Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune"

Transkript

1 Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING

2 Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst mulige værdi af de kommunale ressourcer til gavn for borgere og virksomheder Realisere kommunalbestyrelsens målsætninger og visioner Vi løbende følger op på vores indsatser, så politikere, ledere og medarbejdere kan prioritere og træffe beslutninger på baggrund af konkret viden om, hvad der virker. Mål- og effektstyring har en naturlig sammenhæng med: Vores koncernstrategi, som viser, hvilke fire indsatsområder, vi skal arbejde med for at skabe en højt præsterende organisation, hvor det er muligt og inspirerende at indfri høje forventninger, fordi ledere og medarbejdere aktivt arbejder for at skabe de nødvendige rammer og muligheder. Vores ledelsesværdier, som er nerven i vores tilgang til ledelse. Særligt i et forandringsperspektiv er dialogen en forudsætning for at vi lykkes, og derfor er involvering, dialog og feedback vigtige begreber i vores hverdag både på den enkelte arbejdsplads og i det tværgående samarbejde. Vi skal vise, at vi er sammen om at skabe fremtiden. Vores administrative delegation, som beskriver principper for delegation i administrationen samt de forskellige ledelsesniveauers roller og ansvar. Vores bevillingsniveau og lokale budgetter giver lederen af den enkelte arbejdsplads et budget at arbejde ud fra, og sikrer at vi som samlet organisation bruger vores økonomi på en måde, så vi kommer i land med alle opgaver til kommunalbestyrelsens tilfredshed. Vores mødefora er her vi har et ledelsesmæssigt rum til at tale sammen og finde fælles forståelse for de opgaver vi skal løse sammen. Dokumenterne udgør en fælles ramme for samarbejdet. Det kræver, at vi alle bliver fortrolige med dem, så de bliver det naturlige afsæt for samspil og samarbejde. 2

3 1 HVORFOR ARBEJDER VI MED MÅL- OG EFFEKTSTYRING? I Faaborg-Midtfyn Kommune ønsker vi at udnytte vores ressourcer, så de skaber størst mulig effekt for borgere og virksomheder. Vi ønsker at flytte fokus fra ydelserne til effekterne af ydelserne for at vi sikrer, at borgerne får mest mulig virkning for pengene. Vi har derfor indført en ny form for styring, som vi kalder mål- og effektstyring. Vi tror på, at vi bliver en bedre kommune, hvis vi opstiller konkrete mål og løbende måler og vurderer om vi lever op til målene. Ved at styre efter konkret viden om de resultater og effekter, vi skaber, får politikere og ledere et bedre grundlag til at prioritere ressourcerne. Det giver samtidig medarbejderne relevant viden om indsatser og metoder, der kan bidrage til faglig refleksion og læring. Mål- og effektstyringen skal endvidere understøtte ønsket om at styrke sammenhængskraften i organisationen. Hensigten er at skabe et fælles sprog, der både sikrer at mål og visioner omsættes i det daglige arbejde, og at ledere og medarbejdere bliver beriget med viden og ideer fra hele organisationen. Formål med mål- og effektstyring Sikre, at borgere og virksomheder får mest mulig effekt for vores ressourcer Skabe sammenhæng mellem alle niveauerne i organisationen. Sikre at vi løbende følger op på vores mål og indsatser så kommunalbestyrelsen får et mere kvalificeret grundlag at træffe beslutninger på og at give ledere og medarbejdere et bedre grundlag til at prioritere, lære og udviklevores indsatser. 1.1 HVAD ER MÅL- OG EFFEKTSTYRING? Mål- og effektstyring fokuserer på, at beskrive effekten af en indsats, så fokus flyttes fra mål for produktivitet til mål for de effekter, som de producerede ydelser har for kerneområdernes respektive målgrupper. Vi interesserer os således for, hvilken effekt de enkelte indsatser har for borgerne, fordi vores eksistensberettigelse som kommune er at levere den bedst mulige service til borgerne inden for en given ramme. For at vide om en indsats virker, måler vi løbende på effekterne af indsatserne. Vi forstår effekt som virkningen af vores indsatser. Vi skelner mellem to former for effekt: Faglig effekt (resultatdokumentation) og brugeroplevede effekt (brugertilfredshed). Mål- og effektstyring er et redskab til at opstille mål, styre og tilrettelægge vores indsatser og efterfølgende følge op på om de skaber den ønskede effekt for borgerne. Ud over den direkte fordel ved at måle og styre efter effekter, er mål- og effektstyringen også et værktøj, der skaber dialog om mål samt indsatsernes resultater og effekter blandt ledere og medarbejdere. En væsentlig forudsætning for at kunne vide, hvilke effekter vi vil opnå, er, at vi har formuleret klare strategier og visioner, som sætter retning for vores indsatser. 3

