Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Transkript

1 Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda september 1

2 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden - God økonomistyring - God arbejdsgiveradfærd - Systemmålbilledet Det strategiske ophæng 2 september 2014

3 1. Styringsmæssige udfordringer september

4 REALVÆKSTEN VIL BLIVE LAVERE Det offentlige forbrug har været stigende der er nu udsigt til lavere vækstrater. Kilde: Finansredegørelse september 2014

5 STYRINGSMÆSSIGE UDFORDRINGER DE OFFENTLIGE UDGIFTER Den offentlige sektor Kommunerne 5

6 DET ENDELIGE RESULTAT FOR ÅRET OVERVURDERES Udviklingen i ministeriernes prognoser i september 2014

7 BEHOV FOR BEDRE ANVENDELSE AF OFFENTLIGE RESSOURCER - Ikke udsigt til flere midler - Vi skal lave mere for mindre - Mangelfuldt overblik over økonomien - Budgetloven forudsætter god økonomistyring Prioritering er nødvendig, men hvad skal prioriteres, på hvilket grundlag og ml. hvem? 7

8 2. Den samlede styringsdagsorden 8

9 TRE MÅLBILLEDER FOR FORANDRET STYRINGSKULTUR God økonomistyring God arbejdsgiveradfærd Skabe resultater til gavn for borgerne Systemmålbillede 2020 Vision Statens ERP sammenhæng mellem systemer, processer og data Mål A B C Systemunderstøttelse af alle administrative hovedopgaver Bedre styringsgrundlag via samlet rapporterings/analyse-platform Forbedret infrastruktur, håndtering af data, brugere mv. D Stabil drift, vedligehold og koordinerede genudbud af systemerne 9

10 God økonomistyring 10

11 KORTLÆGNING AF ØKONOMISTYRINGSPRAKSIS Der er i perioden gennemført en omfattende kortlægning af den nuværende økonomistyringspraksis i den offentlige sektor Kortlægningen omfatter: 12 statslige styrelser 10 kommuner 8 sygehuse 11

12 DIAGNOSE: IKKE TILSTRÆKKELIG KOBLING MELLEM MÅL, AKTIVITETER OG ØKONOMI Forskelligt fokus, fx: 1. Tværgående prioritering 2. Drift 1. Mål- og resultatstyring 2. Aktivitets- og ressourcestyring 3. Budgetoverholdelse Forskellige redskaber, fx: 1. [Resultatkontrakter] 2. Personalebemanding 3. Budget, regnskab 3. Finansiel styring Forskellige kulturer, fx: 1. Strategisk ledelse 2. Faglig ledelse 3. Kassen skal stemme 12 september 2014

13 GOD STRATEGISK STYRING KOBLER ALLE TRE OMRÅDER Mål- og resultatstyring Aktivitets- og ressourcestyring Øget integration mellem de tre områder med henblik på at skabe øget gennemsigtighed samt, at sikre en bæredygtig og helhedsorienteret strategi. Finansiel styring 13 september 2014

14 MÅLBILLEDE FOR GOD ØKONOMISTYRING Rettidig planlægning, der tager udgangspunkt i opgaver, der skal løses, og mål, der skal nås Detaljeret budgettering, der specificerer og tager udgangspunkt i, hvad de enkelte opgaver koster, og hvornår på året opgaverne gennemføres Tæt opfølgning på både udgifter og aktiviteter, der synliggør hvor mange penge, vi bruger, og hvad vi får for dem Klar styring baseret på klare principper for styring, budget, opfølgning og delegation 14 september 2014

15 STATUS: FORBEDRET ØKONOMISTYRING? Udgiftsopfølgninger Dellofter for driftsudgifter Udgiftsopfølgninger Dellofter for driftsudgifter , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,0 Grundbudget (mio. kr.) Prognose 1 for årets resultat (mio. kr.) Prognose 2 for årets resultat (mio. kr.) Prognose 3 for årets resultat (mio. kr.) Regnskab for året (mio. kr.) , ,0 Grundbudget (mio. kr.) Prognose 1 for årets resultat (mio. kr.) Prognose 2 for årets resultat (mio. kr.) 15

16 God arbejdsgiveradfærd 16

17 LØNNINGER UDGØR 2/3 AF DE OFFENTLIGE DRIFTSUDGIFTER 65%

18 UDVIKLING AF MÅLBILLEDE FOR GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD Der er i foråret 2014 udviklet et udkast til målbillede for god arbejdsgiveradfærd i staten Samtidig er der gjort en række nøgleobservationer af status i dag Samarbejde med 20 forskellige caseinstitutioner: Departementer Styrelser Selvejende institutioner 18

19 TILLID OG EFFEKTIVITET PÅ OFFENTLIGE ARBEJDSPLADSER Fremtidens krav til offentlig sektor stiller stigende krav til løbende omstilling og tilpasninger Det er en forudsætning for gode resultater, at Ledere og medarbejdere på de offentlige arbejdspladser lykkes med at udvikle et godt og tillidsfuldt samarbejde, og at Lederne samtidig tager et tydeligt ledelsesansvar og sikrer en effektiv anvendelse af personaleressourcerne Tillid og effektivitet understøtter hinanden og skal udvikles i en helhed for at sikre sunde offentlige arbejdspladser 19 september 2014

20 UDKAST TIL MÅLBILLEDE FOR GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD God arbejdsgiveradfærd Resultater A Strategisk retning B C Personaleressourcer Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Skabe resultater til gavn for borgerne D Ledelsesinformation og benchmarking Kend din forretning og situation og prioriter indsatserne 20

21 UDVALGTE NØGLEOBSERVATIONER FRA KORTLÆGNINGEN AF 20 CASEINSTITUTIONER Strategisk retning 2 ud af 3 allokerer personalenormeringer før de fastsætter operationelle mål Personaleressourcer 2 ud af 3 har indgået flekstidsaftaler, hvoraf 2 ud af 3 omfatter konsulenter/chefer Resultatorienteret og tillidsbaseret kultur Ledelsesinformation Der findes et godt, tillidsfuldt samarbejde og arbejdsmiljø i de institutioner, der også har en klar strategisk retning og effektiv ressourceanvendelse Kun få institutioner har et systematisk koncept for at udøve præstationsledelse og koble til løn Kun 1 ud af 2 vurderer, at institutionens ledelsesinformation i høj eller meget høj grad stemmer overens med ledelsens behov 21

22 Systemmålbillede

23 SYSTEMMÅLBILLEDE 2020 A Systemunderstøttelse af alle administrative hovedopgaver Vision Statens ERP sammenhæng mellem systemer, processer og data Mål B C Bedre styringsgrundlag via samlet rapporterings/analyseplatform Forbedret infrastruktur, håndtering af data, brugere mv. D Stabil drift, vedligehold og koordi-nerede genudbud af systemerne 23 september 2014

24 2. AFSÆTTET FOR SYSTEMMÅLBILLEDE 2020 Nyudviklet system Benchmark- DB 24

25 3. Det strategiske ophæng 25

26 DET STRATEGISKE OPHÆNG Diagnose af de nuværende resultatkontrakter 1 Resultatkontrakterne tjener for mange formål på én gang, hvilket resulterer i for mange og for diffuse mål 2 Policy-opgaver er ofte vanskelige at formulere mål for 3 Der er mange steder ikke tilstrækkelig klarhed om strategi og retning 26 26

27 RAMMER FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN Styringsbehov mellem departement og styrelse Sammenhængende strategisk styring Mål- og resultatplan udgør styringsrelationen mellem et departement og en styrelse om styrelsens kerneopgaver Den strategiske styring sammentænkes med de underliggende styringslag

28 DEN GODE MÅL- OG RESULTATPLAN Udvalgte pointer: Arbejdet med mål- og resultatplanen er forankret på toplederniveau. Der sondres mellem drifts- og policylignende kerneopgaver i målformuleringen. Mål- og resultatplanen udgør omdrejningspunktet for dialogen mellem departementschef og styrelsesdirektør om de strategisk vigtigste opgaver. Der opstilles maksimalt 5-10 klare mål, der knytter sig til kerneopgaverne og det strategiske målbillede. 1-3 mål kan vedrøre styrelsens interne administration. Mål- og resultatplanen er fokuseret, let tilgængelig og bygger på et solidt strategisk målbillede ud fra det politiske opdrag. Målene i mål- og resultatplanen dækker kun de vigtigste strategiske opgaver, hvorfor målene ikke adresserer alle opgaver. 28 september 2014