Mod alle odds. En analyse af de strukturelle udfordringer for træ- og møbelindustrien i Danmark

Transkript

1 Mod alle odds En analyse af de strukturelle udfordringer for træ- og møbelindustrien i Danmark B A T - k a r t e l l e t Marts 2008

2

3 Indholdsfortegelse INDLEDNING OG RESUMÉ...4 ANALYSENS KONKLUSIONER FAKTA OM TRÆ- OG MØBELINDUSTRIEN BESKÆFTIGELSE OMSÆTNING EKSPORT VIRKSOMHEDERNES STØRRELSE OG ANTAL TRENDS I TRÆINDUSTRIEN TRENDS I MØBELINDUSTRIEN Konsolidering i forhandlerleddet Kopiproblemer OPSAMLING GLOBALISERINGENS KONSEKVENSER FOR TRÆ- OG MØBELINDUSTRIEN GLOBALE MULIGHEDER OG VÆKST STORT BEHOV FOR EFTERUDDANNELSE OG DOKUMENTATION FOR KOMPETENCER GLOBALISERING GIVER DANMARK EN VELSTANDSGEVINST UDFLYTNING GIVER NYE DANSKE JOB OUTSOURCING-TRENDEN VOKSER DANSK ERHVERVSLIV I INTERNATIONALT PERSPEKTIV KRAV TIL FREMTIDENS INDUSTRIARBEJDSKRAFT TRÆ- OG MØBELBRANCHEN UDPEGET SOM TABERBRANCHE DER ER MANGE GODE GRUNDE TIL IKKE AT UDFLYTTE ARBEJDSPLADSER OPSAMLING ERFARINGER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER MED SUCCES METODE VIRKSOMHEDERNES OVERLEVELSESSTRATEGIER Fokus på kerneområder Salg, marketing og branding Design og udvikling af nye produkter Ordreproduktion og kundeorientering Ny teknologi Ændrede produktions- og organisationsformer Involvering af medarbejdere Logistik og kontrol over forsyningskæden Opkøb og outsourcing Kompetenceudvikling Forskning og innovation VILKÅR FOR TRÆ- OG MØBELPRODUKTION I DANMARK NYE TILTAG TIL SIKRING AF EN STÆRK BRANCHE FLERE INGENIØRER TIL TRÆ- OG MØBELINDUSTRIEN Effekten af højtuddannet arbejdskraft Hjælp fra det offentlige UDDANNELSE INNOVATION EN KOMPETENCESAMMENSAT BESTYRELSE BILAG 1. INTERVIEWPERSONER...38 BILAG 2. VIRKSOMHEDSPROFILER...38 NOTER

4 Indledning og resumé I 2003 udarbejdede BAT-kartellet analysen Humlebien, som var en analyse af træ- og møbelindustriens udfordringer set i lyset af den øgede konkurrence på de danske og udenlandske markeder. I Mod alle odds stiller BAT igen skarpt på træ- og møbelindustrien situationen er ikke blevet nemmere for branchen siden Tværtimod er der kommet en række nye udfordringer til, som strækker sig fra kopiproblemer over mangel på råvarer og stigende råvarepriser til konsolidering i forhandlerleddet. Samtidig er konkurrencen fra udenlandske, prisbillige virksomheder ikke blevet mindre, og fremtiden tyder på stigende energipriser, stagnerende ejendomsmarked og opbrugte friværdier, som vil kunne lægge en dæmper på byggeriet og privatforbruget. Globaliseringen har i dag gjort transport- og informationsomkostningerne så små, at det har ændret virksomhedernes vilkår fundamentalt. I løbet af få minutter kan ingeniøren på den danske virksomhed sende arbejdsbeskrivelser og tegninger til den anden side af jordkloden. Arbejdsprocesser kan nemt splittes op og deles med andre, og outsourcing af produktionsprocesser til underleverandører i lavtlønslande er således blevet nemmere at håndtere. Mange har spået træ- og møbelindustriens endeligt som følge af udflytning af produktionen. Alt i alt står træ- og møbelvirksomhederne over for dramatiske og dybtgående forandringer, der ligger udover, hvad de tidligere har været igennem. Udviklingen har betydet en kraftig reduktion i beskæftigelsen, og en række virksomheder er bukket under i konkurrencen. Fremtiden vil vise, om denne udvikling fortsætter i takt med, at dansk træ- og møbelindustri lukker og slukker, eller om det faktisk er muligt at kombinere produktion i Danmark med en sund økonomi, opadgående vækstrater og overskud på bundlinjen. Dette spørgsmål undersøges i rapporten, og svaret er ja! Med den rette strategi kan det godt lade sig gøre. Spørgsmålet er, hvad der karakteriserer de succesrige danske virksomheder, og hvad ledelsen gør for at fremtidssikre deres virksomhed. Vi har derfor undersøgt, hvilke fællestræk, der kendetegner nogle af disse succesfulde virksomheder, for at få klarlagt effektive strategier til at overleve. Andre virksomheder inden for træ- og møbelindustrien i Danmark vil med fordel kunne bruge erfaringerne fra undersøgelsen som inspiration til at forbedre økonomien og indtjeningsevnen. Resultaterne viser bl.a., at overlevelse kræver aktiv og løbende tilpasning til nye vilkår, og at det er helt nødvendigt med en gennemtænkt strategi med langsigtede mål, som udstikker kursen for virksomhedens daglige drift og fremtidige virke. Resultaterne fra undersøgelsen udpeger innovation og kompetenceudvikling som områder, hvor træ- og møbelindustrien halter bagud. Der findes en række muligheder for at få hjælp til at komme i gang med disse områder. Det kræver blot, at virksomhederne udnytter de forhåndenværende muligheder. Analysens konklusioner Med globalisering ændres jobfunktionerne således, at der bliver færre jobs til ufaglærte og kortuddannede og flere jobs til erhvervs- og højtuddannede. De dårligst uddannede må derfor indstille sig på at uddanne sig for at matche fremtidens efterspørgsel, hvilket kræver en massiv satsning på efteruddannelse og opkvalificering. Sammenholdes diverse undersøgelser om glo- 4

5 balisering i træ- og møbelindustrien, ses det, at udflytningen af danske arbejdspladser stadig er forholdsvis lille. Der er ikke noget, som tyder på, at der vil ske en eksplosiv udvikling i udflytning af danske arbejdspladser i årene fremover. Danske ufaglærte er ikke så ufaglærte endda. De er dygtige til utrolig mange ting, så selvom dele af produktionen outsources, har de ufaglærte så mange kompetencer, at der fortsat kan være brug for dem. Outsourcing til lavtlønslande medfører udgifter til etableringsomkostninger og flere udgifter til oplæring, kvalitetskontrol, logistik og transport og disse udgifter har i flere tilfælde vist sig at overstige forventningerne bl.a. pga. en stor spildprocent. Løsningen på den store spildprocent er mere automatisering, hvilket betyder færre ansatte. Når årsagen til udflytning er besparelse på løn, vil besparelsen blive minimeret, hvis lønandelen minimeres gennem automatisering. Inden en virksomhed beslutter sig for at flytte produktionen til et lavtlønsland er det derfor vigtig at analysere og kortlægge følgende: 1) Hvilke produktionsprocesser er ikke så kvalitetsafhængige og 2) I hvilke processer er arbejdskraft et rentabelt alternativ til automatisering. Der findes alternativer til udflytning til lavtlønslande. Et af dem er at investere i ny teknologi derhjemme. For at overleve de aktuelle udfordringer for branchen er det helt nødvendigt at strømline sin virksomhed og fokusere på de kerneområder, som man er bedst til. Det er vigtigt at være meget bevidst om vigtigheden og værdien af virksomhedens brand. Både som færdigvareproducent og som underleverandør. Det er vigtigt at have fokus på design og løbende udvikling af nye produkter. Virksomhederne skal løbende tænke fornyelse og udskiftning af sortiment. Stor nærhed til kunden og mulighed for at være serviceorienterede er vigtige faktorer. Det enkelte produkt skal kunne tilpasses og skræddersys til særlige ønsker og kundebehov. Løbende fokus på ny teknologi er også vigtigt. Det handler i høj grad om til stadighed at have det mest moderne og effektive produktionsapparat på virksomheden. Fokus på arbejdsgangene internt i virksomheden, enten i administrationen, produktionen eller begge steder. Anvendelse af produktionsmetoden Lean Production. Bevidsthed om medarbejdernes ressourcer og værdi for virksomheden og uddelegering af ansvar til medarbejderne. Vægt på logistik og hurtig og sikker levering som en af parametrene for at producere i Danmark. Opkøb og/eller outsourcing af produktion anvendes typisk i forbindelse med fokusering på kerneområder, hvor man lader andre producere det, man ikke selv er så god til at producere. Ansættelse af højtuddannet arbejdskraft til at skabe innovation, nytænkning og systematik, især for små og mellemstore virksomheder. Fokus på efteruddannelse og opkvalificering til glæde for både virksomhed og medarbejder. Benyt videncentrene til at få hjælp til arbejdet med innovation og kompetenceudvikling. Sammensætning af en professionel bestyrelse for at tilføre virksomheden netværk, ekspertise og ledelseskompetence samt struktur på udviklingspotentialet. 5

6 1. Fakta om træ- og møbelindustrien På baggrund af en række nøgletal og faktuelle oplysninger gives der i dette kapitel et overblik over træ- og møbelsektorens udvikling i de sidste ca. 10 år. På baggrund af de nyeste tal, danner kapitlet grundlaget for rapporten og gør status over, hvor træ- og møbelsektoren konjunktur- og strukturmæssigt står her i starten af Beskæftigelse I forhold til den samlede danske industri er træog møbelindustrien forholdsvis lille. Tal fra Danmarks Statistiks ATP-statistik viser, at godt 8% af de fuldtidsbeskæftigede i industrien i 2006 arbejdede i træ- og møbelbranchen. I forhold til den samlede beskæftigelse udgjorde træ- og møbelbranchen ca. 1,2% i I træ- og møbelindustrien er der beskæftiget godt fuldtidspersoner. Som det fremgår af figur 1.1 er beskæftigelsen i branchen for Figur 1.1. Fuldtidsbeskæftigede i træ- og møbelindustrien Note: 2007-tallet er baseret på et estimat for beskæftigelsen i 4. kvartal. Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger og BAT s beregninger. nedadgående, idet antallet af fuldtidsbeskæftigede er faldet med omkring personer fra 1999 til 2007, svarende til et fald på godt 16%. I møbelindustrien toppede beskæftigelsen i 2000 med fuldtidsansatte. Siden har tallet været faldende og ventes at ende på omkring beskæftigede i 2007 et fald svarende til 25% af de beskæftigede. Af tabel 1.1 fremgår det, at beskæftigelsesudviklingen er ujævnt fordelt mellem delbrancherne. Inden for Køkkeninventar er der således sket en stigning i beskæftigelsen på 40% fra 2000 til 2007, og også Møbelpolstring mv. har oplevet en stigende beskæftigelse dog kun på 3,6%. De andre delbrancher har derimod oplevet større fald i beskæftigelsen: Inden for Stole og andre siddemøbler er der 32,3% færre ansatte i 2007 i forhold til i 2000, mens Kontor og butiksmøbler og Andre boligmøbler har haft nedgange på henholdsvis 24,8% og 38,9%. Nedgangen i beskæftigelsen har ikke været så udtalt i træindustrien som i møbelindustrien. I 2000 arbejdede der knap fuldtidsbeskæftigede i træindustrien, mens det tilsvarende tal var i 2007, svarende til et fald på godt 4%. Udviklingen har ramt delbrancherne meget forskelligt. Både Præfabrikerede bygningselementer og Dele af træ og bygninger har oplevet en stigning i beskæftigelsen fra 2000 til 2007 på hhv. hele 68% og 2%. For Præfabrikerede bygningselementers vedkommende er stigningen især sket siden 2004, hvilket naturligvis er en afledt effekt af den højkonjunktur, som byggebranchen har oplevet de senere år. Til gen- Tabel 1.1. Fuldtidsbeskæftigede i møbelindustrien fordelt på delbrancher Samlet udvikling Andre boligmøbler ,9% Stole og andre siddemøbler ,3% Kontor og butiksmøbler ,8% Køkkeninventar ,9% Møbelpolstring, madrasser mv ,6% I alt ,6% Note: 2007-tallet er baseret på et estimat for beskæftigelsen i 4. kvartal. Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger og BAT s beregninger. 6

7 Tabel 1.2. Fuldtidsbeskæftigede i træindustrien fordelt på delbrancher Samlet udvikling Dele af træ og bygninger ,9% Savværker ,3% Krydsfiner, spånplader mv ,1% Præfabrikerede bygningselementer ,0% Træemballage ,8% Andre træprodukter ,9% Øvrige ,7% I alt ,2% Note: 2007-tallet er baseret på et estimat for beskæftigelsen i 4. kvartal. Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger og BAT s beregninger. gæld har virksomheder i delbrancherne Andre træprodukter, Savværker, Øvrige, Krydsfiner, spånplader mv., og Træemballage skåret ned med henholdsvis 50%, 30%, 19%, 14% og 2% Omsætning Omsætningen i træ- og møbelindustrien udgjorde i 2006 godt 36,5 mia. kr., hvilket svarer til 6,2% af den samlede omsætning i industrien. På trods af den faldende beskæftigelse i både træ- og møbelbranchen fra 2000 til 2006 er det lykkedes branchen at opretholde en forholdsvis stabil udvikling i omsætningen, hvilket fremgår af figur 1.2. Begge branchers omsætning steg næsten uafbrudt fra 1993 til 1998 og for møbelindustriens vedkommende helt frem til 2000, hvor omsætningen nåede op på 22,8 mia. kr. Siden da har omsætningen i møbelindustrien stabiliseret sig på et lidt lavere niveau omkring 21 mia. kr. (2006-priser). Faldet i møbelindustriens omsætning i perioden fra 2000 til 2006 udgjorde 7,6%, hvilket er noget lavere end den tilsvarende beskæftigelsesnedgang på 24,6%. De første kvartalers omsætningstal i 2007 tyder på en nogenlunde uændret omsætning i forhold til 2006 måske med en lille pil nedad. For træindustriens vedkommende har omsætningen været forholdsvis stabil fra 2000 frem til 2006 med undtagelse af mindre fald i 2001, 2002 og I 2005 lå omsætningen på 14 mia., og i 2006 kom den helt op på 15,4 mia. kr. (2006-priser). I perioden fra 2000 til 2007, hvor beskæftigelsen faldt med godt 4%, steg omsætningen med 12%, hvilket dog primært kan tilskrives stigningen i De første kvartalers omsætningstal for 2007 tyder på et forholdsvis uændret omsætningsniveau for branchen i forhold til Figur 1.2. Årsomsætning i træ- og møbelindustrien i mio. kr. (2006-priser) Kilde: Danmarks Statistiks Statistikbank (oms1 og oms2) og egne beregninger. Note: 2007-tallet er baseret på et estimat ud fra omsætningen i de 3 første kvartaler. Træ- og møbelindustrien har i perioden gennemgået en kraftig effektivisering og specialisering, hvilket har forbedret produktiviteten og sørget for at holde omsætningen i vejret. Som det fremgår af figur 1.3 og 1.4 har pro- 7

8 duktiviteten udviklet sig kraftigt i de forløbne 10 år. Danmark havde i 2005 den højeste produktivitet i møbelindustrien i forhold til en række af de lande, som vi plejer at sammenligne os med. I forhold til 1996 er produktiviteten steget fra pr. beskæftiget til , hvilket svarer til en stigning på knap 58% (ej korrigeret for inflation). Det er det største spring blandt de udvalgte lande. Figur 1.3. Fremstilling af møbler. Arbejdskraftproduktivitet 1996 og 2005 for udvalgte lande Én af årsagerne til den positive udvikling i træindustrien skal findes i, at produktionen i træindustrien er afhængig af byggeaktiviteten, som har boomet de senere år. Samtidig er det mere populært end nogensinde før at bygge nye huse i træ. Således viser en undersøgelse fra TOP, Træbranchens Oplysningsråd, at der er sket en eksplosiv stigning på dette marked (se tabel 1.3). 24,4% af alle nyopførte parcelhuse blev i 2003 opført i træ, hvilket er en markant stigning i forhold til 1998, hvor træhusenes markedsandel kun var 4,5%. TOP har ikke siden lavet tilsvarende undersøgelser, men vurderer dog, at træhusenes markedsandel er faldet de senere år og i dag er tæt på 15%. Faldet skal dog ses i lyset af, at der generelt er opført langt flere huse fra 2003 og til i dag. TOP vurderer således, at det kun er andelen, og ikke antallet, af nyopførte træhuse, der er faldet. Tabel 1.3. Antal nyopførte træhuse Note: 2005-tallet for Norge er fra Kilde: Eurostat. I træindustrien ligger Danmark også i en førerposition mht. produktivitet. I 1996 var produktiviteten for Danmarks vedkommende pr. beskæftiget, mens den var i 2005, hvilket svarer til en stigning på godt 54% (ej korrigeret for inflation). Kun Belgien og Storbritannien har haft større vækst i produktiviteten end Danmark blandt de udvalgte lande. Figur 1.4. Fremstilling af træ og træprodukter eksklusiv møbler o. lign.* Arbejdskraftproduktivitet 1996 og 2005 for udvalgte lande. År Parcelhuse i træ Opførte parcelhuse Træhuses markedsandel ,5 % ,1 % ,2 % ,1 % ,7 % ,4 % Kilde: Træbranchens Oplysningsråd 2007 Af tabel 1.4 ses træindustriens afkastningsgrad i 2005 fordelt på brancher. Afkastningsgraden er et mål for virksomhedens rentabilitet, dvs. det samlede afkast. Af tabellen ses det, at køkkenelementfabrikkerne har den højeste afkastningsgrad og savværker og trævarefabrikker har den laveste. Man skal dog være opmærksom på, at enkelte store virksomheder med høj hhv. lav afkastningsgrad trækker meget op hhv. ned. * o. lign. dækker over artikler fremstillet af strå og flet. Note: 2005-tallet for Norge er fra Kilde: Eurostat. 8

9 Tabel 1.4. Afkastningsgrader i træindustrien fordelt på brancher Branche Afkastningsgrad 2005 (median*) Antal virksomheder Savværker 2,9 60 Fremstilling af krydsfiner, spånplader mv. 3,8 25 Døre, vinduer, porte m.m., fremstilling 8,6 133 Trævarefabrikker 3,0 30 Køkkenelementfabrikker 20,1 20 Bygningselementer og -artikler, fremstilling 11,5 56 Træemballagefabrikker 5,0 43 I alt 6,4 367 Kilde: Dun & Bradstreet og BAT s egne beregninger Note: Afkastningsgraden defineres som: (Resultat af primær drift/omsætning)x100% *) Medianen er det punkt hvor halvdelen af virksomhederne ligger under eller på medianen, og hvor den anden halvdel ligger over. Tabel 1.5. Afkastningsgrader i møbelindustrien fordelt på brancher Branche Afkastningsgrad 2005 (median*) Antal virksomheder Stole, møbelpolstrere, fremstilling 4,4 53 Møbelpolstrervirksomhed 3,6 49 Kontor- og butiksmøbler, fremstilling 5,6 80 Køkkeninventar m.m., fremstilling 13,2 35 Metalmøbelfabrikker 6,4 14 Møbelfabrikker, andre 4,1 256 Møbelindustri m.m., lakerier, afsyring 8,2 11 I alt 4,9 498 Kilde: Dun & Bradstreet og BAT s egne beregninger Note: Afkastningsgraden defineres som: (Resultat af primær drift/omsætning)x100% *) Medianen er det punkt hvor halvdelen af virksomhederne ligger under eller på medianen, og hvor den anden halvdel ligger over. Af tabel 1.5 ses møbelindustriens afkastningsgrad i 2005 fordelt på brancher. Af tabellen ses det, at køkkeninventar m.m. har den højeste afkastningsgrad og møbelpolstrervirksomheder har den laveste. Figur 1.5. Møbel- og træeksporten fra (2006-priser) 1.3. Eksport I 2006 udgjorde træ- og møbelindustriens eksport 21,4 mia. kr., hvilket svarer til 6,9% af det samlede momspligtige industrisalg til udlandet og knap 2,6% af Danmarks samlede momspligtige eksport. I figur 1.5 ses udviklingen i træ- og møbeleksporten fra 1993 til 2006 angivet i faste priser. Træeksporten har ligget meget stabilt og svinget mellem 4,3 og 5,5 mia. kr. gennem perioden, mens møbeleksporten steg fra 15,5 mia. kr. i 1999 til 16,9 mia. kr. i Siden da er møbeleksporten faldet jævnt og udgjorde i ,9 mia. kr. I 2006 vendte billedet dog, og eksporten steg til 16,1 mia. kr.. Dette kan dog ikke ændre ved det generelle billede, som viser, at møbeleksporten har stået i stampe gennem længere tid. Ifølge Foreningen Dansk Møbelindustri har der, hvis man ser bort fra Norge, været stilstand eller regulær tilbagegang på stort set alle dansk møbelindustris hovedeksportmarkeder. Der er kun fremgang at spore på nye markeder og disse er fortsat så små, at de ikke her og nu eller på kort sigt kunne kompensere for stilstanden. På møbelområdet er de vigtigste eksportmar- Note: Tallene for træeksporten indeholder også tal for eksport af korkvarer. Kilde: Danmarks Statistiks Statistikbank (SITC2R3Y) og egne beregninger. keder Tyskland, som i 2006 aftog 22% af eksporten, Norge (13%), England (12%), Sverige (10%), Frankrig (7%) og USA (6%). Det er især de større virksomheder, der trækker eksporten. Med dollarens og pundets fald i forhold til den danske krone, er disse markeder nu yderligere svækket for de danske eksportører. Problemerne med de såkaldte subprime lån på det amerikanske boligmarked og de chokbølger, som det sender igennem det internationale finansielle system, er heller ikke den mest gunstige udvikling for dansk møbeleksport. 9

10 Figur 1.6. Møbeleksporten i 2006, fordelt på de vigtigste markeder (%) Figur 1.7. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse i træindustrien for 3. kvt Kilde: Foreningen Dansk Møbelindustri, Møbelstatistik Virksomhedernes størrelse og antal Antallet af virksomheder indenfor træ- og møbelindustrien er for nedadgående samtidig med, at de store bliver større. Som det fremgår af tabel 1.6 er antallet af virksomheder inden for træindustrien fra 2000 til 2007 faldet fra 561 til 441 målt på 3. kvartal begge år. Dette svarer til et fald på godt 21%. Det ses tydeligt, at nedgangen hovedsageligt har ramt de små og mellemstore virksomheder, mens de større virksomheder med flere end 50 ansatte har opretholdt status quo. Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Figur 1.8. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse i træindustrien for 3. kvt Tabel 1.6. Antal virksomheder i træindustrien fordelt efter antal ansatte Ingen I alt 3. kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt Note: Antal virksomheder er opgjort på baggrund af SE-nummer. Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Af figur 1.7 og 1.8 ses den beskæftigelsesmæssige fordeling i forhold til virksomhedernes størrelse målt på antal ansatte. Opgørelsen viser bl.a., at 56% af de beskæftigede i træindustrien i 3. kvartal 2007 var beskæftigede i virksomheder med mere end 100 ansatte. Til sammenligning var andelen i 3. kvartal 2000 på 50%. 10 Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. For møbelindustrien ses der også en klar tendens til, at der bliver færre virksomheder. Inden for alle virksomhedsstørrelser er der ifølge tabel 1.7 sket et fald fra år 2000 til Mest markant var faldet fra 2001 til I alt er der fra 2000 til 2007 sket et fald i antallet af virksomheder på 32%, hvilket vil sige, at næsten hver 3. virksomhed ikke eksisterer længere, er blevet opkøbt af eller fusioneret med andre virksomheder. Modsat udviklingen i træindustrien er de store virksomheder med over 100 ansatte ikke gået ram forbi, og nedgangen har ikke entydigt ramt de små og mellemstore virksomheder. Dog kan nedgangen i antal store virksomheder skyldes, at det især er store virksomheder, som fusionerer til endnu større virksomheder. Dette var blandt andet tilfældet med DUBA og B8 samt Tvilum og Scanbirk. Der er også set eksempler på mindre virksomheder, som har lagt sig sammen i f.eks. salgsnetværk. De har dog generelt ikke fungeret og er typisk ophørt, når tilskuddene er holdt op. Derimod er det mere almindeligt, at de store virksomheder opkøber eller overtager kollektioner fra de små. Den beskæftigelsesmæssige fordeling på virksomhedsstørrelse følger samme mønster, som kan identificeres for træindustrien. Virksomheder med over 100 ansatte beskæftiger i 3. kvartal % af de ansatte i branchen, mod 47% i 3. kvartal 2000.