4 Mål- og effektstyringen kan sammenfattende beskrives som en faseopdelt proces, der samlet danner rammen for vores arbejde med mål. Proces for mål- og effektstyring 1. Formulering af målsætninger, der er styrende for indsatsen 2. Indsatserne gennemføres 3. Løbende monitorering og dialog om resultater og effekter og justering efter behov 4. Afrapportering og feedback, der skal sikre vidensdeling og organisatorisk læring. 2 SÅDAN ARBEJDER VI MED MÅL Mål- og effektstyringen er bygget op om kommunens overordnede mål. Målgrundlaget er beskrevet i figur 1, hvor man kan se, hvilke mål, der er politiske og hvilke der er administrative. På det politiske niveau vedtager kommunalbestyrelsen de politiske mål for, hvor vi som kommune skal bevæge os hen. Politiske mål, strategier og visioner sætter rammen for, hvilke effekter vi skal skabe for vores borgere. Der er knyttet en eller flere politisk godkendte hovedindikatorer til de politiske målsætninger. Hovedindikatorerne gør os i stand til at måle på om vi realiserer de politiske målsætninger. På det administrative niveau er der to typer af mål: faglige mål og koncernmål. De faglige mål formuleres på baggrund af de politiske mål og hovedindikatorer. Koncernmålene er fælles mål for hele organisationen, som udspringer af koncernstrategien, der beskriver, hvordan vi som kommune skaber en højt præsterende organisation, der gør os i stand til at indfri de politiske beslutninger. 4

5 Figur 1: Faaborg-Midtfyn Kommunes målgrundlag De faglige mål og koncernmålene er mål, hvorigennem direktionen, koncernchefer og decentrale ledere har til opgave at implementere kommunalbestyrelsens og koncernledelsens mål og visioner. Herved er der en rød tråd fra de kommunale indsatser til de politiske mål. For at sikre at hele organisationen får ejerskab til de forskellige måltyper og så målene lokalt giver mening gør vi brug af mål- og effektaftaler. 2.1 MÅL- OG EFFEKTAFTALER Mål- og effektaftalerne er et værktøj til at sikre styring, dialog og opfølgning i forhold til arbejdet med at realisere de politiske mål. Alle koncernchefer, stabschefer og decentrale ledere indgår en aftale, der gælder i 2 år. Koncernog stabschefernes aftale godkendes af direktionen. De decentrale lederes aftaler godkendes i koncernledelsen. De fleste decentrale ledere er ledere af kommunale institutioner, men også ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår en mål- og effektaftale. Selvom koncernledelsen godkender en aftale for hver decentral leder vil der i høj i grad være tale om nogle fælles faglige mål. Mål- og effektaftalerne indeholder to typer mål: Faglige mål Koncernmål 5

6 De faglige mål sætter fokus på de kommunale kerneopgaver og udarbejdes på baggrund af de politiske mål. De gælder for et eller flere koncernområder, og er med til at sikre en rød tråd fra de politiske mål og visioner til de konkrete indsatser. Koncernmålene skal understøtte udviklingen af en højt præsterende og udviklingsorienteret organisation. Koncernmålene udspringer af koncernstrategien og de indgår i alle mål- og effektaftalerne. Koncernmålene bliver fastsat forud for hver 2-årig aftaleperiode. For hvert mål i aftalen skal der formuleres en målsætning, handlinger, indikator(er) samt hvornår der følges op på målet. Arbejdet med mål- og effektaftalerne sker i tæt dialog med medarbejdere og øvrige interessenter. Alle ledere har ansvar for at lytte til og inddrage brugere, borgere og medarbejdere for at forbedre effekten af aftaleområdets kerneopgaver. I afsnit 3 uddybes processen omkring udarbejdelsen af mål- og effektaftaler ELEMENTER I MÅL- OG EFFEKTAFTALERNE Mål- og effektaftalerne består af fem elementer: Hovedindikator: Hvilken hovedindikator relaterer målet sig til? Målsætning: Hvilken effekt ønsker vi at opnå? Handlinger: Hvilke handlinger skal der gennemføres for at opnå den ønskede effekt? Indikator(er): Hvad måler vi på/hvordan måler vi det? Opfølgning og succeskriterier: Hvornår følger vi op målet og hvilke succeskriterier vil vi opnå? SMARTE MÅL I forhold til formulering af klare mål kan det være hjælpsomt at bruge SMART-modellen. Man taler også om, at målene skal være SMARTE, hvilket betyder, at de skal være: S Specifikke M Målbare A Accepterede R Realiserbare T Tidsafgrænsede E Engagerende Et eksempel på et SMART mål kan være, at: andelen af anbragte børn og unge, der gennemfører 9. eller 10. klasse skal i 2019 være mindst 70 pct.. Økonomi og Løn tilbyder hvert år en række workshops, hvor en afdeling, en personalegruppe, en ledergruppe m.fl. kan hente gode råd og inspiration til at opstille SMARTE mål. 6

