-Kommissionens forslag til lovudkast og herunder de dele, der giver aktionærer bemyndigelse til at stemme om ledelsens aflønning for at sikre en passende gennemsigtighed og binde aflønningen tættere sammen med ledelsens resultater. Parlamentsmedlemmerne tilføjede desuden til kommissionens forslag, at der for nogle af de store selskaber, også for hvert land, bør kræves oplysninger om skattekendelser, betalt skat og modtaget offentlig støtte. Retsudvalget har gjort sin holdning klar, hvad angår vigtigheden af at sikre disse ændringer og behovet for at sikre politisk enighed i Europa-Parlamentet og Ministerrådet, delvist for at støtte kampen mod skattesvig og skatteunddragelse. Bestyrelsesarbejde i Danmark

10 Hovedpunkter i Europa-Parlamentets forslag til justering af EU-Kommissionens forslag Aktionærers indflydelse på ledelsens aflønning. En bestemmelse, der giver aktionærerne mulighed for mindst hvert tredje år at stemme om en virksomheds aflønningspolitik for ledelsen, blev støttet af Retsudvalget (JURI). I henhold til parlamentets ændringsforslag skal aflønningspolitikken give klare kriterier for tildeling af fast og variabel aflønning, herunder alle bonusser og personalegoder samt væsentlige kontraktbestemmelser, inklusive oplysninger om supplerende pension eller ordninger for førtidspensionering. Parlamentsmedlemmerne fjernede imidlertid kravet om, at aflønningspolitikken angiver et maksimumbeløb for aflønningen. Det skal derudover anføres, hvordan medarbejdernes løn- og ansættelsesforhold inddrages i politikken, og hvordan dette bidrager til virksomhedens langsigtede interesser. Relevante interessenter, herunder især medarbejdere, skal via repræsentanter have ret til at give udtryk for deres holdninger i forhold til en aflønningspolitik, tilføjede parlamentsmedlemmerne. Landeopdelt skatterapporteringskrav For at forbedre den skattemæssige gennemsigtighed har parlamentsmedlemmerne indsat et krav for store virksomheder og offentlige aktieselskaber om at afgive landeopdelte oplysninger om resultat før skat og modtagne offentlige tilskud. Selskaber med mere end 500 medarbejdere og en balancesum på EUR 86 mio., eller en nettoomsætning på EUR 100 mio., skal også oplyse om resultatet af skattekendelser, lyder det fra parlamentsmedlemmerne. Supplerende stemmerettigheder som belønning for loyalitet For at fremme langvarig aktiebesiddelse har parlamentsmedlemmerne indsat bestemmelser, der kræver, at medlemsstaterne indfører særlige virkemidler, der belønner langvarig aktiebesiddelse. Sådanne virkemidler kunne fx være supplerende stemmerettigheder, skattebegunstigelse, loyalitetsbonus eller loyalitetsaktier, foreslår parlamentsmedlemmerne. Det vil være op til den enkelte medlemsstat at definere langvarig, men det må ikke være under to år. Rapporten fra Retsudvalget blev drøftet i Europa-Parlamentet i juni 2015, og selvom der ikke blev truffet endelige beslutninger, som danner grundlag for afsluttende trilogiforhandlinger, så er parlamentet i det store hele enige i EU-Kommissionens forslag. Ministerrådets forslag, som danner grundlag for Rådets forhandlingsposition i trilogi med Europa-Parlamentet og EU-Kommissionen, indeholder ikke forslag om landeopdelt rapporteringskrav, og EU-Kommissionen foretager en gennemgang af rapporteringskravet for at identificere fordele og ulemper. Det er således nævnt i debatten, at eventuelle krav om landeopdelt rapportering bør ske i fortrolighed med fx nationale skattemyndigheder eller lignende for at undgå de konkurrencemæssige ulemper, som en offentlig rapportering vil kunne have. Det er vanskeligt at forudse resultatet af disse drøftelser, men det står klart, at det landeopdelte rapporteringskrav er solidt plantet på den europæiske dagsorden. De fremlagte forslag skal nu forhandles under det Luxembourgske formandskab, og hvis der ikke skabes enighed i løbet af efteråret 2015, vil det Hollandske formandskab overtage og formentlig afslutte forhandlingerne i løbet af foråret Der er fra danske virksomheder en betydelig skepsis over for, hvad de endelige regler vil betyde, og særligt krav om at sætte konkrete ledelsesmæssige emner til afstemning på generalforsamlingen er et forhold, som optager danske bestyrelser meget. Dette har vi belyst i flere danske PwC-publikationer. Det er PwC s holdning, at den danske model, hvor aktionærerne vælger en bestyrelse, som de uddelegerer deres interesser til, har vist sig at være yderst velfungerende. Aktionærerne kan så afsætte bestyrelsen, hvis de ikke er tilfredse, eller de kan indvælge kompetencer, som de finder i højere grad kan varetage virksomhedens interesser. Derudover skal man undgå at generalisere om aktionærer og aktivt ejerskab i en såkaldt one size fits all - lovgivning, da det jo i praksis dækker alt lige fra familieejede selskaber til børsnoterede eller fondsejede selskaber. Her kan behovet være meget forskelligt, og aktivt ejerskab kan være mere eller mindre relevant og andre steder decideret skadeligt. /kif@pwc.dk 10 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

