ØK generalforsamling 24. marts 2011

Transkript

1 ØK generalforsamling 24. marts 2011 Formandens beretning [Slide 3: Bestyrelsens beretning ved formand Henning Kruse Petersen] [Slide 4: ØK i forandring] Selvom vi i ØK er vant til forandring og har gennemlevet en del forandringer i koncernens mere end 100-årige historie, blev 2010 alligevel et særligt år, som markant ændrede betingelserne og grundlaget for vores videre færd. Den væsentligste forandring var beslutningen om at sælge EAC Industrial Ingredients og dermed reducere koncernen fra tre til nu kun to forretninger. Jeg vil ikke skjule, at det kostede mange svære overvejelser at nå til den beslutning ikke mindst fordi vi med salget måtte tage afsked med en organisation, der har dybe rødder i ØK s historie. Strategisk er vi imidlertid overbeviste om, at det var og er en rigtig beslutning for ØK, som har ført til, at vi i dag står med en mere fokuseret koncern baseret på to markedsledende forretninger, et godt udviklingspotentiale og en klar plan for, hvordan vi vil realisere dette potentiale og effektivt synliggøre de værdier, der skabes undervejs. Mere om det om lidt. [Slide 5: Hyperinflation og devalueringer] På sidste års generalforsamling fortalte jeg om overgangen til de nye regnskabsprincipper, som gælder for virksomheder i lande med hyperinflation, og den meget betydelige indflydelse, det fik på regnskabstallene for EAC Foods. Vores regnskab i 2010 er nu yderligere berørt af, at den venezuelanske regering i starten af året gennemførte en devaluering, der i praksis halverede den omregningskurs, vi anvender, når vi konsoliderer vores resultater i EAC Foods ind i koncernregnskabet. Vi har igen i år gjort vores bedste for at synliggøre effekten af disse forhold, men jeg har fuld forståelse for, at man kan finde vores regnskaber svært tilgængelige, nu da vi også har krydret det med salget af Ingredients og købet af Wridgways. Også 2011 startede med en devaluering i Venezuela. Denne gang afskaffede regeringen den særligt privilegerede kurs, som virksomheder i kritiske industrier herunder fødevareindustrien har kunnet anvende til import. Side 1 af 14

2 Lad mig nævne, at denne devaluering ikke var nogen overraskelse. Venezuela har siden 2005 opereret med et valutaregime, som var kommet ud af trit med almindelige markedskræfter. Det er kommet ØK til gode i rigt mål, fordi vi bl.a. har kunnet importere råvarer og udstyr til effektivisering og kapacitetsudvidelser til hvad man kunne kalde det halve af prisen andre steder i verden. Men det har ikke været en holdbar situation for Venezuelas økonomi, og devalueringerne er den naturlige konsekvens heraf. I praksis betyder det, at vi nu må drive vores forretning efter noget, der er lidt tættere på markedsvilkår end tidligere. Det klarer vi nok. Og de investeringer, vi gennem de seneste år har fortaget i produktionsapparatet til den attraktive omregningskurs, er vi nu i gang med at høste resultaterne af. [Slide 6: Royalty og udbytte] Jeg vil igen i år knytte en bemærkning til vore udfordringer med at få de penge, vi tjener i Venezuela, hjem til Danmark. De løbende royaltybetalinger udgør i dag den væsentligste indtægtskilde fra EAC Foods, og her har vi set en meget positiv udvikling det seneste års tid. Royaltybetalingerne flyder i en lind strøm, og vi har alene i 2010 modtaget 25,9 mio. USD eller ca. 145 mio. danske kr. på den konto. Det svarer til royaltybetalinger til og med tredje kvartal Anderledes forholder det sig desværre med udbyttet fra 2007 og 2008, som ØK fortsat har til gode. Jeg er sikker på, at mange kan huske, at jeg på sidste års generalforsamling udtrykte en ikke uvæsentlig optimisme med hensyn til en snarlig afklaring på dette udestående. I dag må jeg konstatere, at jeg fik stillet ØK s aktionærer mere i udsigt, end jeg kunne holde. Jeg følte, at vi var meget tæt på, men det lykkedes desværre ikke at komme i mål, og regeringen prioriterer ikke betaling af udbytte højt. Vi fortsætter med at lægge betydeligt pres på systemet, men i realiteten ved vi ikke, hvornår der kommer nyt i sagen. Samtidig betyder devalueringerne, at der er skabt ny usikkerhed om værdien af dette tilgodehavende. Vi afventer en endelig formel afklaring om dette, men vi har i årsrapporten forsøgt at forklare, hvilken effekt det kan få for vores udestående, hvis vi ikke kan afregne udbyttet til den oprindeligt godkendte kurs. Side 2 af 14

