Budgettemaer for 2010 Afsæt for 2010 og de kommende år

Transkript

1 NOTAT Budgettemaer for 2010 Afsæt for 2010 og de kommende år

2 1. Indledning 4 2. Personalemangel Indledning Udfordringen Økonomiske og kvalitetsmæssige konsekvenser af personalemanglen Økonomiske konsekvenser og vikaranvendelse Kvalitetsmæssige konsekvenser Initiativer til imødegåelse af personalemanglen Lokale initiativer Blomsterprojekterne 9 3. Styringsinitiativer Indledning Styringsmodel Generelt Referencetakster Revideret styringsmodel øget anvendelse af systematisk udbud Økonomisk potentiale ved øget anvendelse af systematisk udbud og de nye referencetakster Økonomisk potentiale ved revideret styringsmodel Anvendelse af referencetakster i regionens takstmodel Indførelse af differentierede takster på sygehusenes marginale aktivitet Indførelse af differentierede takster på den samlede sygehusaktivitet Styringsmodel ift. psykiatrien Medicin Generelt Sygesikringsmedicin 27 Resultater og kommende indsatser Sygehusmedicin Sygesikringsområdet Større sikkerhed i prognosticering Laboratorieområdet Respiratorpatienter Enhedsomkostninger på de sociale institutioner Indkøbsområdet i Region Sjælland Generelt Effekter af indkøbsindsatsen 2009/ Indsatsen fortsætter Behandlingsret og regionens egenbehandling i psykiatrien Indledning Børne- og ungepsykiatri 35 2

3 4.3 Voksenpsykiatri Indsatsområder Implementering i budgettet for Sygehusforpligtigelse for patienter fra Københavns kommunes socialpsykiatriske institutioner beliggende i Region Sjælland IT Indledning Resultater på IT-området Én fælles klinisk platform i regionen Konsolidering af it-infrastruktur og fælles administrative systemer Indsatsområder i Klinisk IT arbejdsplads IT-understøttet planlægning og logistikstyring Telemedicin Understøttelse af administrative processer Basale infrastrukturelle forudsætninger og sikkerhed Synlighed og sammenhæng i den regionale udviklingsindsats Indledning Ny strategi for tilskudsmidler Effekter af regionale udviklingsmidler 49 3

4 1. Indledning Regionen har siden etableringen arbejdet med at udføre og udvikle regionens opgaver og drift. Hvert år har særlige temaer været med til at tegne profilen i årets budget. Temaet for Budget 2007 var sikker drift, og for Budget 2008 var det harmonisering og udvikling. Budgettemaet for 2009 var fremdrift i kvalitet og effektivitet. Der blev specielt sat fokus på den væsentlige udfordring som regionen står over for med personalemangel på bl.a. sundhedsområdet. I budgettet blev der afsat betydelige midler til at imødegå denne udfordring, ligesom der blev formuleret strategiske sigtelinjer for regionens indsats inden for dette område. Der blev i forbindelse med budgettet for 2009 desuden taget forskellige initiativer for at tage højde for de styringsmæssige udfordringer, som regionen står over for: Mulighederne for at påvirke efterspørgslen efter regionens ydelser er stærkt begrænsede, samtidig med at den økonomiske ramme sætter begrænsninger for at øge udbuddet af regionens ydelser. I de følgende afsnit vil der blive gjort status på flere af de væsentlige initiativer af strategisk og/eller styringsmæssig karakter, regionen har iværksat, ligesom der vil blive set nærmere på perspektiverne af de pågældende initiativer i 2010 og de kommende år med fokus på den videre udvikling. Afsnittene er inddelt i følgende overordnede temaer: Personalemangel Med udgangspunkt i budget 2009 s tema om personalemangel følges der hér op på de såkaldte blomster projekter, som er den daglige betegnelse for de projekter, der er resultatet af rigtig mange og gode forslag (over 150) fra virksomhedens mange arbejdspladser og afdelinger, der kom ind som svar på de politiske sigtelinjer, der blev udstukket fra årets start. Med afsæt i de konsekvenser af økonomisk og kvalitetsmæssig karakter, som sygehusene oplever som følge af personalemanglen, vil der ligeledes blive redegjort for nogle af de initiativer, sygehusene har iværksat. Endelig vil regionens initiativer til at nedbringe udgifterne til eksterne vikarer blive omtalt. Styringsinitiativer Regionen står på flere områder over for væsentlige udfordringer som følge af de styringsmæssige rammer, der gælder for regionens virke. Regionen udfordres således af stor efterspørgsel efter mange af regionens ydelser, som sætter aktiviteten og økonomien under pres. Senest blev det udvidede frie sygehusvalg genindført pr. 1. juli, hvilket forventes at betyde en forøgelse af efterspørgslen. Der vil i den forbindelse blive gjort status for flere af de initiativer, som 4

