FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ"

Transkript

1 FØRSTE UDKAST MÅ IKKE CITERES FIRST DRAFT PLEASE DO NOT CITE FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ SKRIDT ELLER ANARKI? DISKUSSIONSPAPER TIL AFHANDLINGEN: STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATIONSUDVIKLING I DANSKE KOMMUNER EFTER STRUKTURREFORMEN DAN MICHAEL NIELSEN INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB SYDDANSK UNIVERSITET CAMPUSVEJ 55, 5230 ODENSE MAIL: PRÆSENTERET PÅ DDLA DET DANSKE LEDELSESAKADEMIS ÅRSKONFERENCE, KØBENHAVN, DECEMBER 2012

2 ABSTRACT Dette paper diskutere den måde danske kommuner har gennemført forandringer af de administrative strukturer i perioden efter Strukturreformen. I perioden efter reformen blev der i mange af landets kommuner gennemført forandringer i de administrative strukturer. Ambitionen med dette paper, er at forsøge at forstå den måde to udvalgte kommuner valgte at gribe deres reorganisering an. Paperet benytter tre alternative teoretiske perspektiver for at forsøge at forklare reorganiseringsprocesserne: et meget mekanisk og intentionelt designperspektiv; et perspektiv der ser forandringer som små skridt i én retning; samt et mere anarkisk perspektiv på forandringer og organisationer. Paperet konkluderer, at de tre perspektiver, på hver sin måde, bidrager til forståelsen af, hvordan kommuner arbejder med de overordnede administrative strukturer, og udviklingen af disse. INDLEDNING Formålet med dette paper er at præsentere en diskussion, fra en afhandling om strategisk ledelse og organisationsudvikling i de danske kommuner i årene efter Strukturreformen. Paperet præsenterer én problemstilling der vil blive en del af afhandlingens kapitel vedrørende kommunale toplederes muligheder, for at forandre de organisationer de står i spidsen for. Formålet med paperet er derfor at præsentere én af de debatter, der vil blive en del af kapitlet. Dette betyder imidlertid også, at mange diskussioner vedrørende eksempelvis det teoretiske grundlag, metodiske overvejelser om valgte teknikker, eller generelt om brugen af casestudier i organisationsstudier, kun overfladisk berøres i dette paper. Disse diskussioner vil være en del af den samlede afhandling. Dette paper diskuterer tre alternative forklaringer på, hvordan man kan forstå og forklare den måde, man har forandret de overordnede administrative strukturer i to udvalgte casekommuner. I perioden efter reformens gennemførelse i 2007 har et stort antal kommuner gennemført forandringer i de administrative strukturer og fokus for afhandlingen er den måde kommunerne arbejder med de administrative strukturer. Fokus i dette diskussionspaper vil derfor være på tre forhold. For det første fokuseres der på forandringer i de formelle strukturer. Organisationsteorien har siden traditionens tilblivelse fokuseret på forskellige forhold ved de formelle elementer af organisationer, eksempelvis i den klassiske organisationsteori (Leavitt, 1965; March, 1981), i situationsteorierne (Lawrence & Lorsch, 1967; Thompson, 1967), eller i strategilitteraturen (Chandler, 1962; Andrews, 1971). Fokus har i høj grad været på de formelle elementer i organisationer ud fra det perspektiv, at de formelle elementer i høj grad er bestemmende for adfærden i organisationerne (Scott & Davies, 2007). Dette indebærer, at de forandringer der fokuseres på i dette paper først og fremmest er forandringer i de formelle strukturer. For det andet Forandringer som design og arkitektur? 2

3 fokuseres der i dette paper på de administrative strukturer i modsætning til de politiske strukturer. Det er klart, at de administrative strukturer i høj grad spiller sammen med de politiske, men det er altså valgt at fokusere på forandringer i de bureaukratiske strukturer. For det tredje fokuseres der på forandringer af de overordnede strukturer, hvilket i dette tilfælde vil sige forandringer i den overordnede styring og strukturering af kommunens administrative system. Den overordnede styring af kommunen spiller en stor rolle i den måde hele kommunen fungerer på, og det er derfor valgt at fokusere på forandringer i disse strukturer i dette paper. Omvendt er det også klart, at de overordnede strukturer ikke giver hele billedet af, hvordan kommunen fungerer. I et af afhandlingens efterfølgende kapitler vil der derfor blive fokuseret på de lavere organisatoriske niveauer (primært institutionsniveauet). Forandringer i de overordnede administrative strukturer er et interessant område at fokusere på, idet det giver et indblik i den måde der udøves ledelse i de danske kommuner. Herudover giver denne type forandringer et indblik i, hvordan kommunerne arbejder med styringen og struktureringen i årene efter Strukturreformen. Reformen ændrede i høj grad det kommunale landskab og betød blandt andet, at en lang række kommuner opstod som nye enheder, idet landets daværende 271 kommuner blev samlet i 98 enheder, samt at en række opgaver blev omfordelt mellem de tre offentlige led: staten, amterne/regionerne og kommunerne. Samtidig indebar reformen, at kommunerne selv fik ansvaret for at organisere sig i forbindelse med, og efter, gennemførelsen af reformen. Det var, så at sige, kommunernes eget ansvar at gennemføre sammenlægninger og efterfølgende forandringer i organisationen. Strukturreformen giver derfor en speciel mulighed for at undersøge hvordan kommunerne rent faktisk arbejder med administrative forandringer i en situation, hvor mange har gennemført større forandringer få år tidligere. Dette betyder også, at det er kommunerne selv, som har ansvaret for at udforme de nye strukturer og dermed selv ansvaret for forandringer. Dette giver os derfor muligheden for at se, hvilke forhold der er på spil i kommunerne, og hvordan kommunerne rent faktisk agerer i disse spørgsmål. På baggrund af en lang teoretisk tradition kan der opbygges forskellige forventninger til, hvordan de løser disse opgaver, men ambitionen med dette kapitel er, på baggrund af de valgte cases, at bidrage til forståelsen af, hvordan kommunernes forandringsprocesser bedst kan analyseres og forklares. Til dette formål anvendes tre forskellige overordnede teoretiske forklaringer i analysen af kommunernes forandringer. Ambitionen er, som sagt, at forsøge at forstå og forklare forandringerne, men det er dog forventningen, at ét teoretisk perspektiv ikke vil være i stand til at forklare Forandringer som design og arkitektur? 3