3 Jeg vil dog gerne kraftigt understrege, at pengene ikke står på en konto og visner hen. De er ude at arbejde aktivt for os, og vi bruger dem særdeles fornuftigt. De bliver investeret i ny vækst, udvikling af nye produkter, effektiviseringer, udbygning af produktions- og distributionsapparat, osv. Det er både en effektiv inflationssikring af vores værdier og en vigtig del af den fortsatte værdiskabelse i EAC Foods, og det er bl.a. i det lys, man skal se vort seneste opkøb af Montserrantina og den betydelige investering i et nyt distributionscenter. Der skal ikke herske tvivl om, at det er udfordrende at operere i Venezuela. De jævnlige politiske og markedsmæssige ændringer i vilkår og regulering gør det ikke nemmere. Men vi har været i Venezuela i mere end 50 år, og vores ledelse gør en fantastisk indsats for at styre forretningen sikkert igennem skærene. Sideløbende arbejdes der ufortrødent videre på at udvikle og styrke kerneforretningen professionelt og overbevisende. Det vil også fremgå, når administrerende direktør Niels Henrik Jensen om lidt gennemgår forretningens udvikling mere deltaljeret. [Slide 7: Årsrapport 2010] Først vil jeg gennemgå de overordnede regnskabstal for koncernen. Regnskabet og sammenligningstallene tager udgangspunkt i de fortsættende forretninger, mens provenuet fra salget af EAC Industrial Ingredients og forretningens driftsresultat frem til salgsdatoen indgår på en linje for sig. Den tilkøbte australske virksomhed, Wridgways, havde ingen væsentlig effekt på resultatopgørelsen, men indgår i balancen pr. 31. december. Alt dette blot for endnu engang at understrege, at ØK s regnskaber ikke er let tilgængeligt stof. Lad mig alligevel forsøge at gennemgå tallene. [Slide 8: Resultatopgørelse] Omsætningen i 2010 faldt til 3,9 mia. kr. fra 5,3 mia. kr. i Udviklingen er først og fremmest drevet af devalueringen i Venezuela og er altså ikke et udtryk for den underliggende udvikling i forretningerne. Også salget af Ingredients påvirker omsætningsfaldet. Det påvirker også det primære driftsresultat, som ligeledes faldt fra 454 mio. kr. i 2009 til 205 mio. kr. i Det resulterede i en overskudsgrad på 5,3%. De finansielle poster gav samlet en udgift på 45 mio. kr. og er således på niveau med Årets finansielle poster dækker dels over kurstab i forbindelse med devalueringen i Venezuela modregnet af kursgevinster fra kursstigningen i USD og dels renteudgifter m.v. primært i forbindelse med gæld i EAC Foods. Side 3 af 14