5 Region Sjælland har iværksat for at imødegå disse udfordringer, herunder bl.a. i forhold til en proaktiv styring og opfølgning samt fokus på enhedsomkostninger. Det gælder fx regionens styringsmodel ift. sygehusaktiviteten, medicinområdet, regionens indkøbsstrategi og fokus på enhedsomkostninger på socialområdet. Behandlingsret og regionens egenbehandling i Psykiatrien Under dette tema er der set nærmere på de foreløbige effekter af regionens indsats for at implementere undersøgelses- og behandlingsretten inden for børne- og ungepsykiatrien. Pr. 1/ indføres en udvidet behandlingsret for voksne, og der vil derfor tillige indgå psykiatriens foreløbige handlingsplan for arbejdet med at implementere denne behandlingsret. Derudover ses der kort nærmere på regionens bestræbelser på at omlægge fra udenregional til regional behandling i form af et hjemtagelsesprojekt af patienter der hidtil har været behandlet i Region Hovedstaden. IT IT spiller en væsentlig rolle i realiseringen af flere af regionens målsætninger. Udover at være et meget håndgribeligt værktøj i hverdagen, er IT således et væsentligt redskab på hele sundhedsområdet ift. at sikre en høj kvalitet og høj grad af patientsikkerhed. IT er også et redskab til at imødegå udfordringer omkring personalemangel, fx på områder hvor anvendelsen af IT kan frigøre personaleressourcer til andre opgaver, ligesom IT kan anvendes som et middel til at rekruttere personale. Den Regionale Udviklingsindsats I forlængelse af Region Sjællands dannelse har den regionale udviklingsindsats i de foregående år især haft fokus på udvikling af strategier og handlingsplaner, opbygning af relationer til eksterne samarbejdspartnere og på udvikling af regionens rolle som regionalpolitisk aktør. Der vil hér blive set nærmere på de initiativer, der i et fremadrettet perspektiv skal skærpe Region Sjællands profil, øge synligheden om regionen og styrke sammenhængene på tværs i den regionale udviklingsindsats. 5

6 2. Personalemangel 2.1 Indledning Mangel på personale var et af to hovedtemaer i budgettet for I forbindelse med budgettet for 2009 blev der således afsat en pulje til imødegåelse af primært personalemangel (pulje til fremdrift i kvalitet og effektivitet). I forlængelse heraf blev der politisk formuleret sigtelinjer inden for en lang række indsatsområder, som fx fastholdelse, national og international rekruttering, uddannelse og forskning. I løbet af 2009 er der på tværs af regionen, arbejdet med at omsætte sigtelinjerne til konkrete typisk lokalt forankrede projekter, de såkaldte blomsterprojekter. Manglen på personale på regionens sygehuse giver sygehusene udfordringer af såvel økonomisk som kvalitetsmæssig karakter. I forbindelse med driftsaftaleopfølgningen pr fik Regionsrådet en foreløbig orientering om disse konsekvenser. Bl.a. på den baggrund er der iværksat en række lokale initiativer på sygehusene - blomster - projekter, ligesom der er taget forskellige initiativer specielt på vikarområdet. 2.2 Udfordringen Mangel på arbejdskraft inden for visse personalegrupper er et landsdækkende problem. I Region Sjælland forstærkes dette problem af den aldersmæssige sammensætning hos såvel personale som befolkning. Frem mod 2018 stiger gruppen af ældre med et forventeligt øget behov for pleje og behandling - således med ca. 38 %. Samtidig falder arbejdsstyrken med 5 % frem mod Specielt inden for de kommende 5 år forventes fx 25 % af sygeplejerskerne og 50 % af speciallægerne og de praktiserende læger at gå på pension. Hertil kommer, at de små årgange fra år - er relativt mindre i Region Sjælland end i resten af landet. Udfordringen med at kunne tiltrække unge til erstatning for de ældre, der forlader regionens arbejdspladser, er altså relativt større i Region Sjælland. Samtidig er regionens uddannelsesniveau lavere end i landets øvrige regioner. Evnen til at tiltrække den nødvendige kvalificerede arbejdskraft til bl.a. Region Sjællands sundhedsvæsen er en grundlæggende forudsætning for, at regionens målsætninger kan opfyldes. Den økonomiske situation har betydet, at arbejdsløsheden er steget. Umiddelbart vil øget arbejdsløshed kunne ses som en forbedring af mulighederne for at rekruttere personale. Formentlig som konsekvens af usikkerheden i den aktuelle situation er der da også tendenser til, at personale i højere grad vælger sikker offentlig ansættelse til, ligesom ansøgertallet til sundhedsuddannelserne er steget. 6