11 Strategiske alliancer som driver for fremtidig konkurrencekraft og værdiskabelse Af Nils Henrik Wegener, PwC Kort opsummering Strategi, innovation og forretningsudvikling står øverst på agendaen i bestyrelseslokalerne. Strategiske alliancer med nøglepartnere er blandt de vigtigste initiativer, når det gælder om at skabe og indfri vækst. Vi anbefaler, at hele forretningsmodellens design nytænkes i én strategi for indgåelse og revurdering af alliancer med nøglepartnere. Viljen og evnen til at skabe stærke relationer til andre virksomheder er vigtig i kampen om adgangen til at udnytte muligheder og reducere risici. PwC s Board Survey 2015 vidner om, at strategi, innovation og forretnings udvikling står øverst på agendaen i bestyrelseslokalet. Der er således ikke længere kun et fokus på omkostningseffektiviseringer. Hele 96 % af de adspurgte bestyrelsesformænd og -medlemmer tilkendegiver dette. Resultatet udspringer af en tro på, at vi er på vej ud af krisen og går mod lysere tider, hvor vækst, strategiske alliancer og nye investeringer er kodeordene. Optimisme og vækst i fokus både for bestyrelse og topledelse Der er efter syv magre år i dag et øget fokus på innovation i bestyrelseslokalet. Ikke kun i forbindelse med udviklingen af den enkelte virksomheds produkter, men også i forhold til forandring og omstilling af virksomhedens forretningsmodel. Og det er ikke kun bestyrelsesmedlemmer, der tilkendegiver, at strategi og dermed også strategiske alliancer er højt placeret på agendaen. Også når vi spørger CEO en om markedstendenser og vækststrategier er tendensen klar. I PwC s CEO Survey 2015 er de væsentligste initiativer for at skabe eller indfri vækst: Omkostningseffektiviseringer: 73 % Strategiske alliancer: 55 % Outsourcing af forretningsproces eller -funktion: 45 %. Disse tre strategiske initiativer er alle drevet af målsætningen om at skabe øget konkurrencekraft og værdi samt sikre adgang til vækst og effektivitet via et samarbejde med andre aktører. Strategiske alliancer kan således beskrives som et tæt samarbejde med andre aktører for at opnå konkurrencemæssige fordele og en værdiskabelse, som ville være vanskelig at realisere alene. Strategiske alliancers sammenhæng med forretningsmodellen Såvel de aktive ejere som bestyrelse og direktion har et fælles ansvar for at lede, styre og udvikle virksomhedens forretnings model. Det er derfor vigtigt, at alle parter har indsigt i den konkrete forretningsmodels opbygning og mønstre. En virksomheds forretningsmodel kan beskrives ved hjælp af ni byggesten, der viser rationalet bag, hvordan organisationen skaber, leverer og fastholder værdi. De ni byggesten dækker over virksomhedens fire hovedområder: kunder, produkter, infrastruktur og økonomisk rentabilitet. Forretningsmodellen kan således anvendes af ledelsen som et kort over strategiske ændringer, der skal implementeres gennem organisatoriske processer og systemer. Figur 1: De væsentligste initiativer for at skabe eller indfri vækst 1 Omkostningseffektiviseringer 73 % Strategiske alliancer 55 % Outsourcing af forretningsproces eller -funktion 45 % 1. Kilde: PwC s CEO Survey 2015 Bestyrelsesarbejde i Danmark

12 Figur 2: Business Model Canvas 1 Nøglepartnere (NP) Nøgleaktiviteter (NA) Nøgleressourcer (NR) Værdi tilbud (VT ) I figur 2 fremgår de ni byggesten, hvor værditilbud udgør centrum i forretningsmodellen. Højre side handler om værdiskabelse og venstre side om effektivitet. En af de ni centrale byggesten i venstre side af forretningsmodellen udgør nøglepartnere, som ledelsen har indgået samarbejder eller alliancer med. Rationalet for at knytte nøglepartnerne til forretningsmodellen er ofte at få adgang til: At optimere og skabe stordriftsfordele At reducere risiko og uvished At erhverve bestemte ressourcer og aktiviteter. Ved at skabe et fælles overblik over forretningsmodellens ni byggesten og dermed mønstre kan strategien for valg af partnere ud fra disse tre ræsonnementer udfordres og overvejes i bestyrelsen. Kunderelationer (KR) 2 5 Kanaler (K) Kundesegmenter (NA) Med et overblik over forretnings modellen og et særligt fokus på nøgle partnere kan bestyrelsen stille følgende ni spørgsmål til vækst, øget effektivitet og værdiskabelse: Vil indgåelse af alliancer med nøglepartnere: 1. Gøre aktiviteter og processer mere effektive, end vi selv kan gøre det i dag? 2. Give adgang til nye ressourcer, viden og innovation, som vi ikke selv kan få adgang til i dag? 3. Styrke vores værditilbud, som vores kundesegmenter efterspørger, og som vi ikke selv kan levere? 4. Øge eller skabe adgang til nye kanaler til eksisterende eller nye markeder og kundesegmenter, som vi ikke selv kan i dag? 5. Styrke eller skabe nye kunderelationer til kundesegmenter, som vi ikke selv kan i dag? 6. Give adgang til kundesegmenter og markeder, som vi ikke selv hurtigt og effektivt kan skabe adgang til i dag? 7. Skabe mulighed for nye typer af indtægtsstrømme fra kundesegmenter, fx alliancer med finansielle partnere, som kan finansiere fx tilbud om leje og leasing af aktiver, som vi ikke selv kan i dag? 8. Reducere og ændre omkostningsstruktur og risici, som vi ikke selv kan i dag? 9. Øge forretningsmodellens konkurrence kraft og finansielle værdiskabelse? Omkostningsstruktur (OS) 8 Indtægtsstrømme (IS) 9 Fælles sprog om strategi, innovation og forretningsudvikling Aktuelle udfordringer, som fx stigende konkurrence, hastige ændringer i teknologi, stigende regulering og ændret adfærd hos forbrugere, kan med fordel bruges på bestyrelsens strategimøder, når der skal skabes overblik over forretningen. 1. Kilde: Business Model Generation udgivet på dansk i et samarbejde mellem Gyldendal, PwC og Nykredit. 12 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