4 Associerede selskaber bidrog med 210 mio. kr., hvoraf de 194 mio. kr. udgør fortjenesten fra salget af AkzoNobel Paints i Thailand, der ikke var omfattet af salgsaftalen vedr. Industrial Ingredients. Skatten er beregnet til 156 mio. kr. eller 91 mio.kr. efter de historiske regnskabsprincipper. Det resulterede i en effektiv skatteprocent på 24,3%, eksklusiv udbytteskatter og resultatandele i associerede virksomheder. Resultat fra ophørte forretninger blev på 547 mio. kr. Heraf udgør fortjenesten fra salget af Industrial Ingredients 503 mio. kr., mens de resterende 44 mio. kr. er nettofortjenesten fra forretningens drift frem til salget den 13. juli Samlet bidrager det til, at vi lander på et resultat for året på 761 mio. kr. mod 214 mio. kr. sidste år. [Slide 9: Balance] Balancen er i år ganske kompleks at forklare, fordi den er påvirket af en række faktorer: Det gælder både devalueringen i Venezuela og salget af Industrial Ingredients, men også købet af Wridgways i Australien, der som nævnt indgår i ultimobalancen. Jeg vil derfor henvise til årsrapporten for en mere detaljeret gennemgang og nøjes med et par enkelte bemærkninger: Aktiver på i alt 4,2 mia. kr. og en egenkapital på næsten 2,4 mia. kr. er begge stort set på niveau med udgangen af 2009, selvom den underliggende er stykket anderledes sammen. Likvider udgjorde 1,1 mia. kr. og er i forhold til sidste år positivt påvirket af salget af Industrial Ingredients. Forrentningen af den investerede kapital var på kun 8%. Hvis vi regulerer for købet af Wridgways og devalueringen, bliver afkastet 13,5%. Når tallet alligevel ligger markant lavere end tidligere år, skyldes det ikke en negativ udvikling i den underliggende drift, men først og fremmest en markant påvirkning fra tilpasningen til regnskabsprincipperne for hyperinflation. Side 4 af 14

5 Soliditetsgraden er ultimo året på 56%, og det er i mine øjne et ganske fornuftigt udgangspunkt for realiseringen af ØK s strategiske ambitioner. [Slide 10: Baggrund for opdateret strategi] Som tidligere stillet i udsigt et par kommentarer til en opdateret strategi, som er med til at danne baggrunden for de beslutninger, vi har truffet: Vi har siden 2006 fulgt en vækststrategi for de tre forretninger, som udgjorde ØK efter salget af Nutrition i Vi ønskede gennem en kombination af organisk udvikling og opkøb at ekspandere forretningerne markant og skabe høj og lønsom vækst til glæde for vore aktionærer. Der er i perioden blevet eksekveret effektivt og konsekvent på denne strategi i alle vore forretninger. Vi har mere end fordoblet koncernens omsætning og primære driftsresultat på trods af, at vi i den samme periode har gennemlevet en global, finansiel og økonomisk krise, der på forskellig vis har påvirket alle vore forretninger. Da krisen begyndte at tage af og markederne atter fandt tilbage på vækstsporet, så vi imidlertid også begyndelsen til en anden og ny tendens, som markant ændrede vilkårene for den videre eksekvering af en aktiv opkøbsstrategi for EAC Industrial Ingredients. Store, globale spillere fandt i stigende grad vej til Asien, og konkurrencen blev kraftigt intensiveret. Samtidig rullede en betydelig konsolideringsbølge hen over regionen, og vi måtte konstatere, at vi ganske enkelt var for små til at tage lederskab i denne konsolidering. Til gengæld kunne vi registrere en særdeles kontant efterspørgsel fra større spillere på virksomheder af vores støbning. Vores strategiske udfordring blev derfor at vurdere, om vi kunne skabe mest værdi til aktionærerne ved fortsat at drive Industrial Ingredients eller ved at sælge forretningen? Vi igangsatte derfor en grundig undersøgelse, som viste, at der var flere potentielle købere i markedet, som ville byde mere, end vi realistisk ville være i stand til at indbringe over en flerårig periode ved selv at drive forretningen videre under de skærpede konkurrencevilkår. Derfor var vi i bestyrelsen ikke i tvivl om, at det var rigtigt at sælge Industrial Ingredients. Side 5 af 14