11 Figur 1.9. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse i møbelindustrien for 3. kvt Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Figur Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse i møbelindustrien for 3. kvt Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. Set over en længere årrække er der i dansk møbelindustri sket en væsentlig koncentration af produktionen. Der bliver færre og større virksomheder. Tendensen ses tydeligt i tabel 1.8, hvoraf det fremgår, at 45% af produktionen i møbelindustrien i 1997 blev skabt af virksomheder med en årsomsætning højere end 100 mio. kr. I 2005 er andelen steget til 78%. Tabel 1.7. Antal virksomheder i møbelindustrien fordelt efter antal ansatte Ingen i alt 3. kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt Note: Antal virksomheder er opgjort på baggrund af SE-nummer. Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger. I forhold til 2004 er eksportandelen blandt de store virksomheder faldet, hvilket skyldes opbremsning i salg til møbelindustriens hovedeksportmarkeder og kraftig vækst på hjemmemarkedet i Der kan også identificeres koncentrationstendenser i træindustrien. Her har de største virksomheder i dag en større andel af den samlede omsætning sammenholdt med Tabel 1.9. De største træindustriers omsætning i pct. af hele branchens omsætning Tre største 19,4 20,4 22,6 Ti største 39,9 41,8 47,0 Kilde: Danmarks Statistik (Statistisk årbog diverse årgange) Tabel 1.8. Andelen af dansk møbelindustris produktion for virksomheder med > 100 mio. kr. i årsomsætning. År Andel af produktion Andel af eksport % 41% % 63% % 67% % 70% % 74% % 77% % 77% % 78% % 65% Kilde: Foreningen Dansk Møbelindustri 1.5. Trends i træindustrien Råvaremængden og prisen på råvarer er faktorer, som har stor indflydelse på markedsvilkårene for den danske træindustri. Råvareprisen er steget løbende igennem de senere år, hvilket har givet branchen en række udfordringer. Råvareprisen er bestemt af det internationale marked, og årsagerne til stigningen er flere. Bl.a. er efterspørgslen efter træ i Kina steget kraftigt samtidig med, at store savværker bygget med EU-tilskud i de nye EU-lande efter murens fald, kræver store mængder træ for at blive holdt i gang. Desuden har EU s energipolitik og mulighederne for at få tilskud til afbrænding af nyt træ som biomasse medvirket til at presse råvareprisen op. Til ugunst for de træforarbejdende virksomheder. Når det tages i betragtning, at færdigvareprisen ikke er steget de sidste 10 år, er der ikke noget at sige til, at kravene til øget produktivitet 11

12 er høje, uanset om der produceres træemballage, køkkener, vinduer, lægter og spær til husbyggeri eller andre træbaserede produkter. Savværksindustrien har været igennem en kraftig strukturtilpasning i løbet af de seneste 15 år. Efter murens fald i starten af 1990 erne og den øgede konkurrence fra Østeuropa kom industrien i modvind. Fra ca. 100 savværker dengang er der i dag kun ca. 15 tilbage. De store er blevet meget større, og mange små er lukket. De tre største savværker står i dag for hele 80% af råvaremængden og omsætningen i Danmark. På den positive side har træindustrien i de senere år nydt godt af, at økonomien i Tyskland er blevet en smule forbedret. Det kan mærkes på den hjemlige omsætning tillige med, at Polen og Baltikum oplever fremgang på de indenlandske markeder. Det betyder, at konkurrencen på eksportmarkederne er blevet mindre. Samtidig har de to storme i henholdsvis 1999 og 2005 medvirket til, at der har været rigeligt med råvarer til produktionen i Danmark. Desuden har det smittet kraftigt af på træindustrien, at byggeriet i Danmark siden 2004 er eksploderet. Efterspørgslen efter byggematerialer er steget kraftigt, hvilket har forbedret indtjeningsevnen. Løbende investeringer i ny teknologi har også medvirket til at forbedre produktiviteten Trends i møbelindustrien I de senere år, hvor dansk økonomi har blomstret og store dele af befolkningen har haft flere penge til privatforbrug end nogensinde før, har møbelindustrien generelt haft det godt. Møbler er forbrugsgoder, som i høj grad er indkomstelastiske, og i perioder med god plads i økonomien er der derfor en tendens til, at husholdningerne øger forbruget af møbler forholdsvis mere end af almindelige forbrugsvarer som eksempelvis mælk, brød m.v.. Omvendt holder man mere igen med møbelindkøbene end med de almindelige forbrugsvarer, når økonomien ikke er så god. Det er dog ikke alle dele af møbelindustrien, som har nydt godt af de senere års økonomiske vækst. Under de pæne tal gemmer der sig store forskelle i indtjening blandt møbelindustriens brede variation af virksomheder. På trods af generelt gode tider må de senere års strukturrationalisering med tilhørende konkurser og fusioner derfor også ventes at fortsætte i de kommende år. Særligt fyrretræsproducenterne har i flere år haft problemer med indtjeningen og er fortsat under pres. Ifølge Foreningen Dansk Møbelindustri stod fyrretræsproducenterne i 1996 for knap 50% af omsætningen i møbelindustrien, mens de i 2005 kun repræsenterede 20% - en nedgang på 30%-point på bare 9 år. Foreningen Dansk Møbelindustri forventer et fortsat fald i fyrretræsproducenternes andel af omsætningen, som ved udgangen af 2007 ventes at udgøre under 10%. Antallet af fyrretræsproducenter er skrumpet betydeligt ind de senere år, og ved udgangen af 2005 var der 34 fyrretræsproducenter i Danmark. I løbet af 2007 har flere større producenter måttet dreje nøglen om, og mange af de tilbageværende virksomheder kører med underskud. Hos Foreningen Dansk Møbelindustri vurderer man, at omsætningen af fyrretræsmøbler for 90% vedkommende i fremtiden vil være fordelt på 8-10 aktører. Den primære årsag til de hårde tider i fyrretræsbranchen er, at man er blevet klemt mellem en fremherskende lavprispolitik og de sidste par års markant stigende råvarepriser. Samtidig er forbrugerpræferencerne skiftet, og der efterspørges ikke i så høj grad møbler med knaster i som i 1980 erne. Forbrugerstrømningerne går i retning af design og mærkevarer, og dette har ikke traditionelt været konkurrenceparametre for fyrretræsproducenterne, som i højere grad har satset på lave priser. I fremtiden vil dansk møbelindustri ikke kunne konkurrere på prisen alene, hvilket understreges af, at ca. 90% af fyrretræsproduktionen bliver solgt på eksportmarkederne. Her konkurreres der med produkter fra de østeuropæiske lande, hvor der produceres på andre vilkår end i Danmark. For kontormøbelproducenterne går det bedre nu efter en årrække med en generel reduktion i omsætningen. Nedgangen betød, at særligt de små virksomheder i kontormøbelbranchen måtte lukke. Siden starten af 2005 er udviklingen vendt, og erhvervsmøbelmarkedet er igen i bedring og kontormøbelproducenterne stod i 2005 for 8,5% af møbelproduktionen. De senere års mange nybyggerier og restaureringer af domiciler og erhvervsbygninger har været med til at sætte fart på udviklingen. Samtidig har privatmøbelforbruget trukket erhvervsmøbelmarkedet med op. De senere år er større udenlandske kontormøbelproducenter kommet ind på det danske marked, hvor markedet tidligere stort set var domineret af danske virksomheder. Køkkenproducenterne, som står for ca. 15% af møbelproduktionen, rider videre på den bølge, som de har redet på i flere år. Realværdistigningen i fast ejendom og den siden slut-90 erne historisk lave rente har givet folk penge til boligrenovering, hvor nyt køkken har været populært. Langt den største del af omsætningen hentes således på hjemmemarkedet, idet kun 8,2% af den samlede omsætning i 2005 blev tjent på eksport. 12

13 Køkkener sælges gennem køkkenfabrikkernes egne butikker eller på franchisebasis. Denne salgsform har lagt grunden til, at køkkener i dag i høj grad sælges som mærkevarer. De danske køkkenproducenter har forstået at brande sig i folks bevidsthed og samtidig have et kontinuert højt fokus på udvikling af nye produkter. Køkkener er blevet livsstil om man vil. En del af forklaringen på køkkenproducenternes succes skal også findes i, at de fleste køkkenproducenter i tide har foretaget de store investeringer, som omstilling til plademøbelproduktion kræver. Den høje automatisering på køkkenfabrikkerne og en tilsvarende lav lønandel gør, at produkterne kan sælges til konkurrencedygtige priser. Det er i en årrække gået godt for møbelvirksomheder, som satser på plademøbelproduktion, prisbillige møbler og masseproduktion, og de spås samtidig gode fremtidsmuligheder. Nogle, primært mindre virksomheder inden for dette område, har ikke haft kapital til at investere i ny teknologi og har måttet lukke. Virksomhederne er karakteriseret ved at producere store varepartier på højautomatiserede produktionsanlæg med en minimal indsats af arbejdskraft, hvorved lønandelen bliver lav. I løbet af 2007 er nogle virksomheder kommet under pres som følge af de stigende råvarepriser. Blandt andet har EU s energipolitik med fokus på biomasse som brændsel været medvirkende til at presse priserne på nyt træ op, idet man økonomisk støtter afbrænding af nyt træ. Dette går ud over hele industrien, men rammer især de virksomheder, som har de største omkostninger til råvareindkøb. Møbelvirksomheder, der producerer klassikerne, de dyre arkitekttegnede designermøbler, med høje lønandele og høj håndværksmæssig kvalitet, har haft en stabil udvikling og har også gode fremtidsudsigter. Denne del af møbelmarkedet udgør 10-12% af omsætningen og er blevet særlig begunstiget af de senere års højkonjunktur. De gode tider er blevet godt hjulpet på vej af, at boligindretning i disse år er et højt prioriteret område for danskerne, understøttet af et varieret udbud af tv-programmer, dameblade og specialmagasiner. Dele af dette segment bruger mange ressourcer på markedsføring, hvilket har givet en høj grad af synlighed i folks bevidsthed. Men generelt er virksomhederne ikke gode til at brande sig. Det er i højere grad møbelarkitekterne, som den brede befolkning kender. En ny type salgsvirksomhed er dukket op de senere år: Handelshuse, som har eget design, produceret i udlandet. Af eksempler kan nævnes Bolia, Actona og Interstil. Hos Foreningen Dansk Møbelindustri har 25% af medlemmerne ikke produktion i Danmark. Enten har de aldrig haft det, eller også har de flyttet produktionen til udlandet Konsolidering i forhandlerleddet Igennem de seneste årtier er detailleddet i Danmark blevet gradvist mere koncentreret i kæder. Supermarkedskæder som Føtex, Kvickly og Bilka samt detailkæder som IKEA, ILVA, Idémøbler, Jysk, BIVA og en række mindre kæder har over en årrække øget deres salg af møbler. I 2005 foregik 64% af møbelomsætningen i Danmark gennem disse kæder, svarende til 7,1 mia. kr. 1) De i forvejen magtfulde kædeaktører er samtidig i fuld gang med at konsolidere sig yderligere. Bl.a. er et samarbejde mellem kæderne Smag & Behag og Danbo under opbygning, og Idémøbel-kædens ejerstruktur er forandret. Udviklingen går således i retning af få store og kapitalstærke kæder ligesom i Tyskland, hvor hele markedet stort set kontrolleres af fem aktører. Kædernes motiver går på stordrift med henblik på at indkøbe til meget gunstige priser. Denne udvikling besværliggør møbelindustriens adgang til kunderne og kan i sidste instans betyde, at producenterne fratages følingen med og kontrollen over afsætnings- og distributionskanalerne. Det er således forhandlerne og kæderne, der kender markedet og kundernes ønsker, og det er derfor ofte ad denne vej producenterne får at vide, hvad der skal produceres. Værdikædens reaktionsmønster er så at sige blevet vendt om: I stedet for, at producenterne ændrer produktionen på eget initiativ, er det nu kæderne og forbrugerne, som via efterspørgsel efter ændrede produkter sætter dagsordenen for produktionen. Dermed får kæderne stor indflydelse på møbelvirksomhedernes produktudvikling og produktion og kan presse dem på pris og logistik. I nogle tilfælde er det sådan, at detailkæden har rettigheden til tegningerne, og derfor får møbelvirksomheden karakter af et produktionssted, som blot stiller sit produktionsapparat til rådighed. Møbelvirksomheder, som på denne måde i høj grad er afhængige af få eller blot én kunde, er meget sårbare over for ændringer. Møbelproducenterne står således over for meget store og økonomisk stærke samhandelspartnere på forhandlersiden, som tvinger producenterne til at vælge, om de på rentabel vis kan hamle op med disse storkædestrukturer eller må finde andre afsætningskanaler for deres produkter. Mulighederne her er mange og varierer fra netsalg over franchise til etablering af egne butikker, men fælles for alle er, at de kræver ressourcer og kapital. En anden side af de store kæders indflydelse 13

14 er, at de typisk foretrækker at handle med leverandører, som er i stand til at levere stabilt i store mængder. IKEA er det bedste eksempel på denne udvikling. IKEA har brug for meget store varepartier, og entrerer som hovedregel kun med leverandører, som er sikre rent kapital- og leveringsmæssigt. For at matche disse krav er møbelvirksomhederne nødt til at være store, hvilket ind i mellem har ført til fusioner af møbelvirksomheder. På den måde får detailmarkedsudviklingen stor indflydelse på virksomhedsstrukturen Kopiproblemer En væsentlig udfordring for møbelbranchen i disse år er håndtering af den omsiggribende piratkopiering. Problemerne er så omfattende, at de er næsten umulige at dæmme op for, og bekæmpelsen lægger beslag på uforholdsmæssig mange ressourcer. Med hensyn til at opstille modforholdsregler kan lovgiverne slet ikke følge med. Risikoen er, at omfanget og hyppigheden bliver så ukontrollabel, at danske møbelklassikere efterhånden vil opfattes som hvermandseje og ikke længere vil kunne beskyttes. Ingen andre lande i EU er så hårdt ramt af plagiering som Danmark, fordi porteføljen af møbler med designmæssigt indhold i forhold til den samlede møbelproduktion er betydelig. De øvrige EU-landes bestand af møbelprodukter med beskyttelsesmulig egenart er langt mere beskeden. Den danske stat og de danske myndigheder opfordres hermed til at lave et egentligt kopipoliti, der skal tage sig af disse sager og hjælpe danske producenter i deres kamp mod kopister. BAT vil i den forbindelse gerne kvittere for økonomi- og erhvervsminister Bendt Bendtsens lancering af en række initiativer, der skal tage kampen op mod piratkopiering. BAT støtter alle de foreslåede initiativer, herunder stigningen i strafferammen fra 1 år til 6 års fængsel. Initiativerne bygger på en rapport 2) fra den tværministerielle arbejdsgruppe, som blev nedsat i januar 2007 og som havde til formål at afklare, hvordan indsatsen mod piratkopiering kan styrkes Opsamling I dette kapitel tegnes der et billede af to brancher, som på trods af faldende beskæftigelse gennem en årrække har haft forholdsvis stabile omsætnings- og eksporttal godt hjulpet af en kraftig produktivitetsudvikling i begge brancher. Samtidig står begge brancher over for en række udfordringer. Træbranchen har de sidste par år haft vind i sejlene som følge af byggeboomet, der bl.a. har øget efterspørgslen efter træhuse og træ til tagkonstruktioner i murstenshuse. Samtidig er tysk økonomi lige så stille på vej op, og Polen og Baltikum oplever fremgang på de indenlandske markeder. Det betyder, at konkurrencen på eksportmarkederne er blevet mindre med forbedret omsætning til følge. I den anden retning trækker, at en kraftig stigende efterspørgsel efter træ har påvirket råvareprisen negativt. I møbelindustrien er konjunkturerne generelt gode, dog med en vis malurt i bægeret. Der har i det nye årtusinde været en kraftig udvikling i produktiviteten, men der gemmer sig store variationer bag de pæne tal. Underbrancherne udvikler sig således meget forskelligt, og den igangværende strukturrationalisering ventes også i fremtiden at betyde fusion eller konkurs for en række virksomheder. Desuden står møbelproducenterne over for et stærkt forhandlerled, som løbende konsoliderer sig med henblik på at opnå gunstige priser. Samtidig går mange udenlandske konkurrenter ikke af vejen for at kopiere de dansk designede originaler. Faldende dollar og pund kombineret med finanskrisen over subprime lån på det amerikanske boligmarked fremmer heller ikke de danske møbelproducenters eksportmuligheder. Begge brancher udfordres i høj grad på prisen i disse år, både i kraft af markant stigende råvarepriser, men også på konkurrencesiden, hvor danske virksomheder i højere grad end tidligere er udsat for konkurrence fra prisbillige, udenlandske virksomheder. Overordnet set har udviklingen medført et kraftigt fald i antal medarbejdere i begge brancher, der er langt færre træ- og møbelvirksomheder i dag end for 5-6 år siden, og beskæftigelse og produktion koncentreres i højere grad på de store virksomheder. Desuden er der i møbelindustrien sket en opbremsning i eksporten. Fremtiden lover udfordringer af samme kaliber: Voldsomt stigende energipriser og råvarepriser og et stigende renteniveau. Desuden er ejendomsmarkedet stagneret og mange friværdier er ved at være brugt op, hvilket vil lægge en dæmper på byggeriet og privatforbruget. Der er brug for årvågenhed og en konstant finger på pulsen fra virksomhedernes side for at overleve på fremtidens marked. Virksomhederne har en række muligheder for at sikre lønsomhed. Én af de mest omdiskuterede er, om løsningen er at etablere sig i lande, hvor prisen på arbejdskraft er billigere end i Danmark. En række virksomheder har allerede gjort det, og spørgsmålet er, om der er udsigt til, at hele den danske træ- og møbelindustri med tiden vil flytte ud af landet. Dette undersøges i kapitel 2. 14

