FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ"

Transkript

1 FØRSTE UDKAST MÅ IKKE CITERES FIRST DRAFT PLEASE DO NOT CITE FORANDRINGER I ORGANISATIONER: ARKITEKTUR, SMÅ SKRIDT ELLER ANARKI? DISKUSSIONSPAPER TIL AFHANDLINGEN: STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATIONSUDVIKLING I DANSKE KOMMUNER EFTER STRUKTURREFORMEN DAN MICHAEL NIELSEN INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB SYDDANSK UNIVERSITET CAMPUSVEJ 55, 5230 ODENSE MAIL: PRÆSENTERET PÅ DDLA DET DANSKE LEDELSESAKADEMIS ÅRSKONFERENCE, KØBENHAVN, DECEMBER 2012

2 ABSTRACT Dette paper diskutere den måde danske kommuner har gennemført forandringer af de administrative strukturer i perioden efter Strukturreformen. I perioden efter reformen blev der i mange af landets kommuner gennemført forandringer i de administrative strukturer. Ambitionen med dette paper, er at forsøge at forstå den måde to udvalgte kommuner valgte at gribe deres reorganisering an. Paperet benytter tre alternative teoretiske perspektiver for at forsøge at forklare reorganiseringsprocesserne: et meget mekanisk og intentionelt designperspektiv; et perspektiv der ser forandringer som små skridt i én retning; samt et mere anarkisk perspektiv på forandringer og organisationer. Paperet konkluderer, at de tre perspektiver, på hver sin måde, bidrager til forståelsen af, hvordan kommuner arbejder med de overordnede administrative strukturer, og udviklingen af disse. INDLEDNING Formålet med dette paper er at præsentere en diskussion, fra en afhandling om strategisk ledelse og organisationsudvikling i de danske kommuner i årene efter Strukturreformen. Paperet præsenterer én problemstilling der vil blive en del af afhandlingens kapitel vedrørende kommunale toplederes muligheder, for at forandre de organisationer de står i spidsen for. Formålet med paperet er derfor at præsentere én af de debatter, der vil blive en del af kapitlet. Dette betyder imidlertid også, at mange diskussioner vedrørende eksempelvis det teoretiske grundlag, metodiske overvejelser om valgte teknikker, eller generelt om brugen af casestudier i organisationsstudier, kun overfladisk berøres i dette paper. Disse diskussioner vil være en del af den samlede afhandling. Dette paper diskuterer tre alternative forklaringer på, hvordan man kan forstå og forklare den måde, man har forandret de overordnede administrative strukturer i to udvalgte casekommuner. I perioden efter reformens gennemførelse i 2007 har et stort antal kommuner gennemført forandringer i de administrative strukturer og fokus for afhandlingen er den måde kommunerne arbejder med de administrative strukturer. Fokus i dette diskussionspaper vil derfor være på tre forhold. For det første fokuseres der på forandringer i de formelle strukturer. Organisationsteorien har siden traditionens tilblivelse fokuseret på forskellige forhold ved de formelle elementer af organisationer, eksempelvis i den klassiske organisationsteori (Leavitt, 1965; March, 1981), i situationsteorierne (Lawrence & Lorsch, 1967; Thompson, 1967), eller i strategilitteraturen (Chandler, 1962; Andrews, 1971). Fokus har i høj grad været på de formelle elementer i organisationer ud fra det perspektiv, at de formelle elementer i høj grad er bestemmende for adfærden i organisationerne (Scott & Davies, 2007). Dette indebærer, at de forandringer der fokuseres på i dette paper først og fremmest er forandringer i de formelle strukturer. For det andet Forandringer som design og arkitektur? 2

3 fokuseres der i dette paper på de administrative strukturer i modsætning til de politiske strukturer. Det er klart, at de administrative strukturer i høj grad spiller sammen med de politiske, men det er altså valgt at fokusere på forandringer i de bureaukratiske strukturer. For det tredje fokuseres der på forandringer af de overordnede strukturer, hvilket i dette tilfælde vil sige forandringer i den overordnede styring og strukturering af kommunens administrative system. Den overordnede styring af kommunen spiller en stor rolle i den måde hele kommunen fungerer på, og det er derfor valgt at fokusere på forandringer i disse strukturer i dette paper. Omvendt er det også klart, at de overordnede strukturer ikke giver hele billedet af, hvordan kommunen fungerer. I et af afhandlingens efterfølgende kapitler vil der derfor blive fokuseret på de lavere organisatoriske niveauer (primært institutionsniveauet). Forandringer i de overordnede administrative strukturer er et interessant område at fokusere på, idet det giver et indblik i den måde der udøves ledelse i de danske kommuner. Herudover giver denne type forandringer et indblik i, hvordan kommunerne arbejder med styringen og struktureringen i årene efter Strukturreformen. Reformen ændrede i høj grad det kommunale landskab og betød blandt andet, at en lang række kommuner opstod som nye enheder, idet landets daværende 271 kommuner blev samlet i 98 enheder, samt at en række opgaver blev omfordelt mellem de tre offentlige led: staten, amterne/regionerne og kommunerne. Samtidig indebar reformen, at kommunerne selv fik ansvaret for at organisere sig i forbindelse med, og efter, gennemførelsen af reformen. Det var, så at sige, kommunernes eget ansvar at gennemføre sammenlægninger og efterfølgende forandringer i organisationen. Strukturreformen giver derfor en speciel mulighed for at undersøge hvordan kommunerne rent faktisk arbejder med administrative forandringer i en situation, hvor mange har gennemført større forandringer få år tidligere. Dette betyder også, at det er kommunerne selv, som har ansvaret for at udforme de nye strukturer og dermed selv ansvaret for forandringer. Dette giver os derfor muligheden for at se, hvilke forhold der er på spil i kommunerne, og hvordan kommunerne rent faktisk agerer i disse spørgsmål. På baggrund af en lang teoretisk tradition kan der opbygges forskellige forventninger til, hvordan de løser disse opgaver, men ambitionen med dette kapitel er, på baggrund af de valgte cases, at bidrage til forståelsen af, hvordan kommunernes forandringsprocesser bedst kan analyseres og forklares. Til dette formål anvendes tre forskellige overordnede teoretiske forklaringer i analysen af kommunernes forandringer. Ambitionen er, som sagt, at forsøge at forstå og forklare forandringerne, men det er dog forventningen, at ét teoretisk perspektiv ikke vil være i stand til at forklare Forandringer som design og arkitektur? 3

