1 Marketingbegrebet og finansiel afsætning

Transkript

1 1 Marketingbegrebet og finansiel afsætning Kommunikation Varer/ydelser Udbyder Penge Efterspørger Information Figur 1.1 Markedsføringsprocessen Marketingbegrebet og finansiel afsætning

2 Consumer s Criteria Producer s Criteria Figur 1.2 Consumer s og Producer s Criteria Marketingbegrebet og finansiel afsætning

3 Positive Oplevede fordele Kundeværdi Negative Oplevede omkostninger Produktfordele Servicefordele Personlige fordele Imagefordele Monetære omkostninger Tidsforbrug Energi (fysisk) Psykologiske omkostninger Figur 1.3 Den oplevede kundeværdi Kilde: Jobber (2004) Marketingbegrebet og finansiel afsætning

4 Figur 1.4 Udvikling i kundernes tilfredshed (hele banksektoren) grafik fra Dansk Kundeindex. Fra 2005-undersøgelsen. Kilde: Marketingbegrebet og finansiel afsætning

5 2 Markedsanalyse NYHEDERNE OM BANKERNE OG SPAREKASSERNE HANDLER OM: Tjener mange penge Der tages høje gebyrer Dankort-problemer Der rationaliseres Driver en velfungerende forretning Udvikler nye produkter Udvikler nye IT-løsninger Andre nyheder 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Kilde: Finansrådet (2005): 5 Markedsanalyse

6 50 % 40 % 30 % Holdning til egen bank eller sparekasse 20 % 10 % 0 % Meget positiv Overvejende positiv Hverken positiv eller negativ Overvejende negativ Meget negativ Holdning til banker og sparekasser, under ét Kilde: Finansrådet (2005): 3 Markedsanalyse

7 Figur 2.1 Markedsinformationssystemet 1 Kilde: Aaker (2004): 31 Ledelsen Modelsystem Rapporteringssystem Analysesystem Databasesystem Omverdenen 1 Marketing decision support system (MDSS). Markedsanalyse

8 Markedsføringsplanlægning Problemformulering Vurdér værdien af informationerne Værdi > omkostninger Researchplan Dataindsamling Databearbejdning Rapport og anbefalinger Figur 2.2 Markedsanalysens grundmodel Kilde: Frit efter Aaker (2004): 44 Markedsanalyse

9 Strategisk Taktisk Operationelt Figur 2.3 Virksomhedens beslutningsniveauer Markedsanalyse

10 Analysetyper Eksplorative analyser Konfirmative analyser Deskriptive analyser Kausale analyser Figur 2.4 Analysetyper Kilde: Malhotra et al. (2006): 76 Markedsanalyse

11 Formål Forståelse for et markedsføringsproblem Karakteristika Resultat Metoder Eksplorative analyser Informationsbehov ikke entydig defineret Undersøgelsen er fleksibel, ustruktureret og kan udvikle sig Datamængde er begrænset Dataanalysen kan både være kvalitativ og kvantitativ Fører frem til en konfirmativ analyse Ekspertanalyser Sekundære data Fokusgruppeanalyser Dybdeinterviews Observationer Konfirmative analyser Undersøge markedsføringsforhold Teste en hypotese Afdække sammenhæng Informationsbehovet er klart defineret Undersøgelserne er struktureret Datamængden er stor Dataanalysen er hovedsagelig kvantitativ Fører frem til beslutningsprocesser Sekundære data Deskriptive analyser Kausale analyser Figur 2.5 Eksplorative og konfirmative analyser Kilde: Malhotra et al. (2006): 76 Markedsanalyse

12 Problem Eksplorative analyse Mulige årsager til problemet Deskriptiv analyse Sandsynlige årsager til problemet Kausal analyse Sandsynlig sammenhæng Figur 2.6 Sammenhæng mellem analysetyperne Kilde: Aaker (2004): 79 Markedsanalyse

13 Datakilder Primære datakilder Sekundære datakilder Eksterne datakilder Kvalitative datakilder Kvantitative datakilder Interne datakilder Mundtlige datakilder Officielle datakilder Skriftlige datakilder Officiøse datakilder Standardiserede undersøgelser Færdige rapporter Dybdeinterview Fokusgruppe Telefoninterviews Postale interviews Personlige interviews Internetinterviews Kundeafgang Kundekartotek Kolleger Kunder Fagspecialister GallupPC Paneler TV-meter Danske og internationale statistikker Branchestatistikker Multiclient studies Newsletters Figur 2.7 Markedsanalysens datakilder Kilde: Andersen (2003): 230 Markedsanalyse

14 Kriterier Problem Bemærkninger Specifikation af researchplan Fejl og nøjagtighed Indsamlingsmetode Besvarelsesprocent Definition af population Stikprøvestørrelse Spørgeskema Dataanalyse Kontrol af fejl i: o fremgangsmåde o researchplan o indsamlingsmetode o analysemetode o rapport For at kunne bedømme gyldigheden og pålideligheden af sekundære data er det nødven digt, at vi kender til metoder ne. Ved at sammenligne forskellige undersøgelser kan evt. fejl og unøjagtigheder afsløres. Gangbarhed Tidselement Hvornår er dataene blevet indsamlet? Formål Indhold Hvorfor blev dataene indsamlet? Undersøgte variable Kategorisering Specifikation Formålet kan have påvirket metoder og dermed også kvaliteten af dataene. Passer undersøgelsens indhold til informationsbehovet? Sikkerhed Kildens: o erfaring o troværdighed o omdømme Figur 2.8 Kriterier for bedømmelse af sekundære data Hvem er kilden til sekundære data? Kilde: Malhotra et al. (2006): 101 Markedsanalyse

15 Betegnelse Internetadresse Beskrivelse Officielle datakilder Danmarks Statistik En del data er frit tilgængelige, andre kræver abonnement. Finanstilsynet Finanssektorens tilsynsmyndighed. Nationalbanken Kommuneinformation Forbrugerrådet Konkurrencestyrelsen Officiøse datakilder Finansrådet Brancheorganisation for banker og sparekasser Forsikring og pension Forsikringsselskabernes og de tværgående pensionskassers erhvervsorganisation i Danmark. Realkreditrådet Brancheorganisationen for de otte realkreditinstitutter Dansk Ejendomsmæglerforening Brancheforening for hovedparten af ejendomsmæglerne DE s boligportal Lokale pengeinstitutter Forsikring og Pension Supplerende kilder inden for finansverdenen Brancheforening for de lokale pengeinstitutter F&P s informationsside Mybanker Privat firma, der tilbyder prissammenligninger i den finansielle sektor Markedsanalyse

16 Forsikringsluppen Prissammenligninger på forsikringsmarkedet Finansrådet og Forbrugerrådet Prissammenligning mellem danske pengeinstitutter Andre skriftlige datakilder på Internettet Kompas Vejviser til internationale virksomhedsoplysninger Krak Vejviser til danske virksomhedsoplysninger m.m. Skolernes databaseservice skoda.emu.dk (adgangskode kræves) Giver adgang til en lang række databaser InfoMedia Under skoda Adgang til flere millioner artikler fra landets største aviser i fuldtekst. Navne & Numre Erhverv Under skoda Adgang til danske virksomhedsoplysninger, bl.a. regnskaber Købmandsstandens oplysningsbureau Under skoda Adgang til danske virksomhedsoplysninger Faktalink Et elektronisk tidsskrift, der giver en introduktion til emnet og henviser til andre kilder. Artikeldatabasen Landsdækkende indeks til danske tidsskrifter og aviser Biblioteksdatabasen Database over udgivelser i Danmark Søgemaskiner dk, www. altavista Figur 2.9 Oversigt over officielle og officiøse datakilder Adgangsnøgle til de mange informationer der ligger på internettet Markedsanalyse

17 Figur 2.10 Krydstabel i GallupPC Kilde: GallupPC Markedsanalyse

18 Undersøgelse : Index DK/Gallup Marketing (BGR) 1H 2005 Kontrolgruppe : Alle personer Kontrolgruppestr. : 4598 (000) / Stikprøv e : 4345 Moderne (12,3% / 124) Målgruppe : Husstandens f orbrug (gns. årligt) på pensionsopsparing (ej arbejdsgiv er) : kr. Målgruppestr. : 214 (000) / Stikprøv e : 225 Moderne-f ælleskabsorienterede (12,7% / 112) Moderne-individorienterede (16,3% / 142) Fælleskabsorienterede (11,6% / 94) Center (13,7% / 118) Indiv idorienterede (9,6% / 95) Affinitet Traditionelle-f ælleskabsorienterede (8,5% / 86) Gallup Kompas Traditionelle (6,9% / 59) Traditionelle-indiv idorienterede (8,5% / 73) Figur 2.11 Eksempel på Gallup kompasrose Kilde: Markedsanalyse

19 Formålet med fokusgruppen Udarbejdelse af spørgeramme og valg af gruppedeltagere Valg af moderator, observatører og stedet for diskussion Gennemføre selve fokusgruppediskusionen Gennemføre analysen og udarbejde rapporten Figur 2.12 Procedure for gennemførsel af fokusgruppeundersøgelser Kilde: Frit efter Malhotra et al. (2006): 164 Markedsanalyse

20 Interviewform Fordele Ulemper Personligt interview Mange temaer Mange spørgsmål Komplekse spørgsmål Fleksibelt Åbne spørgsmål Filterspørgsmål Visuelle hjælpemidler Svarmotiverende Tillidsskabende Rettelse af misforståelser Mulighed for svarkontrol Gruppeinterview Kontrol af svarsituationen Ledende spørgsmål Dyrt Tidskrævende Lille geografisk spredning Intervieweffekt Lille stikprøve Telefoninterview Stor geografisk spredning Filterspørgsmål Relativt anonymt Relativt hurtigt Stor stikprøve Relativt fleksibelt Nogen svarkontrol Korte spørgsmål Sprogligt enkle spørgsmål Få svarkategorier Ingen visuelle hjælpemidler Begrænset tid Postalt interview Visuelle hjælpemidler Sensitive spørgsmål Anonymt Store stikprøver Geografisk spredning Eget svartempo Ingen effekt af interviewer Billigt Selvforklarende spørgsmål Korte spørgsmål Sprogligt enkelt Få åbne spørgsmål Lav svarprocent Ingen svarkontrol Manglende svarmotivation Internetinterview Billigt Hurtigt Visuelle hjælpemidler Anonymt Geografisk spredning Eget svartempo Figur 2.13 Sammenligning af personlige interviewformer Manglende dækning Ingen svarkontrol Markedsanalyse