7 Da sundhedsvæsenet er videnstung, og manglen inden for fx lægegruppen er bestemt af den historiske uddannelseskapacitet, medfører den økonomiske krise ikke i sig selv en forbedring af rekrutteringssituationen. Udfordringen med de små årgange vs. de stigende behov for specielt sundhedspersonale er således uændret til stede. Fokus på rekruttering, fastholdelse og attraktive arbejdspladser skal derfor fastholdes med en målrettet indsats dels for at rekruttere nyt personale som erstatning for afgående, dels for at udskyde afgang fra arbejdsmarkedet. 2.3 Økonomiske og kvalitetsmæssige konsekvenser af personalemanglen Det er en målsætning for sygehusenes drift at gennemføre en så høj aktivitet som muligt bl.a. af hensyn til at sikre patienterne en så rettidig og kompetent behandling som muligt. Det er samtidig en forudsætning, at denne aktivitet gennemføres inden for de opstillede økonomiske rammer, og med fokus på en effektiv ressourceanvendelse. Samtidig skal aktiviteten gennemføres ud fra en ambition om opfyldelse af alle centralt og lokalt fastsatte kvalitets- og servicemål Økonomiske konsekvenser og vikaranvendelse Regionen har prioriteret en høj aktivitet højest for at sikre patienten en hurtig behandling på egne sygehuse. Satsningen på høj aktivitet og korte ventetider udfordres bl.a. af manglen på personale og kapacitet. I en situation med personalemangel, betyder sygehusenes målsætning om at levere en høj aktivitet, en kraftig forøgelse af den eksterne vikaranvendelse. Sygehusene har i varierende grad udfordringer med at rekruttere det nødvendige personale. Inden for lægeområdet har alle tre sygehuse mangel på speciallæger. I Sygehus Nord er langt hovedparten af stillingerne dog besat med reservelæger eller 1. reservelæger. For Sygehus Syds vedkommende har det været nødvendigt at honorere eget personale for en ekstra indsats samt lave en række aftaler for at dække beredskaber og opretholde aktiviteter, gennem anvendelse af lægekonsulenter og eksterne vikarbureauer. Psykiatrien anvender også eksterne vikarer, konsulenter og i mindre omfang medicinstuderende til at imødegå lægemanglen, ligesom der ansættes andre personalegrupper i lægestillingerne, fx psykologer. De somatiske sygehuse mangler sygeplejersker inden for flere forskellige specialer, ligesom Psykiatrien står over for rekrutteringsudforinger i forhold til plejepersonalet. For at kunne give patienterne den nødvendige pleje og behandling, er det derfor nødvendigt at anvende eksterne vikarbureauer. Regionens sygehuse mangler også lægesekretærer og der er tillige i varierende omfang udfordringer med at skaffe radiografer og til dels også bioanalytikere. 7

8 Omfanget af ledige stillinger har medført en kraftig stigning i sygehusenes udgifter til vikarer. På Sygehus Nord har der pr. 31/5-09 været en stigning på ca. 11 mio. kr. ift. samme periode sidste år, svarende til en stigning på ca. 45 %. På Sygehus Syd har der pr. 31/5-09 været en stigning på ca. 17 mio. kr. svarende til en stigning på ca. 5 8%. Psykiatrien har pr. 31/5-09 oplevet en stigning i forbruget af eksterne vikarer på ca. 3 mio. kr. ift. samme periode sidste år, svarende til en stigning ca. 20%. Denne kraftige stigning i den eksterne vikaranvendelse presser i sagens natur sygehusenes økonomi ganske meget. Det har medført overvejelser om etableringen af interne vikarkorps, og muligheden for at gå i udbud med vikarydelser i Region Sjælland, jf. nedenfor. De enkelte sygehuse har som supplement hertil og til de centrale blomsterprojekter igangsat en række lokale initiativer Kvalitetsmæssige konsekvenser Personalemanglen på sygehusene betyder bl.a., at arbejdsmiljøet påvirkes, idet der lægges et øget pres på det faste personale, når der anvendes ekstern arbejdskraft i stadig stigende omfang. Kontinuiteten i patientbehandlingen og den patientoplevede kvalitet sættes også under pres, når der i større omfang anvendes vikarer. Blandt andet fordi der bruges mange ressourcer på introduktion og oplæring af de eksterne vikarer, for at sikre deres kendskab til lokale forhold og lokale rutiner, og der dermed bliver mindre tid til andre opgaver. Også arbejdet med optimering af patientforløb og egentlig vagtplanlægning kræver ekstra tid ved den høje anvendelse af vikarer. Manglen på fx læger og lægesekretærer har også en negativ effekt på sygehusenes registrerings-og dokumentationsindsats fx ift. rettidig udsendelse af udskrivningsbreve og registreringer i kliniske databaser m.m. 2.4 Initiativer til imødegåelse af personalemanglen Region Sjælland har iværksat en lang række tiltag for at imødegå personalemanglen, og de deraf følgende både økonomiske og kvalitetsmæssige konsekvenser. Der arbejdes med løsninger som skal reducere manglen, både i form af lokale initiativer på sygehusene og blomsterprojekterne. Der arbejdes også på initiativer som har til formål at reducere udgifterne til de vikarer, som anvendes Lokale initiativer Sygehusene har iværksat en lang række af initiativer til imødegåelse af personalemanglen - initiativer, som især skal bidrage til at tiltrække og fastholde personalet. Af eksempler kan nævnes fokus på international rekruttering, hvor sygehusene med bistand fra regionens enhed for ledelse, kompetenceudvikling og rekruttering gennemfører flere rekrutteringskampagner, fx blev der i juni 2009 indgået en samarbejdsaftale mellem Region Sjælland og det østrigske lægekammer. 8