4 kommunernes arbejde til fulde, og derfor vil de tre teoretiske perspektiver supplere hinanden. Inddragelsen af flere teoretiske perspektiver har til formål at opbygge en dybereliggende forståelse, hvor hvert teoretisk perspektiv bidrager til den samlede forståelse af forandringerne (Roness, 1997). Paperet indledes med en kort gennemgang af de metoder der er benyttet i dette paper. Der vil blot være tale om en kort gennemgang, mens de samlede overvejelser og diskussioner vedrørende metoder og teknikker vil fremgå af afhandlingen, herunder overvejelser om brugen af casestudier. Herudover vil der være en kort gennemgang af de to benyttede casekommuner. Efter det korte metodeafsnit uddybes forklaringen på brugen af tre alternative teoretiske forklaringer, inden disse forklaringer uddybes og benyttes på de to casekommuner. METODE Som tidligere nævnt indgår diskussionerne i dette paper i et kapitel til den samlede afhandling vedrørende strategisk ledelse og organisationsudvikling i de danske kommuner. Selve denne del af analysen knytter sig primært til brugen af casestudier af to danske kommuner og deres administrative reorganiseringer. For bedre at kunne forstå konteksten bag analyserne i kapitlet, vil der her være en ganske kort beskrivelse af de valgte casekommuner, samt de forandringer de har gennemført. Dette vil være uddybet i selve afhandlingen. Begge kommuner blev skabt i forbindelse med reformen ved sammenlægninger af eksisterende kommuner og der var i begge tilfælde tale om én forholdsvis stor kommune (efter daværende forhold), der blev sammenlagt med to mindre kommuner, jf. tabel 1. Efter selve sammenlægningen har man i henholdsvis 2008 og 2009 gennemført forandringer i den måde de overordnede administrative strukturer er organiseret. Begge kommuner har gennemført en reducering i antallet af forvaltninger og direktionsmedlemmer, samt antallet af afdelingschefer, mens ingen af kommunerne har ændret grundlæggende på den styringsmodel der anvendes. Der er således en lang række ligheder mellem de to kommuner (store kommuner der sammenlægges med små; forholdsvis store kommuner efter nye forhold; tilsvarende organisationsmodeller; tilsvarende forandringer i størrelse og omfang). Disse forhold diskuteres indgående i afhandlingens metodekapitel. Forandringer som design og arkitektur? 4

5 Tabel 1. Fakta om casekommunerne Roskilde Kommune Svendborg Kommune GRUNDLÆGGENDE OPLYSNINGER Indbyggertal ( Sammenlægningskommuner (2 Roskilde Kommune (53.878) Ramsø Kommune (9.320) Gundsø Kommune (15.749) Svendborg Kommune (43.155) Egeberg Kommune (8.924) Gudme Kommune (6.530) ADMINISTRATION INDEN REORGANISERING Antal forvaltninger 6 5 Antal medlemmer af direktionen 8 8 ADMINISTRATION EFTER REORGANISERING Antal forvaltninger 3 4 Antal medlemmer af direktionen 5 6 DETALJER VED REORGANISERINGEN Reorganisering gennemført Foreslået 2008, endeligt implementeret i Indhold Reducerer antallet af forvaltninger og chefer. Forandrer ikke den overordnede styringsmodel. Evaluering påbegyndt 2008, forandring implementeret Reducerer antallet af forvaltninger og chefer. Gennemfører evaluering af organisationen, men forandrer ikke den overordnede styringsmodel. (1 (2 Antal indbyggere i kommunerne opgjort 1. januar 2012 Tal i parentes viser antal indbyggere i kommunerne inden reformen Det er klart, at man altid kan diskutere gevinsterne ved at gennemføre intensive studier af få cases, heriblandt mulighederne for at generalisere til andre cases. Som med alle metoder har casestudier fordele muligheden for indgående kendskab og dybdegående analyser og naturligvis også svagheder primært muligheden for at generalisere resultaterne (Gerring, 2007; Yin, 2009). I forhold til denne undersøgelse er det valgt at gennemføre casestudier af ganske få kommuner, idet det er vurderingen, at dette tjener det overordnede formål med afhandlingen kendskab og bedre forståelse for kommunernes arbejde med reorganiseringer. Dette betyder dermed også, at resultaterne af undersøgelsen ikke umiddelbart kan overføres direkte til alle landets kommuner. I kapitlet vil der primært blive fokuseret på de to primære cases, men vil i mindre grad også benytte skyggecases (jf. Tarrow, 2010). Selve analyserne foretages gennem kvalitative studier i kommunerne, primært eliteinterviews med administrative topledere (direktionen og afdelingschefer) og politiske ledere, samt dokumentanalyser af internt arbejdsdokumenter og avisartikler om reorganiseringerne. Forandringer som design og arkitektur? 5