21 Fejl i undersøgelsen Tilfældige fejl Stikprøvefejl Systematiske fejl Fejl i besvarelserne Non-respons Metodefejl Interviewfejl Responsfejl Figur 2.14 Mulige kilder til fejl i en markedsanalyse Kilde: Malhotra et al. (2006): 88 Markedsanalyse

22 Fejl i undersøgelsen Tilfældige fejl Stikprøvefejl Systematiske fejl Fejl i besvarelserne Non-respons Metodefejl Interviewfejl Responsfejl Figur 2.14 Mulige kilder til fejl i en markedsanalyse Kilde: Malhotra et al. (2006): Markedsanalyse

23 Høj Reliabilitet Lav A B Validitet Lav Høj C Aktuel værdi Undersøgelse Undersøgelse D Aktuel værdi Undersøgelse Undersøgelse Aktuel værdi Aktuel værdi Figur 2.15 Sammenhængen mellem validitet og reliabilitet Markedsanalyse

24 Interviewer/ analytiker Respondenten Markedsanalyse

25 Problemformulering Analyse af spørgsmålet Formål med spørgsmålet Aktuelt spørgsmål Figur 2.16 Fastlæggelse af spørgeskemadesign Kilde: Malhotra et al. (2006): 328 Markedsanalyse

26 Specificering af informationsbehovet Fastlæggelse af indsamlingsmetode Fastlæggelse af indholdet i de enkelte spørgsmål Overvinde respondentens manglende evne og vilje til at svare Vælg type af spørgsmål Formuler de eksakte spørgsmål Sæt spørgsmålene i den rigtige rækkefølge Fastlæg form og layout Test spørgeskema Producer spørgeskema Figur 2.17 Proces til udvikling af spørgeskema Kilde:Malhotra et al. (2006): 330 Markedsanalyse

27 Skala Karakteristika Eksempler Statistiske analyser Nominal Bestemmelser af ligheder Køn, bankforbindelse Procentfordeling Typetal Ordinal Bestemmelser af større eller mindre Prioritering af servicetilbud Median Interval Bestemmelser af intervaller eller differencer Tilfredshedsundersøgelser Aritmetisk middeltal Varians Ratio Bestemmelse af lighed for forhold Alder, indkomst Geometrisk middeltal Figur 2.18 Oversigt over skalatyper Kilde: Blunch (1991): 23 Markedsanalyse

28 HOLDNING TIL EJENDOMSMÆGLERES TROVÆRDIGHED 5-punkts skala hvor 1 = meget utroværdig og 5 = meget troværdig Total Kvinder Mænd Figur 2.19 Eksempel på resultat af et skalaspørgsmål, hvor svarkategorierne er kodet fra 1 til 5 Markedsanalyse

29 KUNDERNES OPLEVELSE AF SERVICENIVEAUET UNDER HANDLEN (Ejendomsmæglerkæde) 100 Procent af kunderne Meget god God Hverken god eller dårlig Dårlig Meget dårlig Figur 2.20 Kundeoplevelse af en ejendomsmæglerkædes serviceniveau (baseret på frekvensfordeling) Markedsanalyse

30 Ejerskab af Dankort fordelt på uddannelse Dankort Ikke-Dankort Folkeskole/teknisk skole 25 % 49 % Gymnasium/handelsskole 27 % 23 % Videregående uddannelse 48 % 28 % Figur 2.21 Dankort og ikke-dankort -indehavere fordelt på uddannelse Markedsanalyse

31 Hvor tilfreds har De alt i alt været med den rådgivning, De har modtaget i forbindelse med omlægningen? Meget tilfreds Tilfreds Hverken/eller 5 3 Realkreditinstitut Pengeinstitut Utilfreds 2 Meget utilfreds Procent Figur 2.22 Eksempel på grafisk præsentation af resultater, hvor kundetilfredsheden er vist for to typer finansiel virksomhed (Realkreditinstitut og Pengeinstitut). Kilde: Vilstrup-undersøgelsen 2005 for Realkreditrådet. Markedsanalyse

32 3 Analyse af virksomhedens interne forhold Figur 3.1 Niveauer i analysen Omgivende samfund (makro-analyse) Branchen (meso-analyse) Virksomheden (intern-analyse) Figur 3.1 Niveauer i analysen Analyse af virksomhedens interne forhold

33 Figur 3.2 Jyske Banks organisation ( Analyse af virksomhedens interne forhold

34 Supportaktiviteter Infrastruktur Personaleledelse Teknologiudvikling Procurement Profit Indgående logistik Produktion Udgående logistik Marketing Salg Service Profit Primære aktiviteter Figur 3.3 Porters værdikæde Kilde: Porter (1985) Analyse af virksomhedens interne forhold

35 Markedsføringsfase Kommissionsfase Salgsfase Forhandlingsfase Eftersalgsfase Markedsføring Første kontakt med sælger Vurdering Formidlingsaftale Salgsarbejde Købsaftale Eftersagsbehandling Afleveringsforretning Opfølgning Figur 3.4 Værdikæden som den kunne se ud hos en ejendomsmæglerkæde Analyse af virksomhedens interne forhold

36 Markedsandel (ift. største konkurrent) Høj (>1) Lav (<1) Høj Markedets vækst Star Question mark Lav Cash cow Dog Figur 3.5 Boston Consulting Group s porteføljemodel Analyse af virksomhedens interne forhold

37 Markedsandel (ift. største konkurrent) Høj (>1) Lav (<1) Høj Nye lånetyper i fast ejendom Boliglån Pension Markedets vækst Kassekredit Billån Lav Traditionelle indlån Traditionelle udlån Betalingsservice Traditionelle Budgetkonti Realkredit-lån Kort (Visa, AmericanExpress) Forsikring Figur 3.6 Eksempel på anvendelse af BCG-matricen Analyse af virksomhedens interne forhold

38 Værdier Antagelser Artefakter Symboler Figur 3.7 Kulturens elementer Kilde: Analyse af virksomhedens interne forhold

39 4 Den eksterne analyse samfundsmæssige forhold Omverdenen Politiske forhold Økonomiske forhold Sociale/sociodemorafiske faktorer Virksomheden Teknologiske forhold Legale forhold Miljømæssige forhold Figur 4.1 PESTLE -modellen Den eksterne analyse samfundsmæssige forhold

40 Forside for en brochure fra PFA Pension Den eksterne analyse samfundsmæssige forhold

41 5 Efterspørgselsforhold Stimuli/Påvirkning Objekt/Forbrugeren Respons/Adfærd Virksom - hedens stimuli Makro miljøet Forbrugerens baggrund Forbrugernes beslutningsproces Købsbeslutning/Køb Købsbeslutning/ Ikke-køb De 7 P er * Price * Product * Promotion * Place * Presentation * Processes * People * Økonomiske påvirkninger * Teknologiske påvirkninger * Politiske påvirkninger * Kulturelle påvirkninger * Kulturelle forhold * Sociale forhold * Personlige forhold * Psykologiske forhold * Problemerkendelse * Informationssøgning * Informationsbearbejdning * Beslutning * Tilpasning Valg af: * Produkt * Mærke * Forhandler * Købstidspunkt * Købspris * Købsbetingelser Figur 5.1 S-O-R-modellen Kilde: Jobber (2004) Efterspørgselsforhold

42 Occupants? Objects? Objectives? Organisations? Operations? Occations? Outlets? HVEM er kunderne? HVAD køber kunderne? HVORFOR køber kunderne? HVILKE personer deltager i købsbeslutningen? HVORDAN køber kunderne? HVORNÅR køber kunderne? HOS HVEM køber kunderne? Figur 5.2 De 7 O er Kilde: Jobber (2004) m.fl. Efterspørgselsforhold

43 Produktets livsfase Forbrugerens købsmotiv* Introduktion Vækst Modenhed Aftagende Veblen-motivet Snob Bandwagon Thrifty Købsbegrundelse Forbrugeren vil vise, at han har råd til nye, dyre, eksklusive produkter Forbrugerne ønsker at skille sig ud fra mængden ved at anskaffe sjældne produkter Forbrugeren køber det samme som alle de andre, for det må være et godt valg Forbrugeren køber for at få gode prisbillige tilbud Efterspørgsel Stigende med stigende pris Stigende. Prisen er af mindre betydning Aftagende. Prisen er vigtig Faldende. Prisen er altafgørende Varetyper Dyre mærkevarer Mærkevarer Mærket er af mindre betydning Standardvarer. Private labels Eksempel B&O mobiltelefon Nokia mobiltelefon Mobiltelefon med kamera Mobiltelefon uden kamera Eksempel fra finansverdenen American Express-card Euro-lån i kreditforening Rentetilpasningslån Millionærkonto Figur 5.3 Købsmotiver i et produkts livsfaser Kilde: Søndersted-Olsen (2005) * forklares senere Efterspørgselsforhold

44 Købsform Kendetegn Købsmønster Overvejelseskøb Impulskøb Vanekøb Høj oplevet risiko Høj involvering Lang planlægning Stor informationssøgning Høj pris Lav oplevet risiko Lav involvering Ingen planlægning Begrænset informationssøgning Prisen ubetydelig Lav involvering Planlagt køb Ingen informationssøgning Prisen ubetydelig Oftest Veblen eller snob Bandwagon Ofte thrifty Figur 5.4 Købsformer på BtC-markedet Efterspørgselsforhold

45 Distributionsform Produkttype Købsadfærd Intensiv Selektiv Typisk vane- eller impulsprodukter Typisk overvejelseskøb Forbrugeren vælger mellem de mærker, der findes på indkøbsstedet. Forbrugeren vælger butik før produkt Forbrugeren vælger et produkt/ mærke og først derefter butikken. Produktet kommer før butikken Eksklusiv Overvejelseskøb Forbrugeren ønsker en helt speciel vare, der kun forhandles ganske få steder. Der kan være tale om forretninger ejet af producenten selv eller særlige butiksafsnit forbeholdt produkter af et bestemt mærke (shop-in-shop) Figur 5.5 Sammenhæng mellem distribution, produkttype og købsadfærd Efterspørgselsforhold

46 1. Problemerkendelse 2. Generel behovsdefinition 3. Produktspecifikation 4. Leverandørsøgning 5. Indhentning og analyse af tilbud 6. Leverandørvalg 7. Ordre-rutine specifikation 8. Opfølgning og kontrol Figur 5.6 Faser i købsprocessen Kilde: Nielsen & Wilke (2006) Efterspørgselsforhold