15 2. Globaliseringens konsekvenser for træ- og møbelindustrien Der har gennem mange år med mere eller mindre styrke været fokus på træ- og møbelindustriens tendens til udflytning af opgaver og produktion til udlandet. Særligt møbelindustrien har været udråbt som den næste branche efter tekstilindustrien, som står over for at flytte al produktion udenlands og kun efterlade markedsførings- og udviklingsaktiviteter i Danmark. I et sådant scenarium er der lagt op til, at selve møbelhåndværket vil forsvinde ud af landet. Virkeligheden har dog hidtil ikke dokumenteret, at spådommene holder stik. I det hele taget er der ingen der ved, om udflytning af arbejdspladser er et tiltagende fænomen. Området er simpelthen ikke statistikbelagt, og samtidig betyder etablering af jobs i udlandet fra en dansk virksomhed ikke nødvendigvis tab af tilsvarende jobs i Danmark. En række undersøgelser har dog vist, at særligt fremstillingsvirksomheder har øget udflytningsgraden de senere år. Langt de fleste undersøgelser analyserer fremstillingssektoren under ét, og det er kun i få tilfælde muligt at finde tal, som specifikt vedrører træ- og møbelindustrien. Resultaterne kan dog give strømpile, som giver en indikation af status for udflytningen også i træ- og møbelbranchen. Der er forskellige grunde til at placere produktion i et andet land. Lavere omkostninger er ofte et centralt motiv, men det kan også dreje sig om, at man vil være tæt på sit marked. Det er måske derfor bedst at producere i det land, hvor man vil sælge sine produkter. Mangel på arbejdskraft i hjemlandet kan også være en faktor, der spiller ind, når beslutningen om outsourcing træffes. I dette kapitel analyseres en række af disse undersøgelser med henblik på at gøre status for udflytningens omfang og konsekvenserne for træ- og møbelindustrien Globale muligheder og vækst Dansk Industri offentliggjorde i juni 2004 en undersøgelse 3), som viste, at outsourcing 4) er udbredt på tværs af brancher og virksomhedsstørrelser. 68% af de adspurgte industrivirksomheder havde outsourcet inden for de seneste tre år. Der var ikke store forskelle på andelen af outsourcing inden for de forskellige brancher, men inden for emballageindustrien og træindustrien lå andelen over gennemsnittet. Danske underleverandører nyder i høj grad godt af outsourcingen, idet 40% af outsourcingen gik til andre danske virksomheder. Outsourcing til lavtlønslande - i dette tilfælde de nye EU-lande og Kina - fulgte dog tæt trop som de to største outsourcing-regioner for danske virksomheder. Undersøgelsen peger på, at outsourcing til udlandet vil overhale outsourcing til andre danske virksomheder i fremtiden, idet 72% af virksomhederne pegede på, at man havde planer om at udflytte opgaver til lavtlønslande i løbet af de kommende tre år. Omfanget af outsourcing udgjorde oftest mindre end 10% af virksomhedens aktiviteter, og undersøgelsen viste, at det typisk er løntung og ikke-automatisérbar produktion frem for opgaver som logistik, indkøb, administration, forskning og udvikling, der outsources. Under 10% af virksomhederne havde outsourcet mere end 40% af deres produktion. En anden måde at outsource produktion på er at etablere sig med egen virksomhed i lavtlønslande (over 10% ejerskab). Dette havde 15% af virksomhederne i undersøgelsen valgt at gøre inden for de seneste tre år. Over halvdelen af virksomhederne forventede ikke et fald i produktionen i Danmark som følge af outsourcingen. Tværtimod forventede 35% en stigning. Outsourcing afføder således ofte etablering af ny produktion i Danmark, og samlet set fører udflytning af arbejdsopgaver til lavtlønslande ifølge undersøgelsen ikke til et stort jobtab. Den tilbageblevne opgaveportefølje vil dog ligge inden for f.eks. forskning, design og udvikling og dermed kræve en ændret uddannelsesprofil af medarbejderne. Undersøgelsen konkluderer således, at arbejdskraften må indstille sig på at uddanne sig for at matche fremtidens efterspørgsel Stort behov for efteruddannelse og dokumentation for kompetencer Resultatet af DI s undersøgelse støttes af konklusionerne fra en undersøgelse foretaget af Rambøll Management 5) i september Undersøgelsen viser, at danskere sidder i et truet job, og at særligt de dårligst uddannede inden for industrien er udsatte. Det gælder specielt i træ- og papirindustrien, hvor ca ansattes job er truet, og møbel- samt jern- og metalindustrien, hvor ansatte sidder usikkert i sadlen. 15

16 Nedgangen vil gå hårdest ud over den dårligst uddannede, ufaglærte arbejdskraft, som er fanget i et pres fra den teknologiske udvikling og den forstærkede internationale konkurrence. Udviklingen understreges af tallene i tabel 2.1, hvor det fremgår, at andelen af ufaglært arbejdskraft er faldet langt mere end andelen af faglært arbejdskraft i de to brancher i perioden fra 1998 til Tabel 2.1. Andel og vækst af ufaglærte og faglærte inden for træ- og møbelindustrien Træ-, papir- og grafisk industri Andel i 2002 Vækst Møbel- og anden industri Andel i 2002 Vækst Lavt uddannet operatør og industriorienteret arbejde 17,0% -22,7% 22,5% -22,5% Håndværkspræget arbejde med faglig uddannelse 31,1% -9,8% 34,3% -3,4% Alle lønmodtagere i branchen -13,7% -13,3% Kilde: A4 Fremtidens arbejdsmarked, Rambøll Management. I træ- og møbelbranchen er ca. 70% af den timelønnede arbejdskraft ufaglært 6), hvilket understreger nødvendigheden af i fremtiden at satse på efteruddannelse, suppleret med, at ufaglærte kan få merit og dermed dokumentation for de kompetencer, de opbygger på arbejdsmarkedet Globalisering giver Danmark en velstandsgevinst Også AErådet peger på, at der igennem 1990 erne er sket en fortrængning af ufaglærte jobs til fordel for jobs, som kræver en højere uddannelse 7). Den samlede beskæftigelsesfremgang dækker således over et fald i beskæftigelsen for personer uden erhvervsuddannelse, mens personer med en erhvervs- eller videregående uddannelse har haft stigende beskæftigelse. AE forudser, at som følge af et stadigt stigende uddannelsesniveau i udviklingslandene vil denne udvikling fortsætte, og de udflytningstruede jobs vil flytte stadigt højere op i jobhierarkiet, fra fabriksgulvet og ind på kontorgangene. Som det ser ud i dag kommer beskæftigelsesfremgangen de erhvervs- og højere uddannede til gode, fordi outsourcing ofte medfører øget aktivitet i de hjemlige virksomheder på grund af forbedret konkurrenceevne. Man mister jobs på de aktiviteter, som udflyttes, til gengæld skabes der nye jobs i Danmark til at håndtere den øgede produktion og omsætning. Det vil sige, at ikke alle vinder på globaliseringen, og AE anbefaler derfor en massiv satsning på efteruddannelse og opkvalificering, særligt for ufaglærte og kortuddannede. AE peger på en række nøgletal, som kan give et indtryk af udflytningsniveauet: Udviklingen i eksport og import af produktionsvarer har stort set haft en parallelt stigende udvikling de seneste 35 år. I 2006 udgjorde eksporten ca. 53% af BNP, mens importen var på omkring 50%. Import flytter dansk produktion og arbejdspladser til udlandet, og dansk eksport bidrager til vækst og beskæftigelse herhjemme. Også over for de nye lande i Europa er handelsbalancen uændret, idet eksporten er steget lige så meget som importen. Billedet ser dog anderledes ud i forhold til Kina, hvor importen siden slutningen af 1990 erne er steget kraftigt uden at eksporten har kunnet følge med. De direkte investeringer ud og ind af Danmark har stort set været parallelle siden starten af 1990 erne, hvilket vil sige, at der netto ikke har været et tab af danske arbejdspladser som følge af direkte investeringer over landegrænserne. I perioden gik 90% af de danske investeringer i udlandet til andre europæiske lande og af disse gik omkring 10% til Centralog Østeuropa, mens Kina kun modtog en lille andel af de danske investeringer. Investeringerne i Øst- og Centraleuropa er reduceret kraftigt de senere år og var sågar negative i Investeringerne i Kina har dog taget fart i 2005, hvor de steg fra knap 103 mio. kr. i 2004 til 1,1 mia. kr. svarende til en stigning på 968%! Tendensen til øgede investeringer i Kina ser ud til at forsætte, selvom de langt fra har nået topniveauet for de danske investeringer i Central- og Østeuropa, som lå på knap 5 mia. omkring årtusindskiftet. AE refererer til to undersøgelser fra henholdsvis Tænketanken Fremtidens vækst 8) og Økonomi- og Erhvervsministeriet 9), som begge giver fingerpeg i retning af, at udflytningen af danske arbejdspladser stadig er forholdsvis lille. Alt i alt konkluderer AE, at der ikke er noget, som tyder på, at vi er vidne til en eksplosiv udvikling i udflytning af danske arbejdspladser i årene fremover. AE konkluderer desuden, at globalisering kan give Danmark en overordnet velstandsgevinst, fordi danske forbrugere opnår fordele ved billigere varer, og danske virksomheder har lettere adgang til eksportmarkederne.

17 2.4. Udflytning giver nye danske job At udflytning af opgaver og arbejdspladser kan gavne den danske beskæftigelse bekræftes af en undersøgelse udarbejdet af Muusmann Research & Consulting i april ). Undersøgelsen viser, at udflytning overordnet set skaber danske jobs hos de virksomheder, som flytter dele af produktionen til udlandet. Beskæftigelsen inden for industrien er generelt i tilbagegang. Men undersøgelsen viser, at der samlet set er en positiv beskæftigelsesudvikling på de industrivirksomheder, som outsourcer. Der bliver flere jobs til håndtering af komplekse arbejdsfunktioner i forbindelse med den øgede aktivitet som følge af en forbedret konkurrenceevne. Det vil f.eks. sige projektledelse, IT-opgaver, logistikopgaver, marketingsopgaver, forskning og udvikling. Jobprofilen ændres således til flere veluddannede og færre kortuddannede, men der bliver ikke nødvendigvis færre medarbejdere samlet set. Undersøgelsen viser desuden, at outsourcing endnu er i sin vorden. Blot 158 ud af virksomheder med mindst 20 ansatte havde outsourcet opgaver inden for de sidste to år. Potentialet for yderligere outsourcing er set i dette lys betydeligt Outsourcing-trenden vokser I en analyse fra Syddansk Universitet fra ) konkluderes det, at 27,3% af fremstillingsvirksomhederne med mellem 20 og 199 ansatte har outsourcet dele af deres produktion inden for de sidste 3 år, og at 75% i mindre omfang forventer at outsource inden for de kommende 3 år. På den baggrund konkluderer analysen, at outsourcing er hyppigt forekommende og i stigning. Mere end 30% af virksomhederne har valgt at outsource til danske underleverandører. Mange faktorer taler for at bibeholde underleverandører i umiddelbar geografisk nærhed. Særligt inden for møbelindustrien, hvor produkterne ofte er tunge og uhåndterbare. De øvrige mål for outsourcing er de nye EU-lande og Asien, fordelt med ca. 1/3 til hver. Analysen viser, at brugen af outsourcing ikke koster danske arbejdspladser, idet de fleste virksomheder oplever et uændret antal medarbejdere efter udflytning. Funktionærer oplever en lille stigning i antal arbejdspladser, mens outsourcing i enkelte tilfælde har negative konsekvenser for specielt de ufaglærte. Dog fremhæver flere virksomheder i analysen, at danske ufaglærte ikke er så ufaglærte endda. De er dygtige til utrolig mange ting, så selvom dele af produktionen outsources, har de ufaglærte så mange kompetencer, at der fortsat kan være brug for dem Dansk erhvervsliv i internationalt perspektiv I januar 2006 udgav Danmarks Statistik en publikation, som bl.a. belyser danske firmaers outsourcing til lavtlønslande 12). Ifølge undersøgelsen har 10,4% af virksomhederne med mindst 20 ansatte outsourcet en eller flere processer til lavtlønslande i perioden (43% til Østeuropa og Baltikum og 42% til Fjernøsten). Inden for industrien er omfanget større, idet hvert fjerde firma med mindst 20 ansatte har outsourcet. Tabel 2.2 viser branchefordelingen af outsourcingen, og som det ses har kun 7% af virksomhederne inden for træ-, papir- og grafisk industri outsourcet. Tabel 2.2. Andelen af firmaer med mindst 20 ansatte inden for forskellige brancher, som har outsourcet til lavtlønslande i perioden Procent Tekstil- og læderindustri 55 Møbelindustri og anden 41 Jern og metalindustri 30 Forskning og udvikling 23 It-service 18 Engroshandel 16 Kemisk- og plastindustri 14 Detailhandel m.m. 10 Rådgivning 8 Føde- og drikkevarer m.m. 7 Træ-, papir- og grafisk industri 7 Transport, post og tele 5 Udlejning m.m. 2 Hoteller og restauranter 1 Autohandel og service m.m. 1 Bygge og anlæg 0 Kilde: Danmarks Statistik Dansk erhvervsliv i internationalt perspektiv side 34. Møbelindustrien ligger på 2. pladsen efter tekstil- og læderindustri med 41% af virksomhederne. Dette skal holdes op imod, at kun 1,8% af virksomhederne havde outsourcet mindst 40% af deres produktion, hvilket siger noget om, at mængden af outsourcet produktion stadig ligger på et lavt niveau. Ifølge Danmarks Statistik forventes en forstær-

18 ket outsourcing i de kommende år, idet knap 28% af virksomhederne forventer at outsource opgaver i 2007, og 7,5% forventer at outsource mindst 40% af produktionen Krav til fremtidens industriarbejdskraft I en undersøgelse udarbejdet af COWI 13) fra maj 2006 bliver der gået i dybden med kravene til fremtidens arbejdskraft inden for industrien set i lyset af globaliseringen. Den overordnede konklusion på undersøgelsen er, på linje med flere af de førnævnte undersøgelser, at globaliseringen betyder færre beskæftigelsesmuligheder for ufaglærte og kortuddannede medarbejdere inden for industrien. Tankevækkende nok viser resultaterne også, at virksomhederne som udgangspunkt ikke tager hensyn til, om medarbejderne er faglærte eller ufaglærte. Derimod lægges der vægt på, at medarbejderne besidder en lang række personlige og almene kvalifikationer i kombination med faglige kvalifikationer. I praksis viser det sig dog, at det oftere er medarbejdere med en faglig uddannelse frem for ufaglærte, der lever op til virksomhedernes kompetencebehov. En række jobfunktioner vurderes at være i fremgang inden for industrien i de kommende år: IT-funktion: Øget brug af IT gør løbende vedligehold og support til en nøglefunktion. Logistikansvarlige til at sørge for leverancer til tiden og et optimalt internt flow. Betjening og vedligehold af robotter: Større automatisering kræver medarbejdere med disse kompetencer. Salgs- og marketingsmedarbejdere, særligt med international kompetence. Produktionsteknikere til at kunne omsætte kundebehov til produktion med færrest mulige omkostninger. Industrielle designere til udformning af produkterne på en måde, så produktionsprocessen forløber med færrest mulige ressourcer. Udviklingsmedarbejdere: Løbende produktudvikling er afgørende for fremtidens industrivirksomheder. I undersøgelsen gives en karakteristik af fremtidens efterspurgte medarbejdere. Som det 18 fremgår lægger de adspurgte i høj grad vægt på personlige kvalifikationer: Medarbejdere, som tager på arbejde for at lære og har interesse for sit job Timelønnede medarbejdere, som har interesse for ny produktionsteknologi Medarbejdere, som er dygtige til personlig kommunikation Medarbejdere med høj kvalitetsbevidsthed Medarbejdere med en positiv indstilling til forandring og som er fleksible og mobile Medarbejdere med et positivt menneskesyn og som er orienteret mod samarbejde Medarbejdere med forståelse for kundebehov og vigtigheden af salg og markedsføring, også blandt de timelønnede Medarbejdere, som er kreative, idérige, nysgerrige og har øje for smarte løsninger Unge ufaglærte, som har lyst til senere at tage en faglig uddannelse Medarbejdere, som kan arbejde selvstændigt og på et højt niveau Medarbejdere, som kan fungere som problemløsere Medarbejdere med gode kommunikationsevner både mundtligt, skriftligt og på engelsk Medarbejdere, som kan planlægge egen tid og arbejdsprocesser I undersøgelsen nævnes også en række jobfunktioner i tilbagegang. Nogle har særlig betydning for træ- og møbelindustrien: Pakkemedarbejdere: På virksomheder, hvor der produceres store emner, som f.eks. møbler, døre, vinduer m.v., er der hidtil anvendt mange ressourcer på at emballere og forsende færdige produkter manuelt. Disse funktioner ventes i stigende omfang at blive overtaget af robotteknologi. Lagermedarbejdere: Større produktionsvirksomheder indfører automatisk lagerhåndtering (f.eks. robotstyrede trucks) på deres råvare- og færdigvarelagre. Samtidig søges behovet for lagerkapacitet fortsat minimeret, fordi der er bundet store værdier i varer, som ligger på lager. Derfor vil behovet for medarbejdere til lagerfunktioner blive mindre. Servicemedarbejdere: Funktioner til vedligehold af mere perifere faciliteter som bygninger og udearealer vil blive sparet bort eller outsourcet.

19 Lakering og overfladebehandling: Vil i stigende grad blive varetaget af robotteknologi eller outsourcet. Ufaglærte operatørfunktioner: F.eks. manuel håndtering af træ eller metal i forbindelse med maskinel bearbejdning vil i stigende grad blive varetaget af robotter. Intern manuel logistik: F.eks. flytning og ophængning af emner til lakering eller polering vil typisk blive automatiseret. Rutinepræget metalarbejde som drejning og fræsning vil blive automatiseret eller løst i lavtlønslande. Medarbejdere med følgende egenskaber vil i mindre omfang bliver efterspurgt fremover: Manglende lyst til ny viden som f.eks. teknologiforskrækkede Manglende omstillingsparathed: Medarbejdere, som søger tryghed i vante funktioner Manglende engagement i virksomheden og deres kolleger, brokrøve Manglende engagement i efteruddannelse og ny viden generelt Den ufleksible medarbejder, som kun kan og vil håndtere én arbejdsproces ad gangen Manglende fleksibilitet med hensyn til arbejdstid (f.eks. ved spidsbelastninger) 2.8. Træ- og møbelbranchen udpeget som taberbranche Den internationale investeringsbank Goldman Sachs præsenterede i efteråret 2006 en analyse 14), som peger på, at særligt brancher med en høj grad af ufaglært arbejdskraft er udsat for hårdere konkurrence end brancher, der er præget af et højt uddannelsesniveau og tung forskningsaktivitet. Konkurrencen kommer især fra de såkaldte BRIK-lande, vækstøkonomierne Brasilien, Rusland, Indien og Kina. Møbel, træ og skovbrug udpeges alle som udsatte såkaldte taberbrancher, der forventes at blive kastet ud i svidende konkurrence og tumultagtige omstruktureringer i de kommende år. Analysen suppleres af DI s globaliseringsredegørelse for 2006, som peger på stor kvalitetsspredning i industribranchernes eksport. Mens nogle brancher har baseret en stor del af eksporten på specialiserede upmarket-produkter 15), har andre brancher baseret størstedelen af eksporten på middle- og downmarket-produkter, som er i direkte priskonkurrence med resten af verden. Som et gennemsnit for perioden har træ- og møbelindustrien ifølge redegørelsen en overvægt af middle- og downmarketprodukter på ca. 70%. Med mindre træ- og møbelvirksomhederne bliver bedre til at specialisere sig, risikerer branchen således at blive rendt over ende af konkurrenter, der konkurrerer på pris og ikke kvalitet Der er mange gode grunde til ikke at udflytte arbejdspladser Når konkurrencen tvinger virksomheden ud i større strategiske valg kan overvejelserne gå på at etablere egenproduktion i lavtlønsland eller outsource til underleverandører, evt. i lavtlønslande. Udflytning kan være svaret, men er det ikke nødvendigvis. Det, der frister er det lave omkostningsniveau, herunder lave lønomkostninger. Men virksomhederne skal ikke undervurdere de samlede omkostninger, som ikke kun er økonomiske, når de økonomiske forventninger stilles op. Etablering af datterselskaber Teknologisk Institut vurderer, at det koster mellem og 1 mio. kr. pr. arbejdsplads at etablere sig i udlandet inden for træ- og møbelindustrien. Hertil kommer køb af bygninger. Udflytninger er altså en bekostelig affære sammenlignet med f.eks. en systue, hvor en arbejdsplads koster mellem og at etablere i udlandet. Hvis en dansk virksomhed ikke ønsker at eje virksomheden i udlandet, så er der mulighed for at etablere sig via en underleverandør, hvorved den danske virksomhed sparer de dyre etableringsomkostninger. Til gengæld vil der så være en række omkostninger forbundet med oplæring og kvalitetskontrol og især sidstnævnte har i flere tilfælde vist sig at overstige forventningerne. For en virksomhed inden for træ- og møbelindustrien som ønsker at etablere sig i udlandet er det også nødvendigt at inddrage udgifter til logistik. Der vil være omfattende udgifter forbundet med transport af råvarer og færdigvarer, idet varer inden for træ- og møbelindustrien er 19

20 meget tunge og pladskrævende. Transportomkostningerne vil derfor hurtigt udgøre en stor andel i forhold til salgsværdien. Igen er det tydeligt sammenlignet med tekstilindustrien, hvor varernes transportomkostninger udgør en lille del af salgsprisen. Finansieringen af en udflytning inden for træog møbelindustrien skal primært komme fra en lønbesparelse, da det ofte er lave lønninger der gives som begrundelse for overvejelser om udflytning. For at kunne betale de meget store udflytningsomkostninger der er i træ- og møbelindustrien skal der være tale om meget store lønbesparelser og netop denne sammenhæng kan være årsagen til, at vi ikke har set så mange udflytninger, som der er spået. Inden beslutningen om udflytning træffes bør virksomheden vurdere, om udflytning kan opfylde virksomhedens strategi og mål. Samtidig skal beslutningen opvejes mod de omkostninger, som knytter sig til at etablere og drive aktiviteter i lavtlønslande. Disse kan f.eks. være: Besværligt bureaukrati, korruption, bestikkelse Dårligt fungerende infrastruktur (elektricitet og transport) Dansk eller lokal ledelse Arbejdskraftens kvalifikationer og manglende sans for kundekrav og kvalitetsbevidsthed Øgede omkostninger til logistik Usikkerhed om kvalitet og standard af den outsourcede vare Lang leveringstid Administrationsarbejdet Svært at finde egnede samarbejdspartnere Svært at definere præcis hvilken vare, man ønsker at indkøbe Kommunikationsproblemer Kulturelle barrierer I det hele taget hører vi ikke meget om de outsourcing-eventyr, der er gået galt, og hvor danske virksomheder har betalt dyre lærepenge. Det vil således være ønskeligt, om der blandt danske virksomheder og deres organisationer herskede en større åbenhed omkring flytning af produktion til udlandet i almindelighed og til lavtlønslande i særdeleshed. Ikke for at opstille skræmmeeksempler, men for i højere grad at lære af hinandens fejltagelser. 20 Et eksempel fra bilindustrien viser med al tydelighed, at udflytning til lavtlønslande som Kina og Indien ikke altid er nøglen til succes og omkostningsbesparelser. Med over 160 produktionsenheder i Indien og Kina, der er relateret til bilindustrien, er udflytningen til disse lande på kort tid eksploderet. Med en timeløn på 1,40 $ i Kina og 1 $ i Indien er lønnen så lav, at selv med lavere effektivitet vil der være en besparelse ved at flytte ud. På trods af denne åbenlyse besparelse viser en undersøgelse fra Boston Consulting Group 16) at 2/3 af de undersøgte virksomheder i Vesten har oplevet de samme eller højere enhedsomkostninger end i deres hjemland. Hovedårsagen skal findes i, at fabrikkerne i Kina og Indien er mindre end i hjemlandet og derved ikke store nok til at udnytte stordriftsfordelene. Derudover er det dyrere at kvalitetssikre produkterne i Asien. Andelen af kasserede produkter, her bil-dele, allerede inden de forlader fabrikken, er højere end på fabrikker i hjemlandet. Løsningen på den store spildprocent er flere robotter og dermed mere automatisering, hvilket betyder færre ansatte. Denne strategi har flere virksomheder allerede benyttet sig af, udenlandske såvel som indenlandske, med det resultat, at overskuddet er steget betydeligt. Denne strategi lyder fornuftig, men er i direkte modstrid med årsagen til at flytte produktionen til Indien eller Kina, nemlig lave lønninger. Hvis lønandelen forsøges minimeret, vil besparelsen ligeledes blive minimeret. Bilindustriens lektie af dette udflytnings-eventyr er, at store dele af deres produktion er for udviklet og automatiseret. Inden en virksomhed beslutter sig for at flytte produktionen til et lavtlønsland er det derfor vigtig at analysere og kortlægge følgende: Hvilke produktionsprocesser er ikke så kvalitetsafhængige, og I hvilke processer er arbejdskraft et rentabelt alternativ til automatisering Denne lektie kan danske træ- og møbelvirksomheder lære meget af da mange af disse virksomheder ligeledes er meget automatiserede. Et alternativ til udflytning til lavtlønslande er derfor, som vi har nævnt ovenfor, at investere i ny teknologi. Derved spares også udgifter til ekstra kvalitetskontrol i det land, der outsources til og udgifter i forbindelse med infrastruktur.

