DI Produktivitetskonference

Transkript

1 DI Produktivitetskonference Lean in Supply Chain Amcor Flexibles Horsens Maj 2011

2 Indhold Hvem er jeg? Hvem er Amcor? Projektet og hvad var gået forud Løsningerne Resultaterne Læringspunkter Oplæg til diskussion 2

3 Hvem er jeg? Lars Bøttzau, 45 år Ansvar for commercial & supply chain i Amcor DK og FIN I ledelsen af Amcor DK siden 2004 Baggrund som P-Ingeniør, HD(O) og E-MBA (Aalborg Universitet) Gift, 2 drenge på 13 og 15 år Født i Kolding 3

4 Indhold Hvem er jeg? Hvem er Amcor? Projektet og hvad var gået forud Løsningerne Resultaterne Læringspunkter Oplæg til diskussion 4

5 Hvem er Amcor? Amcor has evolved from a paper and packaging company operating predominately in the Australian market into a truly international company focused on packaging Today our strategic focus is on our chosen markets covering a broad geographic spread Australian Paper & Packaging Paper Divestment Acquisitions Flexibles Pet Focused International Packaging Acquisitions Parts Of Alcan Packaging Sales $A 6.5B - 75% Australia & NZ - 25% Rest of World 20,000 co-workers 140 manufacturing sites 21 countries Sales $A 9.5B - 20% Australia & NZ - 80% Rest of World 21,000 co-workers 226 manufacturing sites 34 countries Sales $A12.0B - 15% Australia & NZ - 85% Rest of World 35,000 co-workers 300+ manufacturing sites 43 countries 5

6 Amcor s Globale Mission 6

7 Amcor Today Sales A$12 billion Co-workers Headquartered in Melbourne, Australia. Listed on the Australian Stock Exchange (ASX) and London Stock Exchange (Eurobonds). 35,000 Countries 43 Sites Amcor 2009 April 20, 2011 CONFIDENTIAL / FOR DISCUSSION ONLY / OTHER STAMP

8 Amcor Sales The new Amcor has a more focused portfolio of businesses with approximately 80% of total sales coming from flexible packaging, folding carton packaging for tobacco and custom PET containers divisions. Sales by Business Group Sales by Geography* 8

9 Amcor s Global Footprint 9

10 AFEA Markets Served Amcor 2011 Fresh, Dairy & Capsules Pharmaceutical & Medical Processed Foods Snacks & Confectionery Home & Personal Care Technical Specialties CONFIDENTIAL / FOR DISCUSSION ONLY

11 Hvis vi zoom er til Danmark. Amcor Flexibles Horsens Etableret i 1897 (Raackmann) Del af Danisco fra Del af Amcor siden 2001 Omsætning: ~ 90 Mio Antal medarbejdere: ~ m2 production area 11

12 Amcor Flexibles Horsens - Forretningssegmenter Processed Foods coffee & dehydrated products ready meals liquid beverages (bag-in-box wine, water) Health, Home & Industrial medical non-food applications Tobacco roll-your-own cigarette & pipe tobacco Fresh Food selective regional approach Key Accounts 12

13 Hvad er egentlig vores mission? Fra bonde- til industri- til globalt videnssamfund Vi beskytter føde- og medicinalvarer De kan nå sikkert ud til supermarkedet eller hospital/patient Vi understøtter branding af varerne Vi understøtter at forbrugere kan bruge varerne, let og trygt 13

14 Indhold Hvem er jeg? Hvem er Amcor? Projektet og hvad var gået forud Løsningerne Resultaterne Læringspunkter Oplæg til diskussion 14

15 Baggrund - Situationen Vi er en H virksomhed... Mange råvaremuligheder Få procestrin (4-12) Mange slutapplikationer H % Ordreproducerende Ca salgsordrer p.a. Ca produktionsordrer p.a. Gns. ordrestørrelse er faldende (mange årsager) Lead time forventninger/situationen : Kunder: 3-8 uger Leverandører: 2-16 uger Gennemløbstid: dage 100% SAP ERP platform siden APO i tilløb...