47 Købsform Købsbeslutning Eksempel Strategisk Taktisk Operationelt Bestyrelses-/direktionsniveau lang tidshorisont Lang beslutningsproces Stor betydning Stort informationsbehov Mange involveret i processen Direktions-/funktionschefniveau Begrænset tidshorisont længere beslutningsproces Moderat betydning for virksomheden En del involverede i beslutningen Funktionschefniveau Kort tidshorisont Kort beslutningsproces Lille betydning for virksomheden Få beslutningstagere involveret Skift af pengeinstitut Ny it-platform Valg af leasingselskab Aftaleindlånsrente Køb af kontorstol Figur 5.7 Købsbeslutninger på organisatoriske niveauer Efterspørgselsforhold

48 Eksempel: indkøb af nye skriveborde i forbindelse med renovering af afdeling i et pengeinstitut Rolle Definition Person Initiativtager Influent Gatekeeper Opdager behovet og tager initiativ til køb Har indflydelse på købet, men ingen beslutningsret Optræder som filter for information til beslutningstager Indkøbschef Tillidsmand Arkitekt Beslutningstager Træffer den økonomiske beslutning Økonomichef Bruger Bruger produktet Medarbejderne Figur 5.8 Købscentret i praktisk anvendelse Efterspørgselsforhold

49 Købsfase Købstype Nykøb Modificeret nykøb Genkøb 1. Problemerkendelse ja måske nej 2. Behovsfastlæggelse ja måske nej 3. Produktspecifikation ja ja ja 4. Leverandørsøgning ja måske nej 5. Tilbudsindsamling og analyse ja måske nej 6. Vurdering/forhandling af tilbud ja måske nej 7. Ordrerutinespecifikation ja måske nej 8. Kontrol af leverancen ja måske nej Figur 5.9 Købsprocessen Kilde: Nielsen og Wilke(2006) Efterspørgselsforhold

50 Købsbeslutning Beslutningstager 1. Problemerkendelse økonomichef/direktionsniveau 2. Behovsfastlæggelse økonomichef 3. Produktspecifikation økonomichef 4. Leverandørsøgning økonomichef/direktionsniveau 5. Tilbudsindsamling og analyse økonomichef 6. Vurdering/forhandling af tilbud økonomichef 7. Beslutning direktionsniveau 8. Ordrerutinespecifikation økonomichef 9. Kontrol af leverancen økonomichef Figur 5.10 Købsbeslutning ved valg af pengeinstitut Efterspørgselsforhold

51 Købsmotiv BtC emotionelt styret nydelse, behovstilfredsstillelse BtB rationelt begrundet, økonomisk motiveret Konsument en eller få mange (købscenter) Personer involveret i køb en eller få få eller mange Beslutningsproces kort lang Købets størrelse lille stort Relation køber/sælger kortvarig(for den finansielle sektors vedkommende er der dog ofte også tale om længerevarende relationer på BtC- markedet) ofte langvarig Figur 5.11 Opsummering af købsadfærd Efterspørgselsforhold

52 6 Konkurrenceforhold og -analyse Handelsfinans Udenlandske banker Citibank Roskilde Bank Skandiabank Amager Banken Alm. Brand Bank Danske Bank Nordea Lån- og Spar Bank Direkte konkurrenter Jyske Bank Mindre/ mellemstore banker Øvrige/ finansielle institutioner GE Money Bank Figur 6.1 Eksempel på primære, sekundære og tertiære konkurrenter Konkurrenceforhold og -analyse

53 Antal sælgere Èn Èn stor og mange små To Få Mange Homogent marked Monopol Delvist monopol Duopol Oligopol Fuldkommen konkurrence Heterogent marked differentieret delvist monopol Differentieret duopol Differentieret oligopol Monopolisttisk konkurrence Figur 6.2 Konkurrenceformer Kilde: Andersen, Hedegaard & Lauritsen (2005) Konkurrenceforhold og -analyse

54 Tilfældigheder ( chance ) Virksomhedsstrategi, struktur og rivalisering Faktorbetingelser Hjemmemarkedets efterspørgsel Beslægtede og komplementære brancher Government Figur 6.3 Porters diamant Kilde: Porter (1988) (fi gur taget fra Hollensen (2003)) Konkurrenceforhold og -analyse

55 Potentielle indtrængere Trussel fra potentielle indtrænger Leverandører Branchens konkurrenter (den interne rivalisering) Forhandlingsstyrke Forhandlingsstyrke Kunder Substitutter Trussel fra substituerende produkter eller ydelser Figur 6.4 Porters 5 Forces-model Kilde: Porter (1988) Konkurrenceforhold og -analyse

56 Oplevet kundeværdi og omkostninger Kunde Oplevet kundeværdi og omkostninger Udvikling Produktion Marketing Salg & Service Udvikling Produktion Marketing Salg & Service Virksomhed A Virksomhed B Figur 6.5 Konkurrencetrekanten Kilde: Hollensen (2003) Konkurrenceforhold og -analyse

57 Oplevet værdi Relativ omkostning Højere for virks.a Højere for virks.b Lavere for virks. A 1 3 Lavere for virks. B 2 4 Figur 6.6 Oplevet værdi, relative omkostninger og konkurrencefordele Kilde: Hollensen (2003) Konkurrenceforhold og -analyse

58 Imagescore for bank A Imagescore for bank B Vigtighed 1 Kundeservice Renteniveau Filialens beliggenhed Storbank Figur 6.7 Eksempel på kundernes oplevelse af vigtigheden af fire dimensioner samt to bankers score på de samme dimensioner Konkurrenceforhold og -analyse

59 7 SWOT-analyse ORGANIZATIONAL LEVEL Corporate Strengths Weaknesses Opportunities Threats Corporate level SBU 1 Strengths Weaknesses Opportunities Threats SBU 2 Strengths Weaknesses Opportunities Threats etc. SBU level Product 1 Product 2 Strengths Weaknesses Opportunities Threats Strengths Weaknesses Opportunities Threats Product level Market 1 Market 2 Strengths Weaknesses Opportunities Threats Strengths Weaknesses Opportunities Threats Market level Figur 7.1 SWOT-analyser på forskellige organisatoriske niveauer Kilde: Hollensen (2003) SWOT-analyse

60 Styrker Muligheder Produktudvikling Innovationsevne Nye produkter Produkter Teknologi Funktionsevne Egenskaber Kvalitet Placering i livscykluskurven Markedsføring Originalitet Markedsandel Kundetilfredshed Konkurrenceevne mht. handlingsparametre Produktion Produktionsudstyrets alder Produktivitet Fleksibilitet Finansiering Indtjening Likviditet Organisation Ledelse Medarbejdernes motivation og kvalifikationer Struktur Kultur Nærmiljø Kunder (præferencer, markedsvækst) Konkurrenter Distributionskanaler Leverandører Fjernmiljø Demografi Samfundsøkonomi Kultur Teknologi Lovgivning Svagheder Trusler Figur 7.2 Eksempel på en struktureret SWOT-analyse SWOT-analyse

61 CASE BRFkredit og realkreditmarkedet kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt. Private udlejningsejendomme Ejerboliger og fritidshuse Figur 1. Udviklingen i markedsandele for realkreditbelåning målt i obligationsrestgæld privatmarkedet kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt. Støttet byggeri til beboelse Ejd. til soc., kult. og andre formål Figur 2. Udviklingen i markedsandele for realkreditbelåning målt i obligationsrestgæld støttet byggeri kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt kvt. Landbrug Industri og håndværk Kontor og håndværk Figur. 3. Udviklingen i markedsandele for realkreditbelåning målt i obligationsrestgæld erhverv CASE

62 Bruttoudlån Nettoudlån Obligationsrestgæld Figur 4. Udviklingen i realkreditlån til ejerboliger og fritidshuse i perioden (målt i mia. kr.) Kilde: Realkreditrådet Figur 5. Realkreditprodukter fordelt på lånetyper Kilde: Realkreditrådet CASE

63 kredit Ultimo 2001 Ultimo ,7 7,9 39, ,7 39,3 33,7 11,5 15,3 Tabel 1. 2 Markedsandele i % på realkreditlån til ejerboliger og fritidshuse 2001 og kredit Ejer Foreningsejet Foreningsejet Danske Bank A/S Nordea Bank Danmark A/S Distribution/ rådgivning via pengeinstitutter Alm. Brand BRFbank m.fl. (under 10 % af detailbank-markedet) Regionale og lokale banker (Totalkredit-samarbejde) (35-40 % af detailbank-markedet) Danske Bank inkl. BG Bank (30-35 % af detail bank -markedet) Nordea Bank (20-35 % af detailbank-markedet) Distribution/ rådgivning via ejendomsmæglere EDC Safe Nybolig Estate home Danbolig Pris Bidrag 1. år (kr.) 2 ÅOP pr. år 6,03 6,04-6,07 6,09 6,06 Figur 6. Konkurrentprofiler de fire udbydere på markedet for realkreditlån til ejerboliger og fritidshuse. Kilder: Realkreditrådet, Konkurrencestyrelsen, Finanstilsynet, Nykredit købte Totalkredit i 2003, og Nykredits markedsandel i 2006 er inkl. Totalkredit. Markedsandelen i 2001 er beregnet som Nykredits andel på 24,4 % + Totalkredits andel på 14,9 %. 3 Markedsandele er målt på obligationsrestgæld ultimo 2006 på realkreditlån til ejerboliger og fritidshuse ( CASE

64 Figur. 7. Ændringer i gennemsnitlige kvadratmeterpriser for ejerboliger år for år Kilde: Realkreditrådet. Realkreditten Adgang (%) Tabel 2. Danske familiers adgang til pc og Internet Kilde: Danmarks Statistik Halvårsnøgletal Egenkapital forrentning før skat 3,9 3,9 2,0 Indtjening pr. omkostningskrone 2,05 2,18 1,63 Tabel. 3. Udvalgte halvårs nøgletal for BRFkredit Halvårsnøgletal Egenkapital forrentning før skat 4,6 6,1 3,9 Indtjening pr. omkostningskrone 2,93 3,82 2,78 Tabel. 4. Udvalgte halvårs nøgletal for realkreditinstitutterne CASE

