Dialog og samarbejde om kerneopgaven på de gymnasiale uddannelser

Transkript

1 på de gymnasiale uddannelser Samling af plancher udarbejdet af grupperne på informationsmøderne 10. og 16. september 2015 i henholdsvis Vejle og Roskilde med deltagelse af ledere og tillidsrepræsentanter fra gymnasiale arbejdspladser. Til inspiration for arbejdet på de enkelte gymnasiale arbejdspladser. Faste dialogmøder om alt mellem himmel og jord Tidsregistreringssamtaler Usikkerhed om spillereglerne Afstemme den enkeltes forventninger Skabelon til tidsregistreringssamtaler Synlige mål: Overordnet/strategisk - For læringer For område (f.eks. fagpakker) For holdet For kursisten Meningsgivende enheder (ledelse><lærere) Organisering: hvad giver størst mening/udbytte i forhold til dialogen 1

2 Prioriteret tid til dialogmøder og dialogsamarbejde Alle ledere har MUS alle ledere ser undervisning hos lærerne Dialogsamtaler -> 3xMUS: 1. Udvikling + tid 2. Evaluering + tid 3. Planlægning + tid Samtaler om justering af kerneydelser, fagspecifikt rettearbejde Ujævn arbejdsbelastning Formaliseret forberedelse af statussamtaler Øget gennemsigtighed i opgaveoversigten At knap så mange hænger sig i tidsregistrering. Ønske om at dialog om opgave fordeling er nok Mødestruktur Effektive PR/SU/ medarbejdermøde samtidig med at folk bliver hørt Kulturopgave: Lærerne der arbejder samme om at løse opgaverne, selvledende teams Ny MUS struktur Overværelse af undervisning af pæd.leder Dialog udvalg Italesætte det de er enige om Rollefordeling Forståelsespapir Har et velfærdsudvalg (stress, kultur) Dialogudvalg: hele ledelsen, medarbejder repræsentation, valgt demokratisk af lærer, max 2 år. Opgraderet og synlig SU, øget mødefrekvens Opfølgningssamtaler Evalueringskultur Mangel på kendskab til organisationsregler mv. Nogle der ikke følger retningslinjer går egne veje. Forskellige forventninger til dialog (skyttegravstænkning) Tid til omstilling Holde sig på sporet ift. mødekultur Kultur blandt nogle medarbejdere, nogle har svært ved at acceptere repræsentationen Væk fra individ tankegang Få værdi og visionsproces til at fungere ved struktureret dialog, holdånd teamspirit Lederen skal komme tættere på medarbejderen Hvornår giver ledelse mening! Forventninger Arbejde videre med kultur: Anerkender repræsentationen Ændre ledelsesresistens Proces: Hvad vil du bruge ledelsens 2

3 2020 plan der udfyldes i lokal dialog Strukturer -> f.eks. samtaler eller SU s rolle Hvem ejer processen? Bestyrelsen, ledelsen -> løsning er dialog I sammenstødet mellem krav fra UVM/FM og det lokale rum om kerneydelse Husk ønske om reel dialog tidligt i processen (og stands ikke op fordi ydre rammer gør det svært. Endnu mere italesættelse (særligt på større institutioner) Kvalitet kun nødvendig og tilstrækkelig kontrol Større frihed så kerneydelser kan komme i centrum Flere mellemledere tættere dialog Supervision i grupper (lærer-lærerfeedback) Den gamle incitamentsstruktur. Drøftelse af den nye struktur Overgang fra akkord til opgavefordeling baseret på tillid Fælles sprog om dialog Redskaber til at arbejde med KPI er Profilskitser Hvad er vores kerneopgaver? 3

4 Klare opgaver funktionsindhold Med motivation som drivkraft dialogmøder Ny udvalgsstruktur: Flere medarbejdere i udvalg og pædagogik i fokus Klare strukturer mellem teams og ledelse Modstridende krav Intern læringskonsulent lærer-lærer Nyt/andet strategisk fokus Tydeligere værdier Tilrettelæggelse/ fordeling af arbejdstid Åbenhed om principper, opgavefordeling og inddragelse af TR. F.eks. ved vurdering af merarbejde Mangler gulerod for ekstra indsats Tidsregistrering af dialogværktøj Manglende fælles forståelse Effektiviseringsgevinst til dygtige medarbejdere Fælles vilje+vej og tillid Minus magtdagsorden At modstanden mod besparelser holdes i nationale politiske fora 4