16 Eksempel på symptom før... G R A V U R E - T o t a l - K a p a c i t e t - B e l æ g n i n g Antal timer U g e B e l æ g n i n g K l a r K a p a c i t e t B a c k l o g B a c k l o g + S i m. Overbelagt, men ordren ikke nødvendigvis klarmeldt, så mange plan ændringer Arbejdskapital belastet i såvel råvarer, varer-i-arbejde og færdigvarer Ukurrante råvarer, rester nedskrivninger 16

17 Fundamentals - Hvad gik forud? Strategigrundlag Hvor vil vi hen? Hvad er meningen? Styr på variantdannelsen Oprydning i produktkonfigurering og Masterdata! Flytte De-couplings punktet Organisatorisk Parathed Mod på mere......tryk fra omgivelserne 17

18 Strategigrundlag 2010/11 NPD 1 Extra Sales Lean Production Waste reduction Capex 1 NPD 2 Value + / CIP Lean Administration 0-defects Capex 2 NPD 3 Lean in Supply Chain Purchasing savings Material/proces development Capex 3 NPD 4 Capex 4 Safety & Environment Employee engagement 18 Safety & Environment

19 Styr på Variantdannelsen LEAN flow vision Value stream Reduce raw material lead time standardise raw materials reduce raw material lead time Reduce production lead time eliminate non value adding process steps eliminate material waiting time De-Coupling Lead time if non standard materials are used Lead time if standard materials are used LEAN flow Value to customer Quality Delivery service Cost Pack functionality Source: Clicktool PCO Procure Amcor Production Amcor FG Vare Producent Retail/ Point Hospitalerof Use Procure 19 PCO Amcor Production Amcor FG Vare Producent Retail/ Point Hospitalerof Use

20 Modularisering af materialer Low Volume per SKU-W High Low Stock turn around High INVENTORY MANAGEMENT Align production plan and material delivery dates Recover (use) excess materials Review purchase frequency and quantities VMI or call off on key materials Value to Customer Reduced lead time Increased responsiveness Value to AMCOR Reduce stock complexity High material availability Less obsolescence Plant focus Reduced working capital MODULISE RAW MATERIALS Define preferred raw materials Define standard widths Change specifications to use preferred materials 20

21 UNDERSKRIFTER Formål og forudsætninger Forankrin g af forbedrin gerne/æ ndringe rne Projek tejer Navn & dato Mål Nuværend e situ ation Fremtidig situatio n Projektleder N av n & dato Pr oj ek te jer Pr oj ek tle der Pr oj ek tgr up pe Status Status Pr oje ktor ganisa tion Mål ACTIONPLAN Effekt Produkt-udvikling Kundefokus Omkostni ngsreduktion I nvesteringer Medarbej dere Primær effekt Sekundær effekt Aktivitet Statusko der Ik k e startet Følge r p l an e n Bagefter planen Must win battle Udfyldt af Version & dato Ansvarlig U dsa t A nnu le ret Fær dig Status opdateret, dato J A S O N D J F M A M J Status Organisatorisk Parathed Mod på mere... A Great Place w/ Delighted Customers Through Innovation & Competiveness Energize Customer Inspire Confidence Transform into a Care & Innovation Through Quality Smooth & Efficient Flow Projektnavn Safety & Environment Employee engagement Work Place Relations...Tryk fra omgivelserne Markedet efterspørger forsyningspræcision i form af On_Time_In_Full samtidig med kortere pipeline bindinger Koncernen sætter forventningerne til lønsomhed, arbejdskapital mv. servicegrad hvad gør de bedste bedst 21

22 Så hvad var målsætningen for Lean in Supply Chain? 1.Vi sætter Supply Chain i fokus via Responsiveness Lead time Præcision On_Time_In_Full (OTIF) Kundeforsyningsmodeller 2.Vi skaber blivende forbedringer i arbejdskapital Sikkerhedslager pga. usikkerhed el. risici Bufferlager pga. takt/flow økonomi 22