6 TRE ALTERNATIVE FORKLARINGER PÅ ORGANISATORISKE FORANDRINGER I de nedenstående analyser af henholdsvis Roskilde Kommune og Svendborg Kommune vil der blive lagt vægt på tre forskellige teoretiske perspektiver, der alle vil blive benyttet for at få så dybdegående en analyse af disse kommuners administrative reorganiseringer. De tre perspektiver vil, som udgangspunkt, ikke blive brugt som konkurrerende perspektiver i håbet om at finde den bedste forklaring af kommunernes forandringer. Perspektiver vil nærmere blive brugt i kombination og dermed er håbet, at de alle kan bidrage til den samlede forklaring. Samtidig benyttes analysen ikke til at teste de teorier, der ligger til grund for disse tre perspektiver, men nærmere som en metode til at opnå mere nuanceret viden om kommunernes ledelse efter reformen. Udgangspunktet for denne analyse er de meget klassiske perspektiver indenfor en stor del af den generiske organisationsteori og i særdeleshed indenfor strategisk ledelse: forestillingen om lederen som den drivende kraft i organisationen. I strategilitteraturen omtales denne rolle indimellem med arkitekten som metafor. Når det er valgt at tage udgangspunkt i dette teoretiske perspektiv er det netop fordi, at disse forestillinger ligger til grund for meget ledelses- og organisationsteori. Omvendt er der tale om et meget mekanisk og intentionelt perspektiv på organisationer, der nødvendigvis må udfordres af andre (og nyere) perspektiver på organisatoriske forandringer. Derfor udfordres perspektivet af de to alternative perspektiver. Mens det første perspektiv altså anlægger et meget intentionelt perspektiv på organisationer, hvor forandringer anses som en form for organisatorisk design, benytter dette papers andet perspektiv i højere grad forestillingerne om forandringer ved hjælp af små sammenhængende skridt. Endelig benyttes et tredje perspektiv vedrørende forandringer og organisationer som præget af mere eller mindre organiseret anarki. I det næste afsnit vil de tre perspektivers teoretiske basis blive gennemgået og diskuteret i relation til de valgte cases. GENNEMGANG AF DE TRE FORKLARINGER I dette afsnit vil de tre teoretiske perspektiver blive benyttet til at forklare den måde henholdsvis Roskilde Kommune og Svendborg Kommune har forandret deres administrative organisationer. Hvert perspektiv gennemgås særskilt med hvert sit teoretiske udgangspunkt, samt empiriske støtte. Da der er tale om et relativt kort diskussionspaper, vil de mere specifikke teoretiske forventninger ved de forskellige perspektiver, imidlertid ikke blive uddybet heri. Forandringer som design og arkitektur? 6

7 Organisatoriske forandringer som design og arkitektur Det første perspektiv, der vil blive benyttet i analyserne af de to casekommuner, er det måske mest klassiske perspektiv på strategisk ledelse og organisatoriske forandringer et perspektiv der tager udgangspunkt i den del af litteraturen vedrørende strategisk ledelse, der betragter organisationer som mekaniske elementer der kan indrettes, eller designes, så de på den bedst mulige måde modsvarer den situation organisationen står i. Udgangspunktet for denne type teori er et meget rationelt og intentionelt perspektiv, dels på organisationer som sådan, dels på forandringsprocesser: forandringer i de formelle strukturer sker, fordi det vurderes som den bedste måde at opnå de ønskede resultater. Dette indebærer, at de administrative strukturer er elementer som organisationens topledelse er i stand til at designe nogle ville måske sige manipulere så disse fremstår som ledelsen ønsker dem, ud fra rationelle kalkuler af, hvordan organisationens givne situation ser ud. Blandt klassikerne på feltet skal nævnes Chandler (1962) der fokuserede på forholdet mellem strategi og struktur; eller Ackoff (1970) der undersøgte den effekt planlægning havde i forhold til at nå et bestemt udviklingsforløb; eller endelig Andrews (1971) der fokuserede på, at såvel interne som eksterne forhold spillede en central rolle for den måde organisationer nødvendigvis var nød til at indrette sig. Samlet set leverede disse klassiske bidrag til strategilitteraturen et forholdsvis ensartet perspektiv på organisationer, samt den måde organisationer indrettes. Disse klassiske tanker genfindes imidlertid også i nyere bidrag vedrørende den måde man indretter de formelle strukturer. Burton & Obel (2002) er vel ét af de mere stringente bud på tanker angående hvordan man opnår fit i forhold til interne og eksterne faktorer. Det samme er i øvrigt Galbraith (2002), der ligeledes fokuserede på, hvordan topledelsen havde som én af dens vigtigste opgaver at sikre overensstemmelse mellem de formelle strukturer og den givne situation. Fælles for mange af disse bidrag er imidlertid, at de primært har fokuseret på private virksomheder og ikke offentlige organisationer. Tankerne om design og indretningen af formelle strukturer i det offentlige er imidlertid også undersøgt, eksempelvis af Egeberg (1984; 1987) der undersøgte reorganiseringsprocesser af formelle strukturer; af Bozeman (1981) der specifikt benyttede designlitteraturen på offentlige organisationer; eller af Friend & Jessop (1976) der udførte et casestudie af en offentlig organisations brug af strategisk planlægning og design. Fælles for mange af disse forfattere er imidlertid de forventninger vi må have til den måde topledelsen agerer i forhold til organisatoriske forandringer. Helt overordnet er det Forandringer som design og arkitektur? 7

