Styrket produktivitet gennem ændring af medarbejder kultur

Transkript

1 Åbent hus på Linak A/S d. 10. juni - produktivitet i praksis Styrket produktivitet gennem ændring af medarbejder kultur NSM A/S Ambolten 16 DK-6000 Kolding Tlf : Fax: Mail: [email protected] Web:

2 Historie Virksomheden er grundlagt I 1978 af Nis Steffensen og Frede B. Hansen Grundlaget for opstarten, var mange års erfaring i bearbejdning af rustfrit stål på Lavrids Knudsens Maskinfabrik (LKM) Meget hurtigt blev NSM A/S kendt som en pålidelig leverandør og samarbejdspartner. Dette gjorde NSM til en god underleverandør for verdensomspændende virksomheder inden for procesudstyr til fødevarer og mejeriprodukter, farmaceutiske og den teknisk / kemiske industri. Virksomheden råder over m 2 og 200 m 2 administration. 30 timelønnede og 6 funktionærer 3 holds skift (21/4/5) Produktions udstyret består primært af CNC styrede maskiner, samt certificerede svejse processer.

3 Hvorfor ændre på vores arbejdsgange? Q Vores leveringsevne var ringe (genn. 68%), til trods for mål om 95% Vi havde gang i indkøringen, af tre nye produktserie til eksisterende kunder Tvivle om vores evne til at håndterer opgaverne Utrolig dårlig udnyttelse af vores kapacitet ofte kun et skift Ordre blev bekræftet på bagrund af gennemsnitlig ordrebeholdning i dage Der blev ofte slukket ildebrande ved, at afbryde igangværende produktioner Vi havde meget ringe styr på, hvor lagt projekter var i produktionen Medførte flaskehalse og kæmpe forsinkelser (+ 14dage)

4 Forståelse af den typiske NSM medarbejder. 100% faglærte medarbejder, alle med store faglige kompetencer og engagement omkring frembringelse af produktet ofte på sin egen måde 60% af medarbejderne har +10 års anciennitet og været stærkt medvirkende til, at trække virksomheden ud af de sidste års krise. Efteruddannelse en by i Rusland, især i andet end faglige kurser som CAM, svejse certifikater o.lign. (SMED er ikke kun dem som svejser) Opdeling af medarbejderne i typer! Betonklodsen (25%) Betonklodsen m. hjul (50%) Betonklodsen m. hjul ned af bakke (25%)

5 Første ændring af medarbejderkultur - administrationen Detalje opfølgning på samtlige forsinkelser for at forstå årsagerne På baggrund af det lærte, udarbejde kapacitets planer, planlægge og underret kunde ved ændringer.

6 Anden ændring af medarbejderkultur samarbejdet Den første spæde start til tavle møder, en gang ugentligt. Meget drevet af ledelsen på baggrund af oplysninger fra enkelte medarbejdere

7 Anden ændring af medarbejderkultur samarbejdet Bonus, den øgede fokus gav en reduktion af vores gennemløbstid. Det øgede flow gjorde det naturligvis letter, at holde styr på tingene

8 Tredje ændring af medarbejderkultur visualiseringen Vi brugte tavlen til, at vise hvor langt vi var i processen og om vi var på sporet. Daglige tavlemøder blev opstartet for, at kunne have brugbare oplysninger

9 Tredje ændring af medarbejderkultur visualiseringen Vi brugte vores medarbejder informations skærm til, at offentliggøre the voice of the customer ramaskrig!

10 Tredje ændring af medarbejderkultur visualiseringen De daglige tavlemøder har resulteret i, at vi har nedbragt antallet af igangværende produktioner. Vi igangsætter nu kun ordre, som skal produceres inden for 1 uge til 1½

11 Fjerde ændring af medarbejderkultur alle med Her er vi nu! Tavlemøderne og opfølgningen af disse har hidtidig været for de få en fra hver gruppe Deltagerne i tavle møderne har oftest været de mest interesseret Nu forsøger vi med, at alle har ansvar for opdateringen af tavlen.

12 Femte ændring af medarbejderkultur selvstyre Vi er her ikke endnu, men vi vil i fremtiden arbejde meget med selvstyre i vores maskingrupper. Egen planlægning af en tidsperiodes produktionsordre Udjævning af flaskehalse og spildtid ved at flytte rundt. Grupperne kan arbejde selvstændigt med løbende forbedringer. Vi skal lige have flyttet lidt rundt på fordelingen af betonklodserne, før vi starter.

13 Lykkedes vi? Vi synes selv, at vi er godt på vej, selvom processen stadig kræver megen opfyldning, og at kæden til tider springer af

14 Hvad har det hjulpet på produktiviteten? Vores produktivitet er i regnskabsåret 2013/14 øget med 7,4% i forhold til regnskabsåret 2012/13 Vores fokus omkring produktivitet har ændret sig fra, at være meget optimal bearbejdning til at være optimal proces. Som udspring af tavlemøderne har produktionerne fået et mere naturlig flow.

15 Hvad har det hjulpet på produktiviteten? Vi har i forløbet arbejdet med, at øge automationens graden på NSM, selv om vi langt fra er i mål. Robot håndtering Emner fra CNC 12 og BC 4 til CNC 15 Automatisk håndtering af store serier Emner fra CNC 4 9 til CNC 12 Gør manuelle processer automatiske Gør manuelle emner CNC egnet

16 Hvad har det hjulpet på produktiviteten? På vores nøgle maskiner, har vi arbejdet med opstillings tider og produktionsforberedelse. Nedenstående eksempel viser, hvordan vi er i gang med at implantere det på en ny maskin gruppe. Vores erfaringer er her, at værktøjs leverandørerne er super dygtige til, at komme med ideer til disse optimeringer eks. CAPTO holder o.lign. Ressurce Antal færdigmeldte produktioner i 2013/14 Gennemsnitlig opstillingstid NU Timer forbrugt på opstilling Timer pr. dag Mål opstilling 2014 Timer forbrugt på opstilling Timer pr. dag Mere kapacitet pr dag Mere kapacitet pr uge G-NC ,5 1291,5 6, ,4 2,6 12,8 G-NC , , ,3 1,7 8,7 G-NC , , ,8 2,1 10,4