Hvor er vejen til kvalitetsstyring?

Transkript

1 Michael Sørensen Rambøll DOL: Kvalitet, resultater og effekt til borgere og brugere (KREBB) Forår 2016 Undervisere: Lene Juel Jensen & Jeppe Ostersen Aflevering d kl tegn inkl. mellemrum Hvor er vejen til kvalitetsstyring?

2 Indhold Indledning... 3 Problemformulering... 4 Metodeovervejelse... 4 Kvalitet hvad er det?... 4 Analyse af de 4 initiativer med hovedvægt på MOUS... 5 Konklusion... 6 Perspektivering... 6 Litteraturliste... 7

3 Indledning Jeg er ansat i Aarhus Kommunes magistrat for Børn & Unge (B & U), under Fritids og ungdomsskoleaktivitet-området (FU). FU har siden 2007 været underlagt flere organisationsændringer, som har afledt en langt højere grad af centralisering og standardisering af bl.a. fælles pædagogisk tilgang. Min lederrolle og opgaver er blevet ændret omfattende 4 gange, siden min start i FU i oktober Folkeskolereformen har desuden haft en relativ stor strukturel påvirkning på klubbernes åbningstid, samarbejdsformer og opgaveløsning for medarbejderne. Den seneste ændring i FU trådte i kraft d , hvor jeg blev fritidsleder for Sølyst/Strand Fritidscenter, som består af Klub Sølyst og Zone 64. Jeg er leder for 9 fastansatte medarbejdere herunder en afdelingsleder på hver matrikel. I de 2 klubber er der ca. 335 indmeldte unge mellem 5. kl. og 18 år, heraf også unge med diagnoser og unge med vidtgående handicaps op til 21 år. Inden sommerferien 2015, fandt jeg det nødvendigt at skrive et manifest, for at tydeliggøre for mig selv og andre, i hvilken retning min del af organisationen skal bevæge sig. Manifestet er skrevet som et diskussionsoplæg for at invitere andre perspektiver ind, og gøre det muligt for andre, at koble sig til indholdet af manifestet. Jeg har i løbet af efteråret 2015 og med udgangspunkt i manifestet, afholdt strategiske samtaler med mine afdelingsledere, mine tillidsrepræsentanter og med resten af medarbejderne. Jeg har også afholdt medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på en ny måde, hvor det primære fokus har været at gøre det til en medarbejder/organisations-udviklingssamtale (MOUS). Designet 1 i MOUS tog udgangspunkt i at selve samtalen skulle fylde 20 %, med 40 % forberedelse og 40 % opfølgning, som i langt højere grad også involverede de andre medarbejdere. Jeg har her i foråret 2016 forberedt min egen lederudviklingssamtale (LUS) på samme måde. Vi har i det sidste år eksperimenteret med nye måder at arbejde på, når vi skulle vende problemstillinger vedrørende specifikke børn og unge. Dette har resulteret i et forberedelsesskema og et trivselsskema, som indtil videre har haft en positiv effekt, for både børn, unge, forældre, og medarbejdere. Intentionen med alle 4 initiativer, var at løfte mit eget og mine medarbejderes bundniveau for opgaveløsningen. Eller sagt på en anden måde, løfte kvaliteten med fokus på at sikre et højt minimumsniveau i opgaveløsningen. I foråret 2016 har vi fået resultatet fra vores APV og vores forældretilfredshedsmåling. Vi har i en tid med megen og grundlæggende forandring alligevel formået at få bedre resultater, og nogle steder markant bedre resultater, i begge målinger, sammenlignet med samme målinger for 2 år siden. 1 Inspireret af High Impact Learning