65 Konklusion på situationsanalysen SWOT-modellen Interne forhold Stærke sider Specialister på realkreditmarkedet Samarbejde med EDC 25 % af markedet Øget markedsføring i 2006 ny profil Stigende indtjening i 2005 Værdibaseret ledelse Udviklet it-platform Strømlinet organisation kundevendt Svage sider Faldende markedsandele over en længere periode Begrænset distributionsstyrke via pengeinstitutter Lavere indtjeningsevne end gennemsnittet af realkreditinstitutterne Eksterne forhold Muligheder Stigende behov for ejendomsfinansiering v. nuværende højkonjunktur Øget friværdi i fast ejendom (tillægsbelåning) Stigende renter (opkonvertering/nye produkter) Kundernes ønsker om fleksibilitet og tilgængelighed Kunderne har stor adgang til onlineløsninger Trusler Faldende boligpriser i de større byer Konkurrencen fra Nykredit, Nordea Kredit og Realkredit Danmark stærk distribution via pengeinstitutter Stigende renter (opbremsning på boligmarkedet) Kundernes forholdsvis lave loyalitet over for realkreditinstitutterne Ny lovgivning SDO (stigende konkurrence fra pengeinstitutterne) Ny lovgivning SDO (nye produkter) Nykredit-aftale med pengeinstitutter bag Totalkredit udløber 2010 Figur 10. SWOT-analyse af BRFkredit og realkreditudlån til private CASE

66 DEL 2 SEGMENTERING, MÅLGRUPPEVALG (TARGETING)-POSITIONERING (SMP) Omkostningsniveau Mæglerkæde C Mæglerkæde A Mæglerkæde D Mæglerkæde E Mæglerkæde F Mæglerkæde G Mæglerkæde B Serviceniveau Mæglerkæde I Mæglerkæde J Mæglerkæde H Figur 1. Et eksempel på mæglerkæder, positioneret i forhold til kundernes opfattelse af deres omkostningsniveau og serviceniveau. DEL 2

67 Figur 2. Tre forskellige præferencestruktur er Kilde: Jobber (2004) DEL 2

68 Totalmarkedet Segmentering: Opdeling af markedet i segmenter Segment 6 Målgruppevalg/Targeting: Valg af segment(-er) Kvalitet Punkterne angiver de konkurrerende produkter/virksomheders positioner Pris Positionering: Positionering af produkt/virksomhed på relevante dimensioner (over for det valgte segment) Figur 3. SMP-modellen/STP-modellen Kilde: Hollensen (2003) DEL 2

69 Figur 4. Forsiden på Skælskør Banks hjemmeside udifferentieret markedsføring; siden henvender sig til alle Kilde: DEL 2

70 Udifferentieret markedsføring Marketing mix Totalmarkedet Differentieret markedsføring Marketing mix 1 Marketing mix 2 Marketing mix 3 Segment 1 Segment 2 Segment 3 Fokuseret markedsføring Marketing mix Segment 1 Segment 2 Segment 3 Figur 5. Typer af markedsføring Kilde: Jobber (2004) DEL 2

71 Individualiseret markedsføring Marketing mix 1 Marketing mix 2 Marketing mix 3 Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Figur 6. Individualiseret (fokuseret) markedsføring Kilde: Jobber (2004) DEL 2

72 Single segment concentration Product Specialization Full Market Coverage Marked 1 Marked 2 Marked 3 Marked 1 Marked 2 Marked 3 Marked 1 Marked 2 Marked 3 Produkt 3 Produkt 2 Produkt 1 Produkt 3 Produkt 2 Produkt 1 Produkt 3 Produkt 2 Produkt 1 Selective Specialization Market Specialization Marked 1 Marked 2 Marked 3 Marked 1 Marked 2 Marked 3 Produkt 3 Produkt 2 Produkt 1 Produkt 3 Produkt 2 Produkt 1 Figur 7. Oversigt over markedsføringsstrategier som kombinationer mellem produkter og markedssegmenter Kilde: Kotler & Keller (2005) DEL 2

73 Pris TopDanmark Tryg Danica Fair Codan GF Kvalitet Figur 8. Eksempel på positioneringskort forsikringsselskaber (konstrueret eksempel) DEL 2

74 X Y Z Figur 9. Eksempel på hhv. X, Y og Z positionering DEL 2

75 Figur 10. Eksempel på en internetbaseret virksomhed,, +plushandel, der på deres hjemmeside positionerer sig ved fast salær og en fordeling af arbejdsopgaverne ved et boligsalg mellem sælger og +plushandel Kilde: DEL 2

76 Figur 11. Homes logo og slogan det gør ikke noget man er foran Kilde: DEL 2

77 8 Segmentering på privatkundemarkedet Moderne Individorienteret Fællesskabsorienteret Traditionel Figur 8.1 Dimensionerne i en livsstilsanalyse (Gallup Kompas) Den eksterne analyse samfundsmæssige forhold

78 MODERNE PRAGMATISK Individualitet 100 Frisind 100 Sensitivitet Politisk indflydelse Empati 100 Egalitær Konsensus 100 Politisk miljøorientering 100 Teknologi Værdighed 100 Kulturel liberalisme Dominans Robust 100 Alternativt liv 100 Udadvendt Anti-elite Afbalanceret karriere 100 Liberalisme Resultat 100 Ny familie Materialisme Aktiv miljøbevidsthed 100 Hensyn Solist Investering 100 Naturglæde Ydre sanselighed Ligestilling m/k Spænding Arbejdsnarkomani 100 Regulering 100 Fritid God vilje 100 Status Selvansvar Nøjsomhed 100 Frit erhvervsliv Rødder 100 Kalkulerende Lov og orden Privatisering Frygt for vold Egoisme Konformitet Familien 100 Teknologiangst IDEALISTISK TRADITIONEL Figur 8.2 Værdiernes placering i Minerva livsstilssegmenteringen (bemærk at i denne livsstilssegmentering er den vandrette akse vendt om i forhold til Gallup Kompas. Kilde: ACNielsen / Minerva livsstilsanalyse Den eksterne analyse samfundsmæssige forhold

79 Moderne Moderne individorienterede Moderne fællsesskabsorienterede Fællsesskabsorienterede Center Traditionelle individorienterede Individorienterede Traditionelle fællsesskabsorienterede Traditionelle Figur 8.3 Gallup Kompas Kilde: Den eksterne analyse samfundsmæssige forhold

80 9 Segmentering på erhvervskundemarkedet General, observable (Macro) Organizational demographics - Industry - Company size - Location Operating variables - Technology - User-nonuser status - Customer capabilities (financial) (Intermediate) Purchasing approaches - Organization of DMU - Purchasing policies - Purchasing criteria Situation factors - Urgency - Application - Size of order Specific, subtle (Micro) Personal characteristics - Motivation - Buyer-seller dyad - Risk perceptions Figur 9.1 Bonama og Shapiros nested approach til segmentering af BtB-markeder Kilde: Bonoma & Shapiro (2003) (fra Hollensen (2006)) Segmentering på erhvervskundemarkedet

81 CASE Fra Sparekassen i Slagelse og Omegn til banktrelleborg En case om det lokale pengeinstitut banktrelleborg Figur 1. De største pengeinstitutter listet efter arbejdende kapital (summen af indlån, egenkapital, udstedte obligationer og efterstillede kapitalindskud).(2004) Kilde: CASE

82 Figur 2. Ny Slagelse Kommune Privatkunder i Slagelse I den nye Slagelse kommune bor ca personer. Folketal pr. 1. januar efter alder, område og tid 2002 Hashøj Korsør Skælskør Slagelse Figur 3. Befolkningstal for de fire gamle kommuner, der udgør Ny Slagelse Kommune Kilde: CASE

83 Indbyggere i Ny Slagelse (1/1 2007) 1-10 år år år år år år år over 70 år Figur 4. Indbyggere i Ny Slagelse Kommune fordelt efter alder Kilde: statistikbanken.dk Husstande pr. 1. januar efter område, husstnadsstørrelse og tid Slagelse person personer personer personer personer personer personer 123 Figur 5. Husstande i Ny Slagelse Kommune Kilde: statistikbanken.dk CASE

84 Figur 6. Nøgletal for banktrelleborg Kilde: Faktaark fra banken Figur 7. Nøgletal for banktrelleborg Kilde: Årsregnskab 2006 banktrelleborgs strategi bygger på organisk og lønsom vækst, og den videreføres i 2007: Fortsat ekspansion: Flere nye filialer med fokus på erhvervs og formuende kunder Landsdækkende strategi: Fortsatte filialåbninger uden for kerneområdet Nye vækstforretninger: Etablering af Fondsmæglerselskabet fmstrelleborg a/s Målsætning: Fortsat vækst der overstiger udviklingen i gruppen af lokale pengeinstitutter Figur 8. banktrelleborgs strategier Kilde: Faktaark fra banktrelleborg CASE

85 Figur 9. Filialoversigt Kilde: Figur 10. banktrelleborgs udlånsportefølje Kilde: Årsregnskab 2006 CASE

86 Figur 11. banktrelleborgs resultatopgørelse 2006 Kilde: Årsregnskab 2006 CASE

87 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner med 10 % i indeværende år Figur 10.1 Forskellen på kvalitative og kvantitative mål Kilde: bl.a. Søndersted-Olsen (2003) Mål og strategi på privatkundeområdet

88 Realistisk Målbart Tidsbestemt Konsistent Hvad nytter det ellers at sætte sig et mål? Fx er det jo urealistisk at tro, at man kan ramme 2/3 af sin målgruppe på personer med et mediabudget på kr. Hvis ikke dit mål er målbart, kan du ikke måle, hvornår du har nået det. Og dermed graden af succes. Hvis ikke du har tidsbestemt dit mål, kan du ikke vide, hvornår du skal måle, om du har nået det. Målet må ikke konflikte med et andet af virksomhedens mål, for så kan du ikke forfølge det uden at kannibalisere noget andet, og det er uhensigtsmæssigt for virksomheden. Prioriteret Figur 10.2 Krav til en god målsætning Hvis ikke du har prioriteret dine mål, ved du ikke, hvilket der er vigtigst. Og der er altid et mål, der er vigtigere end de andre. Kilde: Søndersted-Olsen (2003) Mål og strategi på privatkundeområdet

89 Strategiske mål Taktiske mål Operationelle mål Nyt og bedre image for virksomheden Lancering af et nyt produkt Repositionering af et eksisterende produkt Opnåelse af en given markedsandel Gennemførelse af reklamekampagne Figur 10.3 Eksempler på målsætninger på de forskellige planlægningsniveauer Mål og strategi på privatkundeområdet

90 Strategiske mål Taktiske mål = midler Operationelle mål = midler Tid Figur 10.4 Mål-middel-hierarkiet Kilde: Søndersted-Olsen (2003) Mål og strategi på privatkundeområdet