8 forventningen i denne litteratur, at strategisk design er en toplederopgave, samt at designet sker på baggrund af en rationel analyse af organisationens formåen. Disse analyser resulterer i, at der gennemføres en forandringsproces hvori de formelle strukturer ændres, med det formål at få organisationen til at fungere bedre ud fra de parametre topledelsen har opstillet. Analyserne af de to casekommuner viser, at flere af disse forhold gør sig gældende i de to kommuner. Ét af de centrale forhold og forventninger til toplederne i casekommunerne er, at de har en klar ide om, hvor organisationen skal bevæge sig hen i forbindelse med forandringen af de administrative strukturer. I begge tilfælde er det tydeligt, i såvel dokumenter som interview med direktionsmedlemmer, at begge kommunaldirektører har helt klare opfattelser af, hvor kommunen skal ende efter forandringerne. I Svendborg Kommune anlægger kommunaldirektøren allerede tidligt en strategi, om at forfølge organisatoriske forandringer for dermed at forbedre organisationen. Den store forandring gennemføres i 2009 hvor antallet af direktører (og dermed forvaltninger/direktørområder) reduceres fra 8 til 6. Kommunaldirektøren præsenterer en forandring af organisationen, hvor antallet af direktører i kommunens direktion reduceres, og dermed giver mulighed for, at kommunens dels reducerer de administrative udgifter, og dels gør direktionen i stand til at håndtere en lidt anden type opgave. Kommunens direktion bliver bedre i stand til at agere som én samlet enhed, samtidig med, at kommunens organisation optimeres. Der ligger således relativt klare overvejelser bag kommunaldirektørens forandring af organisationen. Samtidig betegner man i kommunen forandringen som en justering, hvor man således vælger ikke at gennemføre en massiv ændring. Det er kommunaldirektørens opfattelse, at man ved at gennemføre en relativ begrænset forandring (i hvert fald i deres egen optik) opnår de gevinster man mener at have behov for. Dog bør det allerede nu nævnes, at kommunens direktion faktisk gik lidt kraftigere til værks i deres oprindelige indstilling til kommunens politikere. Her fremlagde direktionen et forslag der reducerede direktionen med yderligere én direktør. Kommunens politikere valgte imidlertid at forfølge en vej, hvor man skar to direktører væk, frem for tre. Denne beslutning vil blive omtalt i et senere afsnit. Overordnet set lader der dog til at være meget intentionelle betragtninger bag Svendborg Kommunes forandringer. I Roskilde Kommune gennemførtes ligeledes justeringer i de administrative strukturer og de mest markante ændringer foretages i 2008 hvor direktionen fastsættes til fem personer (inkl. kommunaldirektøren). Herudover blev der beskåret i antallet af Forandringer som design og arkitektur? 8

9 afdelingschefer. I forbindelse med gennemførelsen af Strukturreformen og fusionen af de hidtidige tre kommuner til den nye samlede Roskilde Kommune blev der oprettet en direktion på 8 personer. Efter fastsættelsen af direktionens størrelse, og fordeling af opgaverne i forbindelse med sammenlægningen, blev kommunens nye kommunaldirektør rekrutteret fra en anden kommune kommunaldirektøren var dermed ikke involveret i selve udformningen af den oprindelige administrative organisation. Den nye kommunaldirektør påbegyndte arbejdet i Roskilde Kommune i maj 2006 og har i det meste af perioden, frem til ændringen af strukturen i 2008, talt for en reducering af antallet af forvaltninger og direktører. Dette synspunkt luftes blandt andet i medierne i forbindelse med afskedigelsen af én af kommunens fagdirektører i september I løbet af foråret 2008 præsenterer kommunaldirektøren kommunens politikere for et nyt forslag til administrativ organisering, som havde til formål at reducere antallet af forvaltninger og medlemmer af direktionen. I kommunens interne dokumenter, om udviklingen af de administrative strukturer, argumenteres der for, at en slankning af den administrative organisation vil være i tråd med kommunens gældende styringsmodel, men udtrykker en strømligning af den måde organisationen fungerer. Kommunaldirektøren benytter derfor den anledning der opstår, da en fagdirektør afskediges, til at igangsætte arbejdet med at strømligne organisationen. Generelt må man sige for begge kommuner, at der har været tale om hvad man må betegne som stærke ledere, der har haft en klar opfattelse af, hvad de ønskede, at organisationen skulle kunne og hvor kommunen skulle hen. Det intentionelle perspektiv lader derfor i dette tilfælde til at kunne bidrage til forklaringen af, hvordan forandringerne foretages i casekommunerne. I begge kommuner har der ligeledes været tale om meget detaljerede planer for, hvordan forandringerne skulle gennemføres og derefter hvordan organisationen skulle se ud. Dette er ligeledes ét af de centrale forhold ved designperspektivet. Det samme gør sig gældende for den opbakning der har været til forandringerne i kommunerne. I begge kommuner har der været bred opbakning, dels til, at det entydigt var kommunaldirektørens opgave og ansvar at sikre organisationens udvikling, dels til, at forandringerne kunne gennemføres uden større forhindringer på vejen. I Roskilde Kommune er forandringen gennemført uden større forhindringer, mens der i Svendborg Kommune har været en vis modstand mod forandringen. Modstanden har imidlertid været relativt begrænset og forbehold de afdelinger der blev direkte berørt af forandringerne. Forandringer som design og arkitektur? 9