7 Formuleringen af de faglige mål sker med udgangspunkt i de politiske hovedindikatorer, så mål- og effektaftalerne understøtter de politiske mål og visioner. Under handlinger beskrives kort de handlinger som vil blive gennemført for at opfylde målsætningen og dermed opnå den ønskede effekt. Fastlæggelse af indikatorer danner grundlag for at måle og vurdere graden af målopfyldelse. En indikator er det eller de målepunkter, som kan indikere, i hvilken grad målopfyldelsen er opnået. Det bør desuden fremgå hvilke datakilder, der anvendes. Endelig kan der under opfølgning og succeskriterier angives, hvornår der følges op på det enkelte mål samt hvilke succeskriterier vi vil opnå. Tabel 1: Illustration af en mål- og effektaftale 7

8 2.2 OPFØLGNING PÅ MÅL Hvis mål- og effektstyringen skal lykkes er det en forudsætning, at der sker en løbende monitorering og vurdering af resultater og effekter. Målopfølgningerne skal først og fremmest vise om vi bevæger os i den rigtige retning. Derudover skal målopfølgningerne være genstand for faglig refleksion og læring blandt ledere og medarbejdere. Lederen forpligter sig ved aftaleindgåelsen til at arbejde for at opfylde de vedtagne målsætninger og indsatsområder. Mål- og effektaftalerne indeholder derfor også muligheden for at følge op på målsætningerne og vise om vi opnår den ønskede effekt. Tabel 2: Eksempel på målopfølgning Målsætning 16/17 17/18 18/19 19/20 Elevernes karaktergennemsnit i dansk og matematik skal løftes Karaktergennemsnit i bundne prøver 1 6,9 % [7,0 %] 7,0 % 7,0 % 7,1 % Andelen af elever med mindst 2 i dansk og 92,4 % [89,1 %] 93 % 94 % 95 % matematik 1 1) Tallet i den kantede parentes viser landsgennemsnittet Ansvaret for den løbende opfølgning er placeret hos den enkelte leder og kan understøttes ved brugen af fx tavlemøde. Der findes forskellige metoder til målopfølgning og der kan være forskellige behov for hvor ofte, der skal følges op mål. Vores erfaringer viser, at det kan være en udfordring at følge systematisk op på målsætningerne. Vi har derfor et særligt fokus på at sikre organisatorisk læring om, hvilke metoder der virker bedst. I forhold til de faglige mål er der et særligt ansvar placeret hos den enkelte koncernchef i forhold til dialog og opfølgning på de opnåede resultater og i forhold til den fortsatte udvikling og innovation. Økonomi og Løn udarbejder årligt en samlet status på de politiske mål, der forelægges kommunalbestyrelsen. Økonomi og Løn vil endvidere en gang årligt sætte fokus på særlige resultater på koncernniveau samt på specifikke mål inden for udvalgte områder. For at sikre, at mål- og effektstyringen er med til at skabe værdi, er det vigtigt, at der løbende sættes fokus på aftalerne, fx i den almindelige ledelsesdialog mellem kontaktdirektør, koncernchef og decentral leder. Det vil også være oplagt at inddrage mål- og effektaftalerne i fx MUS-samtaler med medarbejderne. For at fremme læring og vidensdeling afholdes fælles dialogmøder i Lederforum, og to gange om året vil lederne på disse møder få mulighed for at drøfte mål, resultater og effekter i samme faggruppe eller på tværs af fagområder. Dialogmøderne i Lederforum skal fremme læring og vidensdeling i hele organisationen, og det er vigtigt at lære af både de gode og mindre gode resultater. Dialogen kan også handle om specifikke eller generelle problemstillinger, der er forbundet med mål- og effektstyringen, så konceptet hele tiden forbedres. Møderne faciliteres af de to stabe. 8