21 2.10. Opsamling Overordnet set er der tegn på, at graden af outsourcing er på et lavt niveau og typisk omfatter produktionstunge opgaver. Udflytning ventes dog at blive mere udbredt og også komme til at omfatte mere videntunge opgaver som administration, marketing, forskning, design og udvikling. En stor del af den hidtidige outsourcing er sket til andre danske virksomheder, hvilket der er tegn på vil ændre sig i fremtiden. Samtidig vil outsourcing også blive mere almindeligt blandt små og mellemstore virksomheder. Specifikt tager gennemgangen af analyserne brodden af de grumme forudsigelser om, at globaliseringen skulle være starten på enden for møbelproduktion i Danmark. Godt nok peger analyserne på møbelindustrien som én af de mest konkurrenceudsatte brancher, der i større omfang end meget af den øvrige industri benytter sig af muligheden for at outsource produktion. Men samtidig tegner analyserne et billede af, at outsourcing af produktion ofte vil gavne en virksomheds konkurrenceevne og produktivitet, hvilket i højere grad vil medføre status quo eller flere ansatte på virksomhedens danske afdeling end lukning eller neddrosling af aktiviteterne. Dog betyder udviklingen også, at den ufaglærte del af arbejdskraften er udsat, fordi de nye jobs typisk vil kræve uddannelse på et vist niveau. Der er således en række arbejdsopgaver i træ- og møbelindustrien, som forventes at forsvinde i takt med, at virksomhederne skal følge med konkurrencesituationen. Det vil sige, at opgaverne enten outsources, overflødiggøres eller bliver overtaget af robotter eller maskiner. I og med, at ca. 70% af de timelønnede ansatte i træ- og møbelbranchen i Danmark er ufaglærte, står branchen i en situation, hvor en massiv efteruddannelses- og opkvalificeringsindsats er nødvendig. Samtidig bør ufaglærte have mulighed for at få dokumentation for de kompetencer, de løbende har opbygget på arbejdsmarkedet. Dog skal man som ufaglært ikke fuldstændig fortvivle; flere af de gennemgåede undersøgelser viser, at i takt med, at opgaver overflødiggøres, finder virksomhederne ofte andre opgaver til deres medarbejdere, også til de ufaglærte. Det skyldes, at danske ufaglærte ofte har en lang række personlige og tillærte kompetencer og altså ikke er så ufaglærte endda! Det kan dog ikke ændre ved det faktum, at de danske træ- og møbelvirksomheder står over for en konkurrencesituation og en række udfordringer, som kræver aktiv og løbende tilpasning og omstilling til nye vilkår. Situationen kræver, at virksomhederne er eftertænksomme, reflekterende, efterrationaliserende og nøje overvejer næste træk frem for blot at overleve fra dag til dag. Der er behov for, at der træffes langsigtede og strategiske valg, som udstikker kursen for virksomhedens fremtidige virke. En lang række træ- og møbelproducenter i Danmark gør netop dette og har til gengæld omsætningsfremgang og overskud på bundlinjen. Det er således for mange virksomheder fortsat attraktivt at producere inden for træ- og møbelindustrien i Danmark. Der findes talrige alternativer til at sammensætte en strategi til sikring af fremtiden. Der er mange parametre at spille på, og der er ikke blot en enkelt løsning til overlevelse. Ved hjælp af interviews med en række succesfulde virksomheder har vi undersøgt sådanne strategier nærmere i kapitel 3. 21

22 3. Erfaringer fra danske virksomheder med succes På trods af de løbende udfordringer for træ- og møbelindustrien er der stadig mange virksomheder med sund økonomi, opadgående vækstrater, stabil beskæftigelse og overskud på bundlinjen. Spørgsmålet er, hvad der karakteriserer disse virksomheder, og hvad de gør for at overvinde de aktuelle udfordringer med stigende international arbejdsdeling og globaliseret konkurrence. Gennem interviews med en række virksomheder forsøges det i dette kapitel at kortlægge, hvilke strategier der er effektive for at overleve som træ- og møbelvirksomhed i Danmark. Resultaterne er tænkt som inspirationskilde for andre virksomheder til at forbedre økonomi og indtjeningsevne og sikre beskæftigelse Metode Der er foretaget interviews med 11 virksomheder 17) i analysen, og det overordnede kriterium for valget af virksomhederne har været, at de har succes og er inde i en periode med stigende omsætning og overskud. Vi har søgt at udvælge virksomhederne, så de dækker et bredt spektrum af træ- og møbelvirksomheder. Der indgår således virksomheder, som producerer køkkener, kontormøbler, polstermøbler, designmøbler, møbelkomponenter, døre, træprodukter, m.m.. Det har ikke været muligt at finde en fyrretræsproducent, som levede op til kriterierne. Der er udvalgt såvel små som mellemstore og store virksomheder, og virksomheder kun med produktion i Danmark såvel som virksomheder med produktion i udlandet Virksomhedernes overlevelsesstrategier Det overordnede indtryk fra interviewene med de 11 træ- og møbelvirksomheder er, at der er mange forskellige måder at overleve på, men at der også er en række fællestræk. Den enkelte virksomhed sammensætter sin strategi individuelt tilpasset de forhold, som er aktuelle for det marked, som virksomheden bevæger sig på. Der er ikke blot én endegyldig løsning, men et bredt spektrum af handlemuligheder, og ingen af virksomhederne lægger alle æg i én kurv, men bruger forskellige midler til at sikre virksomhedens lønsomhed. 22 Elementer i en strategi kan være: Fokus på kerneområder Salg, marketing og branding Design og udvikling af nye produkter Ordreproduktion og kundeorientering Ny teknologi Ændrede produktions- og organisationsformer Involvering og motivation af medarbejdere Logistik og kontrol over forsyningskæden Opkøb og outsourcing Kompetenceudvikling Forskning og innovation I det følgende gennemgås interviewresultaterne på baggrund af disse elementer Fokus på kerneområder For at overleve de aktuelle udfordringer for branchen er det helt nødvendigt at strømline sin virksomhed og fokusere på de kerneområder, som man er bedst til. Det har alle virksomhederne i undersøgelsen gjort. Det handler i høj grad om at udvælge nogle områder, som man vil satse på og udvikle ekspertise inden for. Det kan ikke lade sig gøre at ville det hele, for så er der stor sandsynlighed for, at man kun løser opgaverne middelmådigt. Fritz Hansen har valgt at satse på salg, marketing og forsyningskæden med kunden i centrum. Tidligere tiders orientering omkring produkt og produktion er slut, og det er ikke længere et uomtvisteligt faktum, at der skal stå Made in Denmark på alle Fritz Hansens møbler. Derfor har man i dag outsourcet produktion til underleverandører og forventer, at denne udvikling vil fortsætte i fremtiden. Made in Denmark er således udskiftet med Republic of Fritz Hansen. Danmark er ikke en del af fremtidens branding. Salg, marketing og kontrol over forsyningskæden er ligeledes Flexas hovedstrategi, og det er her hovedkræfterne lægges. Flexa har dog også et par udenomsaktiviteter i form af landbrugsog hoteldrift, som kan risikere at flytte fokus væk fra det væsentlige: At producere børnemøbler i høj kvalitet. På Compo Tech har man specialiseret sig i at ordreproducere låger til køkken- og badproducenter i høj kvalitet til en billig pris, og ressourcerne er sat ind på at optimere denne produk-

23 tion til det sublime. Dette gælder også for Invita, som er fokuseret på køkken- og badproduktion. BoConcept har konsekvent satset på kerneområdet at skabe unikke helheder distribueret gennem virksomhedens franchisebaserede forhandlerkæde. Tidligere havde man således også produktion af polster-, kontor-, fyrretræs- og børnemøbler, men disse dele er løbende solgt fra, og imaget er blevet mere strømlinet. Også JELD-WEN har strømlinet sin produktion, så den i dag kun omfatter produktion af døre. Produktion af fyrretræsmøbler var således udgangspunktet for etableringen af virksomheden, men denne del blev afhændet i år Rold Skov Savværks fokus ligger på høj forarbejdning af råvaren og udvikling af færdigtilrettede emner, så også her satser man konsekvent på udvalgte kerneområder. For Innovation gælder det, at man har fundet en niche, som ikke mange andre har opdaget. Der produceres sovesofaer til en nøje udvalgt målgruppe, teen-segmentet; det er det, man er god til, og denne målsætning fastholdes stramt. Montana holder sig til sin læst: At producere et modulsystem baseret på reoler og opbevaring i en design- og kvalitetsmæssig høj standard. Målgruppen ligger også fast: Folk over 30 år i de højeste indkomstklasser. Strategien bygger på organisk vækst og udvikling af produktet derfra, hvor det er. Så altså, ingen svinkeærinder her! På Holmris valgte man i 1999 at indsnævre produktionen til kun at omfatte kontorinventar, mens der tidligere også blev produceret gængse boligmøbler. Samtidig har man fokus på at udvikle områderne egenmontage, kvalitetskontrol og overfladebehandling. Hos Brødrene Andersen har man specialiseret sig i at producere produkter med høj finish og kvalitet. Dette kendetegn går igen i de to kollektioner, som markedsføres separat med forskellige værdier og holdninger tilknyttet Salg, marketing og branding Hovedparten af de interviewede virksomheder (10 ud af 11) anser salg, marketing og branding for at være ét af de absolut vigtigste indsatsområder overhovedet. De fleste af virksomhederne er meget bevidste om vigtigheden og værdien af deres brand, som der løbende arbejdes på at slå fast i forbrugernes og forhandlernes bevidsthed. De enkelte virksomheder benytter sig af forskellige kanaler og metoder alt efter målgruppen og markedet. Det mest almindelige er at gennemføre markedsføringskampagner, annoncere i boligmagasiner og producere salgsmateriale til forhandlerne. For virksomheder, der fungerer som underleverandører, handler markedsføringen særligt om at slå sit navn fast som leverandør af produkter i høj kvalitet med fleksibel produktion samt hurtig og præcis levering. For færdigvareproducenter er det værdier som design, kombinationsmuligheder, valgmuligheder, funktionalitet, høj kvalitet, logistik, tekniske finesser, høj finish, stolte håndværkertraditioner og livsstil, der markedsføres. Kun tre virksomheder satser på en grøn profil i markedsføringen. Dette er bemærkelsesværdigt taget tendenserne omkring den politiske forbruger og det stigende fokus på miljø og globale klimaforandringer i betragtning. F.eks. er der et stigende fokus på FSC-mærkede produkter 18). For flere af virksomhederne betyder arbejdet med salgsleddet, at der lægges vægt på at styrke og uddanne forhandlerne til at kunne rådgive og vejlede kunden, servicere med salgs- og kampagnematerialer mv. Nogle af virksomhederne har etableret eget uddannelsescenter til formålet. For Flexas, Invitas og BoConcepts vedkommende, som sælger deres produkter gennem franchisekæder, lægges der yderligere vægt på sikring af et ensartet og opdateret butikskoncept samt support på en række områder. Produkterne skal præsenteres ordentligt! Design og udvikling af nye produkter Alle de interviewede virksomheder har et højt fokus på design og løbende udvikling af nye produkter. Moden skifter hele tiden, også på boligindretningsområdet, så derfor er det vigtigt altid at have en finger på pulsen på dette felt. Det betyder, at virksomhederne løbende skal tænke fornyelse og udskiftning af sortiment. Flere virksomheder satser derfor på høj fleksibilitet i produktionen og muligheden for at omstille maskinerne til produktion af mange forskellige små serier i løbet af en uge. På Montana er produktionen f.eks. gearet til at producere 3000 enheder i forskellige farver og størrelser om ugen. Det handler i høj grad om at give kunderne frit valg på alle hylder og mulig- 23

24 heden for at tilpasse det endelige produkt til den enkelte kundes smag. En række virksomheder er meget afhængige af underleverandører, og disse er derfor meget opmærksomme på også at sikre fleksibilitet i værdikæden. Nogle af virksomhederne er meget bevidste om at specialisere deres produkter eller på andre måder differentiere og adskille produkterne fra konkurrenternes. Som Per Lykke Jensen fra Flexa sagde: Man skal altid have med i sine overvejelser, at Kina kan producere til en billigere pris, og at det ikke er på prisen, der skal konkurreres. Differentieringen gælder ikke blot i udseendet af møblerne, men også i kraft af den historie, der knytter sig til produktet. For virksomheder, som bevæger sig på geografisk forskellige markeder, gælder det samtidig om at tilpasse produkterne til varierende kundebehov. Enkelte af virksomhederne har egne designere ansat. Men størstedelen har et tæt samarbejde med tilknyttede designere og trendforskere, som bl.a. henter inspiration fra udviklingen i tøjbranchen. Andre henter inspiration fra fagblade, kurser, sælgernes rapportering og indberetninger fra detailleddet Ordreproduktion og kundeorientering De fleste virksomheder i undersøgelsen producerer alle deres varer efter ordre. Andre har både ordre- og serieproducerede varer i sortimentet. For JELD-WEN og Innovations vedkommende foregår den mere komplekse ordreproduktion på de danske dele af virksomheden, mens serieproduktionen foregår på udenlandske fabrikker. At virksomhederne er ordreproducerende betyder, at varen først sættes i produktion, når der er afgivet en bestilling fra en kunde. Produktionen skal derfor være meget fleksibel og kræver produktionsanlæg, som hurtigt kan stilles om og køre små serier. På denne måde spares lageromkostninger, og det enkelte produkt kan tilpasses og skræddersys til særlige ønsker og kundebehov (customized production). Dette giver virksomhederne stor nærhed til kunden og mulighed for at være serviceorienterede. Ofte vil prisen på små serier være højere end på konkurrenternes større, men konkurrencefordelen i forhold til den individuelle kundetilpasning ser ud til at opveje dette. 24 For enkelte virksomheders vedkommende er graden af frit valg så omfattende, at kunden efter vejledning fra en forhandler selv designer sit møbel. Et par af virksomhederne har ikke givet udtryk for, at der produceres efter ordre. Alligevel er disse virksomheder meget opmærksomme på varierende kundebehov, som bl.a. betyder, at produkterne tilpasses lokale og kulturelle forhold på de forskellige markeder Ny teknologi Løbende fokus på ny teknologi er et gennemgående træk hos alle virksomhederne i analysen. Produktionen er de fleste steder bygget op omkring højteknologiske og avancerede maskiner, som giver høj fleksibilitet i produktionen. Dette er en nødvendighed, hvis virksomhederne skal kunne leve op til deres mål om at levere kundetilpassede løsninger med kort leveringstid. Robotter er ikke udbredte på virksomhederne. Så godt som alle virksomheder siger dog, at de er indstillede på at investere i robotteknologi, hvis der dukker noget op, der kan forbedre produktiviteten og samtidig ikke hæmmer fleksibiliteten. I det hele taget har de fleste af virksomhederne fingeren på pulsen og står løbende klar til at investere i nyt maskinel og IT-baseret teknologi. Det handler i høj grad om til stadighed at have det mest moderne og effektive produktionsapparat på virksomheden Ændrede produktions- og organisationsformer Alle virksomhederne i analysen har i større eller mindre omfang fokus på arbejdsgangene internt i virksomheden, enten i administrationen, produktionen eller begge steder. Spektret strækker sig fra, at man lige er begyndt at arbejde med de nye idéer, til at man har arbejdet med dem i en årrække. Generelt anvendes der principper fra produktionsmetoden Lean Production 19) på alle virksomheder, eller også har man planer om at gøre det i nær fremtid. Produktionsmetoden går under forskellige navne med beskrivelsen sund fornuft som den gennemgående. Andre kalder metoden selvforvaltning, medarbejderinvolvering og medstyring. Den sunde fornuft handler i vid udstrækning om logisk organisering og optimering af arbejdsprocesserne og undgå fejl.

25 På godt halvdelen af virksomhederne er arbejdet i produktionen organiseret i produktionsteams, som selv står for planlægning og koordinering af produktionen. Nogle steder er man kommet så langt med at bruge den nye produktionsmetode, at man har fundet nye roller til eller helt har fjernet mellemlederniveauet/værkføreren. Andre steder er dette målet, blot er man endnu ikke nået dertil. På et par af virksomhederne har man formået at kombinere en traditionel hierarkisk organisationsform med en flad og uformel organisation med kort afstand mellem ledelse og medarbejdere. Dette har til gengæld betydet, at medarbejderne styrer produktionen stort set uden indblanding fra ledelsesniveauet. På de virksomheder, som har samarbejdspartnere og fabrikker i andre lande, har man også fokus på de interne processer. Men generelt er det erfaringen, at det er svært at få produktionsmedarbejdere i andre lande til at påtage sig ansvar og fungere som problemløsere. Der er typisk brug for en mere traditionel ledelsesstil med kontrolforanstaltninger og mellemledere til at lede og fordele arbejdet Involvering af medarbejdere Dette punkt knytter sig i høj grad til det foregående, da brug af Lean og andre nyere former for produktionsmetoder i højere grad end traditionelle indebærer delegering af ansvar til medarbejderne. Det betyder, at alle virksomheder i undersøgelsen er meget bevidste om medarbejdernes ressourcer og værdi for virksomheden. Der er forskel på, hvor meget ansvar virksomhederne delegerer til medarbejderne, men det er gennemgående, at der delegeres ansvar i et stadigt stigende omfang. Delegering af ansvar er mest fremtrædende på de virksomheder, som arbejder med produktionsteams, men også på de øvrige virksomheder er der opmærksomhed omkring inddragelse af medarbejdernes kompetencer i udviklingen af virksomheden. På nogle virksomheder inddrager man endvidere medarbejderne i produktudviklingen og belønner forbedringsforslag i forhold til arbejdsgange, processer mv. Flere virksomheder arbejder for at opnå en fælles kultur og værdisæt, som alle medarbejdere kan identificere sig med og engagere sig i. Holdningen er, at medarbejdernes ressourcer er grundlæggende for virksomhedens succes. Det er medarbejderne, der skaber værdien for virksomheden og i sidste ende for kunderne. Man har et ønske om at knytte medarbejderne til virksomheden, hvilket også betyder, at der er mindre gennemstrømning på virksomheden. Der gøres således meget for at skabe gode forhold for medarbejderne. Man har således erkendt, at produktionen er helt afhængig af medarbejdernes omstillingsparathed, viden, beslutningsdygtighed og evner til at detailplanlægge og håndtere mange informationer. Holdningen er, at det er medarbejderne, der står med hænderne nede i bolledejen, og derfor er det også dem, der bedst ved, hvordan processerne optimeres. Medarbejderne betragtes i høj grad som en ressource, der skal værnes om. Man kan næsten påstå, at arbejdskraften fra at være en variabel kapital nu mere er at betragte som fast kapital i virksomhederne. Dette er også erfaringerne fra JELD-WEN og Innovation, hvor medarbejderne på de danske fabrikker i modsætning til arbejdskraften på de udenlandske i høj grad er selvstyrende. Den mest komplicerede produktion lægges i Danmark, fordi medarbejderne er stabile, kan træffe beslutninger, påtage sig ansvar og løse de problemer, som måtte opstå. Medarbejderne er involveret i planlægningen og organiseringen af arbejdet, og samarbejdet er baseret på tillid og gensidig respekt Logistik og kontrol over forsyningskæden De fleste af de interviewede virksomheder lægger vægt på logistik og hurtig og sikker levering som en af parametrene for at producere i Danmark. At kunne levere hurtigt og til tiden kræver, at der er styr på logistikken, når råvarer og halvfabrikata leveres til fabrikken, når varen håndteres internt i produktionen, og når færdigvaren sendes ud af fabrikken til kunden. I modsætning til i mange andre lande fungerer infrastrukturen som regel optimalt i Danmark, og man kan regne med, at varen leveres til den aftalte tid og ikke bliver forsinket på grund af dårlige veje, trafikpropper eller omstændeligt papirarbejde. Generelt har virksomhederne et tæt samarbejde med deres underleverandører, men nogle virksomheder arbejder mere med leverandørerne end andre. For Fritz Hansen og Flexa er det således erklæ- 25