23 Metoden War-room i 5 måneder 7 mands projektteam bestående af nøglepersoner i processerne Ledergruppe som styregruppe for projektet Konsulentassistance fra team med erfaring inden for industrien Projektarbejde tirs-ons-tors Etablering af As Is Greenfield Brownfield Hvor er vi nu baseret på data... Hvis vi skulle design fra scratch......og hvad er så inden for mulighederne... Konkretisereret i ét forbedrings- og handlingskatalog Quick wins (0-6 mdr), fase 1 (6-18 mdr), fase 2 (18-36 mdr) 23

24 Indhold Hvem er jeg? Hvem er Amcor? Projektet og hvad var gået forud Løsningerne Resultaterne Læringspunkter Oplæg til diskussion 24

25 Løsningerne - Kort 1) Demand management der sikrer: Få efterspørgslen til at harmonisere med forecast og kapacitet Et mere præcist billede af hvad kundens relle efterspørgsel er Et fælles forecast gennem hele supply chain 2) Sourcing strategi Eksekvere på basis af Ru, Re, St opbygningen Bygge robusthed og fleksibilitet ind i vores sourcing strategi Aligne sourcing set-up med øvrige Amcor org. 3) 3-zonet planlægning bestående af Planlægning I en Free, Firm og Fixed zones Centraliseret planlægning fremfor planlægning pr. funktionsområde Cyklus / Kampagne planlægning (a la key product every cycle) Synlig Fixed plan 25

26 Demand Management 26

27 Demand Management Sikre et rent behov før ordren flyttes til Operation Sikre, at vi fanger det reelle kunde behov Rammeordrer definere til afkaldsdato på alle afkald (hvis ikke aftalt så antaget) Ordrer > max. ordrestørrelse deles iht. aftale med kunden Behandle hastesager jf. guideline istedet for junglemetoden Nye produkter afklare supply chain på design stadie (e.g. runner/repeater/stranger) Udfordre historien: Sådan har vi altid gjort med denne kunde. Differentiere service og løsninger til kunder Etablere fælles overblik over kundeporteføljen (jf. Glenday filtrering) Afklare hvad der er need to og nice to mht. Løsninger og servicering Eksempelvis lagerhold, dokumentation, reproservice, meget små ordrer m.m. Good housekeeping! Blokerede ordrer og reservationsordrer (afklare dem rettidigt, forstå konsekvenserne, og agér I henhold hertil) Regler for ordre aflysning eller ændringer mht. hvor ordren er i værdikæden Firm on overdue. Hjælp til selvhjælp mht. fremtidige ordrer 27

28 Demand Management et eksempel Customer supply models - VMI solutions VMI Light Which data to exchange with customer Inventory data pr. stock location, production forecast & approval File format (RTF, Excel..?), upload method and data exchange frequency Communication on in-and out-phasing of products and designs, promotions, events etc. Service levels Maximum and minimum stock levels, safety stock levels at customer and acceptable notification horizon for changes. Change existing prices to reflect the new terms? Differentiate on which customer products are suitable for VMI set-up Frequency of replenishment Differentiate FG lead times and stock levels based on raw material lead time Agreements on how to solve stock-out or overstocking situations + VMI full integration Customer forecast (mandatory) EDI, IDoc formats, mapping & data exchange frequency & cost split. Amcor/customer for EDI setup If forecast upload then decide if/when it is binding + how to handle unacceptable forecast accuracy. How to prioritize btw. different ship-to parties in case of stock-out? Customer consignment Consumption from customer consignment EDI (on-line update of SAP system) 28 Pallet ID, time stamp, qty. etc Customer forecast (mandatory)

29 Sourcing strategi 29

30 Sourcing Strategi i praksis Low Stock turn around High Low Volume per SKU-W High MODULISE RAW MATERIALS INVENTORY MANAGEMENT Align production plan and material delivery dates Recover (use) excess materials Review purchase frequency and quantities VMI or call off on key materials More Udvælge SKU familier Define preferred raw materials Define standard widths Change specifications to use preferred materials Aligne SKU familien Analysere SKU i SKU-W s (order item) 30 Lave dobbelt ABC