10 Det lader således til, at forandringer i de to kommuner, i hvert fald på overfladen, ser ud til at følge et relativt intentionelt spor. Forandringer som små sammenhængende skridt Det andet af de tre overordnede perspektiver, der diskuteres i dette paper, omhandler forandringer som en række af mindre skridt hen mod ét samlet mål. Dette perspektiv trækker på flere af de samme elementer som de nævnte i det første perspektiv, men indeholder imidlertid også visse ændringer og tilføjelser. For det første indikerer navnet, at dette perspektiv har en relation til den inkrementelle beslutningsteori (Lindblom, 1959; Winter, 1991). I denne type beslutningsteori træffes beslutninger ikke på baggrund af omfattende og rationelle analyser, men nærmere som et resultat af konflikt og mangel på overblik. Som konsekvens afviger beslutninger sjældent radikalt fra udgangspunktet. I forhold til dette papers andet perspektiv, bidrager forståelsen af inkrementalisme til at forstå, at forandringer ikke altid foretages som store og radikale ændringer. For det andet indeholder dette andet perspektiv elementer fra det tidligere nævnte designperspektiv og i særdeleshed de nævnte analyseelementer om end på en noget anderledes måde. Mens én af forudsætningerne under det noget mekaniske designperspektiv var, at lederen (eller ledelsen som sådan) var i stand til at gennemføre forandringer af organisationen for derved at opnå fit, udfordrer dette andet perspektiv denne forudsætning. I dette perspektiv har lederes ikke altid mulighed for at indrette en organisation som han/hun mener den bør være. I stedet er man i højere grad bundet af en række forhold, eksempelvis den måde organisationen hidtil har været organiseret. Samlet set indebærer dette perspektiv, at lederen måske nok kan planlægge retningen for organisationen, men at planerne ikke altid kan følges, idet lederen er bundet af forskellige forhold. Endvidere kan lederen have ideer om retningen, men vil ikke altid være i stand til at gennemføre alle de ændringer på én gang, som vil sikre, at denne kurs forfølges. I forhold til de to casekommuner genfindes flere af disse forhold. Som tidligere nævnt har der i begge kommuner, også ganske tidligt efter sammenlægningerne, været overvejelser hos de to kommunaldirektører om at gennemføre forandringer i strukturerne. Disse forandringer er i flere sammenhænge blevet omtalt som justeringer i kommunerne, og indikerer altså, at man har et ønske om at flytte organisationerne i en bestemt retning dog uden at gennemføre de omsiggribende forandringer i de gældende strukturer. Forandringer som design og arkitektur? 10

11 At man hverken har haft mulighed eller lyst til at gennemføre større forandringer, kan illustreres på to måder ved at fokusere på Svendborg Kommune. For det første havde man ikke mulighed for at gennemføre en større reorganisering af de overordnede strukturer, idet kommunens politikere ikke havde lyst til at gennemføre denne ændring. Som tidligere omtalt anbefalede kommunens direktion på et tidligt tidspunkt en mindre direktion (på fem personer) for kommunens politikere. Denne model blev imidlertid forkastet og politikerne valgte en model med seks direktører. For det andet giver såvel interviews, samt de interne arbejdsdokumenter det indtryk, at kommunens medarbejdere ikke på samme måde havde bakket op om en større forandring, såfremt ledelsen havde foreslået en mere radikal reorganisering. Man besluttede i kommunen, at man ikke ville gennemføre en evaluering (og dermed potentiel forandring) af den overordnede styringsmodel i kommunen. Dette knytter sig blandt andet til den modvilje der var i organisationen, til at gennemføre endnu en stor ændring blot få år efter sammenlægningen. I begge kommuner vedkender man sig således, at der ville opstå behov for at gennemføre forandringer (i små skridt) af organisationen. Samtidig anerkender man også i begge kommuner, at man stadig var påvirket af de strukturer der blev skabt i forbindelse med de respektive sammenlægninger. Begge kommuner er således opmærksomme på, at der eksisterer nogle historiske bindinger, såvel politiske, geografiske som administrative, der ikke bare kunne overhøre. Endelig skal der knyttes en kommentar til kommunernes timing i forbindelse med reorganiseringerne. I begge kommuner har man benyttet, mere eller mindre, naturlige anledninger til at iværksætte forandringerne. I Svendborg Kommuner har man benyttet to direktører pensionsmeldinger som anledning, mens man i Roskilde Kommune benyttede afskedigelsen af en direktør som anledning til reorganiseringen. Dette forekommer meget naturligt, men man kan omvendt indvende, at man i det mere designorienterede perspektiv ville forvente, at toplederen ikke behøvede en anledning til at gennemføre en reorganisering. Overordnet er det vurderingen, at dette perspektiv bidrager til at forstå nogle af de forhold, der er på spil i de to casekommuner. Selvom man sikkert har haft meget klare ideer om, hvor man ville hen med kommunen, har man samtidig arbejdet under nogle bindinger. Herudover har man været i stand til at gennemføre justeringer af organisationernes strukturer, samt valgt at benytte bestemte anledninger til at iværksætte forandringerne. Forandringer som design og arkitektur? 11

12 Forandringer i et organiseret anarki Det tredje perspektiv dækker over en række tilføjelser og alternative fortolkninger af organisationer og især lederes muligheder for at agere som styrende arkitekter. Der kan dog argumenteres for, at der er tale om for bred en overskrift. Denne overskrift betegnes i denne sammenhæng nærmere en samlebetegnelse for den mere uoverskuelige måde at se forandringer og organisationer generelt. I denne sammenhæng dækker perspektivet blandt andet over det forhold, at ledere ikke altid (hvis nogensinde) er i stand til at gennemføre forandringer efter en plan ledere er på den ene side ikke i stand til at forudse og planlægge alt hvad der foregår i organisationen, og på den anden side ikke i stand til at gennemføre en forandring. Der er i højere grad tale om et perspektiv på organisationer, hvor ledere ikke kan forudse alle de mange forskellige forhold der gør sig gældende i organisationer (eksempelvis på grund af egne kognitive evner eller ukendte magtrelationer). Et eksempel på dette er den mere anarkiske måde at anskue organisationer, der blandt andet ses i Cohen, March & Olsens (1972) forestillinger om beslutninger som garbage can. Herudover er lederen ikke altid i stand til at gennemføre en forandring, selvom den er planlagt. Magten ligger således ikke entydigt hos lederen. Ofte handler forandringer i organisationer lige så meget om tilfældigheder, mere end det handler om egentlige planer og intentionelle forandringer. Et eksempel på dette kunne være Mintzbergs forestillinger om strategier som fremvoksende, snarere end planlagte (Mintzberg, 1978). Dette er et eksempel på, hvordan den realiserede strategi kan adskille sig fra de strategier, der var intenderet af ledelsen. Et andet eksempel på disse uoverskuelige omstændigheder ligger i en mere politisk forståelse af organisatoriske forandringer og strategier (Mintzberg et al., 2009). Her bliver forandringer et udtryk for skiftende koalitioner og magtrelationer internt (og til dels eksternt) i organisationen. Forandringer styres således ikke blot af toplederen, men foregår i et samspil mellem de styrende koalitioner i organisationen. Dette betyder, at ledelsen ikke isoleret kan afgøre retningen for organisationen, eller de valgte strategier for at nå målet. Fælles for mange af disse teoretiske udgangspunkter er, at der ikke nødvendigvis bør fokuseres på de formelle elementer i studiet af organisationer, samt hvilke forhold der påvirker aktørers adfærd (Scott & Davies, 2007). Hvis man forsøger at analysere de to casekommuner i dette perspektiv viser der sig forskellige interessant aspekter. For det første kan man forstå topledelsen (i dette tilfælde direktionen) som et redskab for den politiske ledelse: direktionen er afhængig af, hvor Forandringer som design og arkitektur? 12