4 kommunernes arbejde til fulde, og derfor vil de tre teoretiske perspektiver supplere hinanden. Inddragelsen af flere teoretiske perspektiver har til formål at opbygge en dybereliggende forståelse, hvor hvert teoretisk perspektiv bidrager til den samlede forståelse af forandringerne (Roness, 1997). Paperet indledes med en kort gennemgang af de metoder der er benyttet i dette paper. Der vil blot være tale om en kort gennemgang, mens de samlede overvejelser og diskussioner vedrørende metoder og teknikker vil fremgå af afhandlingen, herunder overvejelser om brugen af casestudier. Herudover vil der være en kort gennemgang af de to benyttede casekommuner. Efter det korte metodeafsnit uddybes forklaringen på brugen af tre alternative teoretiske forklaringer, inden disse forklaringer uddybes og benyttes på de to casekommuner. METODE Som tidligere nævnt indgår diskussionerne i dette paper i et kapitel til den samlede afhandling vedrørende strategisk ledelse og organisationsudvikling i de danske kommuner. Selve denne del af analysen knytter sig primært til brugen af casestudier af to danske kommuner og deres administrative reorganiseringer. For bedre at kunne forstå konteksten bag analyserne i kapitlet, vil der her være en ganske kort beskrivelse af de valgte casekommuner, samt de forandringer de har gennemført. Dette vil være uddybet i selve afhandlingen. Begge kommuner blev skabt i forbindelse med reformen ved sammenlægninger af eksisterende kommuner og der var i begge tilfælde tale om én forholdsvis stor kommune (efter daværende forhold), der blev sammenlagt med to mindre kommuner, jf. tabel 1. Efter selve sammenlægningen har man i henholdsvis 2008 og 2009 gennemført forandringer i den måde de overordnede administrative strukturer er organiseret. Begge kommuner har gennemført en reducering i antallet af forvaltninger og direktionsmedlemmer, samt antallet af afdelingschefer, mens ingen af kommunerne har ændret grundlæggende på den styringsmodel der anvendes. Der er således en lang række ligheder mellem de to kommuner (store kommuner der sammenlægges med små; forholdsvis store kommuner efter nye forhold; tilsvarende organisationsmodeller; tilsvarende forandringer i størrelse og omfang). Disse forhold diskuteres indgående i afhandlingens metodekapitel. Forandringer som design og arkitektur? 4

5 Tabel 1. Fakta om casekommunerne Roskilde Kommune Svendborg Kommune GRUNDLÆGGENDE OPLYSNINGER Indbyggertal ( Sammenlægningskommuner (2 Roskilde Kommune (53.878) Ramsø Kommune (9.320) Gundsø Kommune (15.749) Svendborg Kommune (43.155) Egeberg Kommune (8.924) Gudme Kommune (6.530) ADMINISTRATION INDEN REORGANISERING Antal forvaltninger 6 5 Antal medlemmer af direktionen 8 8 ADMINISTRATION EFTER REORGANISERING Antal forvaltninger 3 4 Antal medlemmer af direktionen 5 6 DETALJER VED REORGANISERINGEN Reorganisering gennemført Foreslået 2008, endeligt implementeret i Indhold Reducerer antallet af forvaltninger og chefer. Forandrer ikke den overordnede styringsmodel. Evaluering påbegyndt 2008, forandring implementeret Reducerer antallet af forvaltninger og chefer. Gennemfører evaluering af organisationen, men forandrer ikke den overordnede styringsmodel. (1 (2 Antal indbyggere i kommunerne opgjort 1. januar 2012 Tal i parentes viser antal indbyggere i kommunerne inden reformen Det er klart, at man altid kan diskutere gevinsterne ved at gennemføre intensive studier af få cases, heriblandt mulighederne for at generalisere til andre cases. Som med alle metoder har casestudier fordele muligheden for indgående kendskab og dybdegående analyser og naturligvis også svagheder primært muligheden for at generalisere resultaterne (Gerring, 2007; Yin, 2009). I forhold til denne undersøgelse er det valgt at gennemføre casestudier af ganske få kommuner, idet det er vurderingen, at dette tjener det overordnede formål med afhandlingen kendskab og bedre forståelse for kommunernes arbejde med reorganiseringer. Dette betyder dermed også, at resultaterne af undersøgelsen ikke umiddelbart kan overføres direkte til alle landets kommuner. I kapitlet vil der primært blive fokuseret på de to primære cases, men vil i mindre grad også benytte skyggecases (jf. Tarrow, 2010). Selve analyserne foretages gennem kvalitative studier i kommunerne, primært eliteinterviews med administrative topledere (direktionen og afdelingschefer) og politiske ledere, samt dokumentanalyser af internt arbejdsdokumenter og avisartikler om reorganiseringerne. Forandringer som design og arkitektur? 5

6 TRE ALTERNATIVE FORKLARINGER PÅ ORGANISATORISKE FORANDRINGER I de nedenstående analyser af henholdsvis Roskilde Kommune og Svendborg Kommune vil der blive lagt vægt på tre forskellige teoretiske perspektiver, der alle vil blive benyttet for at få så dybdegående en analyse af disse kommuners administrative reorganiseringer. De tre perspektiver vil, som udgangspunkt, ikke blive brugt som konkurrerende perspektiver i håbet om at finde den bedste forklaring af kommunernes forandringer. Perspektiver vil nærmere blive brugt i kombination og dermed er håbet, at de alle kan bidrage til den samlede forklaring. Samtidig benyttes analysen ikke til at teste de teorier, der ligger til grund for disse tre perspektiver, men nærmere som en metode til at opnå mere nuanceret viden om kommunernes ledelse efter reformen. Udgangspunktet for denne analyse er de meget klassiske perspektiver indenfor en stor del af den generiske organisationsteori og i særdeleshed indenfor strategisk ledelse: forestillingen om lederen som den drivende kraft i organisationen. I strategilitteraturen omtales denne rolle indimellem med arkitekten som metafor. Når det er valgt at tage udgangspunkt i dette teoretiske perspektiv er det netop fordi, at disse forestillinger ligger til grund for meget ledelses- og organisationsteori. Omvendt er der tale om et meget mekanisk og intentionelt perspektiv på organisationer, der nødvendigvis må udfordres af andre (og nyere) perspektiver på organisatoriske forandringer. Derfor udfordres perspektivet af de to alternative perspektiver. Mens det første perspektiv altså anlægger et meget intentionelt perspektiv på organisationer, hvor forandringer anses som en form for organisatorisk design, benytter dette papers andet perspektiv i højere grad forestillingerne om forandringer ved hjælp af små sammenhængende skridt. Endelig benyttes et tredje perspektiv vedrørende forandringer og organisationer som præget af mere eller mindre organiseret anarki. I det næste afsnit vil de tre perspektivers teoretiske basis blive gennemgået og diskuteret i relation til de valgte cases. GENNEMGANG AF DE TRE FORKLARINGER I dette afsnit vil de tre teoretiske perspektiver blive benyttet til at forklare den måde henholdsvis Roskilde Kommune og Svendborg Kommune har forandret deres administrative organisationer. Hvert perspektiv gennemgås særskilt med hvert sit teoretiske udgangspunkt, samt empiriske støtte. Da der er tale om et relativt kort diskussionspaper, vil de mere specifikke teoretiske forventninger ved de forskellige perspektiver, imidlertid ikke blive uddybet heri. Forandringer som design og arkitektur? 6