6 Dette forløb faldt sammen med, at vi i vores anden asiatiske forretning Santa Fe havde identificeret en særdeles interessant ekspansionsmulighed, som kunne skabe et unikt grundlag for fortsat vækst. Salget skabte ikke alene et solidt finansielt grundlag for, at vi kunne bringe Santa Fe et strategisk kvantespring videre. Det har også givet os en komfortabel økonomisk fleksibilitet til at tage de næste vigtige skridt i den strategiske udvikling af ØK specielt med henblik på at gøre Santa Fe til en markedsledende virksomhed uden for USA. I tillæg har vi haft mulighed for at imødekomme ØK s aktionærer med et kontant afkast i form af den ekstraordinære dividende på 20 kr. pr. aktie, som vi udbetalte i september 2010, og tilbagekøb af 10% egne aktier. Efter henlæggelse af egne aktier til afdækning af koncernens optionsprogram foreslår vi i dag den resterende del nedskrevet til nul. [Slide 11: Værdiskabelse i ØK] Det er efter min opfattelse værdiskabende, og vi har faktisk returneret 11 mia.kr. til ØK s aktionærer gennem udbytter og aktietilbagekøb, hvoraf dog godt halvdelen stammer fra salget af Dumex. Værdiskabelse er det, som ultimativt driver enhver beslutning i ØK. Det vil naturligvis også være vores ambition fremadrettet under skyldig hensyntagen til aktuelle udfordringer. Vi har ad den hårde vej måttet konstatere, at vi har vanskeligt ved at synliggøre den reelle værdi af vores forretninger over for omverdenen. Vor tids investorer vil selv disponere deres risikospredning. Samtidig er de vanskelige og udfordrende forretningsvilkår i Venezuela uden tvivl medvirkende til, at markedet har svært ved at fastsætte en fair pris på ØK-aktien. Det afholder sandsynligvis dagligt investorer fra at købe en ØK-aktie, og usikkerhederne står i vejen for, at aktien kan afspejle den værdiskabelse og det potentiale, forretningerne rent faktisk rummer hver for sig. Det er ikke nemt at sælge en attraktiv aktie i en førende Santa Fe-virksomhed, når køberen er tvunget til at tage en tilsvarende skive af en fødevarevirksomhed i Venezuela. Det er ikke en acceptabel situation - og slet ikke på længere sigt. Side 6 af 14

7 Den reviderede strategi afspejler bestyrelsens ønske om at minimere usikkerhederne omkring ØK. Vi vil de kommende år investere kapital og ledelsesressourcer i de to fortsættende forretninger. Vi ønsker at accelerere deres udvikling, så de bliver stærke og potentielt selvstændige forretninger. De skal blive så store og overbevisende, at de hver for sig kan tiltrække internationale investorer og stå på egne ben som selvstændige børsnoterede selskaber. Det er ikke en opgave, vi kan løse i år, men det er dét klare sigte, vi har med de initiativer, vi nu er i gang med. Lad mig også understrege, at vi ser rigtig mange interessante og attraktive muligheder for at ekspandere de to virksomheder, og vi arbejder lige nu særdeles aktivt og målrettet på at forfølge disse. Derfor har vi i bestyrelsen stor tillid til, at arbejdet ganske hurtigt vil materialisere sig i konkrete resultater. Bestyrelsen er selvklart tæt involveret og i løbende dialog med den daglige ledelse om dette vigtige strategiarbejde i forretningerne, og vi afsætter den fornødne tid og ressourcer. Med disse ord vil jeg overlade scenen til Niels Henrik Jensen, som vil fortælle mere om vore to forretninger. [Slide 12: ØK s strategi og resultater ved adm. direktør & CEO Niels Henrik Jensen] Tak for ordet. Jeg vil gennemgå årets resultater i vore to forretninger, og så vil jeg fortælle om de konkrete strategiske planer, vi har formuleret og allerede er godt i gang med at eksekvere i hver af forretningerne. [Slide 13: EAC Moving & Relocation Services] For EAC Moving & Relocation Services blev 2010 et usædvanligt spændende år. [Slide 14: Målrettet geografisk ekspansion] Vi har gennem længere tid arbejdet målrettet på at følge med, når vores kunder vendte blikket mod nye geografier. Det har gennem de seneste fem år ført til en fortsat geografisk ekspansion i Asien og Mellemøsten. Kunderne har taget godt imod det, og vi mærker en stadig stigende efterspørgsel blandt kunder og samarbejdspartnere på samlede, internationale løsninger. Det står klart, at hvis man skal gøre sig gældende i denne industri, er det ikke længere nok at være stærk lokalt. Derfor var det et Side 7 af 14

