Forskningsledelse Hvad skal der til?

Transkript

1 Forskningsledelse Hvad skal der til? Kirsten Ohm Kyvik, læge, ph.d., MPM Institutleder, professor Institut for Regional Sundhedsforskning Syddansk Universitet

2 Forskningsledelse en ny disciplin? Niels Bohr og Dorothy Hodgins bedrev også forskningsledelse... Et øget konkurrencepres, både på vidensbaserede virksomheder og offentlige institutioner har medført øget fokus på området fra ca 1990 Efterkrigstiden: Total dekobling mellem forskere og virksomhed, total forskningsfrihed 70 erne: Stram styring, fokus på her og nu resultater 1 gav ikke altid umiddelbart brugbare resultater, 2 generede ofte triviel viden

3 Forskningsledelse nutid Den ensomme ulv er på vej ud Forskerteam og løsere grupper fremhærskende Kombinere ledelse med selvledelse Vidensasymmetri: 1. Forskeren har ofte langt større viden om sit område end forskningslederen 2. Forskningslederen har derimod indsigt i institutionens og det politiske niveaus strategiske behov I think there is a lot going on that I don t know about, and that s great (Citat direktør i Glaxo)

4 Konsekvens for forskningslederen Han/hun skal Arbejde strategisk Søge målopfyldelse Skaffe ressourcer

5 Stærke forskningsmiljøer - Specialiserede funktioner - Sundhedstjenesteforskning - Ulighed i sundhed - Strategiske områder Anvendt sundhedsforskning - Vidensdeling - Kommercialisering Rekruttering og talentpleje - Stillingstyper Samarbejde - SDU - Andre sektorer Finansiering og monitorering

6 Minimal Intervention Patient forløb Organization Rational Diagnostisk

7 Delstrategi Igang Virkemidl er Eliteforskning Internationalisering Højt specialiserede funktioner Øget samarbejde med SDU Regionalt samarbejde Resultat NA NA NA NA NA Forskningsledelse NA NA Sammenhængende forskerkarriere NA

8 Konsekvens for forskningslederen Han/hun skal Arbejde strategisk Søge målopfyldelse Skaffe ressourcer Være god til HR, vejledning og coaching Have høje etiske standarder Være fagligt kvalificeret på højeste niveau Balancere i et komplekst miljø med krav fra region, direktion og universitet

9 K K IRS Cente r IRS Cente r K KLIN OUH K IRS ansatt e IRS ansatt e K IRS Cente r K IRS Cente r K Tilstedeværelse af regional forskningsledelse

10 Samarbejdsmiljø

11 Konsekvens for forskningslederen Han/hun skal Arbejde strategisk Søge målopfyldelse Skaffe ressourcer Være god til HR, vejledning og coaching Have høje etiske standarder Være fagligt kvalificeret på højeste niveau Balancere i et komplekst miljø med krav fra region, direktion og universitet Håndtere indbygget usikkerhed

12 Indbygget usikkerhed 1. Vidensasymmetrien giver usikkerhed 2. Forskning er per definition risky business! Resultater: hvilke, hvornår, kan de bruges? Værdien for institutionen eller samfundet kan være svær at måle Forskningskarrierer på spild Store opdagelser kræver risikovillighed.

13 Konsekvens for forskningslederen Han/hun skal Arbejde strategisk Søge målopfyldelse Skaffe ressourcer Være god til HR, vejledning og coaching Have høje etiske standarder Være fagligt kvalificeret på højeste niveau Balancere i et komplekst miljø med krav fra region, direktion og universitet Håndtere indbygget usikkerhed Herding cats

14 Herding cats Forskere karakteriseres af: Nysgerrighed og videbegærlighed Ensporethed Konkurrencementalitet: Først, størst, bedst! Stort behov for oplevet frihed Ofte stort behov for bekræftelse men ledelsesfremmede? Ikke her i butikken

15 Hvad skal der til? Struktur Kultur Region og universitet Forskel på institutionerne Ressourcer Menneskelige og økonomiske

16 Hvordan? Ledelse på flere niveauer: Forskerens selvledelse Respekt Tillid Frihed Lederne skaber en organisatorisk platform for forskernes udfoldelser Institutionen udgør den overordnede ramme for forskernes udfoldelse

17 Det kræver Synlig ledelse Italesættelse af god forskning Sikring af motivation Aktivt arbejde med institutionens normer og værdier Kommunikation på alle niveauer Respekt Tillid Ordentlighed

18 Den regionale udfordring De fleste har kombinationsstillinger Ledelse Forskning Patientbehandling En forudsætning for perspektivet, men også en svær balancegang

19 IRS centerledere 1) Organisatorisk placering: Nærmeste overordnede: Institutleder og sygehusdirektion 2) Opgaver for sygehusdirektion 3) Opgaver for IRS 4) Opgaver for regionen 5) Kommunikation

20 NOGLE EKSEMPLER

21 SHS Satsning på sygdomme, hvor der kan forventes samarbejde (synergi effekt) Lab fag samles (synergi effekt) FAM (regionalt samarbejde) Forskning indenfor sygepleje Organisationsforskning Uddanne fra "bunden" - PhD, post doc, lektor etc Knytte enheder sammen med områder, hvor der satses på regionsfunktioner

22 SHS Fokus på coaching med det formål: at der bliver et stærkt samarbejde mellem forskningsafsnittene At finde og ansætte forskere som har god kemi sammen

23 SVS Vejledning og formidling omkring konkrete problemstillinger i alle projektfaser Netværk Velfungerende samarbejde med universitetsfunktioner og direktion Relevante og opnåelige målsætninger på et givet sted Involvering af faggrupper med mellemlange videregående uddannelser, mere bredt accept af forskning som en del af arbejdet

24 SVS Skabe forskningsmiljø på sygehuset Dem der møder op, gør det med vidt forskellig motivation: almindelig interesse- påtænkt karriereforløb - egentlig forskningsønske Behov for generel lederuddannelse Kurser Mentoring Netværk

25 Konklusion Forskningsledelse udøves her i regionen af mennesker der kun har en begrænset del af deres tid til opgaven, men som brænder for opgaven De balancerer hensynet til patienter, embedsmænd, politikere, direktioner og institutledere, og ikke mindst forskerne selv Og det lykkes!

26 Ansatte Resultater fra IRS Ansatte : : >175 på 15 matrikler i Region Syddanmark og Region Sjælland 16-18ph.d.-studerende indskrives pr år Antal VIP ansatte i alt

27 Ansatte Resultater fra IRS Fokuserede forskergrupper 600 Forskningspublikationer Mål, 1-2 nye per center i Publikationer , heraf 270 peer reviewed

28 Litteratur Syddansk Universitet: Kodeks for god forskningsledelse Kenneth Husted: Tillid og forskningsledelse Ole Steen Andersen & Søren Barlebo Rasmussen: Sådan leder du medarbejdere der er klogere end dig selv. Børsens Forlag 2005 Lee G. Bolman & Joan V. Gallos: Reframing Academic Leadership. Wiley & sons 2011