7 Organisatoriske forandringer som design og arkitektur Det første perspektiv, der vil blive benyttet i analyserne af de to casekommuner, er det måske mest klassiske perspektiv på strategisk ledelse og organisatoriske forandringer et perspektiv der tager udgangspunkt i den del af litteraturen vedrørende strategisk ledelse, der betragter organisationer som mekaniske elementer der kan indrettes, eller designes, så de på den bedst mulige måde modsvarer den situation organisationen står i. Udgangspunktet for denne type teori er et meget rationelt og intentionelt perspektiv, dels på organisationer som sådan, dels på forandringsprocesser: forandringer i de formelle strukturer sker, fordi det vurderes som den bedste måde at opnå de ønskede resultater. Dette indebærer, at de administrative strukturer er elementer som organisationens topledelse er i stand til at designe nogle ville måske sige manipulere så disse fremstår som ledelsen ønsker dem, ud fra rationelle kalkuler af, hvordan organisationens givne situation ser ud. Blandt klassikerne på feltet skal nævnes Chandler (1962) der fokuserede på forholdet mellem strategi og struktur; eller Ackoff (1970) der undersøgte den effekt planlægning havde i forhold til at nå et bestemt udviklingsforløb; eller endelig Andrews (1971) der fokuserede på, at såvel interne som eksterne forhold spillede en central rolle for den måde organisationer nødvendigvis var nød til at indrette sig. Samlet set leverede disse klassiske bidrag til strategilitteraturen et forholdsvis ensartet perspektiv på organisationer, samt den måde organisationer indrettes. Disse klassiske tanker genfindes imidlertid også i nyere bidrag vedrørende den måde man indretter de formelle strukturer. Burton & Obel (2002) er vel ét af de mere stringente bud på tanker angående hvordan man opnår fit i forhold til interne og eksterne faktorer. Det samme er i øvrigt Galbraith (2002), der ligeledes fokuserede på, hvordan topledelsen havde som én af dens vigtigste opgaver at sikre overensstemmelse mellem de formelle strukturer og den givne situation. Fælles for mange af disse bidrag er imidlertid, at de primært har fokuseret på private virksomheder og ikke offentlige organisationer. Tankerne om design og indretningen af formelle strukturer i det offentlige er imidlertid også undersøgt, eksempelvis af Egeberg (1984; 1987) der undersøgte reorganiseringsprocesser af formelle strukturer; af Bozeman (1981) der specifikt benyttede designlitteraturen på offentlige organisationer; eller af Friend & Jessop (1976) der udførte et casestudie af en offentlig organisations brug af strategisk planlægning og design. Fælles for mange af disse forfattere er imidlertid de forventninger vi må have til den måde topledelsen agerer i forhold til organisatoriske forandringer. Helt overordnet er det Forandringer som design og arkitektur? 7

8 forventningen i denne litteratur, at strategisk design er en toplederopgave, samt at designet sker på baggrund af en rationel analyse af organisationens formåen. Disse analyser resulterer i, at der gennemføres en forandringsproces hvori de formelle strukturer ændres, med det formål at få organisationen til at fungere bedre ud fra de parametre topledelsen har opstillet. Analyserne af de to casekommuner viser, at flere af disse forhold gør sig gældende i de to kommuner. Ét af de centrale forhold og forventninger til toplederne i casekommunerne er, at de har en klar ide om, hvor organisationen skal bevæge sig hen i forbindelse med forandringen af de administrative strukturer. I begge tilfælde er det tydeligt, i såvel dokumenter som interview med direktionsmedlemmer, at begge kommunaldirektører har helt klare opfattelser af, hvor kommunen skal ende efter forandringerne. I Svendborg Kommune anlægger kommunaldirektøren allerede tidligt en strategi, om at forfølge organisatoriske forandringer for dermed at forbedre organisationen. Den store forandring gennemføres i 2009 hvor antallet af direktører (og dermed forvaltninger/direktørområder) reduceres fra 8 til 6. Kommunaldirektøren præsenterer en forandring af organisationen, hvor antallet af direktører i kommunens direktion reduceres, og dermed giver mulighed for, at kommunens dels reducerer de administrative udgifter, og dels gør direktionen i stand til at håndtere en lidt anden type opgave. Kommunens direktion bliver bedre i stand til at agere som én samlet enhed, samtidig med, at kommunens organisation optimeres. Der ligger således relativt klare overvejelser bag kommunaldirektørens forandring af organisationen. Samtidig betegner man i kommunen forandringen som en justering, hvor man således vælger ikke at gennemføre en massiv ændring. Det er kommunaldirektørens opfattelse, at man ved at gennemføre en relativ begrænset forandring (i hvert fald i deres egen optik) opnår de gevinster man mener at have behov for. Dog bør det allerede nu nævnes, at kommunens direktion faktisk gik lidt kraftigere til værks i deres oprindelige indstilling til kommunens politikere. Her fremlagde direktionen et forslag der reducerede direktionen med yderligere én direktør. Kommunens politikere valgte imidlertid at forfølge en vej, hvor man skar to direktører væk, frem for tre. Denne beslutning vil blive omtalt i et senere afsnit. Overordnet set lader der dog til at være meget intentionelle betragtninger bag Svendborg Kommunes forandringer. I Roskilde Kommune gennemførtes ligeledes justeringer i de administrative strukturer og de mest markante ændringer foretages i 2008 hvor direktionen fastsættes til fem personer (inkl. kommunaldirektøren). Herudover blev der beskåret i antallet af Forandringer som design og arkitektur? 8

9 afdelingschefer. I forbindelse med gennemførelsen af Strukturreformen og fusionen af de hidtidige tre kommuner til den nye samlede Roskilde Kommune blev der oprettet en direktion på 8 personer. Efter fastsættelsen af direktionens størrelse, og fordeling af opgaverne i forbindelse med sammenlægningen, blev kommunens nye kommunaldirektør rekrutteret fra en anden kommune kommunaldirektøren var dermed ikke involveret i selve udformningen af den oprindelige administrative organisation. Den nye kommunaldirektør påbegyndte arbejdet i Roskilde Kommune i maj 2006 og har i det meste af perioden, frem til ændringen af strukturen i 2008, talt for en reducering af antallet af forvaltninger og direktører. Dette synspunkt luftes blandt andet i medierne i forbindelse med afskedigelsen af én af kommunens fagdirektører i september I løbet af foråret 2008 præsenterer kommunaldirektøren kommunens politikere for et nyt forslag til administrativ organisering, som havde til formål at reducere antallet af forvaltninger og medlemmer af direktionen. I kommunens interne dokumenter, om udviklingen af de administrative strukturer, argumenteres der for, at en slankning af den administrative organisation vil være i tråd med kommunens gældende styringsmodel, men udtrykker en strømligning af den måde organisationen fungerer. Kommunaldirektøren benytter derfor den anledning der opstår, da en fagdirektør afskediges, til at igangsætte arbejdet med at strømligne organisationen. Generelt må man sige for begge kommuner, at der har været tale om hvad man må betegne som stærke ledere, der har haft en klar opfattelse af, hvad de ønskede, at organisationen skulle kunne og hvor kommunen skulle hen. Det intentionelle perspektiv lader derfor i dette tilfælde til at kunne bidrage til forklaringen af, hvordan forandringerne foretages i casekommunerne. I begge kommuner har der ligeledes været tale om meget detaljerede planer for, hvordan forandringerne skulle gennemføres og derefter hvordan organisationen skulle se ud. Dette er ligeledes ét af de centrale forhold ved designperspektivet. Det samme gør sig gældende for den opbakning der har været til forandringerne i kommunerne. I begge kommuner har der været bred opbakning, dels til, at det entydigt var kommunaldirektørens opgave og ansvar at sikre organisationens udvikling, dels til, at forandringerne kunne gennemføres uden større forhindringer på vejen. I Roskilde Kommune er forandringen gennemført uden større forhindringer, mens der i Svendborg Kommune har været en vis modstand mod forandringen. Modstanden har imidlertid været relativt begrænset og forbehold de afdelinger der blev direkte berørt af forandringerne. Forandringer som design og arkitektur? 9