8 indlysende strategisk valg at slå til, da vi sidste år fik muligheden for at købe Wridgways, der er Australiens førende virksomhed inden for flytning og udstationeringsydelser. Købet fordoblede med ét slag vores forretning og satte et helt nyt kontinent på vores landkort. Det styrkede den strategiske platform for den videre udvikling af forretningen markant, og vi kan allerede nu mærke, at det gør en forskel over for vores kunder. [Slide 15: Fortsat konsolidering og ekspansion] I de kommende år vil vi fortsætte med at udbygge og styrke den eksisterende platform. Det vil ske gennem videre raffinering og udbygning af vore service- og kvalitetskoncepter. Samtidig vil vi fortsætte den geografiske ekspansion både i eksisterende regioner, hvor der fortsat er uudnyttet potentiale og i nye. Ekspansionen vil ske organisk, men vi forfølger også en meget aktiv opkøbsstrategi, og der er bestemt interessante muligheder at forfølge. Vores fokus er rettet mod etablerede virksomheder med erfaren ledelse og velfungerende driftsorganisation, som kan supplere vores eksisterende forretning. Som altid er det først og fremmest kundernes behov, som driver vore beslutninger - både geografisk og servicemæssigt. Det ligger dog fast, at USA, hvor vi har en solid forretningsmæssig platform gennem et stærkt netværk af samarbejdspartnere, ikke indgår i vores strategiske fokus. Vi er godt på vej til at skabe en stærk og selvstændig virksomhed, og vi glæder os til at dokumentere resultaterne i takt med, at vi skaber dem. Vi har en forretningsmodel, der virker og et internationalt marked med et stort og attraktivt potentiale. [Slide 16: Film] Billeder kan sige meget mere end ord, og derfor har vi produceret en lille film, som fortæller om den forskel, vi gør for vores kunder hver dag. [Film afspilles] Jeg håber, at det gav en god fornemmelse for den forretning, vi er i gang med at ekspandere. [Slide 17: Resultater i Moving & Relocation Services] Men lad os vende os mod de resultater, som blev skabt i Efter en udfordrende start på året, hvor aktivitetsniveauet i Asien fortsat ikke var kommet op i omdrejninger efter den økonomiske krise, kunne vi sidst på året som ventet se en markant forbedring. Efter lang tids fald i antallet af udstationeringer til og fra regionen vendte udviklingen, og i årets sidste kvartal så vi tocifrede vækstrater i hele Side 8 af 14

9 regionen. Den positive udvikling slog hurtigt igennem på omsætningen, som samlet steg med 5% i lokale valutaer og hele 14,3%, når det omregnes til danske kroner. Det skal tilføjes, at omsætningen også er påvirket af, at vi i 2010 endeligt afviklede speditionsforretningen, som derfor ikke længere indgår i regnskabet. Samtidig dækker omsætningsstigningen over en positiv udvikling hen over hele året i salget af udstationeringsydelser med høje marginer. Det slår igennem på driftsresultatet, som steg med 16,3% i danske kroner og 3,4% i lokale valutaer. Overskudsgraden lander derefter på 8,9%. [Slide 18: Forventninger til 2011] Vi forventer, at den positive udvikling, vi så i slutningen af året, vil fortsætte i 2011 med tocifrede vækstrater i flytninger til og fra Asien og Australien og en tilsvarende vækst i salget af udstationeringsydelser. Vi forventer også, at arkivforvaltningsforretningen vil vokse hurtigere dels baseret på en generelt stigende efterspørgsel og dels i takt med, at vi fortsætter ekspansionen af aktiviteten til flere markeder. Vi forventer, at EAC Moving & Relocation Services omsætning vil stige med 120%. Heri indgår de tilkøbte australske aktiviteter, men også justeret for dette venter vi underliggende tocifret organisk vækst. EBITDA-marginen forventes at blive på ca. 10%. [Slide 19: EAC Foods: Solide resultater i udfordrende marked] Jeg vil nu vende mig mod EAC Foods, som netop er blevet yderligere styrket med et strategisk opkøb. [Slide 20: Strategi for EAC Foods] Som med Moving & Relocations Services, ønsker vi at videreudvikle EAC Foods og i endnu højere grad synliggøre den betydelige værdiskabelse, som faktisk finder sted i forretningen. Udgangspunktet er et stort og attraktivt marked med fortsat stigende efterspørgsel på fødevarer af høj kvalitet. EAC Foods er i dag markedsledende i Venezuela og stærkt positioneret til at udbygge markedspotentialet yderligere gennem fortsat intelligent produktudvikling og effektiv markedsføring. Forretningens stærke position hos de store supermarkedskæder og en landsdækkende køle-/frysedistribution skaber desuden god mulighed for at udvide værdikæden med andre fødevarekategorier, herunder bl.a. frosne fødevarer og færdigretter. Det netop åbnede store, centrale distributionscenter udgør et vigtig fundament for at kunne udnytte dette potentiale yderligere. Side 9 af 14