13 PwC anbefaler, at bestyrelsen stiller spørgsmålet: I forbindelse med hvilke af forretningsmodellens ni byggesten kan alliancer øge konkurrencekraft, udnytte vækstmuligheder og reducere risiko og uvished? Udfordringen med fx ny teknologi for produktionsvirksomheder er, at teknologien kan udgøre såvel en mulighed som en risiko. Med afsæt i hver af de to anskuelser kan stilles fire spørgsmål, som sætter gang i en strategisk forretningsudviklingsproces, hvor idéer, hypoteser og mulige tiltag opstår. Fx kan spørgsmål om ny teknologi formuleres således, at de målrettes et fokus på konkurrencekraft og værdiskabelse: 1. Vil vi øge samarbejdet med alliancepartner XY for at få adgang til ny teknologi for derved at imødekomme markedets efterspørgsel i fremtiden? 2. Vil vi reducere samarbejdet med alliancepartner XY for at mindske risikoen for, at vores forretningsmodels værditilbud bliver forældet og irrelevant for vores kundesegmenter? 3. Vil vi eliminere vores samarbejde med alliancepartner XY som teknologileverandør og vælge at in-source ny digital teknologiudvikling som egen nøgleaktivitet og nøgleressource? 4. Vil vi skabe nye aftaler med alliancepartner NN, som kan hjælpe med at indføre ny digital teknologi i vores processer, produkter eller ved udvikling af nye it-, salgs- og kommunikationskanaler? Forandring og omstilling af forretningsmodeller er en strategisk vanskelig og kritisk ledelsesopgave, som stiller store krav til ressourcer og organisationens vilje og evne til at forandre sig. Her kan indgåelse af alliancer med såvel kommercielle som ikke-kommercielle partnere bidrage til at øge den samlede evne, som er nødvendig for at transformere til en stærkere, ændret eller helt ny forretningsmodel. Der er efter syv magre år i dag et øget fokus på innovation i bestyrelseslokalet. Ikke kun i forbindelse med udviklingen af den enkelte virksomheds produkter, men også i forhold til forandring og omstilling af virksomhedens forretningsmodel. Innovation via åbne forretningsmodeller og strategiske alliancer Innovation og nye teknologier i form af digitalisering, ændret forbrugeradfærd og nye salgs- og distributionskanaler er kræfter, som udfordrer mange etablerede aktører. Omstilling med egne ressourcer kan være forbundet med meget store investeringer og forandringer, som tager lang tid, hvorfor rationalet med at indgå strategiske alliancer bør inkluderes i enhver strategiproces. Nye radikale og disruptive forretningsmodeller opstår ofte med afsæt i nye teknologier og nye salgs- og distributionskanaler, som er tilpasset nye forbrugs- og adfærdsmønstre hos slut brugerne. Åbne forretningsmodeller kalder på samarbejde/alliancer og dermed på et helt nyt mindset hos eksisterende aktører. Forskellen på en lukket og åben forretningsmodel kan være forskellen på succes og fiasko. Ledelsen vælger i sin strategi, om forretningsmodellen skal forblive isoleret og dermed risikere ikke at kunne omstille sig og adoptere trends rettidigt. Både større og mindre virksomheder kan have store fordele af de synergier, som ligger i de strategiske alliancer. Bestyrelsen i den store såvel som mindre og mellemstore virksomhed bør således udfordre muligheden for at indgå i strategiske samarbejder og alliancer. Viljen og evnen til at skabe stærke relationer til andre virksomheder bliver dermed central, når det gælder kampen om adgang til muligheder/reduktion af risici og dermed succes. Bestyrelsesarbejde i Danmark

14 Figur 3: Eksempel på proces for indgåelse af strategiske alliancer Faser Formål Overblik over forretningsmodel Indgåelse af strategiske alliancer kræver et overblik over og en indsigt i egen forretningsmodel. Kortlæg forretningsmodellens ni byggesten i ledelsesgruppen og præsenter forretningsmodellens mønstre/ design for bestyrelsen. Supplér med at identificere forretningsmodellens stærke og svage sider ud fra de ni byggesten. Hermed opnås et billede af organisationens evne til forandring. Identificér forretningsmodellens DNA og epicenter for værdiskabelse historisk, nuværende og fremadrettet. Analysér om forretningsmodellens principper for innovation er åbne eller lukkede. Overblik over forretningsmiljø Med udgangspunkt i en kortlægning af forretningsmodellen skabes et ledelsesmæssigt fælles overblik over forretningsmiljøet. Kortlægningen af forretningsmiljøet sker ved at identificere muligheder og risici i: Markedet Tendenser Konkurrenter Makroøkonomiske forhold. Foretag en vurdering