10 Det lader således til, at forandringer i de to kommuner, i hvert fald på overfladen, ser ud til at følge et relativt intentionelt spor. Forandringer som små sammenhængende skridt Det andet af de tre overordnede perspektiver, der diskuteres i dette paper, omhandler forandringer som en række af mindre skridt hen mod ét samlet mål. Dette perspektiv trækker på flere af de samme elementer som de nævnte i det første perspektiv, men indeholder imidlertid også visse ændringer og tilføjelser. For det første indikerer navnet, at dette perspektiv har en relation til den inkrementelle beslutningsteori (Lindblom, 1959; Winter, 1991). I denne type beslutningsteori træffes beslutninger ikke på baggrund af omfattende og rationelle analyser, men nærmere som et resultat af konflikt og mangel på overblik. Som konsekvens afviger beslutninger sjældent radikalt fra udgangspunktet. I forhold til dette papers andet perspektiv, bidrager forståelsen af inkrementalisme til at forstå, at forandringer ikke altid foretages som store og radikale ændringer. For det andet indeholder dette andet perspektiv elementer fra det tidligere nævnte designperspektiv og i særdeleshed de nævnte analyseelementer om end på en noget anderledes måde. Mens én af forudsætningerne under det noget mekaniske designperspektiv var, at lederen (eller ledelsen som sådan) var i stand til at gennemføre forandringer af organisationen for derved at opnå fit, udfordrer dette andet perspektiv denne forudsætning. I dette perspektiv har lederes ikke altid mulighed for at indrette en organisation som han/hun mener den bør være. I stedet er man i højere grad bundet af en række forhold, eksempelvis den måde organisationen hidtil har været organiseret. Samlet set indebærer dette perspektiv, at lederen måske nok kan planlægge retningen for organisationen, men at planerne ikke altid kan følges, idet lederen er bundet af forskellige forhold. Endvidere kan lederen have ideer om retningen, men vil ikke altid være i stand til at gennemføre alle de ændringer på én gang, som vil sikre, at denne kurs forfølges. I forhold til de to casekommuner genfindes flere af disse forhold. Som tidligere nævnt har der i begge kommuner, også ganske tidligt efter sammenlægningerne, været overvejelser hos de to kommunaldirektører om at gennemføre forandringer i strukturerne. Disse forandringer er i flere sammenhænge blevet omtalt som justeringer i kommunerne, og indikerer altså, at man har et ønske om at flytte organisationerne i en bestemt retning dog uden at gennemføre de omsiggribende forandringer i de gældende strukturer. Forandringer som design og arkitektur? 10

11 At man hverken har haft mulighed eller lyst til at gennemføre større forandringer, kan illustreres på to måder ved at fokusere på Svendborg Kommune. For det første havde man ikke mulighed for at gennemføre en større reorganisering af de overordnede strukturer, idet kommunens politikere ikke havde lyst til at gennemføre denne ændring. Som tidligere omtalt anbefalede kommunens direktion på et tidligt tidspunkt en mindre direktion (på fem personer) for kommunens politikere. Denne model blev imidlertid forkastet og politikerne valgte en model med seks direktører. For det andet giver såvel interviews, samt de interne arbejdsdokumenter det indtryk, at kommunens medarbejdere ikke på samme måde havde bakket op om en større forandring, såfremt ledelsen havde foreslået en mere radikal reorganisering. Man besluttede i kommunen, at man ikke ville gennemføre en evaluering (og dermed potentiel forandring) af den overordnede styringsmodel i kommunen. Dette knytter sig blandt andet til den modvilje der var i organisationen, til at gennemføre endnu en stor ændring blot få år efter sammenlægningen. I begge kommuner vedkender man sig således, at der ville opstå behov for at gennemføre forandringer (i små skridt) af organisationen. Samtidig anerkender man også i begge kommuner, at man stadig var påvirket af de strukturer der blev skabt i forbindelse med de respektive sammenlægninger. Begge kommuner er således opmærksomme på, at der eksisterer nogle historiske bindinger, såvel politiske, geografiske som administrative, der ikke bare kunne overhøre. Endelig skal der knyttes en kommentar til kommunernes timing i forbindelse med reorganiseringerne. I begge kommuner har man benyttet, mere eller mindre, naturlige anledninger til at iværksætte forandringerne. I Svendborg Kommuner har man benyttet to direktører pensionsmeldinger som anledning, mens man i Roskilde Kommune benyttede afskedigelsen af en direktør som anledning til reorganiseringen. Dette forekommer meget naturligt, men man kan omvendt indvende, at man i det mere designorienterede perspektiv ville forvente, at toplederen ikke behøvede en anledning til at gennemføre en reorganisering. Overordnet er det vurderingen, at dette perspektiv bidrager til at forstå nogle af de forhold, der er på spil i de to casekommuner. Selvom man sikkert har haft meget klare ideer om, hvor man ville hen med kommunen, har man samtidig arbejdet under nogle bindinger. Herudover har man været i stand til at gennemføre justeringer af organisationernes strukturer, samt valgt at benytte bestemte anledninger til at iværksætte forandringerne. Forandringer som design og arkitektur? 11