26 rede mål at have kontrol over forsyningskæden. For Fritz Hansen handler det om at have et godt forhold til sine underleverandører og samarbejdspartnere og indgå i et forpligtende og strategisk tæt samarbejde. Man skal kunne stole på, at indgåede aftaler overholdes bl.a. med hensyn til leveringstid, kvalitet og fleksibilitet. For at mindske kommunikations- og samarbejdsproblemer lægges der vægt på, at underleverandørernes værdisæt svarer til Fritz Hansens. At have styr på forsyningskæden anses for at være det vigtigste grundlag for fortsat vækst i virksomheden. For Flexas vedkommende har man taget skridtet fuldt ud og satser på at eje hele værdikæden. Dermed opnås fuld kontrol fra træet plantes, fældes og opskæres til det færdige møbel leveres hos kunden. Det gælder om at have styr på logistikken og sikre uafhængigheden af upålidelige leverandører. Desuden gør virksomheden en del for at udnytte alt spild, som f.eks. at bruge savsmuld til brændselspiller og flis til papir Opkøb og outsourcing Otte af de interviewede virksomheder har opkøbt andre virksomheder og/eller outsourcet produktion til andre virksomheder. Outsourcing anvendes typisk i forbindelse med fokusering på kerneområder, hvor man lader andre producere det, man ikke selv er så god til at producere. Blandt virksomhederne er der stor forskel på omfang og måde, samt hvilke dele af produktionen, det drejer sig om. Store dele af Fritz Hansens produktion er således outsourcet, og med en strategi om at satse på salg og marketing forudser virksomheden, at mere produktion vil blive outsourcet i fremtiden. Man udviser stor omhu ved valg af leverandører og indgår i tætte strategiske samarbejder med dem. Som et led i strategien er man desuden parat til at opkøbe andre virksomheder, hvis den rigtige skulle vise sig. Motivationen for at opkøbe er at udvide varesortimentet og kundegrundlaget, f.eks. ved at købe en virksomhed, som geografisk eller kollektionsmæssigt kan give en synergieffekt sammen med Fritz Hansen. En del af forklaringen på Flexas og JELD-WENs størrelse og fremgang kan tilskrives, at man gennem en årrække løbende har opkøbt virksomheder. For Flexas vedkommende har man nu 26 fabrikker, skov, savværker og anden virksomhed i Estland, Rusland, Kina, USA og Danmark, mens JELD-WEN producerer døre i Danmark, Sverige, Finland, Tyskland, Østrig, Schweiz, Ungarn, Letland og Estland. Compo Tech, Holmris og Invita har ingen planer om etablering af egenproduktion i udlandet, men får mindre dele af produktionen produceret hos danske og udenlandske underleverandører. For BoConcepts vedkommende produceres 40% på fabrikkerne i Ølgod og Herning, mens resten købes hos underleverandører i Danmark og udlandet, fortrinsvis i Vietnam, Kina, Litauen, Polen, Slovakiet mv. Underleverandører vælges ud fra kriterier om bedst og billigst, og der produceres ud fra tegninger og designs udviklet i Danmark. Innovation har valgt at etablere selvstændige fabrikker i USA og Kina med henblik på at være tæt på det marked, hvor varen bliver solgt. Hovedårsagerne til outsourcingen har været at mindske lønomkostningerne og transportomkostningerne til de oversøiske og asiatiske markeder. Innovation ønsker ligesom Flexa at være tæt på det marked, hvor varen bliver solgt samt at udnytte mulighederne på det boomende kinesiske marked. Desuden fungerer den kinesiske fabrik som underleverandør til fabrikkerne i USA og Randers. Innovation har desuden underleverandører fra bl.a. Polen. Fem ud af de elleve virksomheder anvender således i større omfang outsourcing og underleverandører i andre lande til produktion af varer, mens tre benytter sig af outsourcing i mindre grad. For de øvrige virksomheders vedkommende foregår hele produktionen i Danmark Kompetenceudvikling Det generelle indtryk af virksomhedernes brug af kompetenceudvikling er, at det ikke er et område med meget fokus. Kun få af virksomhederne har en formuleret politik omkring kompetenceudvikling, og blot en enkelt virksomhed har deciderede uddannelsesplaner for sine produktionsmedarbejdere med tilbud om såvel fagrelevante som personligt udviklende kurser. En enkelt virksomhed meldte direkte ud, at faglig kompetenceudvikling ikke var nødvendig, og i øvrigt var det erfaringen på flere af virksomhederne, at produktionsmedarbejderne

27 ikke er særlig motiverede til at tage kurser. Det virker mærkværdigt al den stund, at alle virksomheder har fokus på at optimere produktionsprocessen. Set udefra, så er disse initiativer betinget af, at medarbejdernes kompetencer udvikles, jævnfør afsnit og Virksomhederne opfatter det øjensynligt bare ikke på denne måde. Generelt er der mere formel fokus på at uddanne ledelsen og det administrative personale frem for medarbejderne i produktionen. Dog har en række virksomheder særligt i forbindelse med indførelsen af nye produktionsformer haft produktionsmedarbejderne på kurser af kortere eller længere varighed. Enkelte af virksomhederne understregede vigtigheden af at uddanne faglærte til branchen og havde selv lærlinge ansat Forskning og innovation Det er tankevækkende, at ingen af virksomhederne satser specifikt på forskning og innovation. Flere har udviklingsafdelinger, hvor der udvikles nye komponenter, farver og eksperimenteres med nye materialer og måder at anvende produkterne på. Men decideret innovation i form af mere grundlæggende og banebrydende forskning bedriver ingen af virksomhederne. Det kræver nytænkning af en helt anden kaliber. For branchen som helhed kan dette på langt sigt vise sig at virke begrænsende for branchen. Der er ingen tvivl om, at satsning på forskning og innovation er et område, som vil kunne gavne den danske træ- og møbelindustri. Desuden nævnte ingen virksomheder behovet for videnformidling. Tværtimod mente hovedparten af virksomhederne, at GTS-institutter 20) som f.eks. Teknologisk Institut ikke har noget at tilbyde. Af de 8 GTS-institutter vil det hovedsageligt være Teknologisk Institut der er relevant for træ- og møbelindustrien, da de er den primære udbyder af kurser og viden rettet mod branchen. Måske er det ikke de rette personer, der er blevet interviewet om innovation og samarbejdet med GTS-institutter eftersom flere af virksomhederne rent faktisk har et omfattende samarbejde med eksempelvis Teknologisk Institut. Desuden ved vi fra kundetilfredshedsundersøgelser at langt over 90% af eksempelvis Teknologisk Instituts kunder inden for træ- og møbelindustrien er meget tilfredse med samarbejdet Vilkår for træ- og møbelproduktion i Danmark Generelt viser analysen, at det kræver konstant opmærksomhed på en række elementer at drive træ- og møbelvirksomhed i Danmark i dag. Det er vigtigt, at virksomheden har en gennemtænkt strategi med langsigtede mål, som sætter kursen for den daglige drift. Det er således kendetegnende for virksomhederne i analysen, at de løbende er blevet tilpasset den virkelighed, de agerer i. Samtidig havde alle virksomheder en strategi individuelt tilpasset det aktuelle marked og sammensat af en række delelementer. Overordnet set er der således mange forskellige måder at overleve på som dansk træ- og møbelproducent, men samtidig er der en række fællestræk. Som udgangspunkt ønskede vi at undersøge, om udflytning af produktion var den mest nærliggende og gængse metode til at overleve. Det viser sig, at udflytning af produktion blot er én af mange muligheder at overveje for virksomhederne for at få større overskud på bundlinjen. Nogle af virksomhederne i analysen anvender outsourcing i større stil, dog typisk i kombination med produktion i Danmark, og desuden er det langt fra det mest dominerende træk og den eneste forklaring på virksomhedernes succes. Tværtimod viser der sig at være mange fordele knyttet til det at producere i Danmark, bl.a. med hensyn til kompetencerne og kvaliteterne hos den danske arbejdskraft og de logistiske fordele i forbindelse med, at man kan regne med overholdelse af aftaler og leveringstidspunkter. I det følgende skitseres delelementerne i virksomhedernes strategi med de mest prioriterede elementer først. Med henblik på at opstille prototypen på den perfekte træ- og møbelvirksomhed kan gennemgangen virke en smule generaliserende. Her er det vigtigt at være opmærksom på, at virksomhederne i undersøgelsen er meget forskellige både hvad angår produkt, marked, størrelse mv., og at der er mange nuancer knyttet til virksomhedernes anvendelse af elementerne. For at være en lønsom virksomhed med produktion i Danmark er det nødvendigt at foku- 27

28 sere på virksomhedens produktion omkring de kerneområder, som virksomheden er bedst til. Alle virksomhederne i undersøgelsen er bevidste om dette og har mere eller mindre konsekvent skilt sig af med mindre produktive dele af virksomheden. Salg, marketing og branding anses af virksomhederne for at være ét af de absolut vigtigste indsatsområder overhovedet. Afsætning af produkterne er i sidste ende det, som skaber virksomhedens indtjening. Der skal således være et fortsat fokus på branding af produkter og virksomhed overfor såvel forbrugere som forhandlere. Kanaler og metoder skal naturligt tilpasses målgruppe og marked. Fokus på dette område er nødvendig ikke blot for at blive et kendt varemærke, men også for at være forberedt på det stigende pres fra detailleddet. Den igangværende konsolideringsproces blandt forhandlerne tvinger producenterne til at vælge, om de vil finde sig i at spille efter storkædernes fløjte, eller om de vil finde andre afsætningskanaler for deres produkter. Fokus på design og udvikling af nye produkter er et gennemgående element hos alle virksomhederne. Danske virksomheder kan ikke konkurrere på prisen, så derfor skal varen sælges på baggrund af værdier som design, livsstil, funktionalitet, finish m.v. Med henblik på at adskille og differentiere sit produkt fra konkurrenternes og tænke fornyelse i takt med modeskift skal der løbende udvikles nye produkter, anvendes nye farver og eksperimenteres med nye materialer og måder at anvende produkterne på. Individuelt tilpasset ordreproduktion i større eller mindre udstrækning synes at være et typisk kendetegn for virksomheder, som har succes med at producere i Danmark. Ordreproduktion sparer lageromkostninger og giver kunden mulighed for at købe et produkt tilpasset og skræddersyet særlige ønsker og behov. På den måde skaber ordreproduktion nærhed til kunden, og giver samtidig virksomheden mulighed for at yde et højt serviceniveau. På den måde får kunden fornemmelsen af at være noget særligt, hvilket er et stigende krav fra forbrugerne i dag. Forbrugerne bliver således i højere og højere grad individualister, som ønsker at differentiere sig fra hinanden, og trangen til selvudfoldelse er i fokus. Samtidig efterspørges vejledning og rådgivning om indretning og totalløsninger. Disse 28 tendenser giver virksomhederne nye muligheder for at yde service f.eks. i form af at stille indkøbsguider og indretningsarkitekter til rådighed for at hjælpe med boligindretningen. Generelt vurderes den stigende interesse for boligindretning med et helt personligt touch til at være kommet for at blive. Ordreproduktion kræver en fleksibel og omstillingsvenlig produktion. Det er et gennemgående træk hos virksomhederne i undersøgelsen, at man gennem høj automatiseringsgrad, fleksibilitet og omstillingsevne har været i stand til at kombinere fordelene fra serieproduktion med at være ordreproducerende. Som rentabel træ- og møbelvirksomhed i Danmark skal man løbende have fokus på ny teknologi og nye landevindinger på IT-området. Højteknologi og avancerede maskiner er en nødvendighed, hvis virksomhederne skal kunne leve op til deres mål om at levere kundetilpassede løsninger med kort leveringstid. Det handler om til stadighed at optimere fleksibilitet og omstillingsevne ved hjælp af det mest moderne og rationelle produktionsapparat. Alle virksomhederne i undersøgelsen er inspireret af nyere produktionsformer som metode til at organisere arbejdet i administrationen i almindelighed og i produktionen i særdeleshed. Det handler i høj grad om at optimere arbejdsprocesserne og undgå fejl gennem uddelegering af ansvar til medarbejderne. Virksomhederne anser i vid udstrækning medarbejderne som den vigtigste ressource og grundlaget for virksomhedens succes. Medarbejderinvolvering i planlægning og beslutningstagning er således mere reglen end undtagelsen på de adspurgte virksomheder. For nogle kan prisen på dansk arbejdskraft forekomme som et minus, og én af årsagerne til spådommene om den danske træ- og møbelindustris endeligt er da også, at prisen på arbejdskraft er høj. Men for de fleste af de adspurgte virksomheder er spørgsmålet om lønomkostninger ikke væsentligt. Den danske arbejdskraft besidder nogle kvalifikationer, som tæller mere på bundlinjen end prisen. Det væsentlige er, at man ikke kun skal se på den nominelle pris på arbejdskraft, man skal også se på, hvad man får for pengene! Erfaringerne fra virksomhederne bærer således præg af, at danske medarbejdere, faglærte såvel som ufaglærte eller tillærte, i høj grad er

29 selvstændige og effektive, gode til at samarbejde, beslutningsdygtige og i stand til at løse problemer. Arbejdskulturen og moralen er præget af stabilitet og fleksibilitet, evne til at tage ansvar og omstille sig. Selv arbejdskraften i de øvrige nordiske lande kan ikke måle sig med den danske på disse punkter. Resultaterne fra virksomhederne understøtter teorien om social kapital 21) som forklaring på den danske styrkeposition på disse områder. En virksomheds sociale kapital kan defineres som mængden af samarbejdsevne, tillid og respekt 22), og betragtes både inden for grupper (faggrupper, afdelinger), mellem grupper og mellem de ansatte og ledelsen. På samfundsniveau anses tillid for at være den bedste målestok for social kapital, og en definition af tillid går på, at tillid opstår, når et samfund deler et sæt moralske værdier, så der skabes en forventning om regelmæssig og ærlig adfærd 23). Danmark kan i denne sammenhæng betragtes som et tillidssamfund 24), som baserer sig på udbredt samarbejde og tillid til hinanden på tværs af sociale skel. På baggrund af en række nationale og internationale undersøgelser har forskerne endda påvist, at Danmark har verdensrekord i social kapital, og at social kapital kan opfattes som en vigtig og hidtil overset konkurrenceparameter 25). På arbejdsmarkedet er tilliden langsomt blevet opbygget mellem arbejdsgivere og arbejdstagere helt tilbage fra sidst i 1800-tallet; en tillid, som i dag beundres i resten af Europa for at skabe vækst og stabilitet i det danske samfund. Fagforeningerne er således oftest med- frem for modspillere i forhold til at fremme virksomhedens ve og vel. Forskningen peger på, at tillid og høj social kapital gavner samarbejdet og produktiviteten i en virksomhed, og at et højt niveau af social kapital gør det muligt at spare på overvågning og kontrol. Sådanne ressourcebesparelser giver en konkurrencefordel. Erfaringerne fra virksomhederne viser, at ledelsen har en udstrakt grad af tillid til medarbejderne på virksomhedernes danske afdelinger. Medarbejderne betragtes som en grundlæggende ressource og søges knyttet til virksomheden gennem fælles værdier, kultur og gode personaleforhold. Virksomheder, som betragter medarbejderne på denne måde, oplever typisk ikke så stor modstand mod forandringer og ændringer i arbejdsgange, som virksomheder med et mere traditionelt menneskesyn. Typisk vil de heller ikke have problemer med at skaffe kvalificeret arbejdskraft selv i situationer som den nuværende, hvor der er mangel på arbejdskraft på store dele af arbejdsmarkedet hvilket også var tilfældet for de fleste af de virksomheder, som har deltaget i analysen. På baggrund af erfaringerne kan det konkluderes, at den danske arbejdskraft besidder en lang række personlige og tillærte kvalifikationer, som arbejdskraft i andre lande ikke har i samme grad. Det gælder også den del af arbejdskraften, som på papiret ikke er højtuddannet, og som udgør størstedelen af produktionsmedarbejderne i træ- og møbelindustrien. Denne iagttagelse støttes også af flere af undersøgelsesresultaterne fra kapitel 2, hvor det påpeges, at danske ufaglærte egentlig ikke er så ufaglærte endda. Samtidig giver virksomhedsledelserne ofte plads til, at medarbejderne selv tager hånd om problemerne og løser konflikter, inden det bliver nødvendigt at inddrage overordnede. Denne frihed og tillid gør, at det ikke er nødvendigt med kontrol, hvilket giver motivation og engagement hos medarbejderne. Omvendt vil kontrol ofte ødelægge lysten til at yde sit optimale. At arbejdskraften er i stand til at reparere maskinerne og opdage fejl i tide medfører også, at der er et lavt spild forbundet med produktion i Danmark sammenlignet med produktion i lavtlønslande. Dette er især en fordel ved produktion af højkvalitetsprodukter, hvor lavt svind af omkostningsfulde råvarer og effektiv produktion langt opvejer høje lønomkostninger. I 2007 aftaltes det i forbindelse med overenskomstfornyelserne at afsætte endnu flere midler til efteruddannelse og opkvalificering. Arbejdsgivere og arbejdstagere skal forstå at anvende disse midler på en strategisk fremadrettet måde således, at vi styrker virksomhedernes konkurrenceevne og medarbejdernes jobsikkerhed på en og samme gang. Det er altså vigtigt, at det bliver lysende klart for alle, hvilke kompetencer der skal satses på for den timelønnede arbejdskraft. Træets kompetenceformidling, Træets Uddannelser og Snedkerfagets Fællesudvalg har allerede gjort sig tanker og idéer om dette emne og er således i færd med at præcisere behovene. At levere hurtigt og til aftalt tid er for mange af virksomhederne en konkurrenceparameter, som kræver, at der er styr på logistikken, både 29

30 når råvarer og halvfabrikata leveres til fabrikken, når varen håndteres internt i produktionen, og når færdigvaren sendes ud af fabrikken til kunden. Disse forhold taler for at bibeholde produktion i Danmark, men der er også fordele knyttet til at outsource produktion til samarbejdspartnere og underleverandører eller starte egen produktion i udlandet f.eks. gennem opkøb. Det handler ofte om et behov for at fokusere på kerneområder, når virksomheder vælger at overlade til andre at producere det, som de ikke selv er så gode til. Opsummerende kan man sige, at brandet, kundetilpasset produktion af høj kvalitet og gennemtænkt design i små serier uden lager til konkurrencedygtige priser med kort leveringstid er gode kort at have på hånden i forhold til f.eks. de kinesiske og østeuropæiske leverandører, som erfaringsmæssigt har lange leveringstider og typisk producerer varer med en højere fejlprocent. Der er nogle områder, hvor indsatsen generelt halter for virksomhederne i træ- og møbelindustrien. Medarbejderstabens kvalifikationer skal vedligeholdes og udvikles i højere grad, end tilfældet er. Vilkårene for virksomhederne vil fortsat ændre sig, og dygtige og omstillingsparate medarbejdere vil være én af de vigtigste forudsætninger for at overleve i fremtiden. Omvendt skal medarbejderne også være åbne over for efteruddannelse og kompetenceudvikling. Lønmodtagere med opdaterede kvalifikationer vil stå langt stærkere på fremtidens arbejdsmarked. Desuden lader forskning og innovation således meget tilbage at ønske, ligesom mulighederne for videnformidling og udnyttelse af ny viden ikke anvendes i tilstrækkelig grad. Der findes en række muligheder for at få hjælp til at komme i gang med disse områder. Disse kigges der nærmere på i kapitel 4. 30

31 4. Nye tiltag til sikring af en stærk branche Udover de gode idéer og råd der præsenteredes i kapitel 3, vil vi i dette kapitel pege på andre muligheder for branchen, som virksomhederne kan bruge til at forbedre lønsomheden og sikre beskæftigelsen Flere ingeniører til træ- og møbelindustrien Træ- og møbelbranchen er kendetegnet ved at have en meget lav andel af højtuddannet arbejdskraft ansat. Kun ca. 2% af alle ansatte i branchen i 2001 havde en længerevarende uddannelse 26). Denne tendens er særlig udbredt i de små og mellemstore virksomheder, som i mange tilfælde slet ikke har højtuddannet arbejdskraft ansat. Der er simpelthen ikke tradition for at ansætte højtuddannet arbejdskraft i træ- og møbelbranchen, og det betyder, at der er et stort uudnyttet potentiale for virksomhederne til ad denne vej at skabe innovation, nytænkning og systematik. Flere undersøgelser viser således, at det kan betale sig for små og mellemstore virksomheder at ansætte højtuddannet arbejdskraft. En undersøgelse udarbejdet af Rambøll Management 27) i 2004 viste, at virksomheder med færre end 100 medarbejdere, der ansætter deres første akademiker, typisk vil få en stigning i antallet af ansatte, en stigning i lønnen for alle ansatte, flere nyudviklede produkter og værdiskabelse gennem innovation. I gennemsnit gav ansættelse af en højtuddannet i løbet af perioden job til 5,5 flere personer i virksomheden. Til sammenligning var merbeskæftigelsen i virksomheder, som ikke havde ansat højtuddannet arbejdskraft, kun 0,4 personer i perioden. I juni 2006 offentliggjorde Rambøll Management en undersøgelse 28) gennemført blandt små og mellemstore virksomheder i Sverige, som i perioden ansatte en ingeniør. Resultatet viser samme billede som den første undersøgelse: At de virksomheder, som ansatte deres første ingeniør, i løbet af de seks år i gennemsnit fik fem nye medarbejdere. De virksomheder, der allerede havde ingeniører ansat, voksede med 1,9 nye arbejdspladser, og de som hverken havde eller fik nyansat ingeniører voksede med 0,3 arbejdspladser i gennemsnit Effekten af højtuddannet arbejdskraft Sammenfattende viser undersøgelserne, at ansættelse af den første højtuddannede medarbejder kan bidrage til øget vækst i virksomheden gennem produktudvikling og en mere effektiv tilrettelæggelse af arbejdsprocesserne. Med stor sandsynlighed vil væksten resultere i ansættelse af nye medarbejdere som følge af stigende produktion eller som følge af større værdiskabelse i produktionen. Undersøgelserne viser desuden, at højtuddannet arbejdskraft typisk medvirker til at ruste virksomheden til at klare konkurrencen, f.eks. ved at sænke produktionsomkostninger, forkorte produktions- og distributionstider, kvalitetssikre ydelser, muliggøre nye produktionsformer og lancere nye produkter. Hertil kommer systematisering og udvikling af administration, økonomistyring, ledelse, markedsføring og kundeservice. En sidegevinst ved højtuddannede medarbejdere er, at de er vant til at indhente ny viden og holde sig ajour med, hvad der sker på markedet. Mange små og mellemstore virksomheder mangler medarbejdere, som er i stand til at fungere som bindeled til videninstitutionerne og dermed muligheden for at skaffe ny viden om f.eks. forskningsresultater og nye produkter til virksomheden. Her er den højtuddannede arbejdskraft afgørende. Ansættelse af højtuddannede medarbejdere i virksomheder i træ- og møbelbranchen kan på flere måder gavne branchen som helhed og de enkelte virksomheder i særdeleshed. På grund af det lave udgangspunkt kun ca. 2% højtuddannede er potentialet for vækst ad denne vej kæmpestort Hjælp fra det offentlige Det offentlige har søgt at få virksomheder til at ansætte højtuddannede gennem forskellige tiltag som f.eks. Isbryderordningen og Pionerordningen, som gav virksomheder mulighed for at ansætte højtuddannede med løntilskud for en periode. I øjeblikket tilbyder Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling små og mellemstore virksomheder ansættelse af en højtuddannet medarbejder i projektet Regionale videnpiloter. Der er indtil videre bevilget 30 mio. kr. hvert år for perioden , og sigtet er at få ansat flere højtuddannede uden for landets storbyer samt at styrke samarbejdet mellem 31