9 Sygehusene har endvidere valgt at fokusere på en mere bevidst anvendelse af branding og annoncering for gennem en skærpet profil at rekruttere medarbejdere, fx ift. stillingsopslag, deltagelse i messer m.m. Der bliver også arbejdet med forskning og uddannelse, bedre arbejdsmiljø som midler til at rekruttere og fastholde medarbejdere. Som rekrutterings- og fastholdelsestiltag har Distrikt Næstved og Distrikt Maribo i samarbejde fx igangsat et projekt, hvor der udbydes en 1-årig introduktionsuddannelse til sygeplejersker inden for psykiatrien. Formålet er, at sygeplejersker gennem praktisk og teoretisk uddannelse samt personlig udvikling opnår kompetencer svarende til rutineret niveau i udøvelse af psykiatrisk behandling. Der arbejdes endvidere aktivt med opgaveglidning på regionens sygehuse. Dette arbejde har muliggjort en vis flytning af opgaver til personalegrupper, hvor personalemanglen ikke er så markant som fx for læger og sygeplejersker. Opgaveglidningen er på flere områder understøttet af uddannelsesmæssige tiltag. Sygehusene arbejder aktivt med igangsættelse af projekter omkring opgaveglidning. Fx er der gennemført et projekt omkring opgaveglidning i Sygehus Syd, hvor halvdelen af radiografstillinger i Ringsted er besat med social- og sundhedsassistenter. En forudsætning for opgaveglidningen har været etablering af en særlig uddannelse af SSA er, der bl.a. giver dem mulighed for at arbejde med billedtagning i mammografiscreeningsfunktionen. Sygehusene har i varierende omfang desuden anvendt forskellige overenskomstmæssige muligheder, fx ift honorering for meraktivitet, ligesom der har været indgået aftaler med fx lægekonsulenter om varetagelse af forskellige funktioner, især i områder, hvor lægemanglen er stor. Der er i starten af 2009 igangsat en række initiativer på regionens sygehuse for at imødegå de kvalitetsmæssige og økonomiske udfordringer i forhold til brugen af eksterne vikarer. Således er der bl.a. igangsat konkrete initiativer i forhold til den daglige rekvirering af vikarer, herunder rekvireringsprocedurer på de enkelte sygehuse. Med det formål at reducere prisen ved vikaranvendelse gennemføres i efteråret 2009 et regionalt udbud på eksterne vikarydelser. Således forventes det, at der ultimo 2009 indgås de første vikarrekrutteringer på nye regionspriser. I løbet af efteråret 2009 vurderes sideløbende ønskeligheden og muligheden for etablering af interne vikarkorps på de enkelte sygehuse. Den samlede indsats på vikarområdet koordineres af OHR i samarbejde med de tre sygehuse Blomsterprojekterne I forlængelse af den politiske aftale om Budget 2009, blev der udarbejdet politiske sigtelinjer inden for: Rekruttering og fastholdelse 9

10 o Fastholdelse o National rekruttering o International rekruttering Attraktive arbejdspladser o Udvikling og forskning o Uddannelse o Arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse og arbejdsdeling o Teknologi o Opgavedeling De politiske sigtelinjer angiver en retning for, hvordan der skal arbejdes frem mod de vedtagne politikker på området og således være styrende for de indsatser, der skulle sættes i værk. Proces for arbejdet med de politiske sigtelinjer i 2009 og tildeling af midler Som en del af udmøntningen af de politiske sigtelinjer i forhold til budgettemaet om personalemangel mv. har der været indkaldt projektidéer fra alle afdelinger og MED-udvalg mv. i hele sundhedsvæsenet samt fra de sociale institutioner. Baggrunden for, at idéindkaldelsen blev tilrettelagt som en bottom-up proces, var en tese om, at personalets accept af og ejerskab til de udviklede løsninger uanset kvalitetsniveauet er afgørende, hvis de også skal være effektive/have effekt. Ud fra denne filosofi og proces ville der så kunne være en eller flere enheder, der havde opnået en effektiv løsning inden for de enkelte områder, som der var udarbejdet sigtelinjer for. Hvis der blev igangsat projekter inden for alle områder, ville man således ultimo 2009/primo 2010 samlet set være i den situation, at mange forskellige enheder i regionen har bidraget med både brugbare og højeffektive løsninger, som ville kunne udveksles afdelinger og enheder imellem. Desuden ville enhederne kunne markedsføres som spydspidser/frontfører/ udviklere osv., der kunne bidrage til den fælles videndeling og -spredning. Samlet blev der indsendt 150 projektidéer inden for sundhedsområdet og 9 projektidéer fra de sociale institutioner. Principperne for tildeling af midler fra puljen på de 24,5 mio. kr. har på sundhedsområdet været, hvorvidt projektet håndterer personalemangel ved at skaffe nye hænder eller at flytte opgaver fra hænder der mangler, til hænder der kan skaffes eller at fastholde hænder. Projekterne på de sociale institutioner har udover for at fastholde og tiltrække - haft som fokus at udvikle institutionerne via udvikling af medarbejdere, ledere og samarbejdsrelationer. Endvidere blev der for alle projekter set på, hvorvidt projektet kan ses i sammenhæng med andre projekter af lignende karakter, hvorvidt der var tale om et videndelingsprojekt, samt hvorvidt projekterne kunne startes op eller suppleres med proceshjælp fra fx Organisation og HR og Kvalitet og Udvikling. 10