12 Forandringer i et organiseret anarki Det tredje perspektiv dækker over en række tilføjelser og alternative fortolkninger af organisationer og især lederes muligheder for at agere som styrende arkitekter. Der kan dog argumenteres for, at der er tale om for bred en overskrift. Denne overskrift betegnes i denne sammenhæng nærmere en samlebetegnelse for den mere uoverskuelige måde at se forandringer og organisationer generelt. I denne sammenhæng dækker perspektivet blandt andet over det forhold, at ledere ikke altid (hvis nogensinde) er i stand til at gennemføre forandringer efter en plan ledere er på den ene side ikke i stand til at forudse og planlægge alt hvad der foregår i organisationen, og på den anden side ikke i stand til at gennemføre en forandring. Der er i højere grad tale om et perspektiv på organisationer, hvor ledere ikke kan forudse alle de mange forskellige forhold der gør sig gældende i organisationer (eksempelvis på grund af egne kognitive evner eller ukendte magtrelationer). Et eksempel på dette er den mere anarkiske måde at anskue organisationer, der blandt andet ses i Cohen, March & Olsens (1972) forestillinger om beslutninger som garbage can. Herudover er lederen ikke altid i stand til at gennemføre en forandring, selvom den er planlagt. Magten ligger således ikke entydigt hos lederen. Ofte handler forandringer i organisationer lige så meget om tilfældigheder, mere end det handler om egentlige planer og intentionelle forandringer. Et eksempel på dette kunne være Mintzbergs forestillinger om strategier som fremvoksende, snarere end planlagte (Mintzberg, 1978). Dette er et eksempel på, hvordan den realiserede strategi kan adskille sig fra de strategier, der var intenderet af ledelsen. Et andet eksempel på disse uoverskuelige omstændigheder ligger i en mere politisk forståelse af organisatoriske forandringer og strategier (Mintzberg et al., 2009). Her bliver forandringer et udtryk for skiftende koalitioner og magtrelationer internt (og til dels eksternt) i organisationen. Forandringer styres således ikke blot af toplederen, men foregår i et samspil mellem de styrende koalitioner i organisationen. Dette betyder, at ledelsen ikke isoleret kan afgøre retningen for organisationen, eller de valgte strategier for at nå målet. Fælles for mange af disse teoretiske udgangspunkter er, at der ikke nødvendigvis bør fokuseres på de formelle elementer i studiet af organisationer, samt hvilke forhold der påvirker aktørers adfærd (Scott & Davies, 2007). Hvis man forsøger at analysere de to casekommuner i dette perspektiv viser der sig forskellige interessant aspekter. For det første kan man forstå topledelsen (i dette tilfælde direktionen) som et redskab for den politiske ledelse: direktionen er afhængig af, hvor Forandringer som design og arkitektur? 12

13 politikerne ønsker, at organisationen skal bevæge sig hen. Disse politiske magtstrukturer er derfor centrale for at forstå forandringerne i de to kommuner eksempelvis illustreret ved det nævnte eksempel vedrørende Svendborg Kommunes forsøg med at introducere en smallere direktionsmodel. I disse tilfælde bliver det tydeligt, at forhold angående ledelsesmæssigt råderum bliver centrale for at forstå de muligheder kommunaldirektørerne har haft i disse organisationer. Alternativt kunne man forsøge at forstå forandringsprocesserne som mere anarkiske forløb eksempelvis i Cohen, March & Olsens optik (1972). Her kunne man argumentere for, at i modsætning til en meget rationel planlægnings- og beslutningsproces, har casekommunernes reorganiseringer nærmere været et udtryk for et anarkisk forløb, hvor der er opstået en mulighed (afgangen af direktører fra organisationen), koblet med bestemte personer i organisationen (som kunne indtræde som direktører), udfordringer for kommunen (ønske om mere udvikling og mindre drift, samt ønsket om økonomisk effektivisering), og endelig, at der eksisterede en løsning (at gennemføre en forandring). Det er vanskeligt entydigt at konkludere, at forandringsprocesserne har været et udtryk for så organiseret anarki, som denne tilgang tilskriver. Omvendt giver metaforen om beslutningsprocesser som en skraldespand ofte et godt indblik i mange af de tilfældigheder der også er på spil i en organisation. Endvidere kunne man argumentere for, at offentlige ledere har et stort behov for at fremstå så rationelle som muligt. Det omvendte er svært at forestille sig. Man kan vel dårligt forestille sig, at en kommunaldirektør præsenterede den politiske ledelse for en kaotisk (uplanlagt) forandring, uden saglige argumenter eller overvejelser vedrørende gennemførelsen og formålet. Derfor er det også et forholdsvis klart rationale for topledelserne, at forandringsprocesserne fremstår så rationelle som muligt. Dette betyder imidlertid ikke, at analyseprocesserne rent faktisk ikke har været rationelle, men blot at kommunaldirektørerne har en naturlig interesse i at give et bestemt billede af processen. Om der dog udelukkende er tale om efterrationaliseringer (jf. Weicks (1987) definition af strategi) er imidlertid svært at vurdere. Endelig er der en erkendelse i begge kommuner af, at udviklingen i kommunerne ikke blot er knyttet til udviklingen i de formelle strukturer. I begge kommuner er man meget bevidste om, at ved indførelsen af en mindre (og mere strategisk tænkende og handlende) direktion, vil der være behov for at genoverveje de ledelsesroller og uformelle strukturer, der er knyttet til den funktion direktionerne skal have fremadrettet. Forandringer som design og arkitektur? 13

14 AFSLUTNING De tre perspektiver, der er præsenteret i dette paper, bidrager på hver sin måde til at forstå den måde de to valgte casekommuner har gennemført organisatoriske forandringer af de administrative strukturer. Til trods for, at der på mange måder er tale om meget forskellige perspektiver, med hvert sit teoretiske udgangspunkt, viser analyserne, at forståelsen af de samlede reorganiseringsprocesser i kommunerne er svære at forstå, ved blot at knytte sig til ét teoretisk perspektiv. Ambitionen med dette paper var ikke at finde det bedste perspektiv til at forstå de to kommuner, men rettere at forsøge at forstå så mange af de forhold der gør sig gældende i de valgte kommuner. Ved at kombinere forklaringerne i de tre valgte perspektiver, er det vurderingen, at man opnår en mere fyldestgørende og dybdegående analyse af den måde disse to kommuner har valgt at gribe forandringen og udviklingen af deres kommune an. Konklusionen betyder imidlertid også, at lederens rolle stadig bør spille en rolle i studier af organisationer. Som i hvert fald de to første perspektiver viser, betyder topledelsen stadig meget, for den måde organisationer udvikler sig på. Forandringer som design og arkitektur? 14

