Styring og overstyring. Tomas Therkildsen, adm. dir. i Djøf

Transkript

1 Styring og overstyring Tomas Therkildsen, adm. dir. i Djøf

2 Agenda S. 4 S. 6 S. 7 S. 8 S. 11 S. 13 S. 14 Embedsværkets troværdighed: Radius-undersøgelse Transparens: Corruption Perceptions Index 2016 En effektiv offentlig sektor definition fra Verdensbanken Styring i den offentlige sektor et overblik Er NPM gået for vidt? Brobygning Djøfs vinkler på styring og ledelse

3

4 Embedsværkets troværdighed en 19. plads Data fra: trovaerdighedsanalyse-2017-jordemoedrene-er-danmarksmest-trovaerdige-faggruppe 4

5 Bureaukratiet er ikke et onde Lav korruption (grundet eksempelvis meritbaseret rekruttering) Retssikkerhed og ligebehandling Økonomisk effektivitet 5

6 Det mindst korrupte land i verden Data fra: /news/feature/corruption_per ceptions_index_2016#table 6

7 En effektiv offentlig sektor: Verdensbanken Data fra: _21 Måles blandt andet på: - Kvaliteten af den offentlige service og bureaukratiet - Embedsmændenes kompetencer - Embedsmændenes uafhængighed 7

8 Styring i den danske offentlige sektor Klassisk bureaukrati (Weber) Professionsstyre New Public Management New Public Governance (?) 8

9 9 sådan skrev en række af Finansministeriets tidligere embedsmænd i Politiken i 2007, og siden da er styring og administration blevet et populært og omdiskuteret emne både blandt borgere og politikere

10

11 Er NPM gået for vidt? Skævvridende resultatmålinger Økonomisk effektivitet har taget højsædet, mens andre evalueringskriterier er blevet nedprioriteret NPM-styring fungerer blandet for offentligt ansatte, der ofte er drevet af public service motivation (meningsfuldhed, fællesskabets værdi ) Forøgede transaktionsomkostninger i forbindelse med kontrol og måling Silotænkning 11

12 Mindre red tape Styring, kontrol og mål må ikke være en spændetrøje for medarbejderne Derfor skal vi arbejde på, at regler giver mening for de involverede Fagprofessionelle bør blive inddraget i styringsarbejdet Styringstiltag bør i høj grad fastsættes i dialog mellem politikere, chefer, ledere og medarbejdere 12

13 Brobygningssamarbejdet er et samarbejde på tværs af faglige organisationer, der ønsker at sætte en dagsorden om en attraktiv, borgernær og effektiv offentlig sektor. Hvis vi vil finde frem til den bedst mulige måde at styre den offentlige sektor på, forudsætter det samarbejde og dialog både på tværs af sektorer og fagligheder 13

14 Økonomien forudsætter, at der gives øget ledelsesrum Hvis økonomien skal holde og kobles med forventninger om kvalitetsudvikling og nye tilbud, skal der nye boller på suppen. Lederne skal have mandatet oppefra til at prioritere ressourcerne og effektivisere der, hvor det giver bedst mening Der skal skabes bedre sammenhæng mellem sektorer for alvor (forsøg med decentralisering, nye investeringsmuligheder) fx muligheder for at tænke socialpolitisk friere over for meget udgiftsdrivende borgere 14

15 Ledelse og øget ledelsesrum Ledelse handler om at få organisationen til at præstere bedst muligt på kerneopgaven det kræver både produktivitet og kreativitet/engagement. Fokus har for længe været på det første snarere end det sidste, men dårlig forretning at optimere arbejdstiden med 0,5% og tabe 5% engagement. Vigtigt med reelt ledelsesrum for chefer i den offentlige sektor. Topledere bør have et ledelsesmæssigt råderum, så man også kan give frirum til mellemledere og medarbejdere, der handler ud fra deres faglighed. 15

16 Styring skal give mening for de involverede og være værdiskabende Fokus skal være på værdiskabelse og ikke på kontrol eller mål, der kan skævvride indsatsen fra ledere og medarbejdere. Djøf vil arbejde for bedre opfølgning og konsekvens i forbindelse med mål og målinger. Og arbejde for, at der kun og gerne decentralt opstilles mål, der faktisk kan følges op på med ledelsesmæssig dialog som sker i samspil med medarbejderne Forudsætter dialog mellem faggrupper og inddragelse af fagprofessionelle i styringsarbejdet (meningsfuldhed) jf. Brobygningssamarbejdet 16

17 Mindre detailstyring Graden af detailstyring fra Christiansborg skal mindskes En økonomistyring med færre bindinger Der skal være plads til differentierede indsatser i den konkrete sektor Det kræverøget dialog med arbejdspladserne One size doesn't fit all" Afbureaukratisering og systematisk regelsanering 17

18

19 19 Vi har brug for bureaukratiet, og NPM har sine styrker MEN: Hav tillid til medarbejdernes (andre faggruppers) faglighed Lav styringstiltag i samarbejde med de involverede, så de giver øget mening Fokuser på styringssanering, når regler og mål ikke giver mening

20 Tak for ordet Tomas Therkildsen, adm. dir. i Djøf tht@djoef.dk