9 3 PROCESSEN FOR UDARBEJDELSE AF MÅL- OG EFFEKTAFTALER Mål- og effektaftalerne gælder fra 1. januar 2018 og to år frem. Koncernledelsen vil i året op mod en ny aftaleindgåelse prioritere og fastlægge, hvilke særlige områder, der er væsentlige at have fokus på i den kommende aftaleperiode. Dette gælder både i forhold til koncernmål og tværgående faglige mål. Der kan både være tale om nye mål eller fortsættelse af eksisterende mål. I uge 39 præsenteres koncernmål og evt. tværgående faglige mål i Lederforum. Dette møde er samtidig startskuddet til udarbejdelsen af nye mål- og effektaftaler. Fra mødet i Lederforum og frem til ultimo november, hvor der er deadline for at lave mål- og effektaftalerne, er den enkelte leder ansvarlig for formulering af nye aftaler. Koncernchefen har en vigtig opgave i forhold til at facilitere en proces for udarbejdelsen af de faglige mål, så det sker i tæt samspil med ledere inden for samme fagområde eller på tværs af fagområder. Med udgangspunkt i en dialog mellem koncernchefer og decentrale ledere fastsættes i mål- og effektaftalerne nogle prioriterede faglige mål samt 1 koncernmål. Heri ligger et strategisk tilvalg af hvilke kerneopgaver, der er mest centrale for det enkelte aftaleområde. Direktionen og koncernledelsen godkender til sidst mål- og effektaftalerne for en ny 2-årig periode. Figur 2: Overblik over processen for udarbejdelse af mål- og effektaftaler Koncernledelsen fastsætter koncernmål og evt. tværgående faglige mål Uge 39 - Lederforum og præsentation af koncernmål Udarbejdelse af faglige mål i og på tværs af koncernområder Direktionen og koncernledelsen godkender målog effektaftaler Løbende dialog og opfølgning på mål 9

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune 2. udgave, opdateret november 2012 1 Forord Dialogbaseret aftalestyring skal skabe grundlaget for, at de politiske og administrative mål tydeliggøres,

Læs mere

Den røde tråd Strategiplan (senest rev )

Den røde tråd Strategiplan (senest rev ) Den røde tråd Strategiplan 2016-2019 (senest rev. 10.01.2017) Indledning... 2 Grundlag... 2 Strategiplanens tilblivelse... 3 Strategiplanen opererer med følgende hovedelementer:... 3 Fra vision til virkelighed...

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI!

ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! Kontraktstyringen i Skanderborg Kommune kæder central styring sammen med decentral ledelse. Byrådets mål for den kommunale service skal omsættes

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Den Kommunale Kvalitetsmodel. En introduktion

Den Kommunale Kvalitetsmodel. En introduktion Den Kommunale Kvalitetsmodel En introduktion Indhold Forord 2 Introduktion til Den Kommunale Kvalitetsmodel 3 Kort om baggrunden for Den Kommunale Kvalitetsmodel 4 Modellens opbygning 5 Modellens kvalitetsbegreb

Læs mere

Skolepolitikken i Hillerød Kommune

Skolepolitikken i Hillerød Kommune Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Lejre Kommune Side 1. Økonomiudvalget

Lejre Kommune Side 1. Økonomiudvalget 06-09-2016 Side 1 ØU - Der findes et sted hvor vi er fælles om kerneopgaverne Sagsnr.: 16/10671 Afbud: Lena Holm Jensen Resumé: er den 18. januar og den 21. juni 2016 forelagt status på arbejdet med Vores

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Politisk udvalg: Økonomiudvalg

Politisk udvalg: Økonomiudvalg MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

HOLBÆK I FÆLLESSKAB KONCERNLEDELSENS STRATEGIPLAN 2017+

HOLBÆK I FÆLLESSKAB KONCERNLEDELSENS STRATEGIPLAN 2017+ HOLBÆK I FÆLLESSKAB KONCERNLEDELSENS STRATEGIPLAN 2017+ Indledning Koncernledelsens Strategiplan sætter retning for hele organisationen med udgangspunkt i byrådets vision, politikker, strategier og budget.