15 Referencer: Ackoff, Russell L. (1970). A Concept of Corporate Planning. New York: John Willey & Sons. Andrews, Kenneth R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. New York: Dow-Jones Irwin. Bozeman, Barry (1981). Organization Design in the Public Bureaucracy. The American Review of Public Administration, Vol. 15, No. 2, pp Burton, Richard & Børge Obel (2004). Strategic Organizational Diagnosis and Design. The Dynamics of Fit. New York: Springer. Chandler, Alfred (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. Cambridge: M.I.T. Press Cohen, Michael D., James G. March & Johan P. Olsen (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, vol. 17, no. 1, pp Egeberg, Morten (1984). Organisasjonsutforming i offentlig virksomhet. Otta: Aschehoug/Tanum- Norli. Egeberg, Morten (1987). Designing public organizations. In Kooiman, Jan & Kjell A. Eliassen (eds.). Managing Public Organizations. Lessons from Contemporary European Experience. London: SAGE Publications. Enderud, Harald (1993). Beslutninger i organisationer i adfærdsteoretisk perspektiv. 11. oplag. Aalborg: Fremad. Friend, J.K. & W.N. Jessop (1976). Local Government & Strategic Choice. Second edition. Oxford: Pergamon Press. Galbraith, Jay R. (2002). Designing Organizations. An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process. San Francisco: Jossey-Bass. Gerring, John (2007). Case Study Research. Principles and Practices. Cambridge: Cambridge University Press. Lawrence, Paul R. & Jay W. Lorsch (1967). Organization and Environment. Managing Differentiation and Integration. Cambridge: Harvard University Press. Leavitt, Harold J. (1965): Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches. In March, James G. (ed.) (1965): Handbook of Organizations. Chicago: RAND McNally & Company. Lindblom, Charles E. (1959). The Science of Muddling Through. Public Administration Review, Vol. 19, nr. 2, pp March, James G. (1981). Footnotes to Organizational Change. Administrative Science Quarterly, Vol. 26, No. 4, pp Mintzberg, Henry (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9 (May, 1978), pp Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel (2009). Strategy Safari. The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management. London: Prentice Hall. Roness, Paul G. (1997). Organisasjonsendringer. Teorar og strategiar for studiar av endringsprosessar. Bergen: Fagbokforlaget. Scott, W. Richard & Gerald F. Davies (2007). Organizations and Organizing. Rational, Natural, and Open System Perspectives. New Jersey: Pearson Education. Tarrow, Sidney (2010). The Strategy of Paired Comparison: Toward a Theory of Practice. Comparative Political Science, 43(2), pp Thompson, James D. (1967). Organizations in Action. New York: McGraw-Hill. Weick, Karl (1987). Substitues for Corporate Strategy. In: Teece, David (ed.) (1987). The Competitive Challenge. Cambridge: Ballinger. Winter, Søren (1991). Udviklingen I beslutningsprocesteorien: en introduktion, Politica, vol. 4, pp Yin, Robert K. (2009). Case Study Research. Design and Methods. Thousand Oaks: SAGE. Forandringer som design og arkitektur? 15

Omorganisering i kommunal forvaltning

Omorganisering i kommunal forvaltning Dansk forvaltningspolitik i 2010 erne MPM temadag 2013 Omorganisering i kommunal forvaltning Sporene efter Strukturreformen Dan Bonde Nielsen Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet DAN 1 BONDE

Læs mere

Danske kommuners administrative reorganiseringer

Danske kommuners administrative reorganiseringer Danske kommuners administrative reorganiseringer udviklingen af de administrative strukturer i årene efter Strukturreformen Dan Michael Nielsen Abstract Landets kommuner har i disse år en stor udfordring

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan

Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret LEDELSE Læseplan Syddansk Universitet Samfundsvidenskab Master of Public Management December 2011 Forårssemesteret 2012 LEDELSE Læseplan Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen,

Læs mere

Policy Analyse Læseplan

Policy Analyse Læseplan SDU Samfundsvidenskabeligt Fakultet Master i Evaluering Efterårssemestret 2008 Policy Analyse Læseplan Undervisere: Lektor Johannes Michelsen Professor Peter Munk Christiansen Fredag den 19. september,

Læs mere

Bachelor-tilvalg i SAMFUNDSFAG: METODE EFTERÅR 2015

Bachelor-tilvalg i SAMFUNDSFAG: METODE EFTERÅR 2015 Bachelor-tilvalg i SAMFUNDSFAG: METODE EFTERÅR 2015 PENSUM OG UNDERVISNINGSPLAN Undervisere: Johanne Grøndahl Glavind og Morten Jakobsen Pensumliste (alt pensum købes i PB en grundbog + materialesamling)

Læs mere

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport

E-markedspladser et springbræt for dansk eksport E-markedspladser et springbræt for dansk eksport Reimer Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen Reimar Ivang, Morten Rask og Erik A. Christensen E-markedspladser et springbræt for dansk eksport 1. udgave

Læs mere

Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens?

Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens? STOF nr. 3, 2004 Forandring Forandringscirklen Hvordan foregår forandring? Hvordan begynder den, og hvad gør, at den fortsætter? Hvordan ligger det med modstand mod forandring og ambivalens? af Morten

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark

Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark Oplæg på årsmødekonference i Norsk Kulturskoleråd, Hordaland, Bergen 13.03.15 Jan Jacobsen Kulturskoleleder, Aalborg Kulturskole Næstformand,

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu

De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu De administrative stordriftsgevinster er ikke høstet i de nye kommuner - endnu Baggrund KREVI har gennemført to undersøgelser af kommunernes økonomi efter kommunalreformen med udgangspunkt i de kommunale

Læs mere

Danske bidrag til økonomiens revolutioner

Danske bidrag til økonomiens revolutioner Danske bidrag til økonomiens revolutioner Finn Olesen Danske bidrag til økonomiens revolutioner Syddansk Universitetsforlag 2014 University of Southern Denmark Studies in History and Social Sciences vol.

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Vurdering af kvalitative videnskabelige artikler

Vurdering af kvalitative videnskabelige artikler Vurdering af kvalitative videnskabelige artikler For at springe frem og tilbage i indtastningsfelterne bruges Piletasterne-tasten, op/ned (Ved rækken publikationsår/volume/nummer og side brug TAB/shift-TAB)

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Fremstillingsformer i historie

Fremstillingsformer i historie Fremstillingsformer i historie DET BESKRIVENDE NIVEAU Et referat er en kortfattet, neutral og loyal gengivelse af tekstens væsentligste indhold. Du skal vise, at du kan skelne væsentligt fra uvæsentligt

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Strategisk ledelse læseplan

Strategisk ledelse læseplan Syddansk Universitet / Aarhus Universitet FMOL Efteråret 2014 Underviser: Professor Kurt Klaudi Klausen Strategisk ledelse læseplan Bemærk at der er et ganske omfattende pensum. Jeg tager Jer igennem en

Læs mere

Forandringsprocesser Læseplan

Forandringsprocesser Læseplan SDU Master i Evaluering August 2007 Forandringsprocesser Læseplan Lektor Vibeke Normann Andersen Fagets formål og sigte: Formålet med faget Forandringsprocesser er, at give den studerende begreber og modeller,

Læs mere

Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning

Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning Indhold Formalia, opsætning og indhold... Faser i opgaveskrivningen... Første fase: Idéfasen... Anden fase: Indsamlingsfasen... Tredje fase: Læse- og bearbejdningsfasen...

