Strategisk ledelse Efterårssemestret 2010

Transkript

1 Master i Offentlig Ledelse Strategisk ledelse Efterårssemestret 2010 Ved Kurt Klaudi Klausen Vi gennemgår i dette fag en række klassiske og moderne tekster om strategisk ledelse. Det er hensigten, at de skal give både overblik og indblik. Overblik over hvad strategisk ledelse er, og hvordan forestillinger om strategisk ledelse har udviklet sig teorihistorisk. Indblik i hvordan man arbejder med strategiske problemstillinger på baggrund af de forskellige teorier og modeller, som klassiske og moderne forestillinger repræsenterer. Bortset fra Steiss, Greve og Jensen samt McGrath er de alle primærtekster, dvs. de bygger på egen forskning, og har deres eget budskab, frem for blot at reproducere, syntetisere og forholde sig til andres forskning. Det er endvidere karakteristisk, at de stort set alle er blevet til på baggrund af studier af private virksomheder. Vores opgave vil være at diskutere, hvor meget af denne tænkning, som kan overføres på det offentlige og i givet fald på hvilken måde. Der er temaer, som vi vender tilbage til flere gange. Det drejer sig eksempelvis om, hvordan der skabes strategisk fit og alignment, og om hvordan strategi, innovation og entreprenørskab må kobles sammen, når der tænkes på fremtiden. Vi læser relativt fyldige tekstudsnit, og det vil være hensigtsmæssigt, at I læser oversigtligt med henblik på at uddrage det væsentlige, dvs. de centrale begreber og modeller, tankegangen i argumentationen, dokumentation, bagvedliggende antagelser m.v. men uden at gå i dybden med alt. Der er nogle tekster, hvor der forekommer matematik det kan I roligt springe helt over. MODUL I: Overblik over teori indblik i den offentlige sektor Teorihistorie, centrale begreber og analyser Fredag 10. september kl , lokale 131 Her skyder vi os ind på, hvad strategisk ledelse er, og hvordan teori om strategisk ledelse har udviklet sig. Vi ser herunder på, hvad der ligger i centrale begreber som mission, vision, strategi, strategisk planlægning m.v. samt klassiske redskaber i strategianalysen som SWOT og porteføljeanalyse. Det er med andre ord nogle fundamentale forhold og teorihistorien, der står i centrum. Endvidere tematiseres, hvad dette drejer sig om i det offentlige, og i organisationer der arbejder tæt sammen med det offentlige. Klausen (2009): Strategisk ledelse de mange arenaer, kapitel 1 Steiss (2003): Strategic Management for Public and Nonprofit Organizations, kapitel 3 og 4 (49-97) Læs Steiss oversigtligt, dvs. uden at gå i dybden, hæft jer eksempelvis ved modellerne.

2 De mange arenaer Lørdag 11. september kl , lokale 131 Her arbejder vi med, hvad der ligger i teorien om strategiske arenaer, hvordan man benytter arenaerne til analyse af den strategiske situation, og til at vurdere hvordan man kan manøvrere mellem dem. Vi ser herunder særligt på, hvordan teorien kan benyttes til at analysere og forstå, hvordan man skaber organisatorisk forandring, forhold vedr. god ledelse, og fusionsprocesser som dem, der karakteriserer kommune- og regionsdannelsen. Klausen (2009): Strategisk ledelse de mange arenaer, kapitel 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 Koncentrer jer om kapitel 2, 7 og 8, og læs de andre kapitler meget oversigtligt. Case: Dansk Interessevaretagelses Forening MODUL II: Strategisk fit generiske strategier Designstrategier struktur og proces Fredag 8. oktober kl , lokale 131 Strukturforandringer er ikke et ukendt fænomen i det offentlige tværtimod må man vist sige, at det er et tilbagevendende strategisk initiativ i stat, regioner og kommuner. Et af de klassiske spor i strategiforskningen drejer sig lige præcis om relationen mellem strategi og struktur. Her ser vi på et par centrale værker, som følger op på sporet fra Chandler vedr. fit mellem strategi og struktur, nemlig Galbraith og Burton and Obel. Vi læser også et par kapitler fra Hammer and Champy s bog om radikal omgørelse af business processes. Det interne designfokus illustreres endvidere med et af de moderne bud på rationalisering, nemlig Lean, og med forestillingen om offentlige organisationer som koncerner. Galbraith (2002) Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, kapitel 6 og 10 (73-90, ) Burton and Obel (2004) Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit (16-38) Hammer and Champy (1993/2008) Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, kapitel 2 og 3 (34-68) Greve og Jensen (2007) Lean med hjertet i det offentlige, kapitel 1 og 6 (13-25, ) Klausen (2010) Koncernledelse i det offentlige, pp 7-24, Ledelse & Erhvervsøkonomi nr