32 regionale små og mellemstore virksomheder og videninstitutionerne. Ordningen giver også træ- og møbelindustrien mulighed for at få ansat en højtuddannet medarbejder med tilskud og afprøve potentialet. Der er pr. 1. januar 2008 givet tilsagn om støtte til 257 videnpiloter, og heraf er 2 tilknyttet træindustrien, mens 10 er blevet ansat i møbelindustrien. Det siger lidt om traditionerne i træ- og møbelindustrien, som ikke lægger op til at ansætte højtuddannede. Taget de gode erfaringer fra førnævnte undersøgelser i betragtning bør virksomhederne i træ- og møbelindustrien tage i mod tilbuddet med kyshånd og ansætte flere højtuddannede. Flere oplysninger om ordningen kan fås på Figur 4.1. Efteruddannelse , antal elevuger Kilde: Undervisningsministeriet Figur 4.2. Elevtilgang , fordelt på specialer Kilde: TIB og Undervisningsministeriet Uddannelse Efteruddannelsen i træ- og møbelindustrien har det ikke alt for godt. Af figur 4.1. ses, at der de sidste 10 år har været en stor nedgang i antallet af elevuger. Efteruddannelsen var på det højeste niveau i 1999 med knap elevuger og er faldet til knap 500 elevuger i Det voldsomme fald i antal elevuger fra 1999 til 2000 skyldes regeringens beslutning om, at indføre en begrænsning på 6 ugers efteruddannelse på dagpenge for arbejdsløse. Frem til år 2000 havde arbejdsformidlingerne gjort flittigt brug af efteruddannelseskurser til at give arbejdsløse de kompetencer som krævedes for at få et nyt job. Denne mulighed er med regeringens beslutning ikke længere til stede, da langt hovedparten af alle kompetencegivende efteruddannelser er af længere varighed end 6 uger. Af figur 4.2. ses udviklingen i elevtilgangen i perioden fordelt på de fire største specialer. Efter en nedgang i specielt maskinsnedkerfaget ser det ud til, at tendensen er stigende elevtilgang. Det er dog for tidligt at sige noget endeligt om de sidste to år, da der også har været store opog nedgange tidligere i perioden. Det faglige udvalg/træets Uddannelser (TU) har i 2008 fået 1,2 mill. kr. fra Arbejdsgivernes Elevrefusion (AER) til opsøgende arbejde på de tekniske skoler. Projektet skal køre i 18 mdr. Ligeledes har TU fået kr. til ekstraordinært opsøgende arbejde på lærlingeområdet, fordi der i februar 2008 var 130 ledige lærepladser, som ikke kunne besættes. Endvidere kan nævnes, at der på polsterområdet er blevet bevilget 1 mill. kr. af AER til opdyrkelse af flere praktikpladser. Projektet kører fra 2. halvår 2007 til sommeren Herudover er TIB og Træets Arbejdsgivere (TA) involveret i udviklingen af et kompetenceafklaringssystem, DEWEBAS, som er udviklet i EU-regi og som bygger på samarbejde mellem skole, virksomhed, det enkelte medlem og TIB afdelingen. At både TA og TIB mener det alvorligt med opkvalificering og efteruddannelse afspejledes også under overenskomstfornyelserne i Her aftaltes det at afsætte 520 kr. årligt pr. medarbejder til efteruddannelsesformål. Med det fald der har været i efteruddannelsesindsatsen er disse nye midler en kærkommen hjælp til at få indsatsen bragt på omgangshøjde med branchens behov. Vi må således også forvente at virksomhederne nu vil udnytte de muligheder der er for opkvalificering af medarbejdere og efteruddannelse.

33 Regeringen peger i sin Globaliseringsstrategi på opkvalificering af den danske arbejdsstyrke som et særligt fokusområde. Man må ikke håbe at virksomhederne sidder denne opfordring fra regeringen overhørig. For den enkelte arbejdstager betyder opkvalificering større tryghed i jobbet når man kan klare flere og nye funktioner og arbejdsopgaver. Derved bliver man også vanskeligere at erstatte ved outsourcing. Erfaringsmæssigt ved vi også, at ens arbejdsglæde forstærkes, når man får mere varierede opgaver og større kompetence og ansvar for at klare opgaverne. Sidst men ikke mindst, så er opkvalificering i sig selv et middel til at løfte lønnen på. Kvalifikationer, kompetencer og høj grad af uerstattelighed giver mulighed for højere indkomst. Træ- og Møbelindustriens Kompetencecenter (TMK) er en selvejende institution, som dels varetager sekretariatsopgaverne for både for Det Faglige Udvalg for Træets Uddannelser og Træets Efteruddannelser (TU/TE) og dels arbejder med udviklingsprojekter omkring uddannelse og efteruddannelse inden for maskinsnedker- og produktionsassistentområdet, rekruttering og kontakt til skoler, virksomheder og elever/lærlinge for derved at understøtte og optimere processerne imellem disse parter. Træets Uddannelser (TU) er den fælles betegnelse for Træindustriens Uddannelsesudvalg og Træets Efteruddannelser - to uddannelsesudvalg, der udvikler og vedligeholder Træets lærlinge- og efteruddannelser. TU har en lang række visioner og mål for uddannelsesarbejdet. En del af deres mål er nedfældet i en mål- og handleplan hvori det fremgår, hvilke områder der skal være særlig fokus på: Rekruttering til lærlingeuddannelserne, arbejdsmiljø og udnyttelse af informationsteknologi er nogle af de udvalgte indsatsområder. TU s visioner handler om at gøre træ- og møbelindustriens lærlinge- og efteruddannelser endnu bedre. Der bliver færre og færre unge mennesker at rekruttere fra, når stillinger og lærepladser skal besættes, så derfor skal træets uddannelser være så attraktive som muligt. For at sikre den kontinuerlige udvikling og forbedring af lærlinge- og efteruddannelserne, igangsætter TU løbende udviklingsprojekter, der målrettet kvalitetsudvikler et eller flere elementer i uddannelserne, eksempelvis en kompetencebeskrivelse, undervisningsmateriale eller en lærlingebekendtgørelse. Projekterne involverer typisk en eller flere af TU s uddannelsesinstitutioner, dvs. skoler med Træets lærlinge- eller efteruddannelser, og gennemføres ofte på tværs af geografi. TU har desuden undervisningsmaterialer som et særligt indsatsområde. Målet er, at man på internettet skal kunne finde inspirerende og gennemarbejdet undervisningsmateriale til alle Træets uddannelsesområder; lærlinge- såvel som efteruddannelser. I januar 2005 lanceredes en kort uddannelse inden for træ- og møbelindustrien. Uddannelsen er 2-årig og målgruppen er ufaglærte og tillærte i branchen som ikke har mod på den længere maskinsnedkeruddannelse. Uddannelsen er en 2-årig uddannelse som produktionsassistent og den svarer til 1. del af maskinsnedkeruddannelsen. I år er der 68 lærlinge på uddannelsen og siden januar 2005 har mellem 150 og 200 elever gennemført. Da målgruppen er de lidt ældre medarbejdere er uddannelsen helt afhængig af de politiske beslutninger og regler for voksenlærlinge. TMK s erfaringer de sidste tre år er, dels at det er meget svært at tiltrække unge til uddannelserne og dels at der er en kultur i branchen om at uddannelse ikke er vigtig. Denne kultur gør det svært at få fat i de ufaglærte medarbejdere og ofte er det virksomheden der har måttet presse lidt på for at få medarbejderne til at efteruddanne sig. Her er det i øvrigt primært de store virksomheder, der leverer medarbejdere til den 2-årige uddannelse og selv her er det ikke ret højt prioriteret. Kommer der en stor ordre eller andre uforudsete opgaver, så er uddannelsesområdet et af de første, der bliver udsat og langt de fleste virksomheder har ikke sat efteruddannelsen i system og har ikke udarbejdet deciderede efteruddannelsesplaner for medarbejderne. TMK arbejder for at fremtidssikre træ- og møbelindustriens kompetencer. Det betyder, at TMK s opgave er: At udvikle, igangsætte og vedligeholde en lang række forskelligartede opgaver i relation til forsat kompetenceudvikling i træ- og møbelindustrien At optimere samspillet mellem parterne elev, virksomhed og skole At tiltrække flere til fagets uddannelser At opbygge netværk baseret på øget samarbejde Omsat til daglig praksis kan TMK s opgaver opdeles i følgende opgaveområder: Virksomhedskontakt - kompetenceudvikling Tiltrækning af elever Skolesamarbejde med uddannelsesudbyder 33

34 Hvorfor kompetenceudvikling? Træ- og møbelindustrien oplever ligesom andre dele af dansk erhvervsliv et øget pres udefra. Vi befinder os midt i en øget globalisering, som stiller nye krav til virksomheder for også fremover at kunne imødekomme kravene om kvalitet, effektivitet og konkurrencedygtighed. Kompetenceudvikling af medarbejdere er imidlertid ikke alene et spørgsmål om konkurrencedygtighed, men handler for virksomhederne i stigende grad også om at kunne fremstå som en attraktiv arbejdsplads. I en tid med historisk lav ledighed er udvikling og fastholdelse af kompetente medarbejdere helt afgørende. Har du overvejet om det er tid til at få foretaget et kompetencetjek af din virksomhed? Når din bil har passeret de første år og har mange kilometer i hjulene, indkaldes den til eftersyn hvert 2. år. Har du overblik over DIN vigtigste ressource dine medarbejdere? Har I mangler i forhold til de aktuelle behov både for i dag men også for i overmorgen? For slet ikke at tale om på længere sigt. Måske er det nogle helt andre kompetencer du får behov for. Tænk over det men ikke for længe, for så kører konkurrenten forbi dig. Kilde: Én af de mest centrale målsætninger for Træog Møbelindustriens Kompetencecenter er at fremtidssikre den danske træ- og møbelindustri. TMK er etableret og finansieret af organisationerne bag Træets Uddannelse- og Udviklingsfond, dvs. TIB og TA. Som udgangspunkt er TMK s konsulentydelser omkostningsfri for den enkelte virksomhed og målet er at servicere branchen bredest muligt og fungere som både igangsætter og proceskonsulent undervejs i virksomhedernes kompetenceudviklingsprojekter. Da TMK fungerer som sekretariat for både Det Faglige Udvalg for Træets Uddannelser og Træets Efteruddannelser, har vi en stor indsigt i branchens uddannelser. Samtidig er TMK ansvarlige for at udvikle nye uddannelses- og efteruddannelsestiltag, der matcher virksomhedernes behov. Der er desuden et overordnet politisk ønske om, at TMK s ydelser skal gavne flest mulige af branchens virksomheder. Derfor kan det i særlige tilfælde komme på tale at indgå en aftale om betaling. Eksempelvis i forbindelse med et langvarigt projekt, som kræver TMK s faste tilstedeværelse over en længere periode. Eksempler på forskellige konsulentopgaver, hvor TMK tilbyder deres assistance: Konkrete efteruddannelsesbehov 34 Behov for at skabe et overblik over medarbejderkompetencer og uddannelsesbehov Uddannelse af elever herunder problemer undervejs i uddannelsesforløbet Voksenuddannelsesforløb - fra ufaglært til faglært Større udviklingsprojekter Behov for nye uddannelses- og kompetenceprofiler i virksomheden Tilrettelæggelse af konkrete forløb og koordination mellem virksomhed og uddannelsesudbyder(e) Rotationsprojekter, som involverer opkvalificering af ledige, der kan indgå som enten nye hænder på virksomheden eller som erstatningsarbejdskraft i forbindelse med et større uddannelsesprojekt 4.3. Innovation De gode idéer bliver ikke udnyttet til fulde det bør de! De små og mellemstore virksomheder har brug for at anvende de kompetencer, der findes på GTS-institutterne, de regionale væksthuse og andre af vore videncentre. For hjælp til at udvikle idéer mangler der folk i virksomhederne, som har til opgave at samarbejde med videncentrene og som har til opgave at realisere disse idéer. Vejen fra idé til faktura skal i højere grad være mulig at gennemføre.

35 Et forslag til samarbejde med forskningsinstitutioner er muligheden for at benytte sig af den viden om træsorter og deres kvalitet og anvendelighed som det tidligere KVL, nu Københavns Universitet Det Biovidenskabelige Fakultet, opnår gennem deres forskning. Eksempler på, hvilke muligheder virksomhederne har for at få hjælp fra Teknologisk Institut A) Vækstgruppe. Det er svært for TI at have en konsulent ude på virksomhederne, fordi de ikke har råd eller vil bruge penge på det. En mulighed er, at en gruppe af virksomheder samler sammen til en konsulent, og så betaler kommunen halvdelen, og virksomhederne resten. Henvendelse til kommuner og amter, som er behjælpelige med at finde virksomheder, der vil gå ind i vækstgrupper vedr. f.eks. globalisering, produktudvikling, Lean, produktivitet, personale, HR, strategisk ledelse, kvalitet, arbejdsmiljø, IT eller hvad det måtte være. Forløb over en tidsperiode de samles f.eks. en gang om måneden og får input, som giver dem stof til at arbejde videre i egen virksomhed. Typisk finder virksomhederne ud af at arbejde videre uden TI bagefter eller sideløbende, så TI s rolle er en art fødselshjælper. Små virksomheder kan være meget isolerede, så det er en mulighed for på en billig måde at få ny viden tilført. B) Abonnementsordninger i de faglige centre hvor virksomhederne er medlemmer, og får forskellige ydelser for medlemskabet. Der er et testcenter, hvor f.eks. møbler kan testes. Her kan man købe viden til afprøvning af nye produkter for at finde ud af, om produktet opfylder de gældende krav og standarder. Centret kommer med konstruktive forslag til at løse eventuelle problemer. C) Teknologisk partnerskab. Det er en jungle at finde rundt i al den viden, der findes, og hvem ved lige noget om lige det her problem? På TI har man opbygget en ekspertdatabase af personer. Man kan melde sig ind for kr. om året og få hjælp til ny viden fra databasen. Hvis f.eks. man har brug for at vide, hvordan to træsorter arbejder sammen, eller oplysninger om emballage til særlige produkter eller hvordan man overfladebehandler en særlig ståltype, så kan man maile til netværket og i løbet af 10 arbejdsdage få hjælp til problemet fra lige netop den ekspert, som ved mest om problemet. Det teknologiske partnerskab er særligt målrettet små virksomheder, som ikke har en vifte af eksperter ansat. D) Brancheordninger. Brancheforeninger kan melde hele medlemskredsen ind kollektivt gennem særlige aftaler. F.eks. har Plastindustrien og Danske Smedemestre gjort dette. Man kunne godt sammensætte noget for træog møbelindustrien på dette område, f.eks. danne en vækstgruppe eller lave en kollektiv aftale om et Teknologisk Partnerskab. Der er så meget viden på TI, som mange virksomheder ville have gavn af. Et andet af branchens videncentre er Udviklingscenter for Møbler og Træ (UMT), som er et regionalt teknologicenter med nationalt sigte under Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udviklings ordning. Formålet med UMT s arbejde er at fremme innovationen i træ- og møbelindustrien gennem udviklingsprojekter, tværfagligt samarbejde og dialog. Branchens evne til at være mere innovativ og bruge ny viden er en afgørende parameter for dens konkurrenceevne. UMT beskæftiger sig med forskningsbaseret, brugerdreven, proces-, teknologi- og markedsorienteret innovation. UMT s rolle er dels at være formidler af den viden, der findes, og dels, i samråd med branchen, at pege på områder, hvor der er behov for yderligere viden. Alle UMT s aktiviteter foregår i samspil med en lang række virksomheder og organisationer, og centret arbejder bredt sammen med både træ- og møbelindustrien, offentlige instanser og forsknings- og uddannelsesinstitutioner. Centret har desuden indgået formelt samarbejde med flere aktører. UMT udvikler uddannelser i samspil med uddannelsesinstitutionerne, således at de målrettes branchens nuværende og fremtidige behov for kompetencer. UMT står desuden i spidsen for flere projekter, der har det overordnede mål til fælles, at de søger at fremme innovationen i træ- og møbelindustrien. Af UMT s rapporter kan nævnes Top Skud fra 2007 som er en analyse af træ- og møbelindustrien. Heri analyseres branchen og på den baggrund er branchens behov og udfordringer 35

36 kortlagt. I alt 45 respondenter deltog i analysen med følgende fordeling; 51% fra møbel- og køkkenbranchen, 22% træindustrielle virksomheder, 18% organisationer, 7% uddannelsesinstitutioner og 2% offentlige myndigheder. Analysen kortlagde branchens styrker, svagheder, muligheder, trusler og fremtidsudsigter 29). Af resultater kan nævnes: Branchens trusler: Store omkostninger ved at drive forretning i Europa Dele af industrien er langsomme til at tilpasse sig til ændringer Store producenter i lavtlønslande Utroligt lave sociale- og miljøstandarder i udviklingslande Større koncentration i distributionen Hvilke kompetencer har I brug for fremover?: Ny viden og forskningsresultater Faglige Sproglige og interkulturelle Internettet vil spille en stor rolle om 3 år Menneskelige og sociale Viden om markeder, trends og interkulturelle relationer Højtuddannede ingeniører, økonomer, HR På baggrund af analysen fastlagde UMT deres strategi for : Øge innovation i branchen Øge samarbejde i branchen og på tværs af andre brancher Være katalysator og formidler af viden mellem træ- og møbelbranchen, forsknings- og uddannelsesverdenen Styrke uddannelsesinstitutionernes indsigt i branchens fremtidige kompetencebehov Hvert år udpege indsatsområder og specielle segmenter, som der rettes særligt fokus på UMT er endvidere involveret i en række projekter, både inden for kompetenceudvikling og innovation. Fokus er i de fleste tilfælde de små og mellemstore virksomheder, og hvordan erfaringer fra store virksomheder kan bruges til at kortlægge hvilke metoder, der er anvendelige i de små og mellemstore virksomheder. Det er UMT s erfaring, at virksomhederne gerne vil deltage i de forskellige projekter. Det er dog ofte nødvendigt for virksomhedernes 36 planlægning, at de får et passende tidsrum før opstart, da de har svært ved at afse ressourcer med kort varsel. UMT s projekter er gratis for virksomhederne at deltage i da alle projekter er finansierede. De virksomheder, der deltager i projekterne har givet udtryk for stor tilfredshed med forløbet og resultaterne. UMT startede som et vækstmiljø på Skive Tekniske Skole i 2001 efter en analysefase på et år. Dette vækstmiljø var støttet af Skive Tekniske Skole, TIC Danmark, Teknologisk Institut og Viborg Amt og virksomheder fra branchen. En fokusering på områderne innovation og anvendt forskning skabte forudsætning for at vækstmiljøet kunne forsætte som et regionalt teknologicenter, som blev placeret i Herning, Region Midtjylland i Branchen besluttede at samle viden til branchen under ét tag, og i februar 2007 flyttede UMT sammen med Træ- og Møbelindustriens Kompetencecenter i Herning En kompetencesammensat bestyrelse Mange små og mellemstore danske virksomheder har allerede i dag en bestyrelse, idet Aktieselskabsloven kræver, at alle aktieselskaber skal have en bestyrelse på mindst 3 medlemmer. Har virksomheden allerede en bestyrelse, kan det være en opgave for ejeren/aktionærkredsen at overveje, om virksomheden i dag får nok ud af sin bestyrelse. Når man skal overveje, om virksomheden får nok ud af den eksisterende bestyrelse, eller måske skal etablere en professionel bestyrelse, kan det være en fordel at vurdere, hvad bestyrelsen egentlig skal foretage sig, og hvilken nytte virksomheden kan have af en professionel bestyrelse. Her skal man som ejer være opmærksom på, at en professionel bestyrelse primært er en styrkelse af ledelsesarbejdet i virksomheden. Det sker samtidig i en form og i et forum, hvor der er afsat den nødvendige tid og skabt de nødvendige rammer for en dybtgående og løbende gennemgang og kontrol af virksomhedens status; økonomisk, organisatorisk og markedsmæssigt. Det er ikke nødvendigt, at virksomheden er organiseret som aktieselskab for, at man kan