10 En kritisk faktor i udviklingen af EAC Foods er forretningens produktionskapacitet, som i nogle år har været en flaskehals. Med købet af Montserratina, som vi offentliggjorde i sidste uge, får vi ikke alene adgang til en vifte af nye stærke og anerkendte produkter, men også adgang til moderne produktionsfaciliteter, som styrker vores kapacitet og fleksibilitet på bedste vis. Købet er finansieret lokalt gennem forretningens egne pengestrømme og er således endnu et eksempel på, hvordan vi effektivt inflationssikrer vores værdier i den videre udvikling af forretningen. Markedsvilkårene i Venezuela er som formanden var inde på tidligere fortsat udfordrende. Men vi ser klare muligheder for at udvikle forretningen yderligere. Vi vil fortsætte med at effektivisere og udbygge vores produktionskapacitet, ligesom produktsortimentet vil blive udbygget yderligere. Opkøb vil også fremover være et muligt strategisk redskab, hvis det kan skabe synergi og bidrage til den fortsatte udvikling af den eksisterende forretning. Vi ser en generel positiv markedsudvikling i hele Latinamerika, og det kan også på sigt åbne nye muligheder for geografisk ekspansion. [Slide 21: Resultater i EAC Foods] Devalueringen i januar 2010 påvirker naturligvis regnskabstallene, men jeg vil forsøge at forklare den underliggende udvikling i forretningen, som tegner et ganske andet billede. Resultaterne er skabt i et marked, hvor meget høj inflation og vigende købekraft i forlængelse af devalueringen gjorde betingelserne ganske udfordrende. I bestræbelserne på at bremse inflationen havde regeringen samtidig stor politisk fokus på at begrænse prisstigninger i starten af året. På trods af dette lykkedes det EAC Foods at øge den underliggende omsætning med 36,2%, når vi ser bort fra effekten af devalueringen. Udviklingen var bl.a. drevet af et godt produktmiks og ikke mindst effektivt implementerede prisstigninger i årets følgende tre kvartaler og senest forud for den attraktive julesæson, hvor efterspørgslen er særlig stor. Justeret for devalueringen steg det primære driftsresultat med 24,7% i forhold til Overskudsgraden blev 12,7% - altså lidt lavere end de 13,8% året før, hvilket primært skyldes manglende mulighed for at gennemføre prisforhøjelser i årets første kvartal kombineret med højere råvare- og lønomkostninger. [Slide 22: Forventninger til 2011] Vi forventer, at der også i det kommende år vil være høj inflation på omkring 30%. Vi forventer desuden, at den gennemsnitlige oliepris på venezuelansk olie vil stige til omkring 81 USD pr. tønde. Venezuelas økonomi er baseret på olieeksport, og stigende oliepriser stimulerer landets økonomi og valutareserver. Vi forventer dog fortsat negativ økonomisk vækst i den private sektor om end i mindre grad end i Side 10 af 14