3 Generiske strategier Lørdag 9. oktober kl , lokale 131 I den klassiske strategitænkning opererer man med en række såkaldt generiske strategier. Miles og Snow har i et klassisk værk fra 1978 udviklet fire sådanne strategier, nemlig dem der karakteriserer defenders, prospectors, analyzers og reactors. De dyrker i et senere værk fra 1994 tillige forestillingen om organisationer som netværk. Udgangspunktet er i begge tilfælde forestillingen om strategic fit. Der findes mange eksempler på disse strategier i det offentlige. Michael Porter er ophavsmand til forestillingen om tre generiske strategier benævnt cost leadership, differentiation og focus. Han er også ophavsmand til værdikædeanalyse, og begreber om competitive advantage og sustainable advantage. Det første drejer sig om industrianalyser det andet om firmaanalyser. Vi skal bl.a. diskutere hvorvidt, og hvordan denne type analyser af grupper af organisationer og enkeltorganisationer giver mening i forhold til det offentlige. Endvidere læser vi en artikel af Wernerfelt om det ressourcebaserede perspektiv. Miles and Snow (2001) Fit, Failure & the Hall of Fame. How companies Succed or Fail, kapitel 1, 3 og 7. Porter, Michael E. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, kapitel 1 og 2 (1-61). Wernerfelt (1984) A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, vol. 5, No. 2 (Apr.-Jun., 1984), pp Case: Den sociale institution Rikkehøj MODUL III: Kompetencer og innovation kampen om fremtiden Competing for the Future Fredag 5. november kl , lokale 131 Hamel and Prahalad tager den fulde konsekvens af, at strategisk ledelse skal være langsigtet, og spørger hvordan man skaber forudsætningerne for at kunne erobre (markeds)dominans i fremtiden. Her er organisationens kernekompetencer og kapabilitet helt centrale. Men fremtiden skabes ikke uden omfattende strategisk analysearbejde. Igen skal vi diskutere relevansen for strategisk ledelse i det offentlige. Det er oplagt her at se nærmere på, hvad innovation drejer sig om vi læser her uddrag af andre bøger af de samme forfattere, og perspektiverer med det der i dag i Danmark siges om innovation i forhold til det offentlige. Endelig følger vi op på ressourceperspektivet med artiklen af Teece m.fl. Hamel and Prahalad (1994) Competing for the Future, kapitel 1 og 2 (1-47) Hamel and Breen (2007) The Future of Management, kapitel 2 (19-36) Prahalad and Krishnan (2008) The new age of innovation, kapitel 1 (11-42) Teece, Pisano and Shuen (1997)

