Organisation, ledelse og karriere

Transkript

1 HRD DGY Organisation, ledelse og karriere - sådan gør vi i BRFkredit

2 Hvad skal vi? Velkommen ved direktør Lars Sandberg Waalen Niels og Tonny et par real live cases på både talent, karriere og ledelse HRs arbejde med talent og karriere i BRFkredit Karrieremodellen Faglige og personlige ompetencer (holdning og adfærd) HRs arbejde med organisation og ledelse i BRFkredit Et par dilemmaer fra den virkelige verden Side 2

3 Talent og karriere HRD DGY

4 Fast track Rammer for talentog karriereudvikling i BRFkredit Organisatorisk niveau Niveau 3 LINIELEDER PROJEKTLEDER SPECIALIST VL, INSEAD mv. Int. projekt uddannelse Int. faglig uddannelse Master indenfor fagspeciale, projektledelse eller linjeledelse Eksterne faglig netværk mv. Niveau 2 SBCA, Summer School mv. UFO UFO Niveau 1 Lederudvikling indenfor Eksempelvis SLII, Forandringsledelse og konflikthåndtering, KuLe HD mv Projektlederuddannelse IPMA certificeringer mv. Faglige kurser. Evt. Summer School Akademiudd. mv. Talentpulje Nye ledere UFO Interne medarbejderkurser Internt fagligt netværk Internt Projektkursus Interne medarbejderkurser Internt fagligt netværk Sidemandsoplæring UP! Vi understøtter alle medarbejderes udvikling af de faglige og personlige kompetencer, der skal være til stede for, at de kan lykkes i deres respektive jobs. Side

5 Indsatser for eksterne Indsatser for interne Talent pipeline Side 5

6 Karrieremodellen HRD DGY

7 Strategisk karrieremodel - samspil mellem individ og organisation Karriereretninger Motiver Kompetencer Kultur Strategi Side 7

8 Ekspert Side 8

9 Lineær Side 9

10 Udvidende Side 10

11 Episodisk Side 11

12 Karriereretninger Karriereretninger Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Retning på bevægelse Fordybelse Opad Sidelæns, beslægtet Varieret, ubeslægtet Tid i et område Livstid Ubestemt 5 10 år 2 4 år Side 12

13 Ekspertmotiver Faglig viden Sikkerhed Side 13

14 Lineære motiver Magt Præstation Side 14

15 Udvidende motiver Personlig udvikling Kreativitet Side 15

16 Episodiske motiver Afveksling Uafhængighed Side 16

17 Karrierebriller Ekspert Ekspert Seriøs (men forkert på den) Lineær Udvidende Episodisk Bestemmer mere end han har forstand på Mangler fokus Flakker Lineær Ledelsesproblem Målrettet konkurrent Fejl i kompasset Håbløst CV Udvidende Overspecialiseret Tilsidesætter sig selv for karrieren Spændende person Fleksibel, men udnytter ikke erfaringer Episodisk Fagidiot Konventionel karriererytter Fleksibel, men forsigtig En fri sjæl Side 17

18 Karrierekombinationer Karrierekombinationer Eksempler på arbejdsroller Ekspert og Lineær Ekspert og Udvidende Ekspert og Episodisk Lineær og Udvidende Lineær og Episodisk Udvidende og Episodisk Funktionschef Generel konsulent Freelancer Generalistchef Selvstændig/chef Entreprenør/intraprenør Side 18

19 Diskussionsgrundlag for karriereudvikling Sandra Primære og sekundære retninger og motiver Motiver Karriereretning Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Et stærkt overensstemmende mønster Side 19

20 Diskussionsgrundlag for karriereudvikling Jan Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Motiver Karriereretning Et fejlfokuseret lineært mønster Side 20

21 Diskussionsgrundlag for karriereudvikling Sara Motiver Karriereretning Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Et mønster af gode og dårlige nyheder Side 21

22 Diskussionsgrundlag for karriereudvikling Mads Motiver Karriereretning Ekspert Lineær Udvidende Episodisk Et ubeslutsomt mønster Side 22

23 Faglige og personlige kompetencer De faglige kompetencer er jeres adgangsbillet. De personlige kompetencer jeres adfærd og holdninger, samt evnen til at indgå konstruktivt i relationer, er det, der gør, at I lykkes. Side 23