11 Trods den økonomiske afmatning i landet forventer vi dog fortsat stor efterspørgsel efter Foods produkter. Målt i USD venter vi en omsætning på over 800 mio., når vi regner den omsætning med, som vi forventer fra Montserratina. På EBITDA-niveau venter vi en margin på omkring 8,5%. Vi har lagt til grund for forventningerne, at den gennemsnitlige kurs på danske kroner i forhold til USD vil ligge på 5,50, og at den officielle kurs på VEF i forhold til USD fortsat er 4,30. Det var ordene herfra. Jeg håber, at det har bidraget til et indtryk af vores to forretninger og de strategiske udfordringer, vi er godt i gang med at løse. [Slide 23: Bestyrelsens beretning ved formand Henning Kruse Petersen] Tak for det, Niels Henrik. [Slide 24: Bestyrelsens arbejde og vederlag] Som vanligt vil jeg knytte et par bemærkninger til det forgangne års bestyrelsesarbejde. Vi har gennem året holdt tretten møder i bestyrelsen, hvoraf de seks har været telefonkonferencer, hvor vi har drøftet udvikling og resultater, herunder processen med salget af Industrial Ingredients og købet af Wridgways. Det har været en god og konstruktiv proces, hvor vi fik stor glæde af de kompetencer, der er repræsenteret i bestyrelsen, og den effektive størrelse på fire medlemmer viste sine fordele i fleksibilitet og handlekraft. Bestyrelseshonoraret for 2010 er en del af årsrapporten, og som led i god praksis vil vi i år også bede generalforsamlingen om at godkende det fremadrettede honorar for For begge år foreslår vi, at vi fastholder det samlede årlige honorar i forhold til I modsætning til 2009 er vi dog nu kun fire medlemmer til at dele honoraret mod tidligere fem. Der vil altså være tale om en ensartet forhøjelse af det individuelle honorar med kr. til hvert bestyrelsesmedlem. Vi foreslår således, at bestyrelseshonoraret, som ellers har været uændret siden 2006 fastsættes til kr. til bestyrelsesformanden, kr. til næstformanden og kr. til de menige medlemmer. Vi håber, at generalforsamlingen finder, at bestyrelsens indsats berettiger denne justering. Side 11 af 14

12 [Slide 25: Ledelsens aflønning] Vi har tidligere i ØK opereret med en aktieoptionsordning for koncernens ledelse. Det seneste treårige program udløb i 2009, men vi har endnu ikke fundet en ny model til at afløse dette. Det ligger i navnet, at et incitamentsprogram skal give incitament til at skabe resultater. Vi finder imidlertid, at et traditionelt aktieoptionsprogram ikke på retfærdig vis vil afspejle den langsigtede værdiskabelse, der f.eks. skabes i Santa Fe, fordi kursudviklingen i høj grad er betinget af udviklingen i EAC Foods og omvendt. Vi arbejder på at finde en god model, som kan tilgodese de individuelle resultater i forretningerne, og det skal nok ses i sammenhæng med den allerede omtalte potentielle opdeling af virksomheden. Indtil da opererer vi med en fast ren bruttoløn for direktionen og et målrettet, resultatrelateret bonusprogram for ledelsen i forretningerne. [Slide 26: Kapitalstruktur] Vi søger løbende at optimere koncernens kapitalstruktur, så egenkapital og finansiel gearing er tilpasset koncernens aktiviteter og risikoprofil. Samtidig skal vi naturligvis sikre os et tilstrækkeligt råderum til at videreudvikle koncernen i overensstemmelse med den formulerede strategi. Jeg talte tidligere om det ekstraordinære udbytte, vi betalte i 2010 efter salget af Industrial Ingredients. I dag skal generalforsamlingen tage stilling til det ordinære udbytte for året. Her foreslår bestyrelsen, at der udbetales 5 kr. pr. aktie eller i alt 67 mio. kr. Lægger vi det ekstraordinære udbytte på i alt 267 mio. kr. oveni, som blev udbetalt i september, har vi samlet udbetalt 334 mio. kr. altså pænt over en tredjedel af årets resultat. Den resterende del foreslår vi henlagt til reserverne. Det vil give os et solidt udgangspunkt for realiseringen af koncernens ambitiøse vækststrategi, som vi allerede er i fuld gang med. Man kunne argumentere for, at en større del af årets overskud blev udloddet til aktionærerne, og at vi i stedet valgte en mere aggressiv gearing af koncernen. Men vi føler ikke, at det er en farbar eller fornuftig vej at gå. Det ligger os meget på sinde at fastholde en fornuftig kapitalstruktur og den lidt forsigtige stil, som ØK har fulgt de seneste år. Vi synes, at det har vist sit værd og håber, at generalforsamlingen vil have tillid til, at vi naturligvis vil forvalte pengene med vanlig omhu. Side 12 af 14