4 Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18. No7 (Aug., 1997), pp Blue Ocean Strategy, innovation og entreprenørskab Lørdag 6. november kl , lokale 131 I lighed med Hamel og Prahalad der taler om white space og mega opportunities - fokuserer Kim og Mauborgne på muligheder i fremtiden. Blue Ocean Strategy drejer sig om at skabe en unik fremtid, hvor konkurrence så at sige er elimineret. Centrale begreber er value innovation og strategic canvas. Man kan diskutere, hvorvidt bogen fortjener den store opmærksomhed, den har fået, men tankegangen er næppe helt uden betydning også i en offentlig kontekst. Vi læser også hen over en tekst om entreprenørskab samt en tekst om offentlig innovation og vender dermed tilbage til temaet vedr. innovation. Kim and Mauborgne (2005) Blue Ocean Strategy, (kapitlerne 1 til 6 meget oversigtligt læst). McGrath (2002) Entrepreneurship. Small Firms and Wealth Creation: A Framework Using Real Options Reasoning s (læs den med henblik på at fange tankegangen/pointen i tabellen) Sørensen og Torfing (2010) Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor, pp in Økonomi og Politik nr årg Case: Nationalmuseet MODUL IV: Strategiudvikling og strategiforankring Strategizing m.m. Fredag 3. december kl , lokale 131 Her diskuterer vi nogle forskellige bud på, hvordan man kan tænke på og arbejde med strategi. Burgelman beskæftiger sig med longitudinelle studier af virksomheder med henblik på at integrere strategy-making med evolutionær organisationsteori. Holst-Mikkelsen og Poulfelt interesserer sig for, hvad der skaber blivende succes. Nygaard har redigeret en antologi, som hylder et begreb om strategizing, og Radish m.fl. har udviklet en model for emergent strategisk ledelse, som søger at inddrage mange komponenter. Igen skal vi diskutere værdien af at tænke i og arbejde med disse indfaldsvinkler i det offentlige, og herunder se på tilblivelsen af de nye fælles akutmodtagelser. Burgelman (2004) Strategy is Destiny. How Strategy-Making Shapes a Company s Future, (3-23). Holst-Mikkelsen og Poulfelt (2008) Strategi med mening. Hvordan sikrer virksomheder strategisk effektivitet. København: Børsens Forlag, (47-56). Nygaard (2006) Strategizing kontekstuel virksomhedsteori, (11-35). Radish, Printz og Drejer (2006) Innovation i videnvirksomhed teorier om strategisk ledelse, ( ). Klausen (2009)

5 Den fælles akutmodtagelse som strategisk forandringsprojekt, in Tidsskrift for dansk Sundhedsvæsen, 85. årg., Nr Strategisk kommunikation, sansemaking og identitet Lørdag 4. december , lokale 131 Hvis strategier ikke skal forblive grandiose planer, som kun få har ejerskab til og forfølger, må de kommunikeres, så de giver mening for dem, der skal gøre strategierne til virkelighed. Der skal være en affinitet mellem strategi og kontekst som er både individuel og organisatorisk. Vi ser derfor nærmere på strategisk kommunikation, sensemaking og organisatorisk identitet. Når der eksempelvis opstår strategiske dilemmaer, bliver indholdet af og processen vedr. den strategiske kommunikation, samtale/dialog afgørende for troværdigheden af det strategiske projekt. Vi vender dermed tilbage til temaer, vi har berørt bl.a. i lektion 2. Desuden rummer dette modul en opsamling af efterårets undervisning Case: Lilleby Gymnasium Argenti and Forman (2000) The Communication Advantage: A Constituency-Focused Approach to Formulating and Implementing Strategy pp in Schultz, Hatch and Larsen eds. The Expressive Organization. Parum (2006) Strategisk kommunikation om ledelse et corporate og public governance perspektiv, pp 171 samt Weick (1995) Sensemaking in Organizations pp Hatch and Schultz (2004) The Dynamics of Organizational Identity, pp in Hatch and Sshultz eds. Organizational Identity Eksamensform: strateginotat på 6-10 sider der med udgangspunkt i analyse af en konkret strategisk situation munder ud i strategiske anbefalinger. Intern censur efter 7-trinsskalaen.

6 Pensum 2010 Strategisk ledelse Ved Kurt Klaudi Klausen Argenti, Paul A. and Janis Forman (2000): The Communication Advantage: A Constituency-Focused Approach to Formulating and Implementing Strategy pp in Schultz, Hatch and Larsen eds. (2000): The Expressive Organization. Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand, Oxford: Oxford University Press.* Burgelman, Robert A. (2004): Strategy is Destiny. How Strategy-Making Shapes a Company s Future, New York: The Free Press kapitel 1 og dele af kapitel 12 (3-23).* Burton, Richard M. and Børge Obel (2004): Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit New York: Springer, dele af kapitel 1 (16-38).* Galbraith, Jay R. (2002): Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, San Francisco, Jossey-Bass, kapitl 6 og 10 (73-90, ).* Greve, Peter Kahr og Birgitte Enslev Jensen (2007): Lean med hjertet i det offentlige, København: Børsens Forlag, kapitel 1 og 6(13-25, ).* Hamel, Gary and C. K. Prahalad (1994): Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press, kapitel 1 og 2 (1-47).* Hamel, Gary and Bill Breen (2007): The Future of Management, Boston: Harvard Business School Press, kapitel 2 (19-36)* Hammer, Michael and James Champy (1993/2008): Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, London: nb Publishing, kapitel 2 og 3 (34-68).* Hatch, Mary Jo and Majken Schultz (2004): The Dynamics of Organizational Identity, pp in Hatch and Sshultz eds. (2004): Organizational Identity. A Reader, Oxford: Oxford University Press.* Holst-Mikkelsen, Mark og Flemming Poulfelt (2008): Strategi med mening. Hvordan sikrer virksomheder strategisk effektivitet. København: Børsens Forlag, kapitel 3(47-56).* Kim W. Chang and Renée Mauborgne (2005): Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press (kapitel 1 til 6 ekstensivt læst). Eller dansk udgave fra Børsens Forlag (2005). Klausen, Kurt Klaudi (2009): Strategisk ledelse de mange arenaer, Odense: Syddansk Universitetsforlag. Klausen, Kurt Klaudi (2009): Den fælles akutmodtagelse som strategisk forandringsprojekt, in Tidsskrift for dansk Sundhedsvæsen, 85. årg., Nr * Klausen, Kurt Klaudi (2010): Koncernledelse i det offentlige, pp7-24 in Ledelse & Erhvervsøkonomi nr *

7 McGrath, Rita Gunther (2002): Entrepreneurship. Small Firms and Wealth Creation: A Framework Using Real Options Reasoning s in Pettigrew, Thomas and Whittington eds (2002): Handbook of Strategy and Management, London: SAGE.* Miles, Raymond E. and Charles C. Snow (2001): Fit, Failure & the Hall of Fame. How companies Succeed or Fail, N.Y.: The Free Press kapitel 1, 3 og 7 (11-24, 44-62, ). Nygaard, Claus red. (2006): Strategizing kontekstuel virksomhedsteori, København: Forlaget Samfundslitteratur, kapitel 1 (11-35).* Parum, Eva (2006): Strategisk kommunikation om ledelse et corporate og public governance perspektiv, København: Handelshøjskolens Forlag, pp 171 samt * Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press, kapitel 1 og 2 (1-61).* Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan (2008): The new age of innovation, New York: McGraw Hill, kapitel 1 (11-42).* Radish, Frank, Louis Printz og Anders Drejer (2006): Innovation i videnvirksomhed teorier om strategisk ledelse, Århus: Academica, kapitel 5 ( ).* Sørensen, Eva og Jacob Torfing (2010): Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor, pp in Økonomi og Politik nr. 1., 83. årg * Steiss, Alan Walter (2003): Strategic Management for Public and Nonprofit Organizations, New York: Marcel Dekker, Inc. kapitel 3 og 4 (49-97).* Teece, David J., Gary Pisano and Amy Shuen (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18. No7 (Aug., 1997), pp * Weick (1995): Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks: SAGE, pp * Wernerfelt, Birger (1984): A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, vol. 5, No. 2 (Apr.-Jun., 1984), pp * De med * mærkede tekster indgår i kompendiet. Det betyder at Miles and Snow, Kim and Mauborgne samt Klausen skal købes. Man kan også med fordel købe flere af de andre bøger, så det er muligt at orientere sig i dem og så at sige komme bag om den måde bogen er tænkt og argumentationen gennemført på. Det gælder eksempelvis Hamel and Prahalad.