Region Syddanmark & Accenture. Institution/virksomhed Region Syddanmark

Transkript

1 Region Syddanmark & Accenture Institution/virksomhed Region Syddanmark Forfattere Rune Stig Mortensen, afdelingschef Region Syddanmark Simon Kaiser, Seniorkonsulent Accenture Konceptet der eksemplificeres Effektstyring og strategi for regional udvikling Region Syddanmark har en stor opgaveportefølje. Regionen skal i tæt samarbejde med erhvervslivet, kommunerne og den statslige forvaltning sikre fremme af det gode liv for dets borgere og virksomheder i regi af den regionale udviklingsplan. Regionen ønskede at sætte fokus på effektstyring af deres aktiviteter gennem et koncentreret fokus på hvad, der skaber effekt for borgerne, og hvordan dette kan operationaliseres til målbare indikatorer. Målet var at sikre sammenhæng mellem hvad, der gøres i dag og hvilken effekt, der skabes for borgerne og virksomhederne i regionen. Perspektivet indbefattede derved både et fokus på at overvåge effektskabelsen men også til at prioritere fremadrettede projekter alt efter forventet værdiskabelse. Initialt satte Region Syddanmark fokus på at operationalisere visionen om det gode liv i den regionale udviklingsplan. Spørgsmålet var, hvad er det gode liv for borgerne og virksomhederne i regionen? Der blev gennemført et længere workshopforløb med Region Syddanmarks medarbejdere inden for regional udvikling, som sammen definerede og prioriterede 6 effektmål, der fremadrettede skulle være styrende for regionens prioriteringer og aktiviteter. Nedenstående figur viser de identificerede effektmål og rationalet herfor. 1

2 En afgørende præmis for udarbejdelsen af underliggende målbare indikatorer var at forstå Region Syddanmarks værdikæde. I mange tilfælde sker regionens påvirkning ikke direkte på borgere og virksomheder. Regionen påvirker i stedet andre institutioner og myndigheder, således at disse bliver succesfulde med at skabe effekt for borgerne og virksomhederne. Regionens umiddelbare modtagere og kunder er med andre ord ofte andre offentlige institutioner og myndigheder. Det er dem, regionen i første omgang skaber værdi (effekt) hos. Regionen fik udarbejdet 19 hovedindikatorer (KPI er), som hver især var prioriteret alt efter deres strategiske vigtighed i forhold til borgerne og i forhold til Region Syddanmarks mulighed for at påvirke indikatoren. Eksempler på hovedindikatorernes struktur ses nedenfor: 2

3 Eksempelvis er hovedindikator 2.1 Antal nyetablerede virksomheder ydermere underkategoriseret i følgende målbare og prioriterede indikatorer: Andel indbyggere, som har overvejet at blive iværksættere Iværksætterirate: Antal nye virksomheder i etableringsåret pr indbyggere Etableringsrate: Antal nye virksomheder i etableringsåret i pct. af samlet antal virksomheder Overlevelsesrate (efter to år) Iværksætteri på uddannelsesinstitutioner Modellen bevirker derved, at der er 19 hovedindikatorer (KPI er) og dertilhørende 103 målbare indikatorer. Historiske data fra indikatorerne blev indsamlet, hvilket gav et historisk tilbageblik over 5 år på udvikling i de enkelte indikatorer og for de enkelt prioriterede effektmål. Anden del af effektstyringsprogrammet indbefattede opsætning af governance og systematiske styring og prioritering af aktiviteter i Region Syddanmark. Region Syddanmark har sekretariatsfunktionen for Syddansk Vækstforum, hvorfra der årligt tildeles økonomisk støtte til regionale udviklingsprojekter. Med udgangspunkt i effektmodellen og indikatorerne blev der opsat en prioriteringsmodel, som sikrer, at de mest effektfulde projektansøgninger bliver tildelt økonomisk støtte i forhold til ambitionerne i den regionale udviklingsplan. Konceptets anvendelighed (og kontekst) Metodekonceptet og effektmodellen benyttes i dag til årlig opfølgning på den regionale udviklingsplan i relation til, om Region Syddanmark er succesfuld med at fremme det gode liv for dets borgere og virksomheder. 3

4 Herudover benyttes effektmodellen fremadrettet til at prioritere og tildele midler til projekter, som er med til at fremme det gode liv for regionens borger gennem Syddansk Vækstforums aktiviteter. Effektstyringsmodellen er understøttet af et detaljeret effektstyringssystem i Excel og vejledning til effektstyring og prioritering samt klare governance-principper for brug af modellen. Beskrivelse af konceptet Effektstyringsredskabet bygger på Accenture Public Service Value (PSV ) model, som er implementeret på tværs af mere end 300 ministerier, institutioner og myndigheder verden over. PSV modellen er ligeledes benyttet på tværs af ca. 12 forskellige sektorpolitiske områder indenfor kultur, administration, transport, arbejdsmarkedet, sundhedsområdet, socialområdet, skatteområdet, immigrationsområdet, fondsadministration, politiet og retsvæsnet, uddannelsesområdet og forskningsområdet. For hver enkelt område er der udviklet generiske effektmodeller og indikatorer for det specifikke sektorpolitiske område hvor udvikling af effektmål, indikatorer, strategikort følger en stringent metode baseret på Accentures erfaringer. PSV er rettighedsbeskyttet og udviklet af Accenture i samarbejde med Kennedy School of Government og London School of Economics. Konceptets styrker og svagheder PSV metodens styrke er, at den giver en realistisk og struktureret tilgang til udvikling af effektmål og indikatorer med henblik på at stille data til rådighed for årlig/historisk opfølgning i eksempelvis resultatkontrakter eller ved fremadrettet prioritering efter effekt. Metodens praktiske tilgang forudsætter en stor inddragelse af institutionens medarbejdere i at formulere effektmål, indikatorer og udarbejdelse af strategikort. Dette skaber en høj grad af ejerskab til modellen hos både medarbejderne og ledelsen, hvilket er alt afgørende for et succesfuldt effektstyringsprogram. PSV modellen har ligeledes en styrke, da der både fokuseres på effektstyring til evaluering, men også til en fremadrettet prioritering af myndighedens aktiviteter, programmer og initiativer i relation til de identificerede effektmål. PSV metodens svaghed er, at den ikke bygger på rendyrkede objektive kriterier for måling af effekt. Modellen tilstræber at balancere formuleringen af effektmål og indikatorer ud fra, hvad der er muligt at måle og, hvad det koster ressourcer at indhente data. En stræben efter en objektiv sandhed ved brug af effektmål kan have den konsekvens, at en PSV model bliver meget omkostningsfuld for den enkelte myndighed. Det anbefales derfor, at der i forbindelse med formulering af effektmål, indikatorer og effektstyring nøje sker en balancering imellem følgende forhold i nedenstående model. 4

5 De væsentligste erfaringer, som andre kan tage ved lære af Erfaringer fra Region Syddanmark og øvrige projekter ved igangsættelse af effektstyringsprogrammer eller projekter; Sikre inddragelse af ledelsen. Lederen har en tendens til at se effektstyringsprogrammer, som en akademisk øvelse og mister ofte interessen for programmet. Effektstyringsprogrammets strategiske betydning for myndigheden og ledelsen bør ikke undervurderes. Ledelsen skal have indflydelse på de konkrete formuleringer af effektmål og indikatorer, da disse har stor strategisk betydning for myndigheden. Gør det simpelt. Undgå den alt for akademiske tilgang. Effektmålsstyring skal stå mål med de ressourcer, der bliver benyttet til at gennemføre og vedligeholde effektstyringsmodellen. Et væsentligt spørgsmål der skal stilles i forbindelse med effektstyring er hvad er effekten ved at lave effektstyringen i forhold til omkostninger? Brug modellen som en referenceramme til effektvurdering og prioriteringer af programmer og initiativer i myndigheden, inden de sættes i gang. Dette skal ses i modsætning til at foretage individuelle effektmålinger, hver gang et nyt program eller initiativ er gennemført. Hvis der på forhånd er foretaget en effektpotentialevurdering af initiativerne, er det lettere at foretage efterfølgende evaluering af programmet effekt, når indikatorer allerede er blevet udvalgt. Inddrag medarbejderne så meget som muligt. Medarbejdernes ejerskab til effektstyringsmodellen er afgørende for at sikre ejerskab og fremadrettet styring efter effekt. Lav klare planer og governancemodeller for, hvordan effektstyring skal benyttes efter målene og principperne er blevet defineret. Husk at skabe sammenhæng mellem hvad myndigheden gør i dag, og hvad det er for en effekt der ønskes opnået. En dybdegående forståelse for myndighedens værdikæde og strategikort er afgørende for at sikre sammenhæng mellem effektmål og aktiviteter. 5