37 have gavn af en professionel bestyrelse. Der kan også dannes bestyrelser i anpartsselskaber. For de virksomheder, som allerede har en bestyrelse, kan det være en god idé at søge at professionalisere virksomhedens eksisterende bestyrelse, gennem tilførsel af ekstern viden og kompetence. En professionel bestyrelse tilfører virksomheden netværk, ekspertise og ledelseskompetence samt struktur på udviklingspotentialet. Erhvervscenter for Etablering, Vækst og Udvikling 30) (EVU) hjælper virksomheder med at etablere en professionel bestyrelse uanset hvilke udfordringer virksomheden står overfor. Deres erfaringer er, at de virksomheder, hvor de har medvirket til at etablere en bestyrelse, har haft en eller flere af følgende fem grunde til ønsket om etablering af en bestyrelse: Eksisterende virksomheder, hvor ejeren ønsker etableret en bestyrelse for at få den støtte og hjælp i ledelsesarbejdet, som en professionel bestyrelse kan være. I denne gruppe er der både virksomheder, som allerede har etableret en tantebestyrelse, som de ønsker skiftet ud med en professionel bestyrelse, og virksomheder, som ikke har etableret bestyrelse. Iværksættervirksomheder, der står i en etableringsfase eller andre virksomheder, der søger kapital. F.eks. når der skal søges finansiering i banker eller hos eksterne investorer. I disse situationer kan en professionel bestyrelse være medvirkende til at sikre kapitaltilførslen, idet kapitalformidlerne ofte vil have mere tillid til en virksomhed, der i sin ledelse (bestyrelse) har erfarne og prøvede kræfter, som kan være med til at garantere og blåstemple virksomhedens projekt. Virksomheder som ønsker at styrke deres viden på ledelsesplan om specifikke emner. Der kan her f.eks. være tale om virksomheden, som aldrig har været på eksportmarkedet, men som ønsker at optage eksport til et nyt geografisk område. Her kan et bestyrelsesmedlem med erfaring på dette område være en stor og væsentlig støtte for virksomheden i dens eksportbestræbelser. Virksomheder, som ønsker at etablere netværk/kontakter til andre virksomheder. Det er ofte et problem for mindre virksomheder, at de ikke har det fornødne netværk til kunder og leverandører. Her kan et bestyrelsesmedlem, som er et kendt navn i branchen måske være med til at åbne døre eller pege på kontaktmuligheder. Generationsskiftevirksomheder, hvor ejeren ønsker at forberede eller sikre gennemførsel af et generationsskifte. Her er også tilfælde, hvor den nye generation har ønsket en professionel bestyrelse som støtte efter overtagelsen. Uanset virksomhedens begrundelse for at vælge en bestyrelse gælder, at det kun bliver en succes, hvis ønsket om en bestyrelse samtidig ledsages af virksomhedens/ejerens villighed til at acceptere den afgivelse af indflydelse, som er nødvendig for et frugtbart og udbytterigt samarbejde mellem ejer og bestyrelse. Herudover tilbyder de regionale væksthuse hjælp til at finde potentielle bestyrelsesmedlemmer ud fra virksomhedens ønsker. I arbejdet med at sammensætte en liste til virksomheden over potentielle bestyrelsesmedlemmer, benytter de regionale væksthuse sig dels af eget netværk og samarbejder desuden med den uafhængige rådgivervirksomhed Bestyrelsesforum. De regionale væksthuse har udarbejdet en håndbog, som er bygget op omkring den proces, som iværksættere eller små og mellemstore virksomheder skal igennem, for at de kan etablere og få nytte af en professionel bestyrelse. Håndbogen er udarbejdet, så den kan være et nemt og enkelt værktøj for de små og mellemstore virksomheder og iværksættere, der overvejer at etablere en bestyrelse i deres virksomhed. 37

38 Bilag 1. Interviewpersoner Virksomhed Navn Titel Fritz Hansen A/S Thomas Touborg Supply Chain direktør FLEXA Group A/S Per Lykke Jensen Adm. direktør Compo Tech A/S Bjarne Henriksen Adm. direktør Invita Køkkener A/S Leif Nygaard Adm. direktør BoConcept A/S Torben Paulin Salgsdirektør Jeld-Wen A/S Asbjørn Berge Adm. direktør Rold Skov Savværk A/S Henrik Thorlacius-Ussing Adm. direktør Innovation Randers A/S Flemming Højfeldt Adm. direktør Montana Møbler A/S Claus Qvitzau Adm. direktør Holmris Hansen A/S Henrik Holmris Adm. direktør Brdr. Andersens Møbelsnedkeri Jørgen Andersen Salgsdirektør Foreningen Dansk Møbelindustri Keld Korsager Direktør Bilag 2. Virksomhedsprofiler I det følgende gives en kort karakteristik af de deltagende virksomheder. Virksomhederne står i følgende rækkefølge: Fritz Hansen A/S FLEXA Group A/S Compo Tech A/S Invita Køkkener A/S BoConcept A/S JELD-WEN A/S Rold Skov Savværk A/S Innovation Randers A/S Montana Møbler A/S Holmris Hansen A/S Brødrene Andersens Møbelsnedkeri Fritz Hansen A/S Fritz Hansen producerer designede højkvalitetsmøbler i den øvre ende af prisskalaen. Der er 234 ansatte, virksomheden har en eksportandel på 80%, og omsætningen steg med 18% fra 2006 til 2007, hvor den var 607 mill. kr. Fritz Hansen har siden 2004 lagt strategien helt om fra at være produktionsorienteret til at satse på salg, marketing og forsyningskæden. Det er kunden, som er i centrum, og man er gået væk fra at antage, at møblerne sælger sig selv. Man har således investeret i salg, branding og annoncering, ansat flere sælgere, udviklet nye produkter og indgået alliance med nye designere. 38 Fritz Hansen lægger stor vægt på at have den rigtige forsyningskæde og de rigtige samarbejdspartnere, som de har et godt forhold til og indgår i et tæt samarbejde med. Det er essentielt for virksomheden, at underleverandørerne kan le - vere god kvalitet og er fleksible. At have kontrol over forsyningskæden anser Fritz Hansen for at være det vigtigste for at kunne vokse. Der er indført Lean i virksomhedens produktionsdel, og der arbejdes på også at gøre administrationen Lean. Målet er at sænke gennemløbstiden og opnå lavere leveringstid med efterfølgende reduktion i omkostningerne. Eksempelvis har man opnået at reducere tidsforbruget for en af delopgaverne i forbindelse med fremstillingen af en skalstol fra 4 dage til 4 timer. Fritz Hansen anser involvering af medarbejderne i beslutningerne for at være et udviklingsområde for virksomheden. Produktionen er organiseret i teams, som bruges til at implementere ændringer og finde løsningsmodeller. Arbejdet er ordrebaseret, og medarbejderne tager selv del i f.eks. planlægningen af fridage og overarbejde. I forbindelse med indførelse af Lean har medarbejderne i produktionsteams ene været på mellem 1 og 2 ugers uddannelse. Den efterspurgte uddannelse retter sig i højere grad mod bløde kvalifikationer i dag, end den gjorde tidligere. Også på ledelsesniveau har virksomheden gennemført en stor uddannelsesindsats, som

39 har rettet sig imod coaching og forståelse for Lean. Som et led i virksomhedens udviklingsstrategi er Fritz Hansen parat til at opkøbe andre virksomheder, hvis den rigtige skulle vise sig. Det kræver, at der opnås synergieffekter, som understøtter forretningsstrategien. Man vil næppe vælge at købe en underleverandør fra Kina eller Østeuropa, fordi man ikke satser på at være produktionsvirksomhed. Motivationen for at opkøbe er i stedet at udvide varesortimentet eller kundegrundlaget, f.eks. ved at købe en virksomhed, som har en kollektion, som vil give en synergieffekt sammen med Fritz Hansens, eller som geografisk vil give synergi sammen med Fritz Hansen. Store dele af Fritz Hansens produktion er outsourcet primært til mindre danske og polske virksomheder. Outsourcingen er typisk kombineret med et tæt strategisk samarbejde, som baserer sig på ensartede værdisæt med henblik på at minimere omkostningerne. I fællesskab søges problemer løst og løsninger fundet. Alle produkter sendes stadig til virksomheden i Danmark for at blive monteret og få checket kvaliteten. I fremtiden kan man dog godt forestille sig at produkterne bliver færdigfremstillet andre steder i Europa end i Danmark. En del af den produktion, som stadig er placeret i Danmark, produceres på en højteknologisk fabrik med fokus på udnyttelse af ny teknologi. Fritz Hansen satser således i vid udstrækning på udvikling af sine kerneområder. FLEXA Group A/S Flexa producerer kvalitetsbørnemøbler i massivtræ med en omsætningsstigning på 13% fra 2005 til 2006, hvor den lå på ca. 800 mill. kr. Koncernen har i alt 900 ansatte (heraf 150 i Danmark) og eksporterer 97% af sin produktion. For Flexa er markedsføring, branding og globalt salg i højsædet. Væksten skal ske gennem etablering af butikker, enten som shop-in-shop eller på franchisebasis. Virksomheden har i dag næsten 100 butikker over hele verden, heraf 66 i Kina, og man anser vækstpotentialet for at være stort særligt i USA, Kina og de nye EU-lande. En af virksomhedens målsætninger er at etablere FLEXA-varemærket som et brand på de markeder, hvor virksomheden opererer. For Flexa er det afgørende, at produkterne har høj værdi, og at produkterne adskiller sig fra det øvrige marked, eftersom udbuddet af børnemøbler er meget stort. Som en del af marketingsstrategien lægger Flexa stor vægt på at servicere møbelhandlerne og franchisetagerne med uddannelse samt kampagne- og salgsmateriale. Virksomheden har som mål at eje og kontrollere værdikæden fra træet plantes og fældes til produktet leveres til kunden fra skov til børneværelse. Derfor har virksomheden opkøbt savværker i Estland og Rusland, etableret fabrikker i Kina, Estland, USA og Danmark og kontrol over distributionssystemet. Ekspansionen har særligt i de senere år været betydelig. Flexa har en målsætning om kontinuert at tilpasse sig varierende kundebehov på de forskellige markeder med et globalt grundsortiment og lokale tilpasninger. Virksomheden skal være fleksibel i forhold til at tilpasse sig lokale og kulturelle forhold. Med hensyn til nye organisationsformer er man i gang med at indføre Lean på en af fabrikkerne i Estland. Der lægges mest vægt på logisk effektivitet og at rydde op. I Danmark anvendes principperne sund fornuft og logisk tænkning. Der følges ikke nogen bestemt model. I Flexa har man et værdisæt, som skal skabe en fælles kultur i virksomheden. Alle medarbejdere, såvel ledere og mellemledere som timelønnede har været på kursus for at få værdisættet ind i kroppen. Desuden er der fokus på at holde medarbejderne informerede om udviklingen i virksomheden. Allerede i starten af 1990 erne begyndte Flexa at se sig om efter samarbejdspartnere uden for Danmarks grænser. Det har betydet, at man i dag har en række faste underleverandører i Østeuropa og Kina. På fabrikkerne i Danmark samles delene, pakkes og sendes til kunder over hele verden. At man valgte at outsource skyldtes dels et ønske om at minimere lønomkostningen og dels et ønske om at producere varen tæt på kunden for at minimere transportomkostningerne. Virksomheden satser løbende på at være så effektiv som mulig. Flexa arbejder på at blive bedre til kompetenceudvikling. På Flexa indføres der løbende ny teknologi dér, hvor der er behov. Compo Tech A/S Compo Tech producerer låger til køkken- og badproducenter på fabrikken i Herning. Der er 45 ansatte, eksportandelen er på 50%, og omsætningen steg med knap 12% fra 2005 til 2006, hvor 39

40 den udgjorde 48 mill. kr. Virksomheden er gået væk fra standard serieproduktion og satser alene på individuel kundetilpasset ordreproduktion (customized production), hvor produktionen er skræddersyet til den enkelte kunde. Der produceres i små serier, og man har ikke noget lager. Virksomheden samarbejder med en underleverandør i Kina i forbindelse med volumenprodukter. Det kræver dog, at kunden vil acceptere en længere leveringstid, og det er i det hele taget ikke outsourcing, der satses mest på i virksomheden. Produkternes design udvikles hele tiden, men virksomheden har ikke en decideret udviklingsafdeling. Compo Tech s produktion er bygget op omkring højteknologiske og avancerede maskiner, som kan indstilles på mange måder. Det betyder, at virksomheden er i stand til at levere hvad som helst med korte leveringstider, hvilket er altafgørende for at sikre kundens produktion. Denne fleksibilitet er nødvendig, fordi moden inden for køkken- og badlåger skifter hele tiden. Produktionen er meget afhængig af medarbejdernes evne til at detailplanlægge, håndtere mange informationer og tage stilling til mange ting i løbet af en arbejdsdag. Arbejdet er uforudsigeligt og tempoet er højt, så det kræver en høj grad af omstillingsparathed og fleksibilitet fra medarbejdernes side. Medarbejderne har ansvaret for at optimere processerne, hvilket ikke kan gøres centralt fra. Arbejdet er organiseret i teams, som hjælper hinanden. Teams ene koordinerer og systematiserer arbejdet hver eller hver anden morgen, hvor det aftales, hvem der tager sig af hvad. Rutinen er en form for Lean, som kaldes sund fornuft. Medarbejderne har stor indflydelse på arbejdet, og deres viden inddrages i brugen af maskinerne. Hurtig levering, fleksibilitet, sikkerhed for høj kvalitet, nærhed til kunden og serviceminded-hed er nøgleord for virksomheden. Invita Køkkener A/S Invita producerer køkkener og har 260 ansatte på fabrikken i Bording. Omsætningen steg med knap 16% fra 2005 til 2006, hvor den lå på 410 mill. kr. Eksportandelen er på højst 30%. Invita har baseret sin produktion på at producere individuelle køkkener designet af kunden selv. Produktionen er ordrebaseret, og der produceres ikke til lager. Nærmarkedet er det vigtigste for Invita, fordi et køkken skal tilpasses forholdene i kundens bolig. Invita ønsker at profilere sig som producent af et luksusprodukt i høj kvalitet og flot design, som ligger i den øvre del af midtersegmentet. Det er et bevidst valg at tage afstand fra lavprismarkedet. Virksomheden satser på markedsføring og branding bl.a. gennem at styrke medarbejderne, konsulenterne og butikkerne i salgsleddet. Invitakøkkenet sælges gennem 35 franchise-butikker landet over med personale uddannet af Invita. Produktionen består hovedsageligt af plademøbler, og den er i høj grad automatiseret. For tiden indføres et nyt IT-system, som skal bringe virksomheden op på fuld omgangshøjde med fremtiden. 95% af produktionen foregår på egen fabrik, mens de sidste 5% produceres hos en underleverandør i Danmark. Der er ingen planer om at etablere produktion i udlandet. Der er sat et Lean-projekt i gang på virksomheden, som har givet gode erfaringer. Der holdes et ugentligt tavlemøde, hvor forbedringsmuligheder drøftes. I forbindelse med projektet gjorde man en stor uddannelsesindsats, og desuden opkvalificeres medarbejderne løbende på virksomheden. Der er således udarbejdet uddannelsesplaner for alle medarbejdere, og man har altid 5-6 lærlinge på virksomheden. Virksomheden har desuden gjort den erfaring, at uddannelse af nye medarbejdere er meget vigtig. BoConcept A/S BoConcept er konceptholder og international distributør af et komplet produktprogram af brandede livsstilsprodukter til BoConcept Brand Stores og BoConcept Studios. I hele koncernen er der ansat 765 medarbejdere, heraf de 489 i Danmark. Heraf er de 285 ansat i produktionen, mens godt 200 er ansat med opgaver som koncept- og produktudvikling, salg og markedsføring, retailsupport og uddannelse. Omsætningen er steget løbende, og fra 2005 til 2006 var stigningstakten på knap 20%, og omsætningen lå på 952 mill. kr. Virksomheden startede som møbelsnedkeri og produktionsvirksomhed i 1950 erne, men har gradvist bevæget sig væk fra det oprindelige grundlag. I 1980 erne begyndte man at satse på 40

41 eksponering af møblerne i salgsleddet, og man åbnede den første BoConcept-butik i Paris. Dette var startskuddet til en kursændring for virksomheden, som nu begyndte at source produkter for at kunne komplettere de egenproducerede plademøbler. Efterhånden blev der åbnet flere butikker, og på godt og vel et årti har BoConcept udviklet sig til i dag at være repræsenteret i 47 lande med ca. 340 salgsenheder fordelt på 193 butikker og 148 studier. Virksomheden har gennemgået en enorm omstillingsproces fra at være traditionel forhandlerafhængig producent til i dag at have fuld kontrol over afsætningsleddet. BoConcepts vision er at være det foretrukne brand inden for boligindretning og at skabe unikke helheder. Det vil sige at sælge et komplet sortiment til f.eks. et soveværelsesmiljø med møbler, puder og andet tilbehør. Der er høj fokus på design, kombinationsmuligheder og valgmuligheder frem for alene funktionalitet. Forbrugernes præferencer ændrer sig hele tiden, så derfor udskiftes produktsortimentet ofte. Dette forudsætter en høj grad af fleksibilitet i værdikæden. Den bærende strategi for virksomheden er at satse på logistik, detail og salg, og herunder have fokus på udvikling, support og vareforsyning til det franchisebaserede forhandlerled, som alene har BoConcept som leverandør. BoConcept tilbyder således uddannelse til butikspersonale, sikring af et ensartet og opdateret butikskoncept, marketingsbistand og support på en række andre områder til virksomhedens franchisetagere. Der lægges meget vægt på at sikre korte og præcise leveringstider. Af denne årsag har man for nogle år siden bygget et fuldautomatiseret højlager og distributionscenter i Ølgod. Højlageret er med til at sikre hurtige leveringstider, selvom de enkelte butikker ikke har lagerkapacitet. Virksomheden har fravalgt at deltage i messer af hensyn til de stigende problemer med kopiering. Virksomheden har stadig en egenproduktion på omkring 40%, som sker på fabrikkerne i Ølgod og Herning. Der produceres plademøbler på fabrikkerne. Man har igangsat et Lean-projekt, som kaldes Projekt Gennemløbstid. Der er indført selvstyrende teams uden værkfører i et forsøg på at optimere produktionen. Medarbejderne har været på kursus og har taget godt imod initiativet. Tidligere havde man også produktion af polstermøbler, kontormøbler, børnemøbler og fyrretræsmøbler, men disse dele er solgt fra, og imaget er blevet mere strømlinet. Virksomheden har således været konsekvent i sin satsning på kerneområder. De resterende 60% af virksomhedens produkter leveres af underleverandører fra Vietnam, Kina, Litauen, Polen, Slovakiet, Danmark m.fl. Man vælger dem, der er bedst og billigst samt det, der giver den korteste leveringstid til markedet. Idéudvikling foregår i Danmark, så underleverandørerne producerer i henhold til tegninger og designs fra Danmark. Samtidig kan kunden vælge en individuel løsning mht. stof og farve. JELD-WEN A/S JELD-WEN A/S er det nye navn for Vest-Wood A/S (oktober 2007), som producerer indvendige døre og yderdøre i plade og massivtræ. Virksomhedens omsætning har været opadgående igennem en årrække og lå i 2006 på knap 3,7 mia. kr. Koncernen har i alt ca ansatte, hvoraf de ca. 800 er ansat i Danmark (heraf 600 i produktionen). Ca. 93% af produktionen eksporteres, primært til lande i Europa. Virksomheden har opnået sin størrelse og fremgang gennem løbende opkøb kombineret med en beslutning om at fokusere virksomheden omkring salg, distribution og produktion af døre. Man afhændede således produktionen af fyrretræsmøbler i 2000, som ved etableringen i 1981 var udgangspunktet for virksomheden. Opkøbene har betydet spredning af produktionsenheder til en række lande, således at der nu produceres JELD-WEN-døre i Danmark, Sverige, Finland, Tyskland, Østrig, Schweiz, Ungarn, Letland og Estland. Medarbejderne i virksomheden var tidligere meget skeptiske omkring udflytningen af produktion. Denne skepsis er nu vendt til imødekommenhed og er blevet en naturlig del af virksomheden. Medarbejderne er klar over, at hvis man ikke havde flyttet ud ville der sandsynligvis ikke være et JELD-WEN i dag, og udflytningen har reduceret tab af arbejdspladser i Danmark. Det er primært standardprodukter med lav kompleksitet og høj lønandel som er udflyttet, mens den komplekse produktion er bibeholdt i Danmark. Årsagen til, at den komplekse produktion sker på de danske fabrikker, er mangeartet. Produktio- 41

42 nen på de danske fabrikker er mest fleksibel, fordi medarbejderne er skolede til at kunne varetage en række forskelligartede opgaver og f.eks. løse problemer, som måtte opstå. Der er ikke stor afstand mellem ledelse og medarbejdere på de danske fabrikker, og der anvendes udpræget selvforvaltning som metode. Medarbejderne er involveret i planlægningen og organiseringen af arbejdet, og i de senere år er ansvarsfordelingen mellem ledere og medarbejdere ændret markant. Desuden er faggrænserne ikke så markante som f.eks. i Sverige, og man anser fagforeningerne for at være gode samarbejdspartnere, som aktivt ønsker at medvirke til videreudvikling af virksomheden. På fabrikkerne i andre lande er der typisk brug for en mere traditionel ledelsesstil med mellemledere til at lede og fordele arbejdet, fordi medarbejderne ikke i så høj grad er i stand til selv at fungere som problemløsere. Fremtiden for JELD-WEN er baseret på en lønsom vækststrategi, som går ud på at udvide i Europa både salgs- og produktionsmæssigt gennem organisk vækst og opkøb. Missionen for virksomheden er at være den førende og mest foretrukne leverandør af dørløsninger i Europa baseret på koncernens pålidelighed og evne til at producere dørløsninger og service i overensstemmelse med kundens behov og forventninger. Virksomheden tilbyder såvel færdigproducerede løsninger i standardmål som løsninger tilpasset den enkelte kundes krav og ønsker. På det europæiske marked er det væsentligt, at man markedstilpasser sine produkter og ydelser til det lokale marked, idet dørbranchen er karakteriseret ved en række adgangsbarrierer. JELD-WEN s produkter strækker sig fra produkter i det laveste segment til højt profilerede produkter. Virksomheden har planer om i højere grad at satse på markedsføring, særligt af produkterne i den høje ende af markedet. Man ønsker at sætte fokus på design, tekniske finesser, grøn profil og livsstil i markedsføringen. Virksomhedens produktion er baseret på en høj grad af automatisering, og investeringerne i ny teknologi forventes at øges de kommende år. Rold Skov Savværk A/S Rold Skov Savværk er en 120 år gammel virksomhed, hvis primære formål er at opskære konstruktionstræ (nåletræ) på de to produktionssteder i Sabro og Arden. Savværket havde en omsætning på godt 100 mill. kr. i 2006, og der er 80 ansatte på savværket, hvoraf 65 er i produktionen. Ca. 35% af produktionen eksporteres. På savværket opskæres 1/3 af det træ, der skæres i Danmark. Der er en effektiviseringsproces i gang på savværket, som skal resultere i at afskaffe manuel håndtering af træet gennem automatisering af arbejdsgangene. På den måde kan fordelene fra serieproduktion bibeholdes, samtidig med, at man stadig kan være ordreproducerende på grund af fleksibilitet og savværkets i international sammenhæng beskedne størrelse. Strategien er at have et stort volumen, et lavt antal arbejdstimer og lynhurtig levering. Savværkets force er, at man kan producere små mængder i andre dimensioner end standarder, så målene bliver lige præcis som kunden ønsker det. Man kan således bearbejde mindre partier træ til en lidt dyrere pris end de meget store konkurrerende svenske savværker, som kun kan arbejde med standardmål. Målet er at øge produktiviteten med ca. 8% om året samtidig med, at fleksibiliteten bevares. Udover automatisering og investeringer i maskiner skal dette bl.a. ske ved at øge forarbejdningsgraden, så varen fra Rold Skov Savværk bliver differentieret i forhold til en bulk-vare på verdensmarkedet. Målet er, at 50% af det opskårede træ skal bearbejdes. F.eks. kan der udvikles færdigtilrettede emner, som kan indgå direkte i f.eks. byggeri, eller der kan aftales faste leverancer af planker i en bestemt længde til en tømmerhandel, en dør- eller en spærfabrik. Selvom varen er den samme, kan indpakningen og servicen være forskellig. Produktivitetsforbedringer søges også opnået gennem udbygning af lagerstyringssystemet og brugervenligheden i IT-systemet. IT-systemet bruges som en aktiv konkurrenceparameter, som understøtter sælgernes arbejde og sikrer, at organisationen træffer de rigtige beslutninger. Udbygningen af IT-systemet er også en del af en udvikling, hvor ordrestyringen foregår hos medarbejderne i produktionen. Det er således et ønske hos virksomheden, at man i højere grad får inddraget folkene i arbejdet, som derved påtager sig et ansvar, træffer beslutninger og selv reagerer på problemer. Som et led i udviklingen vil der ske en løbende opkvalificering af medarbejderne. Organisationen på savværket er i forvejen ret flad og uformel, og enhver har direkte adgang til 42