5 Etablering af dialog gruppe (ledelse, TR, AR) med månedlige møder eller efter behov Kaffemøder Møder med teamlærere Systematiseret HOFsamt APV + strategiplaner -> dialog Styrkelse af dialog og samarbejde Aflæring af det gamle mindset Akkorder><portefølje Konkret: statusseminarer, opgørelsessamtaler, samtaler efter behov Styrke fokus på opgaven og ikke så meget have udgangspunkt i opgavekassen Forbedring af struktur og identitet i det fusionerede gymnasium Enkle mål, projekterne kommer løbende, hvor de virker Strategiske processer, som brydes helt ned på individ niveau Finde strukturer som skaber plads for udvikling af nyt uden at dræbe motiver Prioritering af tid overfor kvalitet Forskellige forståelser af f.eks. dialog -> det skal diskuteres Tidssamtaler Læring om teamsamarbejder Skabe rum til udvikling og tilpasning af principper for arbejdstid 5

6 Strukturer på den løbende dialog (medarbejder-leder) Fælles aftaler som forpligter hele organisationen Tydelighed om grundlaget/principper for den løbende dialog Legitimering af den fleksible tilrettelæggelse svært at acceptere forskellighed i opgavetildeling Nye incitamentstrukturer som erstatning for akkorder Samtaler med lærer og leder om arbejdstid og kerneydelse Tæt dialog om udvikling og prioritering. Medindflydelse og medbestemmelse Jævnlige uformelle kontakter mellem TR og leder Medarbejdernes forestilling om egne rettigheder. Samtaler om evt. mertid. Meget arbejde for TR Tættere samarbejde om evaluering Synlig læring på baggrund af empati 6

7 Stående udvalg om implementering af SPG Etablering af tæt-påledelse (nærledelse) og formalisering -> professionalisering af ledelse Oplevet virkelighed er forskellig Når der mangler tillid Udvikling og besparelser sammenblandes Spejling på lokale processer (ekstern blik ved skolepartner eller konsulent Videndeling -> større professionel kapital Gennemsigtighed Åbne samarbejdsmøder Fælles pædagogik Kommunikation, altid en udfordring. Faste rammer for A og B side. Virkeligheden er en anden Hvad er en god medarbejder, hvad er en god dialog? Hvad er et godt samarbejde? Kvalitetsstyringssystem 7

8 Offentlige opgavebeskrivelser på baggrund af tæt samarbejde mellem ledelse og TR MUS-samtaler minimus-samtaler Tidsregistreringssamtal er Løbende samtaler og arbejdsopgaver Klare aftaler om opgaver og muligt merarbejde Økonomien -> fordeling af ressourcerne Lønpolitikken Retfærdighed <-> skjulte privilegier Hvis/når nedskæringer og omprioriteringer ift. arbejdsindhold og mængde Hvis medarbejder ikke accepterer præmis Afskaffelse af myter via fuld transparens Uformelle regelmæssige møde TR/ Fælles konference om skolernes strategiske mål Gennemsigtighed (beslutningsprocesser) Tydelighed Nedsættelse af arbejdstidsudvalg Dialogmøder mellem ledelse og medarbejdere i bred forstand Pædagogisk sparring i/efter undervisning leder/lærer i mellem. Registrering af tid og tillid til registrering Antagelser og fordomme om hinandens motiver og intentioner Efteruddannelse for SU vedrørende dialog Teambuilding Opbryde kulturelle mønstre evt. på tværs af institutionsformer og normer 8

9 Drøftelse af principper retningslinjer klar ramme økonomisk situation Dialog på flere niveauer vision, strategi pædagogisk praksis Samtaler forud for planlægning Tidsregistrering gør dialog svær Tidsregistrering understreger paradokset mellem kvalitet og timetælleri Arbejde med muligheder lokalt om gode resultater og diverse Mere dialog om vision, strategi, mål og udmøntning baseret på prioriteringer Mere fokus på kerneopgave Ledere og lærere samarbejder i f.eks. udvalg i ligeværdig dialog 9