91 Attention Interest Desire Action Figur 10.5 AIDA-modellen Mål og strategi på privatkundeområdet

92 Mål og strategi på privatkundeområdet

93 Attention Interest Desire Action 50 % af min målgruppe skal blive opmærksom på min kampagne 25 % af min målgruppe skal fatte interesse for produktet fx ved at søge yderligere informationer 10 % af min målgruppe skal give udtryk for købslyst og/eller have produktet i top of mind 5 % af min målgruppe skal købe produktet Figur 10.6 Målsætninger med AIDA-modellen følger tragtformen Kilde: Søndersted-Olsen (2003) Mål og strategi på privatkundeområdet

94 TV Annoncer Outdoor Adresseløse Attention POS-Butikken DM Direkte salg KØB Genkøb og kundeloyalitet Dialogmarkedsføring Interest Desire Reaction Action Figur 10.7 Den udvidede AIDA-model Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Mål og strategi på privatkundeområdet

95 Nuværende markeder Nuværende produkter 1 3 Salgsudvikling Nye produkter Produktudvikling 2 Nye markeder Markedsudvikling Diversifikation 4 Figur 10.8 Ansoffs vækststrategier Mål og strategi på privatkundeområdet

96 Mål og strategi på privatkundeområdet

97 De største banker, herunder Danske Bank er allerede på de øvrige markeder fx udlandet (datterbanker i Norden) og dækker alle segmenter på privatkundemarkedet. Efter liberaliseringen af realkreditmarkedet, det faldende renteniveau og introduktionen af de rentetilpasnings- og afdragsfrie lån, overtog realkreditten et betydeligt volumen fra banken på markedet for udlån til private For at vinde markedsandele tilbage fra realkreditten, lancerede en række banker i 2003 nye realkreditlignende lån (prioritetslån) på markedet. Trin 4. Diversifikation Nye produkter og nye markeder Trin 3. Produktudvikling Nuværende markeder/nye produkter Trin 2. Markedsudvikling Nuværende produkter/nye markeder Trin 1. Salgsudvikling Nuværende produkter og markeder (markedspenetrering/sælge mere til samme målgruppe) Figur 10.9 Ansoffs vækstmatrix i pengeinstitutsektoren Mål og strategi på privatkundeområdet

98 Hvad Eksempel Strategi Question mark Question marks har lav markedsandel på et marked med høj vækst og er produkter, virksomheden ikke er sikker på. De har ofte svag økonomi, og det er nødvendigt at investere i dem for at følge med væksten og konkurrencen. Derfor er de spørgsmålstegn i porteføljen Hedge-fonde, der er investeringsforeninger, der kan investere for lånte midler og dermed lave spekulationsstrategier på et langt højere niveau (og dermed også risiko) sammenholdt med traditionelle investeringsforeninger. Question marks skal enten udvikles til at blive Stars ved fx markedsføring, eller de skal afvikles. Der tilrådes altså en selektiv adfærd fra ledelsens side Star En Star har en høj markedsandel på et højvækstmarked og er et produkt, som virksomheden som regel markedsfører intenst Afdragsfrie lån Virksomheden skal udbygge produktets position ved at investere i fx aggressiv markedsføring for at forsvare eller øge den førerposition, forretningsområdet allerede har opnået. Cash cow En Cash cow har høj markedsandel og lav markedsvækst. Produktet har typisk været på markedet i lang tid, det er indarbejdet og er derfor ofte en pengemaskine, en malkeko. Den er derfor superattraktiv at have med i virksomhedens produktportefølje Ratepension Disse produkter skal malkes for, hvad de kan give af indtjening og samtidig forsvares på markedet ved at investere i dem Dog Dogs er svage forretningsområder, der har en lav markedsandel på et lavvækstmarked Millionærkonto Figur Forskellige strategier knytter sig til produktets placering Disse produkter har negativ indtjening og skal afvikles hurtigst muligt, medmindre helt specielle forhold taler for det modsatte, fx lovgivning. I de tilfælde kan man investere beskedent Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Mål og strategi på privatkundeområdet

99 Star Strategi: Forsvar Produktudvikling Intensiv markedsføring Question mark Strategi: Investér Produktudvikling Distributionsforbedring Markedsføring Cash cow Strategi: Høst Lad produktet hvile eller lav små produkttilpasninger Optimér pris, distribution og markedsføring efter lønsomhed Dog Strategi: Udfas Udfas produktet hvis du ikke tror på det Investér forsigtigt hvis du tror på det Figur Mulige porteføljestrategier i BCG-matricen Mål og strategi på privatkundeområdet

100 Mål og strategi på privatkundeområdet

101 Strategisk fordel Strategisk målgruppe Totalmarkedet Omkostningsminimering Markedsfokusering Fokus Differentiering Figur Porters tre generiske konkurrencestrategier Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Mål og strategi på privatkundeområdet

102 Ved at have de laveste omkostninger, fx ved at have stordriftsfordele (i produktion, distribution m.m.) producere et standardprodukt have lave indkøbspriser Ved at tilbyde et unikt produkt, fx ved at tilbyde et kundetilpasset produkt yde en ekstra service opbygge et brand omkring produktet udvikle særlige produkter mht. funktionalitet, holdbarhed, brugbarhed etc. Figur Opnåelse af strategiske konkurrencefordele Mål og strategi på privatkundeområdet

103 Homes hjemmeside sender nøjagtig de samme signaler som massekommunikationen det kaldes integreret kommunikation Mål og strategi på privatkundeområdet

104 De forskellige salgsmuligheder hos ejendomsmæglerkæden EDC Mål og strategi på privatkundeområdet

105 Mål og strategi på privatkundeområdet

106 Omkostningsminimering Differentiering Fokus Ressourcer Kapitalen investeres i produktionsapparat og i produktionsforbedringer Kræver omfattende research, produktdesign, råvarer af høj kvalitet eller speciel knowhow Kombination af de to andre rettet mod det specielle segment Færdigheder Produktet designes til, at det kan produceres let og hurtigt, konstruktion af stordriftsfordele Særlige kompetencer på fx marketing, teknologi, logistik Kombination af de to andre rettet mod det specielle segment Organisation Stram omkostningsstyring, fokus på rapportering, hierarkisk organisation Flad eller netværksorganisation, tæt samspil mellem R&D og salg, fokus på HR for at tiltrække dygtige medarbejdere Kombination af de to andre rettet mod det specielle segment Figur Kravene til hver af de tre generiske strategier Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Mål og strategi på privatkundeområdet

107 11 Kunderelationer og loyalitet Sælgeromkostninger Køberomkostninger Transaktionsomkostninger Produktionsomkostninger Transaktionsomkostninger + = Kundens reelle omkostninger Figur 11.1 Kundens reelle omkostninger Kilde: Hougaard & Bjerre (2004) Kunderelationer og loyalitet

108 Integration Interaktion Leverandør Transaktion Kunde Figur 11.2 Samhandel mellem virksomhed (leverandør) og kunde Kunderelationer og loyalitet

109 Transaktion Formål med marketing er at skabe salg Salg er resultat og succeskriterie Business er defineret af produkter Pris er konkurrenceafhængig Kommunikation er aggregeret Markedsføreren er værdisat efter produkter og priser Målsætning om at gennemføre det næste salg og finde den næste kunde skabe en kunde Relation begyndelsen på relation/profitter af kunderelationer er afhængig af forhandlinger er individualiseret og målrettet for nuværende og fremtidige problemløsningsevne tilfredsstille kunden Figur 11.3 Transaktion og relation Kunderelationer og loyalitet

110 Internetside fra Jyske Bank, segmentet 18-24, hvor der er gratis koncertbilletter Kilde: Kunderelationer og loyalitet

111 Kontinuitet Symmetri Informalitet Kompleksitet Figur 11.4 Relationens fire dimensioner Kilde: Hougaard og Bjerre (2004) Kunderelationer og loyalitet

112 Den omsorgsfulde mor Eksperten Den gode ven Den hjælpsomme kollega Den trofaste, tillidsskabende ven Den fornuftige rådgiver Den friske kammerat (ikke mindst i relationer med yngre målgrupper) Den bedste veninde Figur 11.5 Eksempler på roller, en virksomhed kan indtage i relationen Kunderelationer og loyalitet

113 85 Tilfredshedsindekset er et Tilfredshedsindeks ,9 PFA Pension 71,2 Danica Pension 73,3 72,4 Nordea Liv og Pension Codan Pension 75,7 Topdanmark udtryk for den gennemsnitlige tilfredshed blandt kunderne. Hvis alle kunder var meget tilfredse med alt, så ville indeks være 100. I alt 12 målepunkter indgår i vurderingen af kundetilfredsheden. Kilde: Aalund Business Research, juni Figur 11.6 Eksempel på måling af tilfredshed i forsikringsbranchen Kilde: Kunderelationer og loyalitet

114 Loyalitet Den typiske kurve Loyalitet fordrer en meget stor grad af kundetilfredshed Kundetilfredshed Figur 11.7 Tilfredshed og loyalitet Kunderelationer og loyalitet

115 Emotionel relation Strukturel relation Finansiel relation Figur 11.8 Tre forskellige måder at arbejde med kundeloyalitet Kunderelationer og loyalitet

116 Ambassadør Klient Kunde Emne Kontakt Figur 11.9 Loyalitetsstigen Kunderelationer og loyalitet

117 Ambassadør Klient Kunde Emne Kontakt Den helt tilfredse og stærkt loyale kunde Den tilfredse kunde der er meget tilfreds med produktet Den tilfredse kunde men som har omkostninger ved at skifte leverandør Kunde som køber flere gange, men som ikke har omkostninger ved at skifte leverandør Ingen loyalitet, dvs. den prisfølsomme kunde Figur Et eksempel på loyalitetsstigen Kilde: Aaker (1991) og Hougaard & Bjerre (2004) Kunderelationer og loyalitet

118 12 Handlingsparametre 100% fysisk produkt 100% serviceydelse Bog Hus Vin Computer Mobiltelefon Ejendomshandel Flyrejser Rådgivning Undervisning Figur 12.1 Fysiske produkter over for serviceydelser Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

119 Målgruppe(r) Kultur og filosofi Servicekonceptet Leverancesystemet Image Figur 12.2 SMILK Service management -systemet Kilde: Søndersted-Olsen 2005 Handlingsparametre

120 Lånebil Information Dækning under ferie i udlandet Forsikring = Grundydelse Hurtig sagsbehandling Sekundærydelser Mekanikerbistand Bonussystemer Figur 12.3 Servicepakken for en bilforsikring Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

121 Ved klik på Forsikring på kommer tre muligheder frem. Handlingsparametre

122 Eksempler på sponsorer på Det Kongelige Teaters hjemmeside. Den finansielle sektor er stærkt repræsenteret Handlingsparametre

123 Kvalitet Forventet kvalitet Kvalitetgab Oplevet kvalitet Tid Figur 12.4 Kvalitetsgabet mellem forventet og oplevet kvalitet Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

124 Leverandør Kunde tilfredshed loyalitet relationer Figur 12.5 Interaktionen mellem leverandør og kunde er betingende for relationens styrke Handlingsparametre

125 Manage customer expectations Manage service promises Goal: Delivery greater than or equal to promises Improve customer education Manage internal marketing communication Figur 12.6 De fire strategier for at sikre indfrielse af serviceløfter Kilde: Zeithaml & Bitner (2003) Handlingsparametre

126 Handlingsparametre

127 Ordentlighed Tilgængelighed Værdiskabelse Kompetence Engagement - i forretningsadfærd og som en del af samfundet - elektronisk og fysisk, i forretning og i kommunikation - for aktionærer, kunder og medarbejdere - ved høje standarder for kvalitet og faglighed - i kundernes finansielle forhold Kilde: Danske Bank Handlingsparametre

128 Salg Oftest kortvarigt Den menneskelige relation har en vis betydning Det er et rent salg: Sælgeren vil sælge et produkt Førsalg og salget er sælgerens ansvar, eftersalget overlades til andre, fx kundeservice Ofte høj prisgennemskuelighed Bedste resultat rummer en fordel for sælgeren eller for kunden Skæv magtbalance (den ene af parterne har forhandlingsmagten) Rådgivning Oftest langvarigt Den menneskelige relation er helt afgørende Rådgivningen er et mix af salg, service og rådgivning Førsalg, salg og eftersalg er ofte samlet i én person, rådgiveren Lav prisgennemskuelighed Bedste resultat rummer en fordel for begge parter Lige magtbalance (parterne er ligeværdige) Figur 12.7 Forskelle mellem salg og rådgivning Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

129 Omtale Behov Erfaring Promotion Forventet service Negativt kvalitetsgab Balance Positivt kvalitetsgab Kunden Oplevet service Virksomheden Styring af serviceleverancen: Håndgribelighed Troværdighed Hjælpsomhed Empati Overbevisning Figur 12.8 Servicekvalitetsmodellen Handlingsparametre

130 Produkt Place Pris Personale Det fysiske produkt og dets egenskaber Kvalitet Tilbehør Emballage Produktlinjer Branding Distributionskanal Mellemhandelen Beliggenhed Transport Opbevaring Prisniveau Betalingsbetingelser Prisdifferentiering Rabatter Physical evidence Processer Promotion Indretning og design Teknisk og andet udstyr Skiltning Beklædning (uniformer) Flow i arbejdsprocesser standardiserede eller kundetilpassede? Graden af kundeinvolvering Promotion mix Reklame Sales promotion Public relations (PR) Personligt salg Medarbejdere Rekruttering Uddannelse & træning Motivering Figur 12.9 De 7 P er Kilde: Zeithaml & Bitner (2003) Handlingsparametre

131 Det udvidede produkt Det formelle produkt Det oplevede produkt Kerneprodukt Figur Den tredelte produktmodel Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

132 Niveau Indhold Eksempel Kerneprodukt Formelt produkt Udvidet produkt Produktets egentlige funktion, dvs. hvilket generisk behov løser det? Egenskaber, kvalitet, emballage, mærke/ brand, værdier, historie Garanti, service, betalingsbetingelser Kerneydelsen i fx produktet realkredit er at udlåne penge til boligformål De tekniske egenskaber er obligations-, kontant- eller rentetilpasningslån. I store træk er det generiske produkt det samme, udlån af penge, men der er forskel på, om man låner hos Realkredit Danmark, Nykredit eller Totalkredit. Prisen udgør en meget lille forskel, fordi bidragsprocenterne er omtrent de samme mellem realkreditinstitutterne. Det er i høj grad brandet, der spiller en rolle i dag men også rådgivers sælgerevner. Det udvidede produkt i realkrediteksemplet er fx servicen i forbindelse med optagelsen af lånet, dvs. tinglysning af skøde, kurssikring eller muligheden for bankforretninger oven i hatten. Figur Indholdet i den tredelte produktmodel Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

133 Det teknisk/ funktionelle niveau Det smagsmæssige niveau Vedrører produktets tekniske specifikationer, holdbarhed, anvendelse Vedrører produktets smag, stil, farve, udtryk m.m. Flere lokalbanker er blevet kritiseret for at udbyde såkaldt strukturerede produkter til private produkter, der ifølge eksperter har en lavere grad af gennemsigtighed og dermed kvalitet end ordinære investeringsprdukter I nogle forsikringsselskaber hedder det en husstandsforsikring, i andre en familieforsikring navne der appellerer til forskellig smag hus kundegruppen Det kvasitekniske niveau Vedrører produktets brand og emballage Figur Kvalitetsdimensioner i produktet Totalkonto var i mange år Jyske Banks flagskib. I virkeligheden var det bare en helt almindelig kassekredtit, der havde fået et brand Handlingsparametre

134 Salg og profit Salg Introduktion Vækst Modning Profit Fald Tid Figur Produktets livscyklus Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

135 Handlingsparametre

136 DRØMMER DU OM ET NYT KØKKEN? Se side 3 VIND EN LUKSUS WELLNESS WEEKEND Se side 6 HAR DU EN PLAN FOR DINE INVESTERINGER? Se side 7 PRØV JYSKE MASTERCARD GRATIS I 3 MÅNEDER Se side 5 Eksempel på Jyske Banks produktpallette Handlingsparametre

137 Producent Producent Producent Grossist Detaillist Detaillist Slutbruger Slutbruger Slutbruger Figur Den vertikale afsætningskæde Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

138 Kilde: Egne beregninger/realkreditrådet Totalkredit kalder sig lokal kredit fordi de forhandles gennem filialer i hele Danmark Handlingsparametre

139 Vertikal konflikt Horisontal konflikt Distributionsleddene kommer i konflikt om fx avance, service, priser, leveringstider, kvalitet, eksponering af varerne i detailleddet osv. Dette er en konflikt mellem aktører på samme niveau i kæden, som fx Nyboligs aggressive markedsføring, hvor man kan vinde en bil, hvis man sætter sin bolig til salg gennem Nybolig, hvilket har fået Realmæglere (der også er distributionsled for Nykredit) til at brokke sig Multikanalkonflikt Figur Konflikter i afsætningskæden Brancheglidning, nye distributionskanaler m.m. gør, at forskellige distributionskanaler rager uklar; fx ventede Tipstjenesten så lang tid med at etablere online-spil af skræk for sine egne forhandleres reaktion (internettet er jo et parallelt forhandlersystem), at der kom andre konkurrenter på banen, Bet24, Unæbet osv., som nu i virkeligheden er en større trussel Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

140 Mobilmarkedsføring i praksis. Ved at kunden giver permission, dvs. tilladelse, kan Nybolig sende sms-tilbud, der passer præcis til boligkøberens ønsker Handlingsparametre

141 Husstandsomdelt avis fra Ejendomsmæglerkæden Home Handlingsparametre

142 E ETRADE E*TRADE Bank tilbyder billig aktiehandel til private Handlingsparametre

143 Strategi Hvordan Hvor Cost-based Competitorbased Customer value-based Virksomheden fastsætter prisen med udgangspunkt i produktionsomkostningerne og lægger en procentdel i fortjeneste ovenpå Virksomheden anlægger en forholdsbetragtning af virksomhedens produkt i forhold til konkurrenterne (kvalitet, image m.m.), og fastsættelsen af prisen sker så ud fra, hvad markedet kan bære Virksomheden fastsætter prisen med udgangspunkt i produktets oplevede værdi for kunden, dvs. hvad kunden er villig til at betale Bruges ofte i produktionsvirksomheder og er typisk for en omkostningsleder Bruges typisk på stærke konkurrencemarkeder, hvor prisen er afgørende, fx teleoperatørerne Bruges typisk for produkter, der har høj appel til forbrugerens ego, fx beklædning Figur Prisstrategierne de 3 C er Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

144 Amagerbankens prikannonce på (Berlingske Tidende) samt landing page nedenfor Kampagnespecifik landing page på Amagerbankens hjemmeside for kampagnen på Handlingsparametre

145 Konkurrencestrategi Prisstrategi Omkostningsminimering Differentiering Fokus Figur Strategiske sammenhænge Cost-based Competitor-based Customer value-based Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

146 Segmentbaseret prisfastsættelse Udformningsbaseret prisfastsættelse Imagebaseret prisfastsættelse Kanalbaseret prisfastsættelse Tids- eller lejlighedsbaseret prisfastsættelse Forskellige segmenter betaler forskelligt for den samme ydelse, fx teatre der har ungdomsrabat på de samme sæder, som andre betaler fuld pris for. I nogle banker er et VISA-kort gratis for unge under 25, mens ældre skal betale gebyr for at have kortet Forskellige udformninger af produktet koster noget forskelligt, fx sodavand, der er billigere pr. liter i helliters flasker end i små 33 cl flasker Forskellige produktimages koster noget forskelligt. Brands er dyrere end private labels, selv om produkterne kan være tilnærmelsesvis ens, ja nogen gange produceret af samme producent. Kunden betaler fx for imageværdien i Procter & Gambles bleer i forhold til at købe Irmas egne Tusindfryd bleer Kunden betaler forskellige priser i forskellige kanaler, fx er det billigere at betale sit girokort gennem netbank end at sende det til banken eller gå på postkontoret med det Tiden har en indflydelse på prisen, hvilket fx er typisk for rejsebranchen, der udbyder sidste øjebliks afgange Figur Fem former for prisfastsættelse Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

147 Annonce for Danica Pension målrettet den kvindelige målgruppe på Handlingsparametre

148 Overensstemmelse med andre målsætninger Internt konsistens Underliggende antagelser Subjektive vurderinger Budget Kommunikationsmålsætningen skal gerne være i tråd med virksomhedens andre målsætninger inden for fx markedsføring, organisation, strategi osv. Ellers opstår der konflikt mellem målsætningerne og så er virksomheden lige vidt Der skal være intern konsistens imellem den målgruppe, virksomheden ønsker at bearbejde, det budskab, man ønsker at gøre det med, og de resultater, man forventer af indsatsen Virksomheden skal gøre sig klart, hvilke antagelser (eksplicitte eller implicitte) målsætningerne hviler på. Har man fx en antagelse om købsadfærden, som viser sig at være forkert, vil målet ikke kunne nås Det skal være klart, i hvilket omfang målsætningerne er baseret på subjektive vurderinger, som ofte er sværere at efterprøve end objektive sandheder. Her skyder mange virksomheder forkert, fordi de i alt for høj grad baserer deres mål på medarbejderes skøn Endelig skal der være en sammenhæng mellem målsætningen og de ressourcer, man ønsker at sætte bag Figur Overvejelser om kommunikationsmålsætninger Handlingsparametre

149 Kundebehov Målgruppe Differentiering Produkt Pris Positionering Place (distribution) Physical evidence Process People Promotion Figur Serviceprodukters marketing-mix Kilde: Bl.a. Jobber (2004) Handlingsparametre

150 Strategi Indhold Eksempel Egenskabspositionering Hvad kan produktet? Totalkredit er lokalkredit Fordelspositionering Brugspositionering Brugerpositionering Konkurrentpositionering Hvordan er produktet i forhold til konkurrenternes? Kvalitets-/prispositionering Hvorfor skal kunden vælge netop dette produkt? Hvordan bruges produktet? Hvem henvender produktet sig til? God kvalitet til lav pris Forstædernes Bank: Her får du bedre råd Gevalia Kaffe: Til uventede gæster Finansbanken er ikke en bank for alle Riberhus: Lidt bedre end andre gode oste Nordnet: Enkel og billig aktiehandel i hele Norden Figur Forskellige typer af positionering Kilde: Bl.a. Søndersted-Olsen (2003) Handlingsparametre

151 Moderne Jyske Bank BG Bank Danske Bank Nordea Pragmatisk Idealistisk Sydbank Traditionel Figur Positioneringskort fra bankverdenen (egen indplacering) Handlingsparametre

152 Kerneværdi Danske Bank BG Bank Kompetent Værdiskabende Højere kompetence end konkurrenterne Skabe værdi for aktionærer, kunder, medarbejdere osv. Kompetent både på det faglige og menneskelige plan Med professionalisme og indlevelsesevne skabe værdi Ordentlig Orden i tingene Gensidig tillid Tilgængelig Filialnet i Norden Imødekommenhed over for kunder, hjælpsomhed Engageret Position Muligheder skal omsættes til forretning Gør det du er bedst til det gør vi Leve sig ind i kundens situation og lokalmiljøet Små forskelle tæller Figur Kommunikation af positioneringselementerne for to storbanker med samme værdigrundlag Kilde: og Handlingsparametre

153 Egenskaber Fordele Værdier Personlighed Essens Figur Mærkehjulet Kilde: Søndersted-Olsen (2003) Handlingsparametre

154 Niveau Indhold Eksempel Egenskaber Fordele Værdier Hvad produktet er Fysiske egenskaber Funktionelle karakteristika Hvad mærket gør for forbrugeren Resultatet af at bruge mærket Den fordel forbrugeren opnår Hvad mærket får mig til at føle om mig selv Hvad det får andre til at tænke om mig Banco Invest er en investeringsforening, der udelukkende investerer i virksomheder med en etisk forretningsprofil, der støtter en bæredygtig udvikling for miljø og medarbejdere Ved at handle aktier og obligationer gennem E*TRADE Bank sparer jeg mange penge på gebyrer og kurtage Danske Bank giver følelsen af sikkerhed, autoritet, kvalitet, redelighed og rettidig omhu Personlighed Essens Hvis mærket var en person, hvem ville det så være? Hvilke karaktertræk ville det have? Kernen af mærket Summen af alle karakteristika Et begreb Figur Mærkehjulet med eksempler ALKA er en kvinde. Stor og bredt favnende. Fornuftig og økonomisk. Hun undgår ubehagelige overraskelser. Man kan stole på hende, men også lave skæg med hende. Hun holder hvad hun lover Home Følelsen af hjem PFA Forståelse Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

155 Målrettet spotannonce på (Berlingske Tidende) for E*TRADE Bank Handlingsparametre

156 Ved søgning på forsikring på Avisen.dk bemærk Google-annoncerne, der er søgespecifik k e Handlingsparametre

157 Producent Push Pull Detaillist Forbruger Figur Push - og pull -strategien i den vertikale afsætningskæde Kilde: Søndersted-Olsen (2003) Handlingsparametre

158 Kunden Gennem hvilke kanaler? Internet Telefon Brev/fax Personligt Med hvilke kontaktpunkter? Sælger Kundeservice Call center Marketing Figur Kontaktpunktanalysen viser virksomhedens kontaktmuligheder med sine kunder Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

159 Forretningsvolumen Tid Barn Ung Nyetableret Ny familie Ældre familie Pensionist Barn Ung Nyetableret Ny familie Ældre familie Pensionist Dækket af forældre Dækket af forældre, måske invalideforsikring Husstandsforsikring, måske bilforsikring, livs- og invalideforsikring Familie- og husstandsforsikring, bilforsikring, ulykkesforsikring, livsforsikring Familie- og husstandsforsikring, bilforsikring, evt. livrente, nedsættelse af invalide- og livsforsikring Familie- og husstandsforsikring, men forsikringer ikke længere så aktuelt Figur Customer life cycle for en forsikringskunde Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

160 Kundelivscyklus Kundebase Køb Mersalg Fastholde Varsling Skift Hverveprogram Behovsdækning Behovsdækning Dialog Varsling af evt. skift Beautiful exit Winbackprogram Indsamlingaf data Mersalgsprogram Figur Stiliseret kundelivsforløb i et pengeinstitut Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

161 Respons Salgsstyrken Undersøgelser Telefonopringninger (indgående eller udgående) Svarkort (på annoncer, direct mails, brochurer osv.) Internet og s Sælgerne er den vigtigste kilde til information om markedet Eksterne analyser, enten ved et analysebureau eller egne undersøgelser, fx ved spørgeskemaer Figur Virksomhedens kilder til viden om sine kunder Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

162 Salgsmails Sælgere, frontlinje Databasemarketing Relevans Loyalitetsprogram Kundeklub VIP Program Indtjening Direct mails Mere info Respons TV Kuponannonce Adresseløse Kolde Emner Varme emner Kunder Ambassadør Figur Loyalitetsstigen og kommunikationsvinduer undervejs Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

163 Danske Invest tiltrækker nye medlemmer på bl.a. (Berlingske Tidende) med målrettet spotannoncering. Handlingsparametre

164 Identifikation Differentiering Interaktion Virksomheden skal kunne identificere og registrere data på de kunder, den vil føre en dialog med Virksomheden skal differentiere sine ydelser til forskellige værdisegmenter alt efter deres behov Virksomheden skal beslutte sig for, hvilke kanaler den vil benytte for at komme i og holde kontakt med attraktive kunder (telefon, , breve, personligt osv.) Customisering Figur IDIC-modellen Virksomheden skal individualisere sine produkter eller ydelser og/ eller sin kommunikation, så det passer til de individuelle kunder Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

165 Eksempel på responsannonce, der skal skabe både Awareness og Action Handlingsparametre

166 Print Annoncer Outdoor Brochurer Direct mails i dag- og ugeblade, magasiner, distrikts- og lokalblade, fagblade osv. som også kaldes plakat- og trafikreklame, står for alle former for reklame i trafikken og udendørs, fx plakatsøjler, busser, taxaer, husmure, plakater osv. Selv om outdoor er meget synligt i gadebilledet, udgør det kun ca. 1,7 % af det samlede reklameforbrug i Danmark omfatter alle former for tryksager (fx husstandsomdelte tryksager) og er en af de mest anvendte reklameformer. Det udgør således 18 % af det samlede reklameforbrug i Danmark eller direct marketing, står for direkte henvendelser fra virksomheden til kunden i form af fx brev, telefonopkald eller . Direct marketing har været stærkt stigende i mange år og udgør nu ca. 10 % af det samlede reklameforbrug i Danmark m.fl. Elektronisk Reklamefilm Radiospots til bio eller tv har begge stor overbevisningskraft, fordi de bringer budskabet i lyd og billede, men de er begge omkostningstunge. Forbruget på denne form er ca. 11 % af det samlede reklameforbrug er i forhold til udlandet en meget lidt anvendt reklameform i Danmark (1 % af det samlede reklameforbrug), men har dog været i stigning siden introduktionen af den landsdækkende, reklamefinansierede station Radio 2. Radio er meget effektivt, særligt til hurtige tilbudskampagner, fordi man pga. den forholdsvis lave pris kan indrykke mange gange Internet Figur Forskellige reklamemedier er stadig vanskeligt for de fleste virksomheder i dag, dels pga. mediernes nyhed, dels pga. de restriktioner, der er fra lovgivningen. Mediet er dog i markant vækst og fylder 6 % af det samlede forbrug Kilde: Reklameforbrugsundersøgelsen/Dansk Oplagskontrol 2005 Handlingsparametre

167 Introduktion Vækst Modenhed Nedgang Indhold Fakta Produktets egenskaber Hårde data Flere følelser Produktets fordele og udbytte Anprisninger Vægt på salg og gensalg Flere følelser Produktets udbytte Anprisninger Priskommunikation Priser Vane, rutine Tryghed Fokus Informere Overbevise Påminde Nøde Figur Reklamebudskaberne i produktets livscyklus Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

168 Salgsindsatsen sammen med detailleddet over for den endelige forbruger Forbrugerkonkurrencer, præstation eller rent lotteri Sampak Kombitilbud Emballage-tilbud Sampromotion med komplementære produkter (fx chips og dip) Rabatter Kvantums-, introduktions- og prøverabatter 2 for 1-tilbud Prisgaranti Tilgift Værdikuponer Sampling Smagsprøver Uddeling af prøver fx husstandsomdelt Demonstrationer i butikken Udlån på prøve Consumer promotion Virksomhedens salgsindsats over for detail leddet Rabatter Generelle rabatter Introduktions- og prøverabat Reklametilskud Tilskud til POS-materialer, annoncer, udstillinger Display-tilbud Gratis vareprøver Forhandlerkonkurrencer Salgskonkurrencer Udstillingskonkurrencer Andre incentives Finansiel støtte, fx likviditet Undervisning & træning Rejser Events Trade promotion Figur Trade marketing-værktøjerne Kilde: Bl.a. Søndersted-Olsen (2003) og (2005) Handlingsparametre

169 Informere Inspirere Involvere Motivere Medarbejderne skal føle sig godt orienterede. Om mål og strategi. Om værdier. Om deres kompetence. Det opnår virksomheden kun ved at informere. Ærligt og åbent. Og hellere for meget end for lidt. De skal nok selv sortere. Information er grundstenen i al markedsføring, også i intern markedsføring Medarbejderne skal føle sig inspirerede. Til at gøre det rigtige. Til at yde en ekstra indsats. Til at være innovative og kreative, så virksomheden kan gå nye veje. Til at bakke strategien op, så virksomheden når sit mål Medarbejderne skal ikke bare føle sig involverede. De skal være det. Følelsen af at have indflydelse på sin egen hverdag er for længst bevist som en stærk motivationsfaktor hos ethvert menneske. Derfor er ledelsens oprigtige ønske om involvering af medarbejderne et must, særligt ved større, ændringsorienterede processer Motiverede medarbejdere er utrolig meget mere ydende end ikke-motiverede. Det er endda videnskabeligt bevist, at den indre motivation hos medarbejderne har betydning for virksomhedens resultater. Information, inspiration og involvering har derfor til formål at motivere medarbejderne til at møde engagerede på arbejde. Klar til at gøre noget ekstra Figur Formål med intern markedsføring Handlingsparametre

170 Virksomhed Intern markedsføring Ekstern markedsføring Medarbejdere Interaktiv markedsføring Kunder Figur Servicetrekanten Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

171 Virksomheder med gode resultater Virksomheder med dårlige resultater Medarbejderne har god forståelse for virksomhedens langsigtede mål Ledelsen er meget dygtige kommunikatorer 67 % 33 % 26 % 0 % Figur Forskelle mellem virksomheder med god og dårlig intern kommunikation Kilde: Stewart (1999) Handlingsparametre

172 Udifferentieret Differentieret Koncentreret Mange eller brede medier, der rammer så bred en målgruppe som muligt Fx tv eller adresseløse forsendelser Forskellige medier målrettes mod forskellige målgrupper med hver deres karakteristika Annoncer i Bilmagasinet eller i Berlingske Tidendes rejsetillæg Et enkelt eller meget få medier målrettes et snævert segment Direct mail til direktørerne i de 25 største virksomheder i Danmark Figur De tre forskellige mediestrategier Kilde: Søndersted-Olsen (2003) Handlingsparametre

173 Personlig kommunikation Individuelle Personligt møde Telefonsamtale Personligt salg Masse Møde med flere deltagere Demonstrationer Udstillinger, messer Upersonlig kommunikation Post Direct mail Figur Eksempler på medieparameteren Print (aviser, ugeblade, bio, outdoor, adresseløse) Elektronisk (tv, radio, ) Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

174 Annoncemediet er stadig populært i den finansielle sektor, her Citibank Handlingsparametre

175 Type Medie Fordel Eksempel Print Dagblade Aktuelt medie Lav kontaktpris Høj troværdighed Annoncer, indstik, indklæbning Ugeblade Nydelsesmedie Lang levetid Høj kvalitet Oftest klare læsersegmenter Annoncer, indstik, indklæbning (fx produkt-, duft- eller smagsprøver) Fagblade Høj troværdighed Annoncer, indstik Distriktsblade Gratis for læseren Lokal interesse Annonce Outdoor Lav kontaktpris Stor synlighed Stort antal eksponeringer Mobil Busser, tog, taxa, bycykler Stationær Stillads, billboards Direct mail Målrettet Målbart Responsmuligheder, gimmicks, test Elektronisk Tv Skaber stemninger Stor overbevisningskraft Når ud til mange på én gang Reklamespots, programsponsering Radio Bedst til yngre Lav kontaktpris Godt til impulsprodukter Konkurrencer, lokale muligheder for tests Biograf Ingen støj Bedst til yngre Smagsprøver i indgangen Internet Målbart Visuelt Mulighed for dialog Bannere, pop-up, s, søgemaskiner, nyhedsgrupper Figur Forskellige mediemuligheder Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

176 Subjektiv fastsættelse En procentdel fx på baggrund af sidste års budget det man plejer virksomhedens indtjeningsforventning målet med kampagnen fx af det samlede salg eller omsætning af produktets indtjening hver solgte enhed af produktet Handlingsparametre

177 Medie Mål Tv Biograf Image/ kendskab Dagblad Outdoor Præference Direct- og telemarketing Sales promotions Salg Figur Mål-medie-tragten Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

178 Direct marketing Personligt salg Public relations (PR) Sales promotion Reklame Printmedia Blade (aviser, fag- & ugeblade osv.) Outdoor Elektroniske media Tv Bio Mobiltelefon Trade promotion Rabatter Konkurrencer Consumer promotion Instore, POS-materiale Konkurrencer Skrevne presse Pressemeddelelser Elektroniske presse Advertainment Incentives Konkurrencer Bonus Direct mail Telemarketing Internet Figur Model for integreret kommunikation Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

179 Medie Mål Effektmåling Tv Biograf Dagblad Outdoor Direct- og telemarketing Sales promotions Image/ kendskab Præference Salg Opmærksomhed Kendskab (hjulpet/ uhjulpet) Erindring Associationer Erindring Attitude Købsintentioner Ordrer Markedsandel Figur Effektmåling med mål-medie-tragten Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Handlingsparametre

180 Konkurrencestrategi Prisstrategi Mediestrategi Omkostningsminimering Cost-based Udifferentieret Differentiering Competitor-based Differentieret Fokus Customer value-based Koncentreret Figur Strategiske sammenhænge Kilde: Søndersted-Olsen (2003) Handlingsparametre

181 13 Markedsføringsplan på privatkundeområdet Tilgang Fokus Eksempel Produkttilgang Kundetilgang At sælge produkter At løse kundens behov Folk køber huse i påsken ergo skal vi markedsføre boligfinansiering i påsken Folk tænker på pension i november ergo skal vi køre pensionskampagne i november I dette forår sætter vi fokus på børnefamiliernes bankbehov: Fra børneopsparing, ungdomskonto til hus-, bil- og bådfinansiering samt pensionsrådgivning I denne periode går vi målrettet efter alle efterlønsmodtagere for at hjælpe dem til mere overskud i hverdagen Markedsføringsplan på privatkundeområdet

182 Ved søgning på pension på finder man eksempler på produkttilgang Markedsføringsplan på privatkundeområdet

183 Referencer Genkøb/mersalg Ambassadors Indgåelse af aftaler/kontrakter Customers Face-to-face/closing Buyers Kvalificering/dialog Leads Persondata/CRM Prospects Persondata/CRM Suspects Segmentering Potentiale Figur 13.1 Loyalitetsstigen med værktøjer til at flytte kunden opad Markedsføringsplan på privatkundeområdet

184 Danske Invest inviterer til pensionsopsparing i investeringsbeviser Markedsføringsplan på privatkundeområdet

185 Ser TV-spot Husker budskab Har købsintention Går i butik Køber 40 % 50 % 25 % 20 % Figur 13.2 Kommunikationsmålsætninger i kampagnens enkelte led Markedsføringsplan på privatkundeområdet

186 Tilgængelig Målbar Lønsom Virksomheden skal kunne få fat i segmentet ikke bare ved kommunikation, men også ved logistik, dvs. distribution Segmentet skal være målbart, dvs. have en størrelse, som er interessant, have en adfærd, der skal kunne måles, således at virksomheden kan fastlægge segmentets størrelse, vækstpotentiale, forventet indtjening osv. Segmentet skal være lønsomt ellers er der ingen idé i at bearbejde det. Lønsomheden hænger ofte sammen med tilgængeligheden og størrelsen af segmentet Stabil Segmentet skal være stabilt, dvs. det skal være på markedet i en årrække fremover, så virksomhedens investering i at nå segmentet med sine produkter og sin kommunikation vil betale sig tilbage Figur 13.3 Et segment skal opfylde nogle objektive krav Kilde: Søndersted-Olsen (2005) Markedsføringsplan på privatkundeområdet

187 Målgruppen for Alm. Brand er formentlig små og mellemstore virksomheder Markedsføringsplan på privatkundeområdet

188 Januar Maj 200X Uge nr Informationssøgning Briefing af reklamebureau Udvikling af kommunikation Workshop med nøglemedarbejdere Samarbejde med reklamebureau Test af kommunikationen Kampagneperiode Intern kick off Løbende information til filialmedarbejdere Løbende resultatopfølgning i bankfilialerne Opfølgning på kampagnen Salgsrapport Drøftelse i ledelsen Endelig resultatrapportering Figur 13.4 Gannt-kort for en kampagne Markedsføringsplan på privatkundeområdet

189 MÅL KONTROL PLAN GENNEMFØRELSE Figur 13.5 Planlægningscirklen Markedsføringsplan på privatkundeområdet

190 Antal hits på web Kampagne Kampagne Tid Figur 13.6 Kampagnen giver sig udslag i øget trafik på virksomhedens website Markedsføringsplan på privatkundeområdet

191 14 Markedsføringsplan på erhvervsmarkedet Produkt Mål Målgruppe Budget Media Budskab indhold og udformning Test Tidsplan Opfølgning Figur 14.1 Markedsføringsplanen som skitseret i kapitel 13 Segmentering på erhvervskundemarkedet

192 Fastlæggelse af markedsføringsplanens genstand: produktet/ydelsen Mål og målsætninger Fastlæggelse af målgruppe Det overordnede markedsføringsbudget Intern og ekstern analyse Opstilling af strategiske alternativer Vurdering og valg af strategi Opstilling af den konkrete handlingsplan o Aktiviteter o Tidsforløb o Endelig budgetfastlæggelse Implementering og kontrol Figur 14.2 Den strategiske markedsføringsplan Segmentering på erhvervskundemarkedet

193 Tilgang Fokus Eksempel Produkttilgang Kundetilgang At sælge produkter At løse kundens behov Små og mellemstore virksomheder har brug for stor fleksibilitet i likviditeten og momentvis mulighed for at få finansieret leverancer, produktion mv. indtil kunderne betaler Vi markedsfører derfor et produkt, baseret på en kassekredit, men med større fleksibilitet og en bagvedliggende finansiering, baseret på en kombination af almindelig långivning, udlandslån og obligationslån I markedsføringsplanen tager vi afsæt i mindre produktionsvirksomheder, beliggende i bankens lokalområde. Deres problem er, at de har få ressourcer og kompetencer til at sikre en stram og sikker økonomisk styring af deres virksomhed. Det er ofte et problem, da virksomhederne er økonomisk sårbare pga. deres størrelse I markedsføringen vil vi derfor tilbyde dette kundesegment et tæt samarbejde, hvor vi som pengeinstitut tilbyder en totalløsning indenfor økonomistyring, finansiering og långivning Figur 14.3 Produkt- og kundetilgang for erhvervssegmenter Segmentering på erhvervskundemarkedet