Oplæg om vores erfaringer med styring på ældreområdet i Aabenraa Kommune

Transkript

1 Oplæg om vores erfaringer med styring på ældreområdet i Aabenraa Kommune Hvordan gør vi i Aabenraa og hvilke problemstillinger og udfordringer har vi mødt undervejs? Bjarne Ipsen Afdelingschef for Visitation & Rehabilitering 1

2 Hvorfor begyndte vi at fokusere på aktivitetsstyring? Fordi vi ønskede mere viden om hvilken og hvor meget aktivitet vi visiterer til/leverer. Fordi vi ønskede at kende vores omkostningsniveau for den enkelte aktivitet. Fordi vi ønskede større økonomisk gennemsigtighed i organisationen. Fordi vi ikke havde nok viden om aktiviteten og effekten af denne til at fokusere på resultatstyring.

3 Trin 1 - Kvalitetsstandard Trin model Trin 2 - Aktivitet og omkostning Trin 3 - Vurdering Trin 4 - Afregning Trin 5 - Effekt 3

4 Overordnet struktur Myndighedschefen har budgetansvar for den aktivitetsstyrede andel. Driftscheferne har ansvaret for den rammestyrede del og driftsbudget her under den aftalte og beregnede timeprisen. 4

5 Hvad har overgangen til aktivitetsstyring betydet? Politikerniveau: Det er tydeligere hvad vi leverer til borgerne og hvad det koster. Men det stiller samtidig større krav til at prioritere mellem indsatser når der skal spares. Ledelsesniveau: Der er kommet en mere tydelig sammenhæng mellem den bestilte aktivitet og de økonomiske rammer. Men det stiller større krav til økonomisk fleksibilitet, fordi den økonomiske rammer ikke længere er fast.

6 Hvad har overgangen til aktivitetsstyring betydet? Medarbejderniveau: Bør ikke længere opleve at skulle løbe hurtigere for at nå mere for de samme penge, med mindre der er tale om serviceniveauændringer. Yderligere har indførslen af grupperede enkeltydelser, pakker og forløb givet medarbejderen en oplevelse af, i højere grad, at kunne tilpasse den afsatte tid, sammen med borgeren, i overensstemmelse med borgerens behov. Borgerniveau: Enkelte borgere vil kunne opleve en større fleksibilitet i den indsatser de modtager, med udgangspunkt i deres behov. 6

7 Budgetlægning med aktivitetsstyring 7

8 Løbende opfølgning 8

9 Forskel i forbindelse med besparelser Type Rammestyret Aktivitetsstyret Metode Overordnet rammereduktion - Salami - eller Grønthøster -metoden. Reduktion i antal modtagere eller justering af serviceniveauet for modtagerne. Politikere Det kan se ud som om besparelser håndteres af institutionen/området uden nogen egentlige konsekvenser for borgerne, da der ikke tages stilling til serviceniveauet. Tvinges til at tage stilling til hvilken aktivitet der skal reduceres og dermed hvordan serviceniveauet skal justeres. Udfører Det kan være vanskeligt at identificere konsekvenserne af besparelser. Beslutningen om hvor besparelsen skal tages kan komme til at ligge hos udføreren. Kan kommunikere konsekvensen af forskellige mulige besparelser i form af en identifikation af hvilken aktivitet, der skal bortfalde eller justeres. Beslutningen ligger hos politikerne (bestilleren). Medarbejdere Ofte vil der være tale om at medarbejderne har en opfattelse af, at man skal lave det samme for færre medarbejderressourcer. Medarbejderne kan få klare svar på hvilke opgaver eller dele af opgaver, der ikke længere skal løses.

10 Forskel i forbindelse med Effektiviseringer Type Rammestyret Aktivitetsstyret Metode Effektiviseringer realiseres som en rammereduktion, med andre ord kommer effektiviseringer ofte til at se ud som besparelser. Effektiviseringer realiseres gennem en reduktion i afregningen af aktiviteten. Ansvar Udføreren har ansvaret for at identificere og tilpasse udgiftsniveauet til den nye ramme. Gennem en dialog mellem bestiller og udfører identificeres det hvor effektiviseringen kan opnås.

11 Hvilke udfordringer oplever vi med aktivitetsstyring? Når vi bliver presset på økonomien! For bestillersiden Krav om prognosticering/forcast. Krav om prioritering mellem indsatser og i forhold til serviceniau. For udførersiden Krav om fleksibilitet. Krav om udnyttelse af medarbejderressourcer. 11

12 Resultatstyring opfølgning på effekt Aktivitetsstyring giver os viden om aktiviteten og de dertilhørende omkostninger, men siger intet om aktiviteten har den forventede effekt. Med andre ord kan vi endnu ikke sige noget om det laveste effektive omkostningsniveau. Bekymringen er at vi leverer indsatser, der reelt set ikke har en effekt for borgerne eller ikke efterspørges af borgerne.

13 Resultatstyring opfølgning på effekt Aktivitetsstyringen har gjort os klogere på aktiviteternes omkostninger. Det er medvirkende til at vi i dag kan måle effekterne af den rehabiliterende tilgang og beregne den økonomiske gevinst ved at iværksætte rehabilitering.

14 Hvor skal vi hen nu?

15 Udviklingen imod resultatstyring Prisen afspejler kompleksiteten af indsatsen Styrke dialogen imellem køber og sælger Lettere at iværksætte tværfaglige tilbud m.h.p rehabilitering. Italesættelse af LEON princip Fra budgetstyring til indtægtsstyring En mere systematisk sagsbehandling 15

16 Udviklingen imod resultatstyring Dokumentation af aktivitet o Hvorfor er der forskel på prisen o Hvad indeholder ydelsen o Hvilke ydelser passer til borgeren o Hvad får køber for pengene Bedre beskrivelse af ydelsernes indhold o Lettere matchning Udvikling i borgerens behov kan i højere grad afspejles i taksten o Løbende justering o Dialog om prioriteringer 16