af, hvordan og i hvilket omfang muligheder og risici vil påvirke forretningsmodellens ni byggesten og dermed den samlede konkurrencekraft og værdiskabelse. Opstil de 2-5 vigtigste, strategiske forandringstemaer for forretningsmodellen. Kortlæg forretningssystemet med aktører og deres forretningsmodels position i værdikæden. Strategiske initiativer Med udgangspunkt i en kortlægning af forretningsmodellen og forretningsmiljøet, samt de stærke og svage sider, skabes en portefølje af strategiske initiativer. Stil spørgsmålene om, hvilke faktorer der bør ændres i forretningsmodellen for at øge konkurrencekraft og værdiskabelse. Formulér og prioritér strategiske initiativer og målsætninger. Visualisér de strategiske målsætninger om den fremtidige forretningsmodel, og hvordan transformationen kan ske via strategiske initiativer. Vurder, hvorvidt organisationen har evnerne til at realisere de strategiske initiativer, og om der er behov for eksterne samarbejdspartnere og alliancer. Valg af partnerstrategi Analysér om eksisterende samarbejdspartnere understøtter forretningsmodellens konkurrencekraft, værdiskabelse og fremadrettede strategiske retning. Identificér rationalet for tilknytning af samarbejdspartnere. Genbesøg det strategiske overblik og udforsk mulighederne for indgåelse af strategiske alliancer med aktører i eller uden for branchen. Vurdér, hvilken type af samarbejdsmodel, som bedst sikrer forretningsmodellens konkurrencekraft og værdiskabelse: 1. Strategiske alliancer mellem ikkekonkurrenter 2. Strategiske partnerskaber mellem konkurrenter 3. Joint ventures, fusion og spin-outs for at udvikle nye forretninger 4. Køber/leverandørrelationer for at sikre pålidelige forsyninger 5. Franchising og outsourcing 6. Ikke-kommercielle parter, fx innovationsmiljøer, universiteter mv. Indgåelse af strategiske alliancer Indgåelse af strategiske alliancer og samarbejder foretages skriftligt og bør forelægges og godkendes af bestyrelsen. Forud for strategiske aftaler foretages en tilstrækkelig og passende undersøgelse af samarbejdspartner, juridiske aftaleforhold og den struktur, hvori aftaler forankres, indgås, eksekveres og ophæves. De strategiske alliancer vurderes løbende og indgår i virksomhedens ledelsesrapportering. 14 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016 Identificér de strategiske samarbejdspartnere og udarbejd et beslutningsgrundlag (en Business Case inkl. en risikoanalyse) for valg af strategi og partner.

15 Bestyrelsen bør udfordre virksomhedens åbenhed og dermed mindset og behov for indgåelse af strategiske alliancer for udvalgte temaer. Når det fx handler om at få adgang til innovative ressourcer og processer via strategiske alliancer, kan virksomhedens/organisationens mindset blive udfordret som vist i figur 4. Risici ved indgåelse af strategiske alliancer Det kan fx være relevant at overveje følgende risici: Kan der opstå manglende samhørighed med hensyn til brands, værdisæt og DNA? Reagerer markedet, herunder kunder, leverandører mv. negativt på, at virksomheden har indgået strategiske alliancer med en aktør frem for en anden? Er der risiko for tab af IPR og fortrolighed i forhold til eget design af forretningsmodel? Konkurrenceretlige forhold, fx indgåelse af alliancer med konkurrenter. Eksponering af risici hos alliancepartneren og dennes omgivelser og dermed hvordan og i hvilket omfang risici kan påvirke egen virksomhed. Indgåelse af strategiske alliancer er en strategisk vigtig beslutning, som er et høj-risikoområde for ledelsen. Beslutningen om at til- og fravælge alliancer, og dermed operere med en lukket eller åben forretningsmodel, kan vise sig at udgøre en høj-risiko for forretningsmodellens konkurrencekraft. PwC anbefaler, at bestyrelsen sikrer, at der foreligger et godt beslutningsgrundlag og en struktureret proces forud for indgåelse af strategiske alliancer. På den foregående side har vi skitseret et eksempel på en proces, som bestyrelsen og direktionen kan tage udgangspunkt i forud for indgåelse af strategiske alliancer, og som kan skabe sammenhæng mellem strategisk forretningsudvikling og indgåelse af strategiske alliancer. /nhw@pwc.dk Figur 4: Lukket vs. åben forretningsmodel Lukket forretningsmodel De kloge på vores felt arbejder for os. For at kunne tjene på innovation må vi selv opdage ting, udvikle dem og levere dem. Hvis vi udfører det meste af den bedste innovation i branchen, vinder vi. Hvis vi skaber de fleste eller bedste idéer i branchen, vinder vi. Vi bør føre kontrol med vores innovationsproces, så konkurrenterne ikke drager fordel af vores idéer. PwC s anbefalinger til bestyrelsen Indgåelse af strategiske alliancer er en strategisk vigtig beslutning, som er et høj-risikoområde for ledelsen. Beslutningen om at til- og fravælge alliancer, og dermed operere med en lukket eller åben forretningsmodel, kan vise sig at udgøre en høj-risiko for forretningsmodellens konkurrencekraft. PwC anbefaler, at bestyrelsen sikrer, at der foreligger et godt beslutningsgrundlag og en struktureret proces forud for indgåelse af strategiske alliancer. Åben forretningsmodel Vi må arbejde med kloge hoveder, både i og uden for vores virksomhed. Ekstern R&D kan skabe betydelig værdi. Intern R&D er nødvendig for at gøre krav på en del af denne værdi. Vi behøver ikke at være ophavsmænd til forskning for at nyde godt af den. Hvis vi gør bedst brug af både interne og eksterne idéer, vinder vi. Vi bør tjene på andres brug af vores innovative tiltag, og vi bør købe andres immaterielle ejendom, når det fremmer vores egne interesser. Bestyrelsesarbejde i Danmark