43 at få en snak med direktøren. En gang om måneden holdes møde med alle medarbejdere, hvor der informeres bredt og åbent om virksomhedens udvikling, der følges op på budgetter og mål og hermed også, hvilke strategier, der arbejdes ud fra. Det gennemgås, hvad der blev nået og hvad der gik galt, og mødet er bygget op omkring tovejskommunikation. Fremtiden for Rold Skov Savværk er koncentreret om de indre linjer og at optimere i det apparat, der er til stede i dag. Innovation Randers A/S Innovation Randers A/S producerer designede polstermøbler og har haft konstant stigende omsætningskurver de senere år med en stigning på 9% fra 2005 til 2006 og 18% fra 2006 til I 2007 nåede omsætningen i den danske del af virksomheden op på 175 mill. kr., mens den udenlandske del omsatte for 110 mill. kr. Der er ansat i alt 95 medarbejdere på de tre fabrikker i Randers, mens der på verdensplan er ca. 400 ansatte. Innovation er en familieejet virksomhed. Innovation henvender sig til de unge, MTVgenerationen eller det såkaldte teen-segment i alderen fra år. Denne gruppe er en overset og meget købedygtig gruppe, og Innovation har her fundet en niche, som ikke mange andre har opdaget. Innovation blev etableret i 1971, og i virksomhedens levetid har strategien løbende ændret sig. I 1988 præsenterede virksomheden for første gang en sovesofa på en messe, som efter stor omtale og succes blev grundlaget for det, som virksomheden er i dag. Innovation er et kendt brand i Danmark, og der arbejdes i vid udstrækning med markedsføring. Derudover er Innovations strategi at satse på kerneområdet: At producere sovesofaer til målgruppen og samtidig være en global virksomhed med global omsætning og global produktion. Der satses i høj grad på design og kvalitet rettet mod det midterste og øverste lag af markedssegmentet. Der skal tænkes fornyelse hele tiden for at overleve, og man har således 5 fastansatte designere. Samtidig er der et løbende fokus på afsætningsmulighederne. Udover fabrikkerne i Randers har virksomheden produktion i USA og Kina. Etableringen af fabrikker i disse lande skyldes først og fremmest de fordele, som er forbundet med at være tæt på det marked, hvor varen bliver solgt. Samtidig bruges den kinesiske fabrik til at producere den del af produktionen, som kræver meget arbejdstid og som massefremstilles. Hertil benyttes også en underleverandør i Polen. Den produktion, som ligger på fabrikkerne i Randers, har karakter af at være ordreproduceret og fleksibel. Hver seng er forskellig, og betrækket er individuelt valgt af den enkelte kunde. De timelønnede medarbejdere er effektive og selvstændige, har ikke brug for så meget ledelse og løser selv eventuelle problemer. Dette står helt i modsætning til virksomhedens erfaringer med arbejdskraften i Kina, som ikke er i stand til at påtage sig et ansvar. På den ene fabrik i Randers er der blot to medarbejdere ansat til at varetage den helt fuldautomatiske produktion af futonmadrasser. Denne produktion er fuldt konkurrencedygtig med fabrikken i Kina. På de danske fabrikker har man just-in-time produktion med en gennemløbstid på 3 dage. Produktionen styres via et computersystem efter et traditionelt organisationsprincip med produktionschef og værkfører til at lede og fordele arbejdet. Dog er der ikke langt fra direktør til den timelønnede medarbejder, og principperne for produktionen bygger på sund fornuft med fokus på logistik. Produktionen kræver fleksibilitet blandt medarbejderne, som finder ud af at styre produktion stort set uden indblanding. Virksomhedens medarbejderstab udgør en stabil arbejdskraft, og omgangstonen er god. Virksomheden har gode arbejdsforhold, kantine og en velfungerende personaleforening. Der er i virksomhedens levetid løbende sket produktivitetsforbedringer via automatisering samt medarbejdernes oparbejdelse af erfaring og rutine. Produktivitetsforbedringer er et område, som løbende er i fokus, ligesom tuning af ITsystemet løbende opdateres. Montana Møbler A/S Montana Møbler producerer et modulsystem baseret på reoler og opbevaring i en designmæssig og kvalitetsmæssig høj standard, som kan kombineres helt efter kundens ønske. Montanas omsætning steg med 31% fra 2004/05 til 2005/06. Der er 180 medarbejdere på fabrikken i Haarby, hvor al produktion foregår. Heraf er ca. 150 medarbejdere ansat i produktionen. Der eksporteres ca. 40% 43

44 til især Tyskland, Schweiz, Holland, Sverige og Norge. Målgruppen for Montanas produkter er folk over 30 år i de højeste indkomstklasser, som interesserer sig for design og indretning. Der sælges mest til privatmarkedet, men kontorområdet er også med. Virksomheden er 100% ordreproducerende. Systemet er bygget op omkring, at den enkelte kunde selv designer sin reol efter vejledning fra en forhandler. Montanas strategi er at udvikle produktet gennem brug af nye materialer, nye farver og tilførelse af nye funktioner i form af nye komponenter. Der satses på at udvikle den måde, som produktet præsenteres på overfor kunder og forhandlere. Dette sker dels via markedsføring dels i udviklingsafdelingen, som også udvikler nye komponenter og nye måder at bruge Montana på. Hensigten er, at Montana altid fremstår frisk og ung. Strategien bygger på organisk vækst og udvikling af produktet derfra, hvor det er. Fremtiden handler også om at satse på eksportmarkederne, og et af virksomhedens mål er at have en højere eksportandel om 5 år. De forskellige markeder kræver forskellige metoder i markedsføringen. I Danmark og til dels i Norge og Schweiz er Montana en kendt mærkevare, og derfor handler det om at påvirke forbrugeren (pull). På øvrige markeder kræver markedsføringen aktiv bearbejdning af forhandlerne, fordi det er dem, der skal sælge reolen til forbrugeren (push). Montana bruger mange ressourcer på at uddanne forhandlerne til at kunne rådgive og vejlede kunden, så kunden får et gennemtænkt opbevaringsmøbel designet til fuldstændigt at dække sine behov. Nøglekompetencer for Montana er logistik, overfladebehandling og kvalitet. Al produktion foregår på fabrikken i Haarby, og råvarer kommer fra underleverandører i Tyskland og Sverige, som man har et meget tæt samarbejde med. Produktionen har en relativ høj automatiseringsgrad, men der er ingen robotter. Der stilles store krav til effektiviteten, fleksibiliteten og omstillingsevnen på fabrikken, fordi produktionen skal være gearet til at kunne producere 3000 forskellige reoler om ugen. Som et led i produktivitetsforbedringer på fabrikken igangsatte man for 7 år siden et leanprojekt i produktionen. Det halverede gennemløbstiden og lagrene i produktionsflowet. Der arbejdes stadig med Lean på fabrikken. Holmris Hansen A/S Holmris producerer indretningsløsninger til kontoret og boligen, som produceres på fabrikken i Bjerringbro. Der er ansat 70 medarbejdere, hvoraf de ca. 45 arbejder i produktionen. Omsætningen på virksomheden har været konstant stigende de senere år med en syv-dobling af omsætningen på bare 7 år. I 2007 er niveauet på 110 mill. kr. Udviklingen resulterede i 2007 i kåringen som Gazelle-virksomhed af dagbladet Børsen. Holmris eksporterer ca. 3% af produktionen til Sverige, England, Norge og Holland. Virksomheden blev oprettet i 1937 og er bygget op omkring boligmøbelfremstilling i først enkeltstyks- og siden serieproduktion. I 1999 valgte man at indsnævre produktionen til kun at omfatte kontormøbler. Det vil sige, at man satsede på et enkelt kerneområde i stedet for at producere en stor palet af møbler. De primære produkter er skrivebordsplader og opbevaringsmøbler. Hæve/sænke-stel i eget design kommer fra underleverandører. Der satses på salg af sæt, hvor skrivebord og skabe hænger sammen. Strategien for Holmris er salg og marketing. Der satses på ekspansion på eksportmarkederne og herhjemme gennem salg, markedsføring, branding og design. Der er en løbende tæt kontakt til designerne. Markedsføring sker gennem etablering af showrooms og kampagner overfor forhandlere og private. Samtidig satses der på kerneopgaver, hvilket vil sige egen montage, kvalitetskontrol og overfladebehandling. Fleksible og kundetilpassede løsninger samt konceptudvikling er i fokus. På Holmris har ledelsen den holdning, at det er medarbejderne, som gør forskellen. Derfor gøres der meget ud af at sørge for en god ånd blandt medarbejderne, og der satses på en god medarbejderpolitik. Der holdes fester, spilles bowling, der er løbeklub mv. Det synlige resultat af denne indsats er, at medarbejderne typisk får mange års anciennitet på virksomheden, og der er heller ikke problemer med at skaffe kvalificeret arbejdskraft. Ledelsesstilen på virksomheden er uformel, også i produktionen, hvor én chef er ansat til at 44

45 lede 40 montagearbejdere. Produktionsmedarbejderne er i vid udstrækning selvstyrende, og nøgleord er engagement, ildsjæle, omstillingsparathed, forandringsvillighed og fleksibilitet. Medarbejderne involveres så vidt muligt i beslutningstagningen, og et nøgleord på virksomheden er uddelegering af ansvar. Man overvejer således også i øjeblikket, hvorvidt man skal starte et projekt med Lean Production. Uddannelse og kompetenceudvikling anvendes primært i forhold til funktionærgruppen. Man har ingen planer om at outsource den nuværende produktion til lande med lavere lønomkostninger. Dog fremstilles enkelte dele hos underleverandører i Kina og Rumænien m.fl. Der er løbende fokus på teknologisk udvikling, og bl.a. har man for nylig investeret i et nyt edbanlæg. Man er også i gang med at udvikle et nyt tegneprogram, som skal lette sælgernes arbejde samt øge servicen i forhold til kunderne. På denne måde satser Holmris på at differentiere sig i forhold til konkurrenterne. Brødrene Andersen Møbelsnedkeri A/S Brødrene Andersen Møbelsnedkeri er en knap 100 år gammel virksomhed, som producerer møbler i høj design- og kvalitetsmæssig standard. Virksomhedens omsætning var på ca. 50 mio. kr. i 2006 og er steget med ca. 20% hvert år i de senere år. Denne udvikling forventes at fortsætte fremover. Der er 55 ansatte, hvoraf størstedelen er faglærte håndværkere % af produktionen eksporteres med Norge, Sverige og Holland som de største aftagerlande. Virksomheden bygger på stolte håndværkertraditioner, hvor alle møbler fremstilles individuelt efter ordre. Kunden har frit valg i sammensætningen af design med udgangspunkt i en klassisk og arkitekttegnet kollektion baseret på høj kvalitet. Indtil 1998 var virksomheden ukendt i bredere kredse. På dette tidspunkt ændrede man strategi og fik et nyt logo, som sammen med en markedsføringskampagne skulle gøre Brødrene Andersennavnet kendt hos forbrugerne. Samtidig gjorde man en stor indsats for at øge eksportandelen og være aktiv på flere markeder og med flere kollektioner. For at udvide kundefladen og blive mindre sårbare overfor konjunktursvingninger i detailleddet udviklede man Zeta Furniture. Det er en kollektion af møbler, som primært henvender sig til erhvervsmarkedet. Brødrene Andersen er således i dag repræsenteret på to forskellige markeder med to selvstændige brands, som holdes stramt adskilt. Til de to brands er der knyttet forskellige værdier og holdninger, hvilket går igen i markedsføringen. Markedsføring af de to brands er stadig vigtige led i strategien for Brødrene Andersen. Det handler især om at slå navnene fast som produkter med høj finish og kvalitet. Som en del af indsatsen gøres der en del for at klæde forhandlerne på i forhold til Brødrene Andersens produkter, hvilket bl.a. foregår på Brødrene Andersens uddannelsescenter. Der satses endvidere stadig på at øge eksportandelen. Brødrene Andersen ønsker endvidere at profilere sig på at være en miljørigtig virksomhed, som løbende laver miljøforbedringer, effektiviserer processer og minimerer ressourceforbruget. Virksomheden er miljøcertificeret efter ISO Hos Brødrene Andersen lægges der meget vægt på det håndværksmæssige, solid faglig ballast, grundighed, tid og ikke mindst råvaren. Intet overlades til tilfældigheder, når det angår forarbejdning og behandling af træet. Det betyder, at virksomheden lægger stor vægt på at uddanne sine medarbejdere og samtidig sikre kontinuiteten på virksomheden og i branchen ved at tage mange lærlinge ind. Samtidig søger man løbende for at have det mest moderne og rationelle produktionsapparat på virksomheden. Ledelsen på virksomheden er traditionelt organiseret med værkførere, som tilrettelægger produktionen. Samtidig er medarbejderne organiseret i medstyrende grupper, som selv tager sig af detailplanlægningen. Den enkelte medarbejder har således et meget højt ansvar for eget arbejde og stor indflydelse på udviklingen på virksomheden. Medarbejderne inddrages i produktudvikling og kan bidrage til forbedringer med gode idéer. I det hele taget søges medarbejdernes ressourcer udnyttet bedst muligt med henblik på at skabe entusiasme, engagement og commitment. Der påtænkes indførelse af lean i produktionen i en nær fremtid. 45

46 Noter 1) Ifølge Kæder i dansk detailhandel 2006 udgivet af Stockmann-Gruppen A/S, maj ) Rapport fra arbejdsgruppen om en styrket indsats mod piratkopiering, marts ) Globale muligheder og vækst en analyse af danske virksomheders outsourcing, Dansk Industri, Analysen er foretaget blandt DI s medlemsvirksomheder med over 20 ansatte (1.037 virksomheder). Med 246 returnerede brugbare spørgeskemaer var svarprocenten 24%. 4) I undersøgelsen defineres outsourcing som beslutningen om at lade en dansk eller udenlandsk underleverandør, samarbejdspartner eller et delvist ejet selskab (mindre end 10% ejerskab) overtage hele eller dele af virksomhedens arbejdsopgaver. 5) Fremtidens arbejdsmarked, september 2004, foretaget af Rambøll Management for Ugebrevet A4 og DR Undervisning. Ca personers bevægelser på arbejdsmarkedet i perioden 1998 til 2002 er blevet kortlagt. 6) Ifølge udtræk fra Forbundet Træ-Industri-Byg i Danmarks medlemsregister, december ) Økonomiske tendenser 2004: Globaliserings omfang og effekter, AErådet, december 2004, Økonomiske tendenser, 2006: Globalisering, AErådet, december 2006 samt direktør for AErådet Lars Andersen på diverse konferencer. 8) Baseret på en amerikansk undersøgelse, hvor det vurderes, at der årligt udflyttes omkring arbejdspladser fra USA til udlandet. Dette svarer til omkring 2% af den samlede årlige jobdestruktion i USA. Overført til danske forhold giver dette en årlig udflytning på omkring arbejdspladser. 9) I en spørgeskemaundersøgelse med godt repræsentativt udvalgte danske virksomheder med mindst 5 ansatte svarer 12%, at de inden for de seneste 6 år har outsourcet produktion til udlandet, mens kun 8% svarer, at de helt sikkert vil flytte produktion til udlandet i løbet af de næste 3 år. Yderligere 6% overvejer at gøre det. 10) Jobskabelse gennem globalisering, udarbejdet af Muusmann Research & Consulting for Dansk Metal, Ingeniørforeningen i Danmark og Håndværksrådet, april private virksomheder med over 20 ansatte deltog i spørgeskemaundersøgelsen. 11) Outsourcing i mindre danske virksomheder, udarbejdet af Mette Præst Knudsen og Nikolaj Cederquist, Syddansk Universitet, produktionsvirksomheder (ud af 1967 mulige) i dansk industri med mellem 20 og 199 ansatte har svaret på spørgsmål vedr. virksomhedens outsourcingaktiviteter. 12) Dansk erhvervsliv i internationalt perspektiv, Danmarks Statistik, januar Resultaterne er baseret på et spørgeskema, som dækker 20% af alle virksomheder med mindst 20 ansatte. Inden for industrien er dækningsgraden 34%. Resultaterne dækker desuden 35% af omsætningen i alle virksomheder, mens den tilsvarende dækningsgrad inden for industri er på 46%. Dvs. at de 34% deltagende industrivirksomheder står for 46% af omsætningen i industrien. 13) Globaliseringens muligheder og konsekvenser for industriens arbejdskraft, udarbejdet af COWI for Arbejdsmarkedsrådene i Nordjyllands Amt, Viborg Amt, Århus Amt, Ringkøbing Amt og Vejle Amt, maj Undersøgelsen er baseret på besvarelser fra 281 industrivirksomheder fra de fem amter vedrørende deres fremtidige kompetencebehov, 60 opfølgende telefoninterviews og 11 dybdegående interviews vedrørende aktuelle tendenser indenfor globalisering. 14) Goldman Sachs: Europe in a Globalised World: Winners and Losers, ) Unikke produkter i den øverste ende af pris- og kvalitetsskalaen og produkter, som er i stand til at indtjene en pris, der ligger mindst 15% over niveauet for tilsvarende varegrupper på det globale marked. 16) Winning the Localization Game af Boston Consulting Group 17) Se bilag 2, hvor der er givet en kort karakteristik af de enkelte virksomheder. 18) Epinion Capacent A/S offentliggjorde i september 2007 resultaterne af en undersøgelse, som viste, at forbrugernes kendskab til FSC Danmark er øget med 53% siden 2005, og en langt større del er begyndt at kigge efter mærket, når de handler. De seneste tal fra januar 2008 viser, at hver tredje dansker nu kender til FSC-mærket og ved, hvad det står for. 19) Lean Production er en produktionsmetode, hvis hovedelementer er at minimere spild og øge værdien for kunden gennem optimering af arbejdsprocesserne og uddelegering af ansvar til medarbejderne. 20) GTS-institutter står for Godkendt Teknologisk Service-institutter og er f.eks. Teknologisk Institut, Force, Delta m.fl. 21) Flere forskere beskæftiger sig med emnet, bl.a. Gert Tinggaard Svendsen og Gunnar Lind Haase Svendsen, Århus Universitet, Tage Søndergård Kristensen og Peter Hasle, NFA (Det Nationale Center for Arbejdsmiljø) og Niels Møller, Danmarks Tekniske Universitet. 22) Niels Møller og Peter Hasle, Bedre arbejdsmiljø og bedre konkurrenceevne, 2007, side 26. Peter 46

47 Hasle arbejder p.t. sammen med Tage Søndergård Kristensen m.fl. på et forskningsprojekt omkring social kapital som nøglebegreb i forhold til at forklare virksomheders fleksibilitet og produktivitet, arbejdsglæde og motivation, sygefravær mv.. 23) Svendsen og Svendsen, Social kapital en introduktion, 2006, side ) Svendsen og Svendsen, Social kapital en introduktion, 2006, side 9. 25) Svendsen og Svendsen, Social kapital en introduktion, 2006, side ) Tal fra IDA-databasen fra undersøgelsen Højtuddannedes værdi for små og mellemstore virksomheder, Rambøll Management og Ingeniørforeningen i Danmark, juni ) Højtuddannedes værdi for små og mellemstore virksomheder, Rambøll Management og Ingeniørforeningen i Danmark, juni ) Värdet av ingenjörer i mindre företag, Rambøll Management, Civilingenjörsförbundet og Ingenjörsförbundet, juni ) Analysen kan downloades fra UMT s hjemmeside under rapporter. 30) Professionelle bestyrelser Bestyrelseshåndbog Erhvervscenter for Etablering, Vækst og Udvikling. 47

48 Udarbejdet af: Sidste Buch, økonomisk konsulent Camilla Vakgaard, økonomisk konsulent Gunde Odgaard, sekretariatschef Mads Zahle Østergaard, stundentermedhjælp Udgivet marts 2008 af BAT-kartellet Kampmannsgade København V Telefon Fax adresse: [email protected] Hjemmeside: