Risikoledelse i Skatteministeriet. Økonomichefseminar om risikostyring i den offentlige sektor den 24. februar 2011

Transkript

1 Økonomichefseminar om risikostyring i den offentlige sektor den 24. februar 2011

2 Risikomodeller i Skatteministeriet Projektmodellens risikostyring Intern kvalitetsstyring Segmenteringsmodel Risikomodel informationssik kerhed Strategisk risikoledelse Risiko-model indsats Risikovurdering af mål i VP Risikoanalyse told -angivelser Risikomodel inddrivelse Side februar 2011

3 Risikomodeller i Skatteministeriet Projektmodellens risikostyring Intern kvalitetsstyring Segmenteringsmodel Risikomodel informationssik kerhedden Strategisk risikoledelse Risiko-model indsats Risikovurdering af mål i VP Risikoanalyse told -angivelser Risikomodel inddrivelse Side februar 2011

4 Centrale definitioner i risikopolitikken Der skelnes mellem oprationel risikostyring, det interne risikostyringssystem (bagudrettet) og strategisk risikoledelse (fremadrettet) Risikostyring fokuserer på: Håndtering af konkrete hændelser(fejl), som har negativ indflydelse på Skatteministeriets resultatopnåelse indenfor konkrete fagområder. Risikoledelse fokuserer på: Hændelser/forhold som vurderes at have strategisk betydning for Skatteministeriets evne til at levere sine kerneydelser. Side februar 2011

5 Samspillet mellem strategisk risikoledelse og operationel risikostyring Risikostyringen både øger kendskabet til kendte risici og afslører ukendte risici Risikoledelsen tager udgangspunkt i ministeriets strategiske mål og tegner organisationens ønskede risikoprofil. Sætter derfor rammerne/fokus for den operationelle risikostyring. For eksempel kan en øget risikovillighed føre til højere beløbsgrænser eller bortfald af interne kontroller. Risikostyring (Bagudrettet) Risikoledelse (fremadrettet) Side februar 2011

6 Formål med den operationelle risikostyring At forebygge og modvirke fejl i administrationen af Skatteministeriets kerneområder At medvirke til løbende evaluering, optimering og kvalitetssikring af indlagte processer og forretningsgange inden for Skatteministeriets kerneområder Side februar 2011

7 Operationel risikostyring - Intern kvalitetssikring Søjle Målenr Ktr. Pkt. Tekst Obliga torisk frekv Kontrolgrupe HR S Løn, vederlag,tillæg og godtgørelse x MÅN Stikprøve Inddriv else N N5JS21 2 N Afgangsførelse af personlige skatter og arbejdsmarkedsbidrag som uerholdelige KVT Stikprøve Anmeldelse og dokumentation af krav i bo-sager under specialcentrene KVT Udsøgning At sikringsagter og legimationsvirkningen (denunciation,tinglysning mv) iagttages x KVT Stikprøve N Indberetning og sletning i RKI KVT Elektronisk udsøg Side februar 2011

8 Formål med strategisk risikoledelse At give overblik over muligheder og risici i forhold til opfyldelse af vores mission, visioner og strategiske målsætninger. Mulighed for at agere i tide risikoledelse er fremtidsrettet Mulighed for at tage kalkuleret risiko Entydig ansvarsplacering/ansvarsafklaring hvem gør hvad hvornår Side februar 2011

9 Formål med strategisk risikoledelse (fortsat) Tænke på tværs i organisationen så risikoen bekæmpes mest effektivit uanset hvor i organisationen eventuelle konsekvenser mærkes. Udvikling/muligheder Side februar 2011

10 Risikoorganisering Central risikostyrings -funktion (Styring) Reviewgruppe Presse & I.K. Dir-Sekretari. Strategi & Org. Økonomi HR Informationssikkerhed Koncern - økonomi Udvikling & Udviklingsforum Jura & Samfundsøkonomi og Juridisk forum Borger og virksomhed og produktionsforum Spillemyndighed Samfundsøkon omi Koncern IT SAC Nordjylland Midtjylland Syddanmark Nordsjælland Midt- og Sydsjælland København Side februar 2011

11 Score Beskrivelse af risici Kategori Beskrivelse af konsekvens Sandsynlighed Konsekvens Samlet score (S*K) Produktion L ø s Produktion HR Sandsynlighed 1= Meget lille: 0-20% 2 = Lille: 20% - 40% 3 = Middel: 40% - 60% 4 = Stor: 60% - 80% 5 = Meget stor: 80% - 100% Konsekvens 1 = Ubetydelig 2 = Mindre alvorlig 3 = Alvorlig 4 = Voldsom 5 = Katastrofal Samlet score 1-5 er acceptabelt, men bør monitoreres løbende indikerer et moderat potentielt problem, hvor der bør være defineret løsningsforslag og handlingsplaner indikerer et potentielt stor problem, der kræver særlig opmærksomhed Side februar 2011

12 Handlinger/Risikoplan Kommunikations tiltag Ansvarlig Status produktion sdirektøren - HR direktøren Åben Åben Side februar 2011

13 Principper for direktionens håndtering Alle risici har én direktør som er ansvarlig overfor den øvrige direktion Direktørerne diskuterer scoringerne med henblik på at få fælles risikoopfattelse Komplekse risici deles i to (hellere 2 skarpe risici end én uklar) Ekstrabevillinger til risikohåndtering sker gennem almindelig procedure for merbevillinger Side februar 2011

14 Udfordringer i forhold til at udvikle risikoledelsen 1. Kommunikation af Direktionens/Skatteministeriets ønskede risikovillighed 2. Integration med øvrig ledelsesinformation 3. Synliggøre, at indmeldte risici håndteres af direktionen 4. Afgrænsning i forhold til operationelt og især taktisk niveau 5. Bedre opsamling af risici fra de øvrige risikomodeller (især risici for provenuet) Side februar 2011

15 Udfordringer i forhold til at udvikle risikoledelsen 1. Sikre proces, hvor det hele kommer med, uden at processen bliver for lang og risici uaktuelle 2. Få risiciene meldt ind, mens de stadig er risici 3. Bedre udnyttelse af intern revision 4. Klar stillingtagen hos direktionen til om risici er acceptable eller skal reduceres Side februar 2011

16 Spørgsmål? Side februar 2011