11 Initiativer inden for fastholdelse og rekruttering herunder projekter til fremme af international rekruttering er blevet tildelt ca. 12 mio. kr. fra puljen. Derudover var der særlig stor interesse for at arbejde med Arbejdstilrettelæggelse og arbejdsdeling/opgavedeling (herunder LEAN), hvorfor en række af sådanne projekter er prioriteret ved fordeling af midlerne i alt ca. 2,4 mio. kr. Ringe i vandet videndeling og -spredning som nødvendighed og sund fornuft Udvikling af nye initiativer, arbejdsgange, rutiner mv. er allerede en del af hverdagen lokalt på regionens arbejdspladser. For at sikre optimal udnyttelse af ressourcerne, bør der i de mange lokale initiativer tænkes ind hvordan viden og erfaringer kan gives videre til andre, men også om andre allerede har udviklet viden eller gjort erfaringer, der kan bygges videre på i udviklingen af det lokale arbejde. Det bliver således et must for enhederne at stjæle med arme og ben, hente inspiration alle steder fra for hurtigt at kunne opnå resultater, og for at demonstrere, at man ikke altid behøver at starte forfra, men godt kan overtage andres idéer og arbejde videre hermed. Et væsentligt aspekt ved det samlede projekt har derfor været, at den viden, der findes eller genereres i de enkelte projekter, deles med andre, bl.a. gennem afrapportering i fælles projektstyringssystem, via central koordinering ift. beslægtede projekter, videndeling i Danske Regioner m.m. Der planlægges afholdt en fælles projektmarkedsdag, i efteråret hvor de enkelte projekter dels vil kunne præsentere/sælge deres projektidé til andre, dels søge viden eller shoppe hos andre projekter. Projektet har bragt de idéer og initiativer - der enten allerede er i gang eller som ønskes igangsat for at udvikle eksisterende praksis - frem i lyset. Hverken deling eller spredning af denne viden kommer af sig selv i en travl hverdag. Der skal derfor igangsættes initiativer, der understøtter og accelererer processen med at sprede ny viden fra de søsatte sigtelinjeprojekter. Fra ildsjæl til evidens Udvikling af praksis skal ske med fokus på evidens som metode til at vurdere mange metoder og indsatser mod hinanden med det formål at finde frem til det, der giver det bedste resultat. Det indebærer en analyse såvel kvantitativt som kvalitativt - af, hvad der er evidens for; at finde ud af, hvad der virker og hvorfor. Ved at evaluere projekterne systematisk og sprede erfaringerne både internt i regionen og ud over regionens grænser bidrager Region Sjælland til at producere evidens og bane vejen for next practice. Den videre indsats På baggrund af aktuel erfaring og viden indhøstet via sigtelinjeprojekterne vurderes der at være potentiale i at rette et særligt fokus på og intensivere indsatsen inden for to områder, der samlet set tilgodeser forudsætninger 11

12 for effektive løsninger (kvalitet, accept og videndeling) som beskrevet tidligere. De to områder er opgavedeling med afsæt i LEAN samt videndeling og -spredning. I 2009 var der i alt afsat ca. 24 mio. kr. til blomsterprojekterne. Hovedparten af disse projekter rækker ind i 2010/fortsætter i Når der tages højde for virkningerne i 2010 af allerede iværksatte initiativer og initiativer i forlængelse af tre-partsaftale m.m, vil der i 2010 være 5 mio. kr. til at gennemføre nye projekter. Det foreslås, at der i 2010 afsættes 5 mio. kr. til fremme af nye initiativer med særlig fokus på anvendelse af Lean som styringsfilosofi og ledelsesgrundlag. Det foreslås i forbindelse med budgettet for 2010 At arbejdet med Lean i Region Sjælland fokuseres og intensiveres. Alle ledere på Regionens institutioner (sygehuse, psykiatri, sociale institutioner mv.) bør tilbydes kursus i Lean-ledelse. Dette sker med henblik på at understøtte en fælles målrettet ledelsesindsats for at arbejde mod en optimal anvendelse af ressourcer via procesoptimering samt konkret vurdering af opgavevaretagelse og deling baseret på nødvendige kompetencer. Formålet med Leankursus er med udgangspunkt i de ledelsesmæssige udfordringer i implementeringen af en leankultur at tage fat på, hvordan man udøver god ledelse og fastholder god ledelse, når man inddrager medarbejderne i optimering af afdelingens arbejdsgange. At der iværksættes konkrete initiativer, der understøtter: o At indhøstede erfaringer i egen organisation fastholdes og videregives med henblik på udvikling o At viden indsamles - også uden for Region Sjælland - med henblik på, at lokale projekter tilføres viden fra andre initiativer o Koordinering af initiativer, der med fordel kan understøttes og løftes via fælles løsninger frem for via individuelle løsninger At der afsættes 5 mio. kr. til fremme af nye initiativer med særlig fokus på anvendelse af Lean som styringsfilosofi og ledelsesgrundlag 12