13 Vi vil i de kommende år have stor fokus på at sikre den langsigtede værdiskabelse i ØK gennem en styrkelse af koncernens markedsværdi, og derfor er det ikke hensigtsmæssigt at binde sig til en fast udbyttepolitik. I stedet vil vi løbende vurdere udbytte i forhold til kapitalbehov, så vi bedst muligt tilgodeser den fortsatte strategiske udvikling af koncernens forretninger. I tråd med vanlig praksis vil vi dog gerne igen i år bede om generalforsamlingens bemyndigelse til frem til næste års generalforsamling at opkøbe egne aktier op til 10% af aktiekapitalen. [Slide 27: Finansielle mål] Vi har tradition i ØK for at præsentere finansielle mål for vækst og værdiskabelse i forbindelse med koncernens langsigtede strategi. For så vidt angår væksten, så er det vores mål, at ØK fortsat skal levere tocifret organisk vækst i lokal valuta. Denne vækst vil blive accelereret yderligere gennem strategiske opkøb. Vi vil fortsat tilstræbe, at væksten finansieres gennem etablering af gæld i de enkelte forretninger, i det omfang det kan lade sig gøre - støttet af en solid kapitalstruktur i moderselskabet. Vi har tidligere opereret med en målsætning for afkast af den investerede kapital på 30%. Det er en god målestok for den organiske udvikling af virksomheden, og vi har gennem de seneste år leveret overbevisende på dette mål. Særligt Santa Fe har vist usædvanligt høje afkast flere år på langt over 60%. Med den accelererede opkøbsstrategi bliver det imidlertid svært at nå afkast på tidligere tiders høje niveauer. Det vil være naturligt, at opkøb i en periode påvirker forretningernes overskudsgrad, men som udgangspunkt er det målsætningen at fastholde en solid indtjening af koncernens aktiviteter, som kan sikre et attraktivt afkast af den investerede kapital. Vi synes dog ikke, at det giver mening at fastholde et langsigtet, fast afkastmål for en koncern, der er sammensat af to meget forskellige forretninger på forskellige udviklingsspor. Derfor vil vi hellere opstille mere kortsigtede og individuelle mål for hver forretning, som er afstemt med de planlagte strategiske initiativer. [Slide 28: Koncernens forventninger til 2011] Lad mig runde af med at se på vores forventninger til koncernens resultater i det kommende år. Side 13 af 14

14 På de overordnede linjer er der positive signaler om, at verdens økonomier er ved at komme op i omdrejninger efter krisen, om end situationen i Japan, Nordafrika/Mellemøsten kaster ubehagelige skygger. I Asien er væksten tilbage i høj kadence med fortsatte investeringer fra udenlandske investorer. Det smitter positivt af på vores forretning, som nu også ser et markant øget aktivitetsniveau inden for udstationeringer. Australiens økonomi har i en årrække vist sund udvikling også i årene gennem krisen men de voldsomme oversvømmelser i starten af 2011 skønnes dog at få så stor indflydelse, at det vil påvirke hele den australske økonomi og landets bruttonationalprodukt negativt i Venezuela er et særligt marked og her kæmpes fortsat hårdt for at komme ud af den økonomiske recession, som har præget landet de seneste år. Devalueringerne har yderligere pustet til inflationen og reduceret købekraften. De stigende oliepriser ventes dog at påvirke landets økonomi positivt i det kommende år, men ikke nok til, at der bliver tale om en egentlig økonomisk vækst. For hele ØK venter vi således en omsætning på omkring 6,0 mia. kr. Koncernens indtjeningsmargin før renter, skat, af- og nedskrivninger EBITDA-margin forventer vi på omkring 8%. Forventningerne er baseret på en gennemsnitlig kurs på USD på 5,50 for 2011 og en officiel kurs i Venezuela på 4,30. For en god ordens skyld vil jeg runde forventningerne af med at understrege, at vi lever i en foranderlig verden og er dagligt udsat for økonomiske og markedsmæssige risici, som ligger uden for vores kontrol. [Slide 29: Stor opbakning om strategien] Jeg håber, at denne gennemgang har givet et godt indtryk af ØK s forretninger og de spændende strategiske muligheder, som vi er i gang med at udnytte. Det giver stor optimisme at se, hvordan ledelse og medarbejdere overalt i koncernen herunder også vore 470 nye medarbejdere i Australien bakker op om strategien og gør en fantastisk indsats for at skabe de rigtige resultater. Tak for det og tak for opmærksomheden. [Slide 30: Tak for opmærksomheden] Side 14 af 14