INFORMATIONSMØDE EFFEKTIV DRIFT AF LØN OG BOGHOLDERI INFORMATIONSMØDE. Effektiv drift af løn og bogholderi, Hotel Svanen den 23. august 2017.

Transkript

1 Effektiv drift af løn og bogholderi, Hotel Svanen den 23. august 2017.

2 01 VELKOMST V. CHRISTIAN BRAAD, KLK & OLE CORDSEN, ØS

3 Agenda Velkomst Tendenser i kommunernes løn og bogholderi Pause Præsentation af inspirationssamlingen Erfaringerne fra Billund Kommune med digitalisering af økonomistyringen Erfaringer fra Ringkøbing-Skjern på konsolidering af funktioner, København på brug af robotter og KLs projekt om brug af robotter i den kommunale administration Pause Hvordan kan KL understøtte kommunerne? Veje til at finde potentialet - KLs benchmark-model Afsluttende spørgsmål

4 Hvad får I med fra mødet i dag? Viden om analysen af løn og bogholderi: Hvad er tendenserne indenfor kommunernes løn og bogholderi? Overblik over 16 cases fra analysen til at skabe en mere effektiv drift, suppleret af 10 cases fra KLKs arbejde med effektivisering Præsentation fra Billund Kommune om hvordan de har sat strøm til økonomistyringen Indsigt I hvordan man kan arbejde med at skabe en mere effektiv drift af løn og regnskab gennem metoder til: - At arbejde med casen i kommunen - At arbejde med at finde potentialerne Drøftelse af hvordan KL kan understøtte kommunerne

5 Baggrund: Moderniserings- og effektiviseringsprogrammet Økonomiaftalen for 2017: Aftale om moderniserings- og effektiviseringsprogrammet Regeringen og KL aftalt at finde 1 mia. kr. i effektiviseringer, hvoraf halvdelen anvendes til lokalpolitiske prioriteringer, og halvdelen er reserveret til prioriteringer bredt i den offentlige sektor Blandt en række andre analyser blev det aftalt at gennemføre en analyse af kommunernes løn og bogholderi

6 Moderniserings- og effektiviseringsprogrammet i oversigtsform (ØA 2018) Forenkling af kommunernes rammer og styrket styring frigør 525 mio. kr. En række tiltag ift. regelforenklinger og styringsmuligheder Effektiv drift gennem samarbejde og nye organiseringer frigør 350 mio. kr. To hovedfokusområder løn og bogholderi samt facility management Samtidig fokus på større fleksibilitet i tværkommunale samarbejder Bedre indkøb og øget digitalisering frigør 125 mio. kr. En række tiltag ift. fællesoffentligt indkøbssamarbejde og udbredelse af e- handel. Samtidig enkelte digitaliseringstiltag bl.a. udstillingsløsning af indkomstdata

7 02 TENDENSER I KOMMUNERNES LØN OG BOGHOLDERI

8 Analysetilgangen 3 processer Lønudbetaling Registrering af ny medarbejder i lønsystem Bogføring af indkøbsfakturaer 10 casekommuner Lyngby Taarbæk, København, Greve, Roskilde, Ringsted, Tønder Lemvig, Ringkøbing-Skjern, Favrskov, Aalborg 3 kategorier af effektiviseringsdrivere Simplificering og optimering Automatisering Organisering Spørgeskema til alle kommuner o 87 besvarelser

9 Hvor i kommunen løses opgaverne? Kategorisering af kommuner efter processer ikke efter ressourceforbrug Ansatte beskæftiget i kommunens centrale lønkontor hhv. centrale bogholderifunktion Centralt Ansatte beskæftiget med løn og bogholderi på mellemniveauet, som opgavevaretager indenfor én fagforvaltning på tværs af flere institutioner (fx supportenheder, administrative støttecentre, fagcentre) Enhed 1 Enhed 2 Ansatte på de decentrale institutioner beskæftiget med løn- og bogholderifunktioner Institution 1 Institution 2 Institution 3