13 3. Styringsinitiativer 3.1 Indledning Regionen står på flere områder over for væsentlige udfordringer som følge af de styringsmæssige rammer, der gælder for regionens virke. Regionen udfordres således af stor efterspørgsel efter mange af regionens ydelser, som sætter aktiviteten og økonomien under pres. Senest blev det udvidede frie sygehusvalg genindført pr. 1. juli, hvilket forventes at betyde en forøgelse af efterspørgslen Der vil i den forbindelse blive gjort status over flere af de initiativer, som Region Sjælland har iværksat for at imødegå disse udfordringer, herunder bl.a. i forhold til en proaktiv styring og opfølgning samt fokus på enhedsomkostninger. Der vil ligeledes blive fokuseret på et mere fremadrettet perspektiv af initiativerne. Følgende emner vil blive gennemgået: Styringsmodel Medicin o Sygesikringsmedicin o Særlig dyr medicin Sygesikring Enhedsomkostninger på socialområdet Indkøb 3.2 Styringsmodel Generelt I budgettet for 2009 var der fokus på regionens styringsmæssige rammer. Hovedfokus var på de udfordringer, som den høje grad af efterspørgselsstyring på især sygehusområdet, giver. I forlængelse af suspensionen af det udvidede frie sygehusvalg og ændringen af styringsregime blev der som led i budgettet for 2009 foretaget en tilpasning af regionens takstmodel på sygehusområdet, således at hovedfokus var budgetoverholdelse. Der blev desuden iværksat udbud af sygehusydelser. I det følgende beskrives et forslag til en ændring af regionens styringsmodel på det somatiske område, hvori den foreslåede takstmodel for 2010 med inddragelse af differentierede takster kombineres med systematisk anvendelse af udbud. I lyset af den foreslåede ændring af styringsmodellen på det somatiske område, vil der kort blive set nærmere på styringen inden for psykiatrien Referencetakster Fra 2010 skal afregningen af behandlinger på privathospitaler og klinikker baseres på en forhandlet takst, som tager udgangspunkt i såkaldte referencetakster. Referencetaksterne beregnes med udgangspunkt i 13

14 udgifterne på de offentlige sygehuse, som udfører de forskellige typer af behandlinger mest omkostningseffektivt/billigst. Referencetaksterne vil derfor være lavere end DRG-/DAGS-taksterne, som er udtryk for de offentlige sygehuses gennemsnitlige udgift ved behandling af patienter. I nedenstående figur illustreres fastsættelsen af referencetaksten. Figur 1. Fastsættelse af referencetakst Der vil formentlig blive fastsat en referencetakst for hver DRG/DAGSgruppe. Hvilken procentvis andel af de billigste offentlige sygehuse, der vil blive anvendt ved fastsættelsen af referencetakster vides endnu ikke. Referencetaksterne for 2010 udarbejdes af Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse, og udmeldes senest den 1. oktober Revideret styringsmodel øget anvendelse af systematisk udbud Regionens takstmodel understøtter en øget ressourceudnyttelse, høj aktivitet og budgetoverholdelse i eget sygehusvæsen, men er ikke tilstrækkelig til en styring af udgiftsniveauet for regionens samlede sygehusforbrug, især på grund af det udvidede frie sygehusvalg. Anvendelse af systematiske udbud af sygehusydelser bidrager til en højere grad af styring af det samlede udgiftsniveau. Regionens rammeudbud til privathospitaler og klinikker, som blev gennemført i forlængelse af suspensionen af det udvidede frie sygehusvalg, resulterede i reduktioner af priserne til privathospitalerne. Konkret var takstniveauet i de indgående aftaler gennemsnitligt ca. 75 % af DRG/DAGS-taksten. I aftalen mellem Danske Regioner og 14

15 privathospitalerne om afregningstaksterne for 2. halvår 2009, er der fastsat priser svarende til ca. 83 % af DRG/DAGS-taksterne, svarende til en reduktion på gennemsnitligt ca. 17 %. De priser regionen har opnået ved systematisk udbud er slåedes lavere end de nationalt aftalte takster. For at understøtte styringen af udgiftsniveauet og en effektiv ressourceudnyttelse, foreslås der større grad af fokus på udbud og rammeaftaler ift. køb af sygehusydelser. Anvendelsen af systematiske udbud i budgettet for 2010, øges fra alene at omhandle det forventede forbrug på privathospitaler, til også at omfatte dele af det elektive forbrug af sygehusbehandlinger på udenregionale sygehuse samt udvalgte dele af den elektive basisbehandling på egne sygehuse. Formålet er således en samlet hjemtagning/omdirigering af regionens forbrug fra andre udenregionale sygehuse til egne sygehuse og/eller private samarbejdssygehuse. Da behandlingen på basisniveau på andre offentlige sygehuse afregnes til 100 % af DRG/DAGS-taksterne, vurderes der at være et større økonomisk potentiale ved en øget anvendelse af rammeaftaler med privathospitalerne. Det vurderes ikke at være muligt at hjemtage/omdirigere hele forbruget fra udenregionale sygehuse, da det består af både elektiv og akut behandling. Dertil kommer, at en del af forbruget på udenregionale sygehuse alene kan omdirigeres til egne sygehuse, da der for de pågældende behandlinger ikke eksisterer et privat marked. For at sikre kapacitet på egne sygehuse til at hjemtage behandlinger, er der sideløbende derfor behov for at lettere behandlinger omdirigeres fra egne sygehuse til privathospitaler/praktiserende speciallæger. Udbud til de praktiserende speciallæger forudsættes videreført, idet der på denne måde kan frigøres kapacitet i eget sygehusvæsen til mere komplicerede undersøgelser/operationer, som ikke kan udføres i speciallægepraksis. På de områder, hvor der indgås systematiske udbud, skal visitationen i regionen tilpasses således at patienter, for hvem behandlingen ikke kan tilbydes på egne sygehus indenfor 1 måned, med det samme viderehenvises til privathospitaler (samarbejdssygehuse) og speciellægepraksis. På den måde udvides regionens samlede behandlingskapacitet ved de indgåede aftaler med udvalgte leverandører. Den private sektor forventes at være interesseret i at indgå rammeaftaler med et lavere prisniveau end i de nationale aftaler, idet de til gengæld garanteres et aftalt niveau for køb af sygehusbehandlinger. Sideløbende med de systematiske udbud skal det afdækkes, i hvilket omfang der med fordel kan indføres differentierede takster i regionens takststyring af egne sygehuse. De differentierede takster vil være baseret på de nye referencetakster med henblik på at øge aktiviteten og/eller 15