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Styringsredskaber for Dagtilbud til børn til understøttelse af kvalitetsudviklingen i dagtilbuddene

Styringsredskaber for Dagtilbud til børn til understøttelse af kvalitetsudviklingen i dagtilbuddene Bilag 8.7.2010 Styringsredskaber for Dagtilbud til børn til understøttelse af kvalitetsudviklingen i dagtilbuddene 1. Indledning Dagtilbuddene på 0 til 5 års området har gennem de senere år oplevet et

Læs mere

Dialogbaseret Aftalestyring. Aftale 2007 IKT-staben

Dialogbaseret Aftalestyring. Aftale 2007 IKT-staben Dialogbaseret Aftalestyring Aftale 2007 2007 2007 1 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning...2 2.0 Den politiske ramme...3 3.0 Den faglige ramme...3 4.0 Institutionsrammen...4 5.0 Den administrative ramme...4

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Udviklingsplan Overordnede mål, indsats- og fokusområder

Udviklingsplan Overordnede mål, indsats- og fokusområder GENTOFTE KOMMUNE SOCIAL & HANDICAP DRIFT Udviklingsplan 2017 - Overordnede mål, indsats- og fokusområder Udviklingsplanen er det fælles styringsredskab i Social & Handicap Drift. Det rummer: 1. De tværgående

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Politisk styringsmodel - Broer til fremtiden

Politisk styringsmodel - Broer til fremtiden Teknik- og Miljøforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Østergade 21 5580 Nørre Aaby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 4798 Fax +45 8888 5501 Dato: 19. oktober 2014 Sagsnr.:

Læs mere

Evaluering af aftalesystemet 1 del

Evaluering af aftalesystemet 1 del Evaluering af aftalesystemet 1 del Eftersyn af Faaborg-Midtfyn Kommunes aftalesystem Udarbejdet af: Økonomi og Løn Dato: Januar 2017 Sagsnummer.: 00.15.00-A00-6-16 Indhold 1 Baggrund for projektet...3

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap Oversigt over udviklingsmål i aftalen for ældre og Handicap 1. Processen for formulering af målene i aftalen Kontrakt og aftaleprocessen på ældre og handicapområdet har haft følgende forløb og deltagere:

Læs mere

Pædagogisk Plan. Vejledning til udarbejdelse af Pædagogisk Plan

Pædagogisk Plan. Vejledning til udarbejdelse af Pædagogisk Plan Pædagogisk Plan Vejledning til udarbejdelse af Pædagogisk Plan BRØNDERSLEV KOMMUNE Dagpasningsområdet 2009 Indholdsfortegnelse Forord 1. Hvad?...4 2. Hvorfor?...4 3. Hvordan... 5-7 3.1. Hvem er vi... 5

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Forslag til model for implementering og opfølgning på Strategi Bestyrelsesmøde nr. 91, d. 24. okt Pkt. 4. Bilag 1

Forslag til model for implementering og opfølgning på Strategi Bestyrelsesmøde nr. 91, d. 24. okt Pkt. 4. Bilag 1 Forslag til model for implementering og opfølgning på Strategi 2018-2023 Bestyrelsesmøde nr. 91, d. 24. okt. 2017 Pkt. 4. Bilag 1 13-10-2017 2 Et samlet og fokuseret KU, der arbejder i samme retning Ny

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi værdsætter højt, og som vi gerne vil værne om. Vi

Læs mere

Notat. Læring i folkeskolerne i Esbjerg Kommune

Notat. Læring i folkeskolerne i Esbjerg Kommune Notat Læring i folkeskolerne i Esbjerg Kommune Når læringsmiljøerne i folkeskolen skal udvikles, og elevernes faglige niveau skal hæves, kræver det blandt andet, at kommunerne og skolerne kan omsætte viden

Læs mere

Politisk involvering og ejerskab

Politisk involvering og ejerskab Politisk involvering og ejerskab Arbejdsmarkedsområdet er på landsplan genstand for stort fokus. Der er igennem de senere år gennemført større reformer, og der forventes yderligere større reformer. Der

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Dokumenttitel: Skoleleder - Ramløse Skole Resumé:

Dokumenttitel: Skoleleder - Ramløse Skole Resumé: Evt. sorteringsnøgle: Placering:Jobadministration» Jobprofiler 2017» Dokumenttitel: Skoleleder - Ramløse Skole Resumé: Redaktion: Alle Målgruppe: Intern Offentlig Nyhed: Ja Nej Periode: 29-06-2017 -> portal:

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare

Læs mere

Hvordan fungerer anbefalingerne fra Produktivitetskommissionen om KPI og moderne styring i praksis

Hvordan fungerer anbefalingerne fra Produktivitetskommissionen om KPI og moderne styring i praksis 21. OKTOBER 2015 Agnete Gersing Hvordan fungerer anbefalingerne fra Produktivitetskommissionen om KPI og moderne styring i praksis NAF gå hjem-møde: Kan vi måle os til velfærd? HVORDAN FUNGERER ANBEFALINGERNE

Læs mere

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2 Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Thomas Kristian Mark Centerchef Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 120.000,- (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse

Læs mere

VELKOMMEN. Fra viden til handling

VELKOMMEN. Fra viden til handling VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme

Læs mere

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2 Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Dorte Dewitz HR & Personalechef Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 120.000 (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse

Læs mere

Stillingsbeskrivelse af leder for Handicap og Botilbud

Stillingsbeskrivelse af leder for Handicap og Botilbud Stillingsbeskrivelse af leder for Handicap og Botilbud Frederikssund Kommune tilbyder spændende lederstilling inden for Handicap og Botilbud Indledning Frederikssund Kommune søger en ny engageret leder

Læs mere

Resultatopfølgning. Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning. Netværksinddragende Metoder

Resultatopfølgning. Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning. Netværksinddragende Metoder Resultatopfølgning Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning Netværksinddragende Metoder 1 Resultatopfølgning for Netværksinddragende Metoder Vejledning til dokumentationsstrategi og planlægning

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Den Sociale Virksomhed. når der er behov for en højt specialiseret indsats

Den Sociale Virksomhed. når der er behov for en højt specialiseret indsats Den Sociale Virksomhed når der er behov for en højt specialiseret indsats Den Sociale Virksomhed 2 DEN SOCIALE VIRKSOMHED NÅR DER ER BEHOV FOR EN HØJT SPECIALISERET INDSATS RAMMER OG RETNING 2016-2018

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Inspiration til arbejdet med mål og tegn på læring

Inspiration til arbejdet med mål og tegn på læring Inspiration til arbejdet med mål og tegn på læring Denne tekst er tænkt som en inspiration til det pædagogiske personale i dagtilbud og deres fælles og systematiske arbejde med at sætte mål og identificere

Læs mere

I Udviklingsstrategien i Rammeaftale 2016 har KKR Hovedstaden og Region Hovedstaden udvalgt følgende særlige tema, som skal behandles i 2016:

I Udviklingsstrategien i Rammeaftale 2016 har KKR Hovedstaden og Region Hovedstaden udvalgt følgende særlige tema, som skal behandles i 2016: K O M M I S S O R I U M F O R U D A R B E J D E L S E A F M Å L S Æ T N I N G E R F O R D E T T V Æ R G Å E N D E S P E C I A L I S E R E D E S O C I A L O M R Å D E I H O V E D S T A D S R E G I O N E

Læs mere

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2 Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Dan Andersen Økonomichef Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 120.000 (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Hvem er målgruppen 3 Redskabets anvendelsesmuligheder... 4 Fordele ved at anvende Temperaturmålingen 5 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af Temperaturmålingen 5

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

FAGLIG LEDELSE OG STYRING

FAGLIG LEDELSE OG STYRING FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION

Læs mere

Udviklingsplan Helhedstilbuddet Bank-Mikkelsens Vej GENTOFTE KOMMUNE. - Overordnede mål, indsats- og fokusområder

Udviklingsplan Helhedstilbuddet Bank-Mikkelsens Vej GENTOFTE KOMMUNE. - Overordnede mål, indsats- og fokusområder Udviklingsplan 2014 - Overordnede mål, indsats- og fokusområder Nærværende rammesætning udgør det fælles styringsredskab i Social & Handicap Drift. Det rummer: 1. De tværgående og fælles mål, indsats-