Læs mere

Supplerende notat om kommunale kontrakter

Supplerende notat om kommunale kontrakter Supplerende notat om kommunale kontrakter En sammenligning af kommunernes brug af forvaltningskontrakter og institutionskontrakter KREVI Dette notat indeholder en kortlægning af kommunernes brug af forvaltningskontrakter

Læs mere

BA 1. Semester. Eksamen synopsis. Udarbejdet af Neslihan Gökce Kaya

BA 1. Semester. Eksamen synopsis. Udarbejdet af Neslihan Gökce Kaya BA 1. Semester Eksamen synopsis Udarbejdet af Neslihan Gökce Kaya 2013 BA 1. Semester Econcept development Præsentation og Motivation Til eksamen har min gruppe og jeg arbejdet med 3 rapporter indenfor

Læs mere

Den åbne skole samarbejde mellem skoler og idrætsforeninger

Den åbne skole samarbejde mellem skoler og idrætsforeninger Den åbne skole samarbejde mellem skoler og idrætsforeninger Astrid Haar Jakobsen 10. semester Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring of Filosofi Aalborg Universitet, København Abstract

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Samfundsvidenskaben og dens metoder

Samfundsvidenskaben og dens metoder AARHUS UNIVERSITET Samfundsvidenskaben og dens metoder Maria Skov Jensen Ph.d.-studerende INSTITUT FOR VIRKSOMHEDSLEDELSE School of business and social sciences Agenda 1. Introduktion 2. Ph.d. projekt

Læs mere

Evaluering af Det Kognitive Færdighedsprogram i Kriminalforsorgen

Evaluering af Det Kognitive Færdighedsprogram i Kriminalforsorgen Nichlas Permin Berger Evaluering af Det Kognitive Færdighedsprogram i Kriminalforsorgen Sammenfatning af speciale AKF-notatet Evaluering af Det Kognitive Færdighedsprogram i Kriminalforsorgen kan downloades

Læs mere

Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 1. semester.

Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 1. semester. Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 1. semester. Semesterbeskrivelse Oplysninger om semesteret Skole: Statskundskab Studienævn: Studienævn for Digitalisering Studieordning: Studieordning

Læs mere

Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære

Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære Indholdsfortegnelse Kapitel 1: Kapitel 2: Kapitel 3: Kapitel 4: Kapitel 5: Kapitel 6: Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære Tættere på betingelser

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Studieforløbsbeskrivelse

Studieforløbsbeskrivelse 1 Projekt: Josef Fritzl manden bag forbrydelserne Projektet på bachelormodulet opfylder de givne krav til studieordningen på Psykologi, da det udarbejdede projekts problemstilling beskæftiger sig med seksualforbryderen

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen TRÆNINGSPROGRAMMET TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015 Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen Træningskandidater på 1. års organisationslinje deltager ikke i teorigruppen for organisationslinjen,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Nye styringsparadigmer og offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Offentlig styring i opbrud Den offentlige sektor blev af Old Public Administration opfattet som en myndighed New

Læs mere

5. semester, bacheloruddannelsen i Samfundsfag som centralt fag ved Aalborg Universitet

5. semester, bacheloruddannelsen i Samfundsfag som centralt fag ved Aalborg Universitet , bacheloruddannelsen i Samfundsfag som centralt fag ved Aalborg Universitet Semesterbeskrivelse Oplysninger om semesteret Skole: Skolen for Statskundskab Studienævn: Studienævnet for Politik & Administration

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7 Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle

Læs mere

Afgangsprojekt Humanøkologi 2002

Afgangsprojekt Humanøkologi 2002 Afgangsprojekt Humanøkologi 2002 Medarbejderdeltagelsen betydning i forhold til virksomhedens forebyggende miljøindsats M iljøkortlægning Gennem førelse og erfaringsopsamling Vurdering M iljøhandlingsprogram

Læs mere

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009.

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009. Komitéen for god Selskabsledelse Sekretariatet Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Kampmannsgade 1 1780 København V. Sendt til: cg-komite@eogs.dk København, den 4. februar 2010 Udkast til reviderede Anbefalinger

Læs mere

ORGANISATORISK FORANDRING

ORGANISATORISK FORANDRING SDU Samfundsvidenskab Master of Public Management Efterårssemestret 2012 ORGANISATORISK FORANDRING Underviser: Ekstern lektor Sven H. Madsen Hensigten med faget er at gennemgå teorier og modeller om organisatorisk

Læs mere

Ph.d.-projekt: Virkningsevaluering af beskæftigelsesindsatser for aktivitetsparate ledige - Hvad virker for hvem under hvilke omstændigheder?

Ph.d.-projekt: Virkningsevaluering af beskæftigelsesindsatser for aktivitetsparate ledige - Hvad virker for hvem under hvilke omstændigheder? Ph.d.-projekt: Virkningsevaluering af beskæftigelsesindsatser for aktivitetsparate ledige - Hvad virker for hvem under hvilke omstændigheder? Indledning Thisted Kommune og Aalborg Universitet har igangsat

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Lokal brug af publiceringsindikatoren

Lokal brug af publiceringsindikatoren Lokal brug af publiceringsindikatoren Seminar den 28. januar, Oslo CFA Centre for Studies in Research and Research Policy Department of Political Science and Government School of Business and Social Sciences

Læs mere

Denne side er købt på www.ebog.dk og er omfattet af lov om ophavsret. Uanset evt. aftale med Copy-Dan er det ikke tilladt at kopiere eller indscanne

Denne side er købt på www.ebog.dk og er omfattet af lov om ophavsret. Uanset evt. aftale med Copy-Dan er det ikke tilladt at kopiere eller indscanne Ulla Søgaard Mønsterbrud - teorier, forskning og eksempler BILLESØ & BALTZER Mønsterbrud - teorier, forskning og eksempler 2004 Billesø & Baltzer, Værløse Forfatter: Ulla Søgaard Omslag: Frank Eriksen

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

CURSIV Nr Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed

CURSIV Nr Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed Frivilligt Arbejde og Ungdomsarbejdsløshed Bidrag fra konferencen om VERSO oktober 2013 Niels Rosendal Jensen (red.) Danske abstracts Introduktion: Frivilligt arbejde, arbejdsløshed og en velfærdsstat

Læs mere

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Birgit Jæger Kommuner på nettet Roller i den digitale forvaltning Jurist- og Økonomforbundets Forlag Hvordan spiller mennesker og teknologi sammen i udviklingen af den offentlige sektor? Der er i de seneste

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit:

DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: 1) En kommune i Danmark 2) Principper for direktionens arbejde 3) Organisationsmodel

Læs mere

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG 3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG STATUS 3.4.1 FORVALTNING I GRØNLAND. MELLEM NATIONALSTAT OG KOMMUNE. ANNE SKORKJÆR BINDERKRANTZ Et ofte overset aspekt i nordisk forvaltningsforskning drejer

Læs mere

Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov

Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov - at finde sige selv og den rigtige plads i samfundet Kathrine Vognsen Cand.mag i Læring og forandringsprocesser Institut for Læring og

Læs mere

Gruppeopgave kvalitative metoder

Gruppeopgave kvalitative metoder Gruppeopgave kvalitative metoder Vores projekt handler om radikalisering i Aarhus Kommune. Vi ønsker at belyse hvorfor unge muslimer bliver radikaliseret, men også hvordan man kan forhindre/forebygge det.