16 omkostningseffektiviteten på egne sygehuse De prioriterede områder kan f.eks. være områder, hvor der er et stort efterspørgselspres eller områder, hvor aktiviteten på egne sygehuse ønskes øget. Ideen med den reviderede styringsmodel kan illustreres ved følgende eksempel. Regionen har et udækket behandlingsbehov på ortopædkirurgi som følge af mangel på læger m.m. Her kan man med økonomisk fordel flytte dele af de mindre ortopædkirurgiske operationer fra egne sygehuse til praktiserende speciallæger og privathospitaler. Den økonomiske fordel realiseres via systematiske udbud. Den uudnyttede kapacitet på egne sygehuse, målrettes udførelse af flere skulderoperationer, der hjemtages fra privathospitaler eller udenregionale sygehuse. Skulderoperationer koster på nuværende tidspunkt 109 % af DRG-taksten på privathospitaler og 100 % af DRG-taksten på udenregionale sygehuse. Her kan referencetaksten for skulderoperationer indføres som en differentieret takst i selve takstmodellen. I og med den differentierede takst er lavere end 100 % af DRG-taksten, øges omkostningseffektiviteten således på den samlede udgiftsniveau for sygehusbehandlinger Økonomisk potentiale ved øget anvendelse af systematisk udbud og de nye referencetakster Anvendelse af rammeudbud og den større grad af styring af patientstrømmene samt indførelse af referencetakster indeholder et betydeligt potentiale for økonomiske gevinster Økonomisk potentiale ved revideret styringsmodel Referencetaksterne beregnes på baggrund af udgifterne på de offentlige sygehuse, som udfører de forskellige typer af behandlinger mest omkostningseffektivt/billigst. Referencetaksterne vil derfor være lavere end DRG/DAGS-taksterne, som er udtryk for de offentliges sygehuses gennemsnitlige udgift ved behandling af patienter. Regionens køb af sygehusydelser hos de private Ved anvendelse af systematiske udbud har det vist sig muligt at købe sygehusydelser på privathospitaler m.m. til gennemsnitligt ca. 75% af DRG/DAGS-taksten. Såfremt regionens samlede forbrug på privathospitaler m.m. på ca. 300 mio. kr. sker på privathospitaler som regionen har indgået rammeaftaler med, vil det være muligt at reducere takstniveauet for afregningen fra 83% af DRG/DAGS-taksten til de 75% af DRG/DAGS-taksten. 16

17 Figur 2. Takstreduktioner i de nationale aftaler samt systematisk udbud Budget 100 % takst 83 % takst 75 % takst B1 B2 B3 Aktivitet A1 A2 A3 I ovenstående figur 2 er de forudsatte priseffekter på regionens køb af sygehusydelser for de private beskrevet. Her illustrerer pkt. B1 udgiftsniveauet ved at realisere den forudsatte aktivitet A1 ved køb hos privathospitaler til en takst på 100% af DRG/DAGS-niveauet. Ved den forudsatte takstreduktion på 17 % dvs. en samlet takst på 83 % af DRG/DAGS-nivauet har regionen to muligheder: 1. At fastholde aktiviteten A1 og realisere en udgiftsreduktion svarende til forskellen mellem B1 og B2, der samlet er 50 mio. kr. 2. At fastholde udgiftsniveauet B1 og realisere en aktivitetsudvidelse fra A1 til A2, svarende til 20 %. I budgetforslaget for 2010 er det forudsat, at den forventede takstreduktion i de nationale aftaler anvendes til reduktion af udgiftsniveauet(mulighed 1). Dette giver regionen en gevinst på 50 mio. kr., hvilket er indarbejdet i budgettet for