16 Talentagendaen i bestyrelseslokalet Af Søren Røssel, PwC Kort opsummering I kampen om talenter, der kan eksekvere, skabe resultater og samarbejde, er det afgørende at have den rette talentstrategi for tiltrækning, udvikling og fastholdelse. En talentstrategi, som bestyrelsen må være med til at udfordre direktionen på. Med den rette balancegang har bestyrelsen en klar rolle i forhold til at stille de rigtige spørgsmål til talentstrategien og samtidig udfordre direktionen på, hvad effekten af denne er. I en global verden med større konkurrence og flere krav om øget samarbejde har virksomhederne brug for endnu flere medarbejdere, der kan eksekvere, skabe resultater og samarbejde. Og dét på et helt andet niveau og i et helt andet tempo end tidligere. Kampen om talenterne er i gang. I denne artikel stilles der skarpt på behovet for at få talentagendaen på bestyrelsens dagsorden og på den rolle, som bestyrelsen skal spille for, at virksomheden kan vinde kampen om talenterne. Her er det afgørende, at bestyrelsen både stiller de rigtige spørgsmål i forhold til talentstrategien og samtidig udfordrer direktionen på, hvad effekten af investeringen i talenterne er. Kampen om talenterne Når bestyrelse og direktion har besluttet strategi og mål, oplever de gang på gang et behov for flere ressourcer, der kan flytte virksomheden fra A til B, for at strategierne kan implementeres, og målene opnås. Der er brug for flere talenter, som kan eksekvere og skabe resultater gennem samarbejde på tværs af organisationen. Talenter, der samtidig kan sikre virksomhedens konkurrencedygtighed og relevans i markedet. PwC s CXO Survey 2015 viser, at adgangen til kvalificeret arbejdskraft og kompetencer er blandt de danske CXO ers største bekymring i forhold til at skabe vækst og udvikling i virksomheden. Et tema, der overgår både bekymringen for overregulering, cybertrusler og it-sikkerhed. Hele seks ud af 10 (63 %) er bekymret for ikke at kunne tiltrække talenter med de rette kompetencer til virksomheden. Dette skyldes blandt andet demografiske udfordringer, stigende medarbejderforventninger og en stigende forandringshastighed. Bekymringen ligger ligeledes i top-3 hos både danske og internationale CEO er i PwC s Global CEO Survey 2015, hvor hele 73 % af de adspurgte ser adgangen til kvalificeret arbejdskraft og kompetencer som en trussel i forhold til vækst. Dette understreger, at der er tale om en global problemstilling. I PwC s CXO Survey 2015 ses samtidig en optimisme og positiv forventning til medarbejdervæksten. Hele 81 % af CXO erne forventer en medarbejdervækst i Danmark i det kommende år, og fem ud af 10 har samme positive forventninger i den globale undersøgelse fra Et paradoks, der understreger vigtigheden af at sætte talentagendaen på dagsordenen, hvis man vil undgå, at adgangen til kvalificeret arbejdskraft og kompetencer bliver en flaskehals for væksten. Talentagendaen som et strategisk fokuspunkt Der er ingen tvivl om, at talenter og de menneskelige ressourcer skal dyrkes, hvis virksomheden skal vokse. Der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens talentmasse og opnåelsen af forretningsmæssig vækst. For at kunne stå stærkt i kampen om talenterne, er det afgørende, at virksomheden betragter tiltrækningen af talent som en strategisk udfordring. Behovet for at tænke strategisk, når der ses på virksomhedens medlemmer, er blevet lige så vigtig som at tænke strategisk i forhold til økonomien. Den rette talentmasse er personer, der performer på øverste niveau og besidder kompetencer, som er af strategisk betydning, og som hvis de ikke er til stede vil have en negativ indflydelse på virksomhedens konkurrenceevne. Det er kompetencer, der er svære at kopiere for konkurrenten. Ud fra et konkurrencemæssigt synspunkt er der mange bestyrelser, som endnu ikke håndterer denne væsentlige ressource proaktivt nok. Dette understreges i PwC s Board Survey 2015, som 16 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

17 viser, at både successionsplanlægning og talentudvikling blev prioriteret som de mindst vigtige fokusområder i 2015, hvilket giver grund til bekymring. Det er nødvendigt at få etableret talentagendaen som et strategisk fokuspunkt for enhver virksomhed, der ønsker at vinde kampen om talenterne og opnå succes i forhold til virksomhedens øvrige strategiske mål. Der er et generelt behov for, at bestyrelsen fokuserer på, at virksomheden udvikler en strategisk tilgang til tiltrækning og udvikling af talenter. Bestyrelsens forpligtelser i forhold til talentagendaen Selskabsloven 115 sætter rammerne for bestyrelsens opgaver, og i Anbefalinger for god selskabsledelse fra 2014 bygges der videre på selskabslovens overordnede emner. Heri bliver det blandt andet tydeligt, at bestyrelsen skal klarlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nødvendige forudsætninger for at opnå disse er til stede ikke kun i form af finansielle ressourcer, men også kompetencemæssigt. Bestyrelsen skal ikke kun tage stilling til virksomhedens strategi, men også til direktionens sammensætning, udvikling, risici og succesionsplaner. Dette understreger nødvendigheden af at få talentagendaen på bestyrelsens dagsorden som en opgave, der bør sikres stillingtagen til. I maj 2015 udkom Global Network of Directors Institutes (GDNI) 1 med The guiding principles of good governance, hvilket er en række best practice -principper for god selskabsledelse, der rækker ud over det lovgivningsmæssige. Her italesættes behovet for bestyrelsens fokus på talentagendaen direkte. Det anbefales, at bestyrelsen i højere grad overvåger virksomhedens tilgang til talent mere bredt og samtidig kræver en mere formel og grundig proces for regelmæssig gennemgang af performance. Her bliver bestyrelsens tilsyns- og sparringspartnerrolle altafgørende. Rollerne fordrer, at bestyrelsen medvirker til at fremme og understøtte oversættelsen af strategi til konkret intern ledelsesrapportering. Bestyrelsen har et ansvar for at sikre, at der er etableret et link mellem strategien og de valgte KPI-stukturer til intern styring. Bestyrelsen skal give med- og modspil og være med til at stille de rigtige spørgsmål. De skal her hjælpe med at facilitere og bidrage til definitionen og prioriteringen af de strategiske temaer, hvorfor der skal tænkes balanceret mellem det produkt eller de ydelser, som virksomheden vil levere til kunden og de krav, som det stiller til de interne processer, kompetencer og udviklingen af ressourcer og organisationen som helhed. Som strategisk sparringspartner skal bestyrelsen have fokus på at forstå og diskutere, hvilke mulige ressource-gaps den nuværende strategi indebærer. Der skal tages stilling til, om de rigtige ressourcer med de rette kompetencer er til stede for at nå de strategiske mål og imødekomme og tilvejebringe de strategiske risici, der måtte være. Dette indebærer en klar stillingtagen til virksomhedens talentmasse og en dedikeret og prioriteret analyse af people-siden i virksomheden for at kunne måle på effekten af talentstrategien. Bestyrelsen har en klar opgave i at sikre, at fokus på de menneskelige ressourcer er prioriteret, og at tiltrækningen af talent bliver set som en strategisk udfordring. Bestyrelsen skal sørge for, at virksomheden tænker målrettet og professionelt i dens tilgang til udviklingen af den talentmasse, som skal sikre virksomhedens produktivitet, vækst og konkurrencedygtighed. Den rette balancegang Med de større krav og forventninger til bestyrelsen betyder det også, at bestyrelsen er rykket tættere på direktionsgangen, hvilket gør det til en sværere opgave at balancere og sikre en klar skillelinje mellem bestyrelsens og direktionens opgaver. Samarbejdet skal naturligvis balanceres, så bestyrelsen ikke kommer for tæt på og overtager ansvaret for driftsopgaver, som den ikke har detailviden til at løse. Til gengæld må bestyrelsen heller ikke komme for langt væk, så den ikke kvalificeret kan påtage sig sparringspartnerrollen. 73 % af adspurgte CEO er ser adgangen til kvalificeret arbejdskraft og kompetencer som en trussel i forhold til vækst. 1. International collaboration that shares expertise in directorship and corporate governance and represents more than 100,000 individual directors and governance professionals Bestyrelsesarbejde i Danmark

18 Talentagendaen skal være en strategisk prioritering, og den skal anses som et strategisk fokuspunkt for både bestyrelse og ledelse. 81 % af danske CXO er forventer en medarbejdervækst i Danmark i det kommende år. Det handler om at finde en balance, hvor bestyrelsen kan give med- og modspil samt mulighed for at sparre med nogen, der kan udfordre, hjælpe strategisk og fastholde ledelsens fokus på handlingsplaner til sikring af vækst og udvikling. Det vigtigste for bestyrelsen er løbende at udfordre de ledelsesbeslutninger, der bliver truffet og grundlaget herfor. Kort sagt skal bestyrelsen zoome ind på at kvalificere og berige den strategiske diskussion i forhold til at stille de rigtige spørgsmål til talentstrategien og udfordre direktionen på effekten af denne. Stil de rigtige spørgsmål Afhængigt af, om virksomheden har defineret en klar vækststrategi med fokus på at træde ind på nye markeder, eller om virksomheden befinder sig i en krisesituation, hvor det er nødvendigt at foretage nedskæringer, er det afgørende, at virksomheden har en klar strategi for emner som tilegnelse af nye talenter, post merger integration-aktiviteter, intelligent medarbejderreduktion, fastholdelse af kritiske talenter osv. For at kunne sikre dette er det afgørende, at bestyrelsen tvinger virksomheden til at tage stilling til talentagendaen og gøre det klart, at talenter ikke tiltrækkes af tilfældigheder. Bestyrelsen skal sikre, at ledelsen træffer valideret og korrekte strategiske beslutninger, med den rette dybde, ved at stille de rigtige spørgsmål til talentstrategien. 