4 Problemformulering Med udgangspunkt i min indledning og den teori jeg er blevet præsenteret for i dette DOL-modul, har jeg valgt følgende problemformulering: Hvordan kan jeg med fokus på kvalitet, teoretisk perspektivere og uddrage læring af effekten af de 4 initiativer, som jeg har igangsat i løbet af det sidste års tid? Herunder, hvordan kan jeg forholde mig kritisk til disse initiativer, som umiddelbart lader til at virke efter hensigten og har en ønsket positiv effekt? Metodeovervejelse Jeg vil belyse min problemformulering på følgende måde: Med udgangspunkt i Dahler-Larsens Kvalitetens beskaffenhed, vil jeg skærpe min egen forståelse af kvalitet, og hvad kvaliteten er i de 4 initiativer. Jeg vil herefter undersøge de 4 initiativer og den umiddelbare effekt af dem, med hovedvægt på MOUS, som et værktøj til generativ og formativ evaluering, med udgangspunkt i Lerborgs Styringsparadigmer i den offentlige sektor, og Molly-Søholms (red.) Action Learning Consulting. Kvalitet hvad er det? Min forståelse af kvalitet inden dette DOL-modul, hang som nævnt i indledningen, først og fremmest sammen med evnen som individ, gruppe og organisation, at sikre et højt bundniveau i opgaveløsningen. I foråret 2016 har vi med resultaterne fra APV og forældretilfredsundersøgelse fået 2 summative målinger på at vi i højere grad end i 2014, lykkes med dette. Jeg vil i det følgende, med afsæt i Dahler-Larsens 5 perspektiver på kvalitet 2 se overordnet på de 4 initiativer, jeg har igangsat (strategiske samtaler, MOUS, forberedelsesskema og trivselsskema). Første perspektiv, er at fjerne variationer omkring en fastsat standard. Når jeg kigger på de 4 initiativer, har de alle det til fælles, at de skal skærpe fokus på nogle få, grundlæggende områder, hvilket på den ene side er med til at skærpe vores fokus, men på den anden side fjerner nogle omveje og blindgyder. Det andet perspektiv er at opnå bestemte effekter. De ønskede effekter med initiativerne, var at hjælpe mine medarbejdere og mig selv, med at fokusere på det, der gør den største forskel, på en enkel og hurtig måde, så sandsynligheden for at lykkes kvalitativt med opgaveløsningen øgedes markant. Dette kan jeg nu se er lykkes. Tredje perspektiv omhandler at opnå fastsatte politiske mål. I alle 4 initiativer indgår den politisk besluttede fælles pædagogiske tilgang. Fjerde perspektiv er at tilgodese brugernes ønsker. Strategiske samtaler og MOUS havde til formål at medarbejderne i højere grad skulle orientere sig mod behovet for den lokale enhed, herunder hvilke behov har unge og forældre, som vi skal fokusere på. Forberedelsesskema og trivselsskema havde til formål at kvalificere den enkelte medarbejder til mødet med den unge og forældre. Femte og sidste perspektiv er at have et organisatorisk system, der sikre kvalitet. Alle 4 initiativer tager udgangspunkt i en klar og tydelig ramme, med fokus på bevidstgørelse af perspektiver, opfølgning og gentagelser. 2 Dahler-Larsen, P. (2008) Kvalitetens beskaffenhed, kap. 5

5 Analyse af de 4 initiativer med hovedvægt på MOUS Hvis jeg ser på de organisationsændringer som FU har været underlagt siden 2007, og sammenholder bevægelsen med oversigten over Lerborgs 6 styringsparadigmer 3, vil jeg vurdere at organisationsændringerne i høj grad er præget af systemorientering, med et ben solidt plantet i det bureaukratiske styringsparadigme og det andet ben lige så solidt plantet i NPM-kontrakt. Når jeg ser på de 4 initiativer, jeg har igangsat i det sidste år, bl.a. for at koble organisatoriske ændringer, politiske beslutninger og hverdag sammen, er de i højere grad præget af en menneskeorientering. Her er der også 2 ben solidt plantet, og denne gang i det humanistiske og det relationelle styringsparadigme. Dette gør sig særligt gældende i MOUS Lerborg fremhæver i sin sammenfatning af det humanistiske paradigme 4, at fokusset på mennesket, har sine styrker ved implementering og innovation. Når jeg holder det op imod MOUS, som tog udgangspunkt i den politisk besluttede fællespædagogiske tilgang og at en del af samtalen omhandlede at stille sig selv et undersøgelsesspørgsmål, harmonere det godt sammen med den større forståelse medarbejderne har fået af tilgangen, og den læring de enkelte medarbejdere har bragt videre til hinanden, med afsæt i deres undersøgelsesspørgsmål. I sammenfatningen af det relationelle paradigme 5, fremhæver Lerborg det som værende et modparadigme til de andre paradigme. Især det, at det skulle være et modparadigme til det humanistiske paradigme, forstyrrede mig i først omgang. Men det kan måske forklare at kombinationen af de 2 paradigmer i MOUS virker til at komplimentere eller balancere hinanden, fremfor at skabe en slagside uden modvægt. En anden måde at kigge på styringsparadigmer, er E- og O-ledelse 6. Begge ledelsesformer har sine styrker og svagheder. Igennem dette DOL-modul har min forståelse for E- og O-ledelses indbyrdes afhængighed og nødvendighed ændret sig. Som jeg forstår ALC 7 nu, er det når man er opmærksom på at bruge elementer fra begge dele rent, at de gavnlige effekter af begge ledelsesformer skaber emergens. Hele strukturen omkring MOUS og især undersøgelsesspørgsmålet tager afsæt i ALC. Rammen for MOUS er meget firkantet og tydelig, mens indholdsdelen i meget høj grad er overlagt til tilfældigheder og hvad den enkelte medarbejder er optaget af. Effekten af MOUS har været overraskende positiv, især fordi flere af medarbejderne havde svært ved at se mening med at ændre MUS, inden de prøvede den ændrede form. Hvis jeg skal pege på den største forskel mellem MUS og MOUS, er det markant tydeligere fokus på organisatorisk læring igennem eksperimenter. At den læring hver enkel medarbejder frembringer, ikke bare kommer den enkelte medarbejder, men også resten af medarbejderne til gode, er et perspektiv som vi først nu for alvor har fået øjnene op for. Her ligger også et uudnyttet potentiale for at arbejde videre med at højne kvaliteten i opgaveløsningen. 3 Lerborg, L. (2011) Styringsparadigmer i den offentlige sektor, s Ibid.: s Ibid.: s Molly-Søholm Action Learning Consulting strategisk proceskonsultation i teori og praksis s Action Learning Consulting

6 Konklusion Temaerne for min læring i dette DOL-modul kan opsummeres på følgende måde 1. En mere klar og nuanceret forståelse af begrebet kvalitet 2. En mere pragmatisk tilgang til de forskellige styringsparadigmer, som kan understøtte arbejdet med kvalitet i opgaveløsningen. 3. En mere klar og nuanceret forståelse for hvorfor og hvordan de 4 initiativer har påvirket kvaliteten i opgaveløsningen, og derfor også en bredere forståelse af de effekter de har affødt. Perspektivering I mit arbejde med synopsen er der dukket nye spørgsmål op, som evt. kan undersøges til eksamen: 1. Selv om jeg både har summativ, generativ og formativ evaluering af effekten af initiativerne, er jeg i tvivl om det er godt nok, da jeg falder mig svært at forholde mig kritisk til egne initiativer, som har den ønskede effekt. Er det et vilkår eller kan jeg gøre noget ved det? 2. Ved at systematisere tilgange i arbejdet med mennesker, risikere vi så at lave systematiserede blinde pletter? 3. Mine medarbejdere italesætter MOUS, forberedelsesskema og trivselsskema som brugbare og meningsfyldte, men de har stadig brug for min facilitering, for at de bruger værktøjerne. Er det kvalitet?

7 Litteraturliste Dahler-Larsen, Peter (2008): Kvalitetens beskaffenhed, Syddansk Universitetsforlag Lerborg, L. (2011): Styringsparadigmer i den offentlige sektor, Jurist- og økonomiforbundets forlag Molly-Søholm (red.) (2013): Action Learning Consulting strategisk proceskonsultation i teori og praksis, Dansk Psykologisk Forlag