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

Redaktionelt forord Kapitel 1. John Lockes værk og dets kontekst Kapitel 2. De fire temaer i Lockes værk... 17

Redaktionelt forord Kapitel 1. John Lockes værk og dets kontekst Kapitel 2. De fire temaer i Lockes værk... 17 Indholdsfortegnelse Statskundskabens klassikere John Locke Redaktionelt forord... 7 Kapitel 1. John Lockes værk og dets kontekst... 9 Kapitel 2. De fire temaer i Lockes værk... 17 Kapitel 3. Det første

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. 16. september 2010 5. og sidste møde

Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. 16. september 2010 5. og sidste møde Digital formidling - med udgangspunkt i Ting 16. september 2010 5. og sidste møde Morgensang Dagens program Partnerskaber Gaveboden er åben Danskernes Digitale Bibliotek Netværk Evaluering evalueringsskema

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt J.nr. j.nr.. 09-105958 Dato : 16. juni 2009 Til Folketingets Skatteudvalg Hermed sendes svar på spørgsmål nr. 421 af 10. juni 2009. (Alm.

Læs mere

Naturfagslærerens håndbog

Naturfagslærerens håndbog Erland Andersen (red.) Lisbeth Bering Iben Dalgaard Jens Dolin Sebastian Horst Trine Hyllested Lene Beck Mikkelsen Christian Petresch Jan Sølberg Helene Sørensen Karsten Elmose Vad Naturfagslærerens håndbog

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Operationalisering af begrebet kvalitetskultur i forbindelse med institutionsakkreditering

Operationalisering af begrebet kvalitetskultur i forbindelse med institutionsakkreditering Notat Operationalisering af begrebet kvalitetskultur i forbindelse med institutionsakkreditering I forbindelse med indførelse af institutionsakkreditering af de videregående uddannelsesinstitutioner i

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen Statskundskab Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen På spørgsmålet: Hvad er "politologi"? kan der meget kort svares, at politologi er "læren om politik" eller det videnskabelige studium af politik.

Læs mere

Mange professionelle i det psykosociale

Mange professionelle i det psykosociale 12 ROLLESPIL Af Line Meiling og Katrine Boesen Mange professionelle i det psykosociale arbejdsfelt oplever, at de ikke altid kan gøre nok i forhold til de problemer, de arbejder med. Derfor efterlyser

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Observationer af personer

Observationer af personer new ways of working Spørgeskema Workshop Observationer af personer Observationer i rum Interviews Observationer af møder Snapshots Inspirationsforedrag Episoder Arbejdsmønsteranalyse Metoder til at afdække

Læs mere

Generelle bemærkninger om statusrapporter

Generelle bemærkninger om statusrapporter Generelle bemærkninger om statusrapporter Opdateret den 19. december 2011 Indhold Alle grenspecialer... 2 Diverse:... 2 Litteratur:... 2 Praksis /Klinisk:... 3 Specielt for Onkologi... 4 Specielt for Radiologi...

Læs mere

Indhold: Mini-studieguide. Om modulet. Valgfagsansvarlig. Undervisere

Indhold: Mini-studieguide. Om modulet. Valgfagsansvarlig. Undervisere Titel Modulbestyrer Valgfagsansvarlige Studieguide for bachelor i psykologi Modul B11: Psykotraumatologi Module B11: Psychotraumatology Rikke Holm Bramsen Ask Elklit Studie adm. Uddannelsessekretær Anne-Christina

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

og autonomt foreningsliv som en betydningsfuld del af det lokale demokrati (Dahl 1999). Samspillet mellem foreningerne og kommunen kan imidlertid

og autonomt foreningsliv som en betydningsfuld del af det lokale demokrati (Dahl 1999). Samspillet mellem foreningerne og kommunen kan imidlertid Resumé INDLEDNING & DEL 1 Denne afhandling beskæftiger sig med samspillet mellem kommunerne og de frivillige foreninger på idrætsområdet og social- og sundhedsområdet. Det overordnede formål er at belyse,

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Strategisk ledelse Efterårssemestret 2010

Strategisk ledelse Efterårssemestret 2010 Master i Offentlig Ledelse Strategisk ledelse Efterårssemestret 2010 Ved Kurt Klaudi Klausen Vi gennemgår i dette fag en række klassiske og moderne tekster om strategisk ledelse. Det er hensigten, at de

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser

Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser Kristian Kreiner Februar 2008 Det fleste af os ønsker os et værelse med udsigt, men jeg kender en, som har købt en udsigt med værelse i Brighton.

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

På websitet til Verden efter 1914 vil eleverne blive udfordret, idet de i højere omfang selv skal formulere problemstillingerne.

På websitet til Verden efter 1914 vil eleverne blive udfordret, idet de i højere omfang selv skal formulere problemstillingerne. Carl-Johan Bryld, forfatter AT FINDE DET PERSPEKTIVRIGE Historikeren og underviseren Carl-Johan Bryld er aktuel med Systime-udgivelsen Verden efter 1914 i dansk perspektiv, en lærebog til historie i gymnasiet,

Læs mere

Pædagogikum Kurser for vejledere, kursusledere og ansatte uden pædagogikum

Pædagogikum Kurser for vejledere, kursusledere og ansatte uden pædagogikum Pædagogikum Kurser for vejledere, kursusledere og ansatte uden pædagogikum Syddansk Universitet Institut for Kulturvidenskaber 2013 Vejledning af kandidater, modul 1: Vejledningens elementer og værktøjer

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Substitutions- og indkomsteffekt ved prisændringer

Substitutions- og indkomsteffekt ved prisændringer Substitutions- og indkomsteffekt ved prisændringer Erik Bennike 14. november 2009 Denne note giver en beskrivelse af de relevante begreber omkring substitutions- og indkomsteffekter i mikroøkonomi. 1 Introduktion

Læs mere

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati www.folkeskolen.dk januar 2005 Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati DEMOKRATIPROJEKT. Lærerne fokuserer på demokratiet som en hverdagslivsforeteelse, mens demokratisk dannelse

Læs mere

Idræt i skolen, på eliteniveau og i historisk perspektiv

Idræt i skolen, på eliteniveau og i historisk perspektiv Idræt i skolen, på eliteniveau og i historisk perspektiv FORUM FOR IDRÆT 31. ÅRGANG, NR. 1 2015 REDIGERET AF RASMUS K. STORM, SIGNE HØJBJERRE LARSEN, MORTEN MORTENSEN OG PETER JUL JACOBSEN SYDDANSK UNIVERSITETSFORLAG

Læs mere

Hvordan kan vi designe et website til studenterorganisationen Analog café?

Hvordan kan vi designe et website til studenterorganisationen Analog café? Analog Café - Design til Digitale Kommunikationsplatforme - E2012 Problem felt ITU s studenterorganisation Analog søger en bedre online profil. På nuværende tidspunkt bruger de flere forskellige online

Læs mere