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Vejledning til formidling af ledelsesinformation

Vejledning til formidling af ledelsesinformation Vejledning til formidling af ledelsesinformation Formidlingen betyder meget for at opnå en god og hensigtsmæssig anvendelse af ledelsesinformation. Derfor anbefales det, at formidlingen tilrettelægges

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Aftale for Team Myndighed

Aftale for Team Myndighed Aftale for Team Myndighed Overskrifter for aftalens mål 1 Effektmål 2 Målrettet sagsbehandling 3 Økonomistyring Dato: 16.12.2014 Aftale mellem Susanne Strandkjær Centerchef Henrik Otto Teamchef Underskrift

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET

POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af Herningsholm Erhvervsskoles kerneydelse og støttefunktioner KVALITETSPOLITIK VISION OG MISSION Herningsholm Erhvervsskole

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Aftalestyringskoncept [01-01-2011-31-12-2012] Faaborg-Midtfyn Kommune er en aftalestyret organisation, hvor samtlige drifts-, anlægs- og finansieringsposter

Læs mere

Videndelingsmodellen. Sundhed & Omsorg marts Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune

Videndelingsmodellen. Sundhed & Omsorg marts Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Videndelingsmodellen Sundhed & Omsorg marts 2012 Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Det er afgørende for en dynamisk organisation som Sundhed & Omsorg hele tiden at være i stand til at opsamle og dele viden.

Læs mere

Forebyggelse og sundhed Status-opfølgning d. 1. september 2008

Forebyggelse og sundhed Status-opfølgning d. 1. september 2008 Forebyggelse og sundhed -opfølgning d. 1. september 2008 Opfølgning på aftalen for 2008 foregår af 2 gange. Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via opfølgning, evaluering

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2

Om de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2 Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Søren Samuelsen Udviklingsdirektør Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 142.000,- (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Job- og personprofil. Sekretariatschef til Holstebro Kommunes Børn og Unge forvaltning

Job- og personprofil. Sekretariatschef til Holstebro Kommunes Børn og Unge forvaltning Job- og personprofil Sekretariatschef til Holstebro Kommunes Børn og Unge forvaltning Indhold 1. Indledning... 2 2. Holstebro Kommune... 2 2.1 Fælles ledestjerne og fælles værdier... 3 2.2 Overordnet administrativ

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU)

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Intern

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Skanderborg Kommunes. Ledelsesgrundlag. Fag- og stabschef. Afltaleholder. Kontraktholder Direktør. Leder af leder. Medarbejder. Leder af medarbejder

Skanderborg Kommunes. Ledelsesgrundlag. Fag- og stabschef. Afltaleholder. Kontraktholder Direktør. Leder af leder. Medarbejder. Leder af medarbejder Skanderborg Kommunes Ledelsesgrundlag Fag- og stabschef Kontraktholder Direktør Medarbejder Leder af medarbejder Leder af leder Forord s. 2 Direktør s. 3 Fag- og stabschef s. 6 Afltaleholder s. 10 Leder

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse. Leder af staben for Ældre og Social Service

Stillings- og funktionsbeskrivelse. Leder af staben for Ældre og Social Service Stillings- og funktionsbeskrivelse Leder af staben for Ældre og Social Service Indledning Frederikssund Kommune søger en dygtig leder til staben for Ældre og Social Service. Hvis du, efter at have læst

Læs mere

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk

AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk AM 2013 Anne Blædel Folkesundhed København Anne.blaedel@suf.kk.dk 1 Program Præsentation Kort om projekt Sundhedsledelse Film om model til sundhedsledelse Drøftelse af modellen Evaluering af projektet

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Mål, ramme- og effektstyringsmodel

Mål, ramme- og effektstyringsmodel Mål, ramme- og effektstyringsmodel Formål Organiseringen af Middelfart Kommune giver anledning til at sætte fokus på, hvordan de politiske visioner og mål fremover skal gennemføres i kommunen. Hvordan

Læs mere

Udviklingsaftale indgået mellem Direktionen og Økonomiudvalget 2016

Udviklingsaftale indgået mellem Direktionen og Økonomiudvalget 2016 Udviklingsaftalens afgrænsning Udviklingsaftalen indgås for 2016. Udviklingsaftalen omfatter den samlede administrative opgaveportefølje samt koncernens organisation. Ved indgåelse af udviklingsaftalen

Læs mere