18 Det er endvidere forudsat, at der gennemføres systematisk udbud på regionens køb af sygehusydelser hos privathospitaler og klinikker. Ved systematisk udbud forudsættes takstniveauet ydereligere reduceret med 8 pct.point fra 83 % til 75 % af DRG/DAGS-niveauet. Såfremt aktivitetsniveauet A1 fastholdes kan udgiften reduceres ydereligere til B3. Udgiftsreduktionen vurderes til at være på ca. 24 mio. kr. Der kan via takstreduktioner i dels de nationale aftaler dels ved et efterfølgende regional udbud realiseres en forventet samlet udgiftsreduktion på ca. 74 mio. kr., hvilket er illustreret i figuren ved bevægelsen fra B1 til B3. Hvis udgiftsniveauet blev fastholdt, kunne der alternativt opnås en aktivitetsudvidelse fra A1 til A3 svarende til ca. 28 %. Regionens køb af sygehusydelser på udenregionale sygehuse Basisbehandlingen af regionens borgere på udenregionale sygehuse afregnes til 100 % af DRG/DAGS-taksten. For at kunne erhverve sygehusydelser mere omkostningseffektivt, er det nødvendigt at hjemtage/omdirigere patienterne fra udenregionale sygehuse til egne og/eller samarbejdssygehuse (private). Der vil som tidligere anført være behandling, hvor der ikke eksisterer et privat tilbud, ligesom en del af aktiviteten har akut karakter, og derfor ikke vil kunne flyttes til eget sygehusvæsen, inkl. private samarbejdssygehuse. 1. Hvis halvdelen af forbruget på de udenregionale sygehuse kan omdirigeres til privathospitaler a. til en afregning på 83% af DRG/DAGS-taksten, svarende til prisniveauet i 2. halvår 2009 vil der være et potentiale på op til ca. 26 mio. kr. b. til en afregning på 75% af DRG/DAGS-taksten, svarende til det forventede gennemsnitlige takstniveau opnået ved systematisk udbud, vil der være et potentiale på yderligere 12 mio. kr., dvs. 38 mio. kr. i alt. 2. Hvis den anden halvdel af forbruget på de udenregionale sygehuse omdirigeres til egne sygehuse og for at have kapacitet hertil, omdirigeres en aktivitet af lignende størrelse til privathospitaler a. til en afregning på 83% af DRG/DAGS-taksen, svarende til prisniveauet i 2. halvår 2009 vil der være et potentiale på op til ca. 26 mio. kr. b. til en afregning på 75% af DRG/DAGS-taksten, svarende til det forventede gennemsnitlige takstniveau opnået ved systematisk udbud, vil der være et potentiale på yderligere 12 mio. kr., dvs. 38 mio. kr. i alt. 18

19 Tabel 1. Økonomisk potentiale ved referencetakster og revideret styringsmodel Potentiale ved regionens køb af sygehusydelser hos private i mio. kr. Forudsatte takstreduktion på 17 % til en takst på 83 % af DRG/DAGS-taksten i de nationale aftaler for regionernes køb af 50 sygehusydelser hos de private udbyder Allerede indarbejdet i basisbudgettet - 50 Ved systematisk udbud forudsættes realiseret en yderligere takstreduktion på 8 % fra til en takst på 83 % til 75 % af DRG/DAGS-taksten 24 Potentiale ved regionens køb af sygehusydelser på udenregionale sygehuse Halvdelen af forbruget på de udenregionale sygehuse omdirigeres til privathospitaler, hvor der realiseres en takstreduktion på mellem 17 og 25 % Halvdelen af forbruget på de udenregionale sygehuse omdirigeres til egne sygehuse og for at have kapacitet hertil, omdirigeres en aktivitet af lignende størrelse til privathospitaler, hvor der realiseres en takstreduktion på mellem 17 og 25 % Muligt økonomisk potentiale, som ikke er indarbejdet i basisbudgettet Samlet set er der i den reviderede styringsmodel et økonomisk potentiale på op til ca. 100 mio. kr. Det er vurderingen, at det vil være realistisk at kunne opnå besparelser i 2010 på 50 mio. kr., hvilket er indarbejdet i budgetforslaget for Hvis efterspørgslen i 2010 stiger mere end den forudsatte aktivitetsvækst på 3,5 % vil det ikke være muligt at opnå de forudsatte økonomiske potentiale. Til gengæld vil den reviderede styringsmodel sikre, at den øgede aktivitet realiseres til lavere merudgifter Anvendelse af referencetakster i regionens takstmodel I forbindelse med genindførelsen af det udvidede frie valg blev der på Regionsrådets møde den 18. juni 2009 godkendt en ny takstmodel for 2. halvår af 2009 samt fastsættelse af de overordnede rammer for Takstmodellen er baseret på følgende tre hensyn: 1. Nedbringelse af ventetider til behandling en så høj aktivitet som mulig 2. Budgetoverholdelse 3. En så enkel og gennemskuelig model som mulig modellen skal ikke virke som en barriere for meraktivitet, Hensynet til budgetoverholdelse betyder, at der fastsættes et konkret loft for afregningen af meraktivitet til 55 % af DRG/DAGS-taksten. Loftet fastsættes, så det svarer til den aktivitet, som der er budgetteret med. 19

20 Meraktivitet udover loftet afregnes til 10 % af DRG/DAGS-taksten svarende til den kommunale medfinansiering. Hensynet til budgetoverholdelsen betyder endvidere, at meraktvitetsprojekter med en fast afregning til over 55 % af DRG/DAGS taksten, skal være på områder med ventelister og hvor sygehusenes forslag til afregning er konkurrencedygtig med priserne i de indgåede rammeaftaler. Principperne i regionens nuværende takstmodel illustreres i nedenstående figur 3. Figur 3. Regionens takstmodel Takstmodellen består af en beskrevet sammenhæng mellem budget og sygehusenes aktivitetsbudget (baseline). Sygehusenes får som 20