24 Ledelse og udvikling HRD DGY

25 Ledelsescase 1 I skal forestille jer, at I er ledere og mens I læser nedenstående case, skal I overveje, hvad der ville være godt at gøre ledelsesmæssigt. Når I har læst casen igennem skal I tale om den i grupper. Vi samler op til sidst i plenum, så I skal være klar til at dele jeres tanker med os andre. En medarbejder i din afdeling - Bolette Brok - har gennem en længere periode virket noget sur om morgenen, når I har hilst på hinanden. På et afdelingsmøde har du og dine medarbejdere i fællesskab aftalt, at jeres afdeling det næste halve år særligt skal have fokus på god kundeservice, at tage ansvar, samt udvise engagement og fleksibilitet. Du har i flere tilfælde overhørt Bolettes telefonsamtaler med forskellige kunder og du er ikke glad for det, du hører. En dag havde du overhørt en telefonsamtale, hvor Bolette sagde til en god kunde (du kendte selv til kunden, som er en af jeres vigtigste kunder): Kan du ikke ringe på et andet tidspunkt, jeg orker ikke lige at tale med nogen nu Da kunden havde bedt om at blive stillet om til en anden medarbejder, havde Bolette sagt til kunden, at alle linjer som sædvanligt var optaget, men at kunden da selvfølgelig altid var velkommen til selv at ringe igen senere på dagen eller engang i næste uge. På et netop afholdt afdelingsmøde mødte Bolette op i en Brøndby fodboldtrøje med et stort stykke papir sat fast med tape i alle fire hjørner, hvorpå der med store bogstaver stod: Hvor er min leder? - Vi vil have synlig ledelse! På samme afdelingsmøde havde Bolette pludselig trukket en støvmaske op af lommen og placeret den over næse og mund, samtidig med at hun mumlede, at der skulle ske udluftning på kontoret mange flere gange om dagen. Det havde Bolette læst på en af de mange hjemmesider på nettet, som hun besøger dagligt i arbejdstiden. Bolette undlader i øvrigt ikke ved enhver given lejlighed at lufte alle de - for hende - negative sider ved ethvert nyt tiltag eller ændring i måden at gøre tingene på i din afdeling - Ser du som leder noget i Bolette Broks adfærd, der kunne være vigtigt at få talt med hende om? Side 25

26 Ledelsescase 2 I skal forestille jer, at I er ledere og mens I læser nedenstående case, skal I overveje, hvad der ville være godt at gøre ledelsesmæssigt. Når I har læst casen igennem skal I tale om den i grupper. Vi samler op til sidst i plenum, så I skal være klar til at dele jeres tanker med os andre. En af dine medarbejdere Peter Pause har et gennemsnitlig fravær på cirka 12% - med andre ord et teoretisk fysisk nærvær på cirka 88%. Peter Pause har været ansat i virksomheden i mange år - du ved ikke helt hvor mange - men du erindrer noget om et nært forestående 25 års jubilæum. Du har bemærket, at Peter har to fixpunkter på dagen. Det første er frokost-afgangen dagligt kl , og det andet er, når Peter skal hjem. Disse to tidspunkter er urokkelige. En anden medarbejder i din afdeling, Rasmus Råkost, nævnte for dig forleden, at han altid bruger hele sin frokostpause på en halv time på at gnave sig igennem en stor tallerkenfuld blandet salat. Men det var sådan set ok, blot fik han ikke talt helt så meget kollegerne under frokosten, da kæberne og tænderne konstant arbejdede med findele alt det grønne, røde og orange. Men, Rasmus Råkost synes nu, at det var lidt mærkeligt, at en gruppe af de kolleger,som var med i opløbet inden kantinen lukker dørene kl. 13, kunne side henslængt i rygeafdelingen i kantinen, når han var på vej tilbage til sit skrivebord. Og nogle endo g med frisk-opknappet let-øl ved deres side. Rasmus Råkost havde også bemærket at samme gruppe stadig holdt møblerne varme i rygeområdet kl , da han en dag havde sneget sig ned i slikautomaten, for at købe en pose Haribo Eldorado vingummi. En dag passerede du kantinen kl og havde selv gennem ruden venligt hilst på Peter Pause, som i øvrigt ivrigt studerede Sporten i Ekstra Bladet. Ved et afdelingsmøde for nylig havde en tredje medarbejder, Frida Frisk, nævnt, at når der indimellem var travlt eller der ko m en sag, der skulle ekspederes samme dag, så var det lidt belastende, at alle ikke løftede i flok. Frida Frisk nævnte som eksempe l, at nogle kolleger aldrig havde sans for hjælpe andre, når tingene pressede lidt på. Efter afdelingsmødet havde Frida henvendt sig til dig og sagt, at det hun havde nævnt på mødet, primært var med henvisning til Peter, som altid stod med frakken på 7 timer og 21 minutter efter han var mødt, uanset hvor travlt, der var i afdelingen. - Ser du som leder i afdelingen, noget, der kunne være vigtigt at få taget hånd om ledelsesmæssigt? Side 26

27 Side 27