Erfaringer med Lean i SKAT. Lean og arbejdsmiljø konference 17. juni 2010

Transkript

1 Erfaringer med Lean i SKAT Lean og arbejdsmiljø konference 17. juni 2010

2 Lean i SKAT Lean i SKAT - Formål et af koncepterne til at arbejde med SKATs processer og derved skabe - større kundeværdi - større arbejdsglæde - mere effektive processer Side oktober 2011

3 Lean i SKAT Stor geografisk og faglig spredning af Lean projekter Bølge I: 5 piloter Bølge II: 10 projekter Bindende svar Lean i Betalingscentret Udlandsforhold Ejendomsvurdering Inddrivelse af virksomhedsrestancer ESDH - nyttiggørelse Klargøring og indberetning af udvidede selvangivelser Ekspedition af personligt fremmødte Fortoldningsafdeling Udbetalingskontrol Nummerplader - quick wins Sanktionssager Dødsbobeskatning Bobehandling Restanter i udlandet og udenlandske krav Side oktober 2011

4 Lean i SKAT Lean giver resultater Kundeværdi Gennemløbstider reduceret væsentligt (ex dødsbo, enkle sager fra 2 mdr til 5 10 dage) Øget kvalitet og ensartethed (ex. via standarder, styringsreoler, videndeling mv) Procesoptimering Gennemløbstider reduceret væsentligt Produktivitetsforbedringer (ex. genoptagelse grundværdi, 50 %) produktivitetsforbedring pga. procestid halveret fra 4 8 timer til 2-4 timer og ex. udvidet selvangivelse 20 % produktivitetsforbedring) Medarbejdertilfredshed 90 % tilkendegiver at Lean har bidraget til øget arbejdsglæde (målt 1 år efter Lean i drift) Suppleret af mange positive udsagn om bedre overblik, mindre stress og bedre samarbejde Side oktober 2011

5 Lean programleder netværk En bedre dagligdag? Lean Bølge 1 ét år efter Lean implementering UDSVING JAN07 FEB08 Benchmarking (Gennemsnit) +/- 0,30 point I min afdeling/mit kontor arbejder vi med løbende forbedringer i vores opgaveløsning 2,86 3,89 1,03 videndeler vi 3,12 3,79 0,67 er vi gode til at samarbejde om opgaverne ( vi løfter i flok ) 3,14 3,79 0,65 måler vi på effekten af gennemførte forbedringer 2,76 3,37 0,61 samarbejder vi på tværs af faggrænser 3,24 3,68 0,44 har vi en fælles forståelse for hvordan opgaverne løses 3,08 3,42 0,34 har vi en fælles kultur 3,08 3,42 0,34 Om LEAN.. Jeg kan se, at Lean kan være med til at skabe større arbejdsglæde 3,10 3,74 0,64 Min nærmeste leder. medvirker til at skabe en god stemning (giver afdelingen/kontoret energi) 3,30 3,74 0,44 Om LEAN.. Jeg ser gerne, at min afdeling/grupper fortsat arbejder med Lean 3,62 3,97 0,35 Jeg er stresset i mit daglige arbejde 2,64 2,32-0,32* * En - ændring er positivt, da oplevet stress er faldende Side oktober 2011

6 Lean i SKAT Lean i den foranderlige organisation Strukturændringer påvirker Lean implementering og fastholdelse Ny struktur i SKAT 1. januar 2009 (1 hovedcenter + 6 regioner med 30 skattecentre og 13 landsdækkende enheder) baseret på løbende omstilling ud fra målbilleder 2013 Ulemper: Opsplitning og omfordeling af afdelinger, opgaver og medarbejdere Fordele: Ny struktur understøtter i højere grad udrulningsmiljø - mere entydig ledelsesstruktur og flere landsdækkende enheder Neutral: Lean fortsætter uden problemer for Betalingscentrets ca. 250 medarbejdere trods interne omorganiseringer, nye opgaver osv. Lean integreret i hele ledelsessystemet Side oktober 2011

7 Lean i SKAT Livet efter de centrale Lean bølger Lean projekterne i SKAT har også haft kulturændringen som ambition Lean i drift etableret med løbende forbedringer som del af kulturen projekterne varer derfor typisk over 6 måneder Berørte afdelingerne bærer kulturen videre på egen hånd Ledernetværk til at understøtte kulturen Udrulning i resten af SKAT tilpasset efterspørgsel Lean bølger centralt initierede projekter udvalgt ud fra efterspørgsel og med succes Erfaringer fra de første 15 Lean projekter udbredt på landsplan med delvis succes Nye Lean projekter med intern konsulentstøtte baseret på efterspørgsel Interne Lean kurser for afdelingsledere og medarbejdere Integration med øvrige procesværktøjer og arbejdsproceskonsulenter Side oktober 2011

8 Lean i SKAT SKAT én virksomhed - mange faglige kulturer Kundeservicemedarbejderen Giver alle kunder hurtig og god service - efter medarbejders egen definition Tolderen Stempelsvinger og kontrollant med stor indsigt i mistænkelig adfærd Telefonmedarbejderen Ved lidt om alt og alt om intet Skattejuristen Paragrafrytteren jura i højsædet, grundig, nul fejl og højt hævet over forretningen Masseadministration (tastearbejde mv) Jeg går på arbejde kl det er alt hvad der kan kræves af mig! Skatterevisoren Kontrolfreak alle sten skal vendes, alt skal stemme Udrulningsplan med One size fits all er ikke valgt, da vi har forskellige udfordringer og parathed i forskellige dele af organisationen. Lean er tænkt som et tilbud om hjælp til selvhjælp dvs. bottom-bottom og bottom-up, mens andre store udviklingsprojekter sættes i værk og styres top-down Side oktober 2011

9 Lean i SKAT Erfaringer fra casen: Bobehandling i Skattecenter Maribo Side oktober 2011

10 Oversigt LEAN indført i Bobehandlingen Medarbejder-årsværk Sagsmængde Netto-sygefravær Årsværk 9, Oprettede sager (vægttal) Lukkede sager (vægttal) ,21 7,15 6, juli januar juli januar juli januar juli januar

11 Standarder & Retssikkerhed

12 Produktivitet 7 6,3 6 5,4 5 5,0 4,6 4,3 4 3,9 3 2,6 2,3 2,8 2,5 3,2 2,4 3,5 3,3 3,5 2,9 2,5 3,3 2,6 2 1,6 2,0 1,8 1,4 1,9 1,8 1,6 1,7 1,5 1,5 2,0 1,8 1,6 1 1,1 1,0 0,6 0, halvår halvår halvår halvår halvår halvår halvår halvår 2010 (til 6/6) Maribo Esbjerg Horsens Skive København

13 Medarbejdertilfredshed

14 Sygefravær ,21 8,21 7,17 6,