13 politikerne ønsker, at organisationen skal bevæge sig hen. Disse politiske magtstrukturer er derfor centrale for at forstå forandringerne i de to kommuner eksempelvis illustreret ved det nævnte eksempel vedrørende Svendborg Kommunes forsøg med at introducere en smallere direktionsmodel. I disse tilfælde bliver det tydeligt, at forhold angående ledelsesmæssigt råderum bliver centrale for at forstå de muligheder kommunaldirektørerne har haft i disse organisationer. Alternativt kunne man forsøge at forstå forandringsprocesserne som mere anarkiske forløb eksempelvis i Cohen, March & Olsens optik (1972). Her kunne man argumentere for, at i modsætning til en meget rationel planlægnings- og beslutningsproces, har casekommunernes reorganiseringer nærmere været et udtryk for et anarkisk forløb, hvor der er opstået en mulighed (afgangen af direktører fra organisationen), koblet med bestemte personer i organisationen (som kunne indtræde som direktører), udfordringer for kommunen (ønske om mere udvikling og mindre drift, samt ønsket om økonomisk effektivisering), og endelig, at der eksisterede en løsning (at gennemføre en forandring). Det er vanskeligt entydigt at konkludere, at forandringsprocesserne har været et udtryk for så organiseret anarki, som denne tilgang tilskriver. Omvendt giver metaforen om beslutningsprocesser som en skraldespand ofte et godt indblik i mange af de tilfældigheder der også er på spil i en organisation. Endvidere kunne man argumentere for, at offentlige ledere har et stort behov for at fremstå så rationelle som muligt. Det omvendte er svært at forestille sig. Man kan vel dårligt forestille sig, at en kommunaldirektør præsenterede den politiske ledelse for en kaotisk (uplanlagt) forandring, uden saglige argumenter eller overvejelser vedrørende gennemførelsen og formålet. Derfor er det også et forholdsvis klart rationale for topledelserne, at forandringsprocesserne fremstår så rationelle som muligt. Dette betyder imidlertid ikke, at analyseprocesserne rent faktisk ikke har været rationelle, men blot at kommunaldirektørerne har en naturlig interesse i at give et bestemt billede af processen. Om der dog udelukkende er tale om efterrationaliseringer (jf. Weicks (1987) definition af strategi) er imidlertid svært at vurdere. Endelig er der en erkendelse i begge kommuner af, at udviklingen i kommunerne ikke blot er knyttet til udviklingen i de formelle strukturer. I begge kommuner er man meget bevidste om, at ved indførelsen af en mindre (og mere strategisk tænkende og handlende) direktion, vil der være behov for at genoverveje de ledelsesroller og uformelle strukturer, der er knyttet til den funktion direktionerne skal have fremadrettet. Forandringer som design og arkitektur? 13

14 AFSLUTNING De tre perspektiver, der er præsenteret i dette paper, bidrager på hver sin måde til at forstå den måde de to valgte casekommuner har gennemført organisatoriske forandringer af de administrative strukturer. Til trods for, at der på mange måder er tale om meget forskellige perspektiver, med hvert sit teoretiske udgangspunkt, viser analyserne, at forståelsen af de samlede reorganiseringsprocesser i kommunerne er svære at forstå, ved blot at knytte sig til ét teoretisk perspektiv. Ambitionen med dette paper var ikke at finde det bedste perspektiv til at forstå de to kommuner, men rettere at forsøge at forstå så mange af de forhold der gør sig gældende i de valgte kommuner. Ved at kombinere forklaringerne i de tre valgte perspektiver, er det vurderingen, at man opnår en mere fyldestgørende og dybdegående analyse af den måde disse to kommuner har valgt at gribe forandringen og udviklingen af deres kommune an. Konklusionen betyder imidlertid også, at lederens rolle stadig bør spille en rolle i studier af organisationer. Som i hvert fald de to første perspektiver viser, betyder topledelsen stadig meget, for den måde organisationer udvikler sig på. Forandringer som design og arkitektur? 14

