Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013

Transkript

1 Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013

2 Tillykke med jeres 100 års Jubilæum Kagen kommer senere.

3 Oversigt over oplæg Starte med lidt generel snak om, hvad offentlig ledelse er for noget Forsætte med nogle refleksioner om ledelsesudfordringen i kølvandet på New Public Governance Slutte af med at dykke ned i de nogle af de aktuelle ledelsesudfordringer

4 I. Hvad er offentlig ledelse?

5 Hvad er offentlig ledelse Offentlig ledelse defineres som: En proces, hvorigennem én eller flere ledere former og påvirker en organiseret gruppes adfærd med henblik på at forfølge og opfylde bestemte målsætninger (Parry og Bryman, 2006) Målrationel handling, som kombinerer: En sanktions-baseret transaktionsledelse, der skaber effektiv opgaveløsning (management) En visions-baseret transformationsledelse, der skaber følgeskab og ejerskab (leadership) Supplerer hinanden så længe transaktionsledelsen ikke opleves kontrollerende

6 Det særlige ved offentlig ledelse Offentlige sektor er politisk ledet og der er en institutionaliseret konflikt i toppen Offentlige sektor er underlagt en lang række krav: politiske, retslige, demokratiske, normative og processuelle Offentlige sektor er i offentlighedens søgelys og der er et ubændigt krav om at ledelse skal kunne legitimeres: Både i forhold til input, proces og output

7 II. Offentlig ledelse i NPG

8 NPM har tabt pusten NPM har ført til bedre økonomistyring, ledelse, målstyring og evaluering, og større lydhørhed over for borgerne Men gode ting er blevet til hverdag og udgør ikke længere en ledestjerne Står tilbage med uindfriede forventninger: Færre regler, større lokalt råderum, billigere og bedre service gennem udlicitering, mere innovation, mv. Samt nogle utilsigtede negative konsekvenser: Mistillid mellem niveauerne Forstærkede siloer Dyrt og skævvridende kontrolregime Frustrationen breder sig: Er der ikke behov for at supplere NPM med et nyt styringsparadigme?

9 Mod et nyt styringsparadigme? New Public Management Offentligt ansatte er egennyttemaksimerende Problemet er det offentlige monopol Løsningen er offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og udlicitering Intraorganisatorisk ledelse med fokus på input og output Målet er at skabe effektivitet gennem rationalisering Borgere som kunder i fritvalgsordninger New Public Governance Mixed motives: egeninteresse og Public Service Motivation Problemet er den voksende kompleksitet Løsningen er offentlig-privat samarbejde gennem netværk og partnerskaber Interorganisatorisk samarbejde med fokus på proces og outcome Målet er at skabe effektivitet og kvalitet gennem innovation Borgere og frivillige som medproducenter af velfærd

10 Arkæologiske lag og hybrider Ligesom NPM ikke fortrængte det klassiske bureaukrati, så vil NPG heller ikke fortrænge NPM Nye styringsparadigmer lægger sig oven på de gamle og skaber hybrider Både lagkage og marmorkage:

11 III. Konkrete ledelsesudfordringer

12 Offentlig ledelse i NPG NPG giver mere fokus på: Politisk ledelse Tillidsbaseret ledelse Innovationsledelse Ledelse af styringsnetværk Frivillighedsledelse

13 Stærkere politisk ledelse Problem: NPM gjorde politikerne til en mål- og rammestyrende virksomhedsbestyrelse Men politikerne har svært med at stå på broen én gang om året og ellers være bundet til masten Ender med at lave sagsbehandling istående udvalg, kontrollere forvaltningen, lave regler uden effekt, Kort sagt: administrativ styring fortrænger politisk lederskab, hvilket skaber frustration og skader demokratiet Løsning: Politisk lederskab skal styrkes ved at politikerne: 1) Definerer fællesskabets problemer og udfordringer 2) Angiver retningen for problemløsningen og deltager i denne 3) Mobiliserer støtte og opbakning til implementering Politikudvikling kræver dialog med embedsværk og borgere for at politikerne kan få det nødvendige input

14 Ledelsesudfordringen Ledelsesudfordring: Indgyde politikerne mod til at lede det politiske fællesskab ved at lave politikudvikling frem for at lukke sager ved at lave nye regler Skabe rum for samarbejde og dialog, hvor politikerne kan være åbne og søgende, uden at få ørene i mediemaskinen Selv indgå i dialogen om politikudvikling som ekspertvidner og idemagere Bidrage til at ændre den politiske organiserings- og arbejdsform: Begrænse mængden og omfanget af bilag Få arbejdet de stående udvalg til at fylde mindre og begrænse antallet Gøre flittigt brug af 17 stk. 4 udvalg Give politikerne administrativ opbakning også de menige!

15 Fra kontrol til tillid Problem: For meget vægt på styring vha. pisk og gulerod Når mål- og resultatstyring opleves kontrollerende fortrænger den medarbejdernes motivation og fagprofessionelle viden Løsning: Mere tillidsbaseret ledelse baseret på medledelse, gensidig feedback og empowerment Nøjes med få tydelige resultatmål, og sikre at resultatmåling opleves som understøttende og fremmer læring og innovation Give mere plads til fagprofessionel viden, uden at bringe professionsvældet tilbage

16 Ledelsesudfordringen Hverken tage udgangspunkt i total mistillid eller blind tillid, men huske at tillid er ansvarspådragende Dokumentere at tillidsbaseret ledelse både skaber større trivsel, mere kvalitet og forbedring af bundlinjen Udvikle nye horisontale evalueringsformer (peerreview), der fremmer læring og innovation Holde op med at måle på proces og metode, måle med varierende intensitet, og inddrage institutioner og medarbejdere i design af målesystemer Styrke den faglige ledelse og udvikle nyt kodeks for god fagprofessionalisme

17 Mere offentlig innovation Problem: Tre grunde til at skabe innovation: Realisere faglige ambitioner Løse wicked problems Håndtere krydspresset For meget fokus på diverse innovationshelte Løsning: Samarbejdsdrevet innovation, der sikrer at alle offentlige og private aktører med relevante innovation assets inddrages Metoder: skabe rum uden for men tæt på driften, lave partnerskaber og netværk og bruge crowdsourcing

18 Ledelsesudfordringen Træde i karakter som ledere af samarbejdsdrevet innovation: Igangsætte processer ved at skabe momentum og sætte holdet Facilitere samarbejde forstået som en konstruktiv håndtering af forskelle Katalysere innovation ved at skabe passende forstyrrelser Udvikle en stærk innovationskultur: fælles sprog, bryde med nulfejlskulturen, øge diversiteten, nurse kreative talenter, bore huller i siloerne og skabe grænseløse organisationer Strategisk blik for, hvor man skal være first movers og second movers

19 Tværgående styringsnetværk Problem: Vi har i to årtier været vidner til et frugtesløst ideologisk slagsmål: stat vs. marked Imens er behovet for tværgående videndeling, koordination og problemløsning steget støt Løsning: Pragmatisk valg mellem hierarki, marked og netværk ud fra opgavens karakter Mere vægt på styring gennem etablering af tværgående netværk mellem relevante og berørte parter

20 Ledelsesudfordringen Metastyre styringsnetværk i respekt for deres selvstyring vha.: Institutionelt design Politisk, økonomisk og diskursiv rammesætning Konfliktreducerende processtyring Aktiv deltagelse uden at fylde for meget Metastyring Undgå såvel under- som overstyring Inddrage politikerne i såvel styringsnetværkene som metastyringen

21 Problem: Sæt stikket i borgeren Kundegørelsen har øget forventnings-presset og gjort borgerne mere ansvarsløse Løsning: Skabe et aktivt medborgerskab, der mobiliserer ressourcer og skaber fælles ansvar baseret på ret og pligt: Kompetent fortolker af eget liv Selvhjulpen når den rette hjælp gives Aktiv medproducent af egen service Frivillig producent af velfærd til andre Samskaber af innovative løsninger

22 Ledelsesudfordringen Ændre kulturen i frontlinjen så den i højere grad lytter til, stiller krav til, aktiverer og inddrager borgerne Håndtere forskelle i borgernes ressourcer og undgå at stigmatisere borgere, der ikke lever op til idealet om den aktive medborger Lede frivillige, der ikke kan ledes vha. ordrer og belønninger, men kræver ledelse ift.: Rekruttering, motivation, matchning, uddannelse, sparring, anerkendelse og terminering Håndtere medarbejdernes usikkerhed