Case: Gentofte Hospital. Eva Zeuthen Bentsen

Transkript

1 Brugerinddragelse i store offentlige organisationer - hvordan? Case: Gentofte Hospital Eva Zeuthen Bentsen

2 Gentofte Hospital laveste patienttilfredshed i Danmark Selvopfattelse om andres skyld eller forkerte patienter Dårlig bygningsvedligehold Hemmelig faglig kvalitet Afgivelse af opgaver og personale i 2007 til Herlev Hospital Enkeltstående tilpasningsrunde i 2004 Sygefraværsprocent på 4,9 (Politisk mål: 5,0) Og Gentofteånden..

3 Gentofte Hospital 2014 Patienttilfredshed frem bedst i Hovedstaden (ca 3. plads på landsplan) Produktivitet frem fra 93 pct i 2012 til 99 pct i 2013 Laveste sygefravær i regionen Stigende faglig kvalitet; fald i tryksår, infektioner Stigende medarbejdertilfredshed Stigende antal forskningspublikationer Færre alvorlige kritiske hændelser

4 Analyse behov: Fokuseret indsats på patientoplevelser og personalets holdninger og kommunikation Stærk ledelsesfokusering på bygningsmasse og renovering Omprioritering af ressourcer Ændring af status hvad og hvem er fine? Ændring af kompetencer fra faglighed omkring fag til faglighed omkring patientbehov Alt sammen begrundet i brugeroplevelser

5 Analyse - værktøjer: Kulturændring (nye værdier og fokus på service) Ny intern strategiproces (faglighed, enkelhed, handling) Etablering af strategiske alliancer og profilering Etablering af datagrundlag og fokusering på målbarhed Kommunikation både internt og eksternt

6 Patienttilfredshed

7 Vi har arbejdet os op fra bunden, og jeg tror, vores succes kan forklares med den turnaround, vi har gennemført de seneste år, hvor vi er gået fra en meget sundhedsfaglig bedømmelse af kvaliteten til i dag at sige: Vi kan være nok så gode fagligt, men hvis ikke patienten oplever det lige så godt, så har vi en udfordring", siger Eva Zeuthen Bentsen og fortsætter:. "Vi har flyttet os meget organisatorisk. Det gælder i bedømmelsen af vores arbejde, det gælder inden for ledelse og værdier, og det handler i høj grad også om kommunikation. At patienterne får den rigtige information, at det er nemt at finde rundt, at man bliver taget vel imod på afdelingerne osv. I dag prioriterer vi patientens oplevelser højere og siger - patienterne har også altid ret".

8

9 Udvikling i klager

10 Forandringsmodellen - kultur

11 Artefakter Synlig og hørbar adfærd Indretning Sprog Stil Bygningsmasse Parkering Skilte

12 Værdier og normer Hvad tror vi på? Hvad formulerer vi? Hvordan belønner vi? Hvem er de fineste? Hvad er korrekt adfærd? Hvad fejrer vi? Hvornår korrigerer vi?

13 Grundlæggende antagelser Forholdet til tid - hvis tid? Forholdet til sandhed hvad er sandt? hvornår er det sandt? Hvem bestemmer sandheden? Forholdet til rum hvem ejer rum? Hvad afspejler rummet? Forhold til virkelighed? Hvad er virkeligt? Forhold til omverden? Hvem er omverdenen?

14 Forandringsrationalet - kultur Vejen til en ny kultur går gennem artefakter, videre ned til værdier og normer, der kan formuleres og ender i en ændring af de grundlæggende antagelser Det tager tid Det kræver ledelse Det handler både om strategi OG detaljer Og det er udfordrende i en offentlig organisation (politikere, fagforeninger, medier)

15 Hvem ejer sandheden?

16 Mad

17

18 Hvem ejer rummet?

19 Hvem har status?

20 Hvem ejer tiden? VIP: Antal lokale dokumenter Udgangspunkt august 2014 Reduktion 22,6 % siden marts 2013

21 Udvikling i svartider på callcentre Antal sekunder maj-11 jul

22 Parkering

23 Ledelseshandlinger når brugeroplevelser er afgørende Et detajl eksempel (julepynt) Et data eksempel (telefoner og mad) Et omfordelings eksempel (fra løn til drift) For alle gælder: Farer: politisk indblanding, politisk opposition, ændring af ledelsesbeslutninger, presseinteresse, regional ensretning, MEDudvalgs opposition, organisatorisk illoyalitet Fordele: Handling, skabelse af forandring, ledelses tydelighed, symbolværdi, narrativitet, organisatorisk sammenhæng, medarbejderengagement