1. Hvordan sikrer virksomheden, at indholdet i talentstrategien under støtter virksomhedens evne til at eksekvere og implementere den overordnede strategi? Argumentet for at sætte talentagendaen på dagsordenen skal findes i dens evne til at understøtte virksomheden i at realisere mål og vision for virksomheden. Bestyrelsens vigtigste spørgsmål må derfor være, hvordan indholdet i talentstrategien understøtter virksomhedens evne til at eksekvere og implementere den overordnede strategi og dermed nå til realiseringen af mål og vision for virksomheden. 2. Hvad er behovet for talent? Bestyrelsen må stille spørgsmål til, hvad behovet for talent er, hvilket bestemmes af forretningen og måden, hvorpå der konkurreres i branchen. Det er en nødvendighed at sammenligne virksomhedens succeskriterier med den eksisterende og kommende talentmasse og herefter planlægge og handle efter dette. Behovet for talenterne skal ikke kun tænkes ind i forhold til her og nu, men også i fremtiden. Unge talenter vil ofte først begynde at løfte de strategisk tunge opgaver efter et par år, hvorfor det er en nødvendighed at have dette for øje, når behovet for talenter skal afdækkes. 3. Hvor findes talenterne? Qua bekymringen og udfordringen med at finde de rette talenter kan det for mange virksomheder være en fordel at udvide søgefeltet. Talenter findes overalt. Det kræver blot, at man kigger de steder, som konkurrenten glemmer at lede, og tilmed kigger rigtig godt efter i egen organisation. For eksempel kan rekruttering af de unge talenter fra andre uddannelsesinstitutioner end der, hvor der normalt rekrutteres fra, ligeledes være med til at øge diversiteten i virksomheden. Bestyrelsen har således en rolle i at hjælpe virksomheden med at tænke ud af boksen, for at virksomheden ikke mister evnen til at innovere og konkurrere. 4. Hvilken type talent er der behov for? Talenter bliver ofte defineret som medarbejdere, der i særlig grad præsterer og er med til at flytte virksomheden i den ønskede strategiske retning. Dette er dog ikke altid nok. Talenter skal også have de rette personlige kompetencer, og der skal være et stærkt værdimæssigt match mellem talentet og virksomheden, hvorfor det er nødvendigt, at bestyrelsen tvinger virksomheden til at være helt skarp på denne definition i forhold til virksomhedens egne værdier. 5. Hvilke ressourcer har virksomheden til at investere i talentstrategien? Det kræver en investering i både tid og penge at tiltrække og udvikle talenter. Det er afgørende at være sig bevidst om de mange omkostninger, der er forbundet hermed. Testforløb, træning, efteruddannelse og ikke mindst tiden til, som leder, at coache og sparre med talentet er ressourcekrævende, men afgørende for, at den ønskede udvikling opnås. 18 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016

19 Sidstnævnte kræver således også, at lederen udfolder sit talent som leder. 6. Hvordan tiltrækkes, udvikles og fastholdes talenterne? For at lykkes med talentstrategien er det afgørende at have en plan og være proaktiv omkring den i forhold til alle faser fra tiltrækning til udvikling og fastholdelse. Bestyrelsen må løbende stille spørgsmål til, om virksomheden har taget stilling til, hvad planen for tiltrækning er; hvad der sker, når talenterne er rekrutteret; hvilken strategisk retning talenterne skal flytte sig i, og hvordan man fastholder dem, samt hvordan kontakten skal vedligeholdes, hvis de siger op. 7. Hvordan forholder virksomheden sig til talentstrategien? Sidst, men ikke mindst, er det nødvendigt at tage stilling til, hvor åben man ønsker at være om talentstrategien. En åbenhed om strategien kan have en afgørende effekt på strategiens succesrate. Det betyder, at alle har mulighed for at bakke op om strategien, og at forventninger kan afstemmes. Samtidig vil strategien med stor sandsynlighed blive en del af kulturen, og der kan blive etableret en feedbackstruktur, der giver virksomheden mulighed for løbende tilpasning af talentstrategien. Organisational review skal sikre effekten af talentstrategien Som nævnt er det afgørende, at bestyrelsen udfordrer direktionen på, hvad effekten af den valgte talentstrategi er. Helt konkret må bestyrelsen udfordre direktionen i forhold til, hvordan der måles på den valgte talentstrategis konkrete bidrag til dét, som direktionen ønsker at opnå. Her skal en overbevisning om talentudviklingens effekt naturligvis balanceres over for et bevis for effekterne. Mange virksomheder har en overbevisning om, at talentudviklingen bidrager til en øget værdiskabelse, men har svært ved at måle på hvilken måde og i hvilket omfang. At mange virksomheder holder sig til overbevisningen skyldes, at der ikke har været nogen simpel kausal sammenhæng mellem talentudvikling og det konkrete output i form af værdiskabelse. Mange kontekstafhængige forhold kan påvirke de mål, man bedømmer talentudviklingen ud fra. På trods af denne usikkerhed om effektmålinger af talentudvikling, anbefales det alligevel, at bestyrelsen opfordrer direktionen til at forpligte sig på at foretage effektmålinger ved brugen af organisational review. Igennem et organisational review skabes der en proces for systematisk indsamling af information om performance i virksomheden og de faktorer, som fremmer eller hindrer denne. Bestyrelsen må sikre, at virksomheden og direktionen har denne indsigt for at kunne følge op på konkrete initiativer og sikre, at de rette talenter udvikles og bevæger sig i den rigtige retning og ikke mindst, at det er de rette talenter, der er til stede i virksomheden. Indsigten fra et organisational review kan derfor være med til at skabe en effektiv, konsekvent og konsistens talentudvikling. Et organisational review kan ske på mange måder, og valget af værktøjer afhænger af, hvilken organisation der arbejdes i; meningen med målingerne, og hvilken kontekst de skal bruges i. To afgørende spørgsmål, som bestyrelsen må stille direktionen i forbindelse med effekten af talentstrategien og brugen af organisational review, er, hvilke målingsmetoder der skal anvendes, samt hvad konsekvensen af målingerne skal være. 1. Hvilke målingsmetoder skal anvendes? Før der måles på effekten af talentstrategien, er det nødvendigt at identificere de målingsmetoder, som mest effektivt afdækker det behov, som virksomheden har. Bestyrelsen må udfordre direktionen på, hvordan og hvilke faktorer man helt præcist ønsker at måle på og derudfra vælge de værktøjer, der passer bedst muligt. Herunder bør der tages stilling til, om der skal gøres brug af self-assessment, ekstern assessment eller en kombination af begge, samt brugen af kvantitative eller kvalitative målemetoder. To afgørende spørgsmål, som bestyrelsen må stille direktionen i forbindelse med effekten af talent strategien, er, hvilke målingsmetoder der skal anvendes, samt hvad konsekvensen af målingerne skal være. Bestyrelsesarbejde i Danmark

20 PwC s anbefalinger til bestyrelsen Stil de rigtige spørgsmål til talentstrategien: 1. Hvordan sikrer virksomheden, at indholdet i talentstrategien understøtter virksomhedens evne til at eksekvere og implementere den overordnede strategi? 2. Hvad er behovet for talent? 3. Hvor findes talenterne? 4. Hvilken type talent er der behov for? 5. Hvilke ressourcer har virksomheden til at investere i talentstrategien? 6. Hvordan tiltrækkes, udvikles og fastholdes talenterne? 7. Hvordan forholder virksomheden sig til talentstrategien? Direktionen bør udfordres i forhold til brugen af organisational review for at sikre talentstrategien: 1. Hvilke målemetoder skal anvendes? 2. Hvad skal konsekvensen og prioriteringen af målingerne være? Anbefalinger for god selskabsledelse 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar: Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen. Bestyrelsen skal fastlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nødvendige forudsætninger for at opnå disse mål er til stedet i form af såvel finansielle som kompetencemæssige ressourcer, samt sikre en forsvarlig organisation af selskabets virksomhed Det anbefales, at bestyrelsen mindst en gang årligt tager stilling til de forhold, der skal indgå i bestyrelsens varetagelse af sine opgaver Det anbefales, at bestyrelsen mindst en gang årligt tager stilling til selskabets overordnede strategi med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet Det anbefales, at bestyrelsen mindst en gang årligt drøfter direktionens sammensætning og udvikling, risici og succesionsplaner Det anbefales, at bestyrelsen årligt drøfter selskabets aktiviteter for at sikre en for selskabet relevant mangfoldighed i selskabets ledelsesniveau, herunder fastsætte konkrete mål i ledelsesberetningen i selskabets årsrapport og/eller på selskabets hjemmeside redegør for såvel sin målsætning som status for opfyldelsen heraf. Oftest anvendes de kvantitative metoder, såsom Return On Investment (ROI) og Key Performance Indicators (KPI), som performance, medarbejderomsætning og rekruttering, men mere kvalitative målemetoder, herunder interviews og observation, kan med fordel også anvendes på specifikke områder. 2. Hvad skal konsekvensen og prioriteringen af målingerne være? Inden målingerne sættes i gang anbefales det, at bestyrelsen tvinger direktionen til at tage stilling til, hvad konsekvensen af både gode og dårlige målinger skal være, og hvordan disse prioriteres. Få dårlige resultaterne kan gøre, at man bliver så fokuseret på resultaterne og glemmer den positive følelse og oplevelse, der kan være forbundet med talentudviklingsprogrammer. Derfor er det en fordel, at det på forhånd er fastlagt, hvilke konsekvenser målingerne skal have, og afhængigt af prioriteringen bør direktionen være sig bevidst om, hvordan disse resultater kan bidrage til en løbende udvikling af talentstrategien. /sro@pwc.dk Virksomheder, der betragter tiltrækning af talent som en strategisk udfordring, vil klare sig bedre i talentkrigen. 20 Bestyrelsesarbejde i Danmark 2016