31 Runner, repeater, stranger 31

32 Gennemgang af råvaregruppe ALU Råvare ALU Sourcing metode fremad Sourcing metode hidtil Afkaldsordrer igangsættes i forhold til forventet forbrug (leadtime 4-6 uger). Afkaldes løbende fra leverandør over 6 uger (forhandlinger pågår). Afkaldsordrer igangsættes på baggrund af erfaring + "gæt", leadtime 6-8 uger, hele odren afkaldes på en gang i løbet af 6 uger BEHOV LAGER Totalt årsbehov Fremad Gns Ændri Ændri - estimat - 08/09 - ng - ng - Lagertype tons tons tons tons % Sikkerhedslager 19 2 ugers lager Kampagnevarer 11 Arbejdslager - 1 uges prod 14 Arbejdslager - oprunding til afkald/ordre 7 Consignment - for gamle 10 I ALT % Lagerdage Status: Sikkerhedslagre er etableret. Afkaldsorder er placeret på udvalgte råvarer. Forudsætningen gik på, at afkaldsordrene skal kunne delleveres. Comital "spræller" mht. del-levering på afkaldsordrer. Supply Issues Del-levering på afkaldsorder, Forbedring af OTIF. Planlagt et logistikmøde med Comital - formål at optimere forsyningskæde 32 Handlingsplan pr. SKU familie Opdatere SKU-W profil i ERP Review af familie 2x p.a.

33 3-zonet planlægning 33

34 3-zonet planlægning Released Prod. orders Pl.ord / Prod. orders 48 h. Fix 3 weeks Firm 12 weeks Free Levelling campaigns Weekly meeting with Demand planner Order size Schedule non campaigns Meeting the call off Placing the orders on machine Schedule semi-finish orders Sizing capacity on shift level Tools (Ordering new printtool if damaged) Planning Subcontractors Maintenance Schedule non campaigns Schedule Rush Orders Meeting with the production Print preparation (Plates mounting, samples, instruction etc.) Sizing capacity Over time / Time off Blocked orders due to production Customer print start Escalation process 34 Ready for production Communication with production How do we make it visible what is a days work Show plan for production

35 Eksempel på symptom før og efter G R A V U R E - T o t a l - K a p a c i t e t - B e l æ g n i n g Antal timer U g e B e l æ g n i n g K l a r K a p a c i t e t B a c k l o g B a c k l o g + S i m. GRAVURE - Total - Kapacitet - Belægning Antal timer Uge Belægning Klar Kapacitet Backlog

36 Indhold Hvem er jeg? Hvem er Amcor? Projektet og hvad var gået forud Løsningerne Resultaterne Læringspunkter Oplæg til diskussion 36

37 Resultater 1. Clean demand er vigtig parameter for salgsafdelingen. Misforstået service ikke at være eksplicit opmærksom herom. 2. Opdeling i Ru, Rp, St er en succes. Et nyt fælles sprog i virksomheden Supply chain elementer er nu en del af NPD design 3. Bedre produktionsafvikling ift. planen end før 4. Øget forsyningspræcision til kunderne 5. Lageret er blevet reduceret, dog endnu ikke til det fulde potentiale Til gengæld; forudsætningen for at vi kunne absorbere Forsyningsusikkerhed fra diverse globale begivenheder OPA og PETP tilgængelighed Initiere nye samhandelsaftaler med leverandører fordi vi er enklere at samhandle, dvs. reducerede transaktionsomkostninger samtidig med mere forudsigelighed 37

38 Indhold Hvem er jeg? Hvem er Amcor? Projektet og hvad var gået forud Løsningerne Resultaterne Læringspunkter Oplæg til diskussion 38

39 Læringspunkter Sikre fælles fodslaw igennem den strategiske retning Hæv overliggeren. Tænk fremadrettet Få grundlaget i orden. Variantdannelse og Masterdata Sæt de bedste folk på Tålmodighed det lange seje træk husk på Stacey el. Minzberg......i virkeligheden må vi konstatere det ikke kun er Lean in Supply Chain... 39

40 For os handler det både om at være både Lean & Agile... Bevidsthed om ikke at ende i Mismatch områderne Omtanke mht. hvordan vi designer løsningen Omtanke mht. hvordan vi italesætter Kilde: Pg Operations and Process Management, Slack et al., 2 ud. Prentice Hall, 40

41 Spørgsmål / Hypoteser 41

42 Thank you 42