15 Referencer: Ackoff, Russell L. (1970). A Concept of Corporate Planning. New York: John Willey & Sons. Andrews, Kenneth R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. New York: Dow-Jones Irwin. Bozeman, Barry (1981). Organization Design in the Public Bureaucracy. The American Review of Public Administration, Vol. 15, No. 2, pp Burton, Richard & Børge Obel (2004). Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit. New York: Springer. Chandler, Alfred (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. Cambridge: M.I.T. Press Cohen, Michael D., James G. March & Johan P. Olsen (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, vol. 17, no. 1, pp Egeberg, Morten (1984). Organisasjonsutforming i offentlig virksomhet. Otta: Aschehoug/Tanum- Norli. Egeberg, Morten (1987). Designing public organizations. In Kooiman, Jan & Kjell A. Eliassen (eds.). Managing Public Organizations. Lessons from Contemporary European Experience. London: SAGE Publications. Enderud, Harald (1993). Beslutninger i organisationer i adfærdsteoretisk perspektiv. 11. oplag. Aalborg: Fremad. Friend, J.K. & W.N. Jessop (1976). Local Government & Strategic Choice. Second edition. Oxford: Pergamon Press. Galbraith, Jay R. (2002). Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process. San Francisco: Jossey-Bass. Gerring, John (2007). Case Study Research. Principles and Practices. Cambridge: Cambridge University Press. Lawrence, Paul R. & Jay W. Lorsch (1967). Organization and Environment. Managing Differentiation and Integration. Cambridge: Harvard University Press. Leavitt, Harold J. (1965): Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches. In March, James G. (ed.) (1965): Handbook of Organizations. Chicago: RAND McNally & Company. Lindblom, Charles E. (1959). The Science of Muddling Through. Public Administration Review, Vol. 19, nr. 2, pp March, James G. (1981). Footnotes to Organizational Change. Administrative Science Quarterly, Vol. 26, No. 4, pp Mintzberg, Henry (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9 (May, 1978), pp Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel (2009). Strategy Safari. The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management. London: Prentice Hall. Roness, Paul G. (1997). Organisasjonsendringer. Teorar og strategiar for studiar av endringsprosessar. Bergen: Fagbokforlaget. Scott, W. Richard & Gerald F. Davies (2007). Organizations and Organizing. Rational, Natural, and Open System Perspectives. New Jersey: Pearson Education. Tarrow, Sidney (2010). The Strategy of Paired Comparison: Toward a Theory of Practice. Comparative Political Science, 43(2), pp Thompson, James D. (1967). Organizations in Action. New York: McGraw-Hill. Weick, Karl (1987). Substitues for Corporate Strategy. In: Teece, David (ed.) (1987). The Competitive Challenge. Cambridge: Ballinger. Winter, Søren (1991). Udviklingen I beslutningsprocesteorien: en introduktion, Politica, vol. 4, pp Yin, Robert K. (2009). Case Study Research. Design and Methods. Thousand Oaks: SAGE. Forandringer som design og arkitektur? 15

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan

Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i Offentlig ledelse Efterårssemesteret 2012 Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan Undervisere: Søren Serritzlew (SøS) & Anne Bøllingtoft (AB)

Læs mere

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM 3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM PETER MUNK CHRISTIANSEN OG MICHAEL BAGGESEN KLITGAARD I sommeren 2004 besluttede et snævert flertal i det danske Folketing at gennemføre en særdeles omfattende reform af den

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Med et BUM! Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Konferencen, der foregår den 30. marts 2009, sætter fokus på vilkårene for kommunikationscentrenes rehabilitering af

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen TRÆNINGSPROGRAMMET TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015 Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen Træningskandidater på 1. års organisationslinje deltager ikke i teorigruppen for organisationslinjen,

Læs mere

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester)

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Kandidatuddannelsen i Ergoterapi / Jordemodervidenskab /Klinisk Sygepleje det samfundsvidenskabelige spor

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Undervisningsplan. Ledelse som narrativ praksis. MPA-hold 2013. 4. semester. Efterår 2014. Fagkoordinator. Undervisere

Undervisningsplan. Ledelse som narrativ praksis. MPA-hold 2013. 4. semester. Efterår 2014. Fagkoordinator. Undervisere Undervisningsplan Ledelse som narrativ praksis MPA-hold 2013 4. semester Efterår 2014 Fagkoordinator Klaus Majgaard, Adjungeret Professor, CVL Undervisere Klaus Majgaard, Adjungeret Professor, CVL Tid

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE 1

LEADERSHIP PIPELINE 1 LEADERSHIPPIPELINE 1 LEADERSHIP PIPELINE TRE CENTRALE ANTAGELSER 1. Succesfuld ledelse kræver forskellige kompetencer og færdigheder på forskellige ledelsesniveauer 2. Transitioner (dvs. overgange der

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt J.nr. j.nr.. 09-105958 Dato : 16. juni 2009 Til Folketingets Skatteudvalg Hermed sendes svar på spørgsmål nr. 421 af 10. juni 2009. (Alm.

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk

Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk 2 Effektiviseringsgevinsterne, kort fortalt 1. Forbedret økonomisk styringskapacitet

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG 3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG STATUS 3.4.1 FORVALTNING I GRØNLAND. MELLEM NATIONALSTAT OG KOMMUNE. ANNE SKORKJÆR BINDERKRANTZ Et ofte overset aspekt i nordisk forvaltningsforskning drejer

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Den flerdimensionelle strategi et studie af, hvordan ledere i praksis anvender strategi

Den flerdimensionelle strategi et studie af, hvordan ledere i praksis anvender strategi Den flerdimensionelle strategi et studie af, hvordan ledere i praksis anvender strategi Søren Obed Madsen, cand. scient. pol./ Ph.d. Stipendiat, som.om@cbs.dk Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse,

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag.

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Klaus Majgaard RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING INNOVATION Lars Munch Svendsen Manager, Attractor Nordic

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Denne rapport kan bruges som undervisningsmateriale om de økonomiske aspekter af myndighedssagsbehandlernes arbejde med udsatte børn

Læs mere

Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan

Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i Offentlig ledelse Efteråret 2014 Undervisere: Søren Serritzlew (SøS) & Anne Bøllingtoft (AB) Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan Formål og

Læs mere

TEORI 2 ORGANISATION: 2013-2014. Oversigt over 2. års speciallitteratur for organisationslinjen

TEORI 2 ORGANISATION: 2013-2014. Oversigt over 2. års speciallitteratur for organisationslinjen TRÆNINGSPROGRAMMET TEORI 2 ORGANISATION: 2013-2014 Oversigt over 2. års speciallitteratur for organisationslinjen Formålet med 2. års organisationsteorikursus er at: Give kandidaterne kendskab til det

Læs mere

INDUSTRIAL relations

INDUSTRIAL relations Carsten Strøby Jensen INDUSTRIAL relations indenmark - from conflict-based consensus to consensus-based conflict DJØF Publishing Industrial Relations in Denmark From conflict-based consensus to consensus-based

Læs mere

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Johan Simonsen Abildgaard Forsker, Cand. Psych, Ph.d. Bygger på resultater fra projektet Participatorisk

Læs mere

I LYSETS TJENESTE. nye religiøse og spirituelle grupper i Danmark RENÉ DYBDAL PEDERSEN

I LYSETS TJENESTE. nye religiøse og spirituelle grupper i Danmark RENÉ DYBDAL PEDERSEN I LYSETS TJENESTE nye religiøse og spirituelle grupper i Danmark RENÉ DYBDAL PEDERSEN I N D H O L D Forord.............................................................5 1. At definere det nye...........................................11

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner.

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Peter Koudahl koudahl@phmetropol.dk Dagens oplæg Hvor er vi? Hvordan kan vi forstå at vælge? Kombinationsprojektet Tid som en afgørende

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

Demokrati, magt og medier

Demokrati, magt og medier Demokrati, magt og medier Politisk Sociologi - Synopsis Sociologisk institut, Københavns Universitet sommereksamen 2011 Eksamensnummer 20 Antal tegn i opgaven 7093 Antal tegn i fodnoter 515 Indledning

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet ved 10/2008 1 Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense Sygeplejerskeuddannelsen har til hensigt, at uddanne

Læs mere

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt?

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Af seniorkonsulent hos Wilke, Søren Pedersen (sp@wilke.dk) Amerikansk forskning viser, at Word of Mouth er en af de potentielt stærkeste markedsføringsparametre,

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Jan Molin, Uddannelsesdekan

Jan Molin, Uddannelsesdekan Ledelsen står overfor en eksponentielt forøget forandringstakt (Gary Hamel) X 10 X 1 1960-1970 2000-2010 Planlægningens paradoks: meget stor mængde af tilgængelig information meget lille Projekt start

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

Coalitions and policy coordination

Coalitions and policy coordination Coalitions and policy coordination This page intentionally left blank Mikkel Mailand Coalitions and policy coordination Revision and impact of the European Employment Strategy DJØF Publishing Copenhagen

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

cand. scient. pol. Politisk og organisatorisk tæft Viden om offentlige kunder Forretningsudvikling og projektstyring

cand. scient. pol. Politisk og organisatorisk tæft Viden om offentlige kunder Forretningsudvikling og projektstyring cand. scient. pol. Politisk og organisatorisk tæft Viden om offentlige kunder Forretningsudvikling og projektstyring EKSPERTER I OFFENTLIGE RELATIONER JENS BLOM-HANSEN INSTITUTLEDER, Institut for statskundskab

Læs mere

METODE OG KILDER 5 76

METODE OG KILDER 5 76 5 METODE OG KILDER 76 UDVÆLGELSE AF CASEKOMMUNER Kriterier for caseudvælgelsen Casekommunerne er udvalgt på baggrund af Interviews med nøglepersoner Interviews med andre casekommuner Desk research Kontakt

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

Forskningsområdet: Informatik. Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus

Forskningsområdet: Informatik. Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus Forskningsområdet: Informatik Lektor Pernille Kræmmergaard, cand.merc., Ph.d. AFL, Handelshøjskolen i Aarhus Forskningsområdet: Informatik Informatikgruppen forsker i ledelse af udvikling, implementering

Læs mere

Den gode ph.d.-ansøgning

Den gode ph.d.-ansøgning Den gode ph.d.-ansøgning Ph.d.-centret, KUA 10. januar 2008 Peter Stray Jørgensen Akademisk Skrivecenter 1 1. Skriv din skriveidé: Den der vil bære hele din afhandling til sin tid? Hvad er fx centrum i

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Beslutninger i organisationer I adfærdsteoretisk perspektiv

Beslutninger i organisationer I adfærdsteoretisk perspektiv Side 1 af 18 Beslutninger i organisationer I adfærdsteoretisk perspektiv Harald Enderud Fag: Organisation Kapitel 1: Indledning Forfatterne indleder med forskellige praktiske oplysninger om bogens opbygning.

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Organisationsteori - MIE Peter Gorm Larsen Eksamens nr. 167884 - Side 1 af 7-170507. Afdelingsopdelte skoler

Organisationsteori - MIE Peter Gorm Larsen Eksamens nr. 167884 - Side 1 af 7-170507. Afdelingsopdelte skoler Organisationsteori - MIE Peter Gorm Larsen Eksamens nr. 167884 - Side 1 af 7-170507 Afdelingsopdelte skoler 1.0. Indledning Synopsen indledes med et baggrunds afsnit (2.0), efterfulgt at et afsnit omkring

Læs mere

1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2

1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2 SRO-opgaven - opbygning, formalia, ideer og gode råd Indhold 1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 HVORDAN OPGAVENS OPBYGNING... 2 2.1 OPBYGNING/STRUKTUR... 2 2.2 FORSIDE... 2 2.3 INDHOLDSFORTEGNELSE... 3 2.4 INDLEDNING...

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Plan09 og plankulturen til debat!

Plan09 og plankulturen til debat! Plan09 og plankulturen til debat! På programmet Plan09 og Fornyelse af planlægningen Hvad er plankultur? Værdier og kompetencer Eksempler Redskaber til udvikling af den lokale plankultur Et første bud

Læs mere

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen

Læs mere

Pains. Gains. We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments

Pains. Gains. We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments + We offer SAP advisory services helping Your company to eliminate Your painpoints and gaining the most out of Your SAP investments Pains Pain Relievers Gains Gain Creators We help businesses gaining benefits

Læs mere