10 TVÆRGÅENDE OBSERVATIONER - ORGANISERING

11 Kommunerne har overvejende en decentral organisering af løn og bogholderi Primær organisering af indtastning af løndata i lønsystemet 68 (78%) Decentral 1 (1%) Mellem Primær organisering (n=87) 1 2 (2%) Central 16 (18%) Direkte i lønsystem Kommunerne har overvejende decentral organisering af løn og bogholderi Dog ansættelsesproces overvejende central Primær organisering af ansættelsesprocessen 27 (31%) Decentral 4 (5%) Mellem 56 (64%) Central Primær organisering af kontering af fakturaer 66 (76%) Decentralt 14 (16%) Mellem 7 (8%) Centralt 1) Den primære organiseringsform er opgjort ud fra kommunernes besvarelse af, hvilken organisationsform der overvejende benyttes. Kilder: Kortlægning gennem spørgeskema; Interviews i case-kommuner.

12 2 forskellige perspektiver på centralisering i casekommunerne (bogholderiområdet) Hvorfor central opgavevaretagelse? Store fordele i at samle specialiserede kompetencer og opnå stordrift Budgetstyringen eller kontrollen af indkøb svækkes ikke ved centraliseringen Foreneligt med at forfølge gevinster med Ehandel Hvorfor decentral opgavevaretagelse? Decentral placering af ansvaret for bogholderiopgaverne giver nærhed og bevidsthed i forhold til budgetstyring, samt kontrol af at der kun betales regninger, hvor varen er modtaget Centralisering et alternativ til at forfølge gevinster ved Ehandel Væsentlige forhold Vurdering af forudsætningerne for god styring Vurdering af volumen i E-handelsfakturaer herunder på sigt

13 Kortlægningen peger på gevinster ved stordrift når man sammenligner kommunerne på tværs Antal lønkørsler pr. årsværk Antal fakturaer pr. årsværk 371 Op til indbyggere Produktivitet centrale årsværk (n=86) indbyggere 510 Over indbyggere Produktivitet centrale årsværk (n=85) Større kommuner mere produktive end mindre kommuner Produktivitetsmål: Lønfunktion: antal kommunale ansatte delt med rapporterede årsværk til lønfunktionen i kommunen. Bogholderi: antal fakturaer i kommunen delt med rapporterede årsværk til bogholderifunktionen Op til indbyggere indbyggere Over indbyggere

14 Decentrale institutioner centraliserer i stigende grad opgavevaretagelsen til et mellemniveau % ,11% 2,63% Andel a conto udbetalinger Med mellemniveau (n for løn = 40, n for bogholderi = 57) Uden mellemniveau 0,35% 0,44% 0,36% 0,44% Andel negative lønninger Andel forfaldne fakturaer Brugen af et organisatorisk mellemniveau har en positiv effekt på kvaliteten i opgavevaretagelsen for både løn og bogholderi, men udbredelsen af mellemniveau er fortsat begrænset. På tværs af de tre kvalitetsmål 1 for løn og bogholderi er der generelt lavere fejlrater i opgavevaretagelsen, hvis kommunen er organiseret med et mellemniveau Antal kommuner 15 0 Antal kommuner, som primært håndterer opgaven på mellemniveau (n=87) 1 (1%) Indtastning af løndata i lønsystemet 4 (5%) Ansættelsesprocessen 14 (16%) Kontering af fakturaer Udbredelsen af mellemniveauet som primær organiseringsform er dog fortsat begrænset 2. Den største udbredelse er under bogholderifunktionen ved kontering af fakturaer, som for 16% af kommunerne primært foretages på mellemniveau 1) Kvalitet på lønområdet måles som hhv. antal negative lønudbetalinger og a conto udbetalinger pr. kommune begge som andel af det samlede antal lønregistre i kommunen. Kvalitet i bogholderifunktionen måles som kommunens antal forfaldne fakturaer, da de besvarede spørgeskemaet, ift. kommunernes antal fakturaer årligt. 2) Her skal dog tages højde for, at mange kommuner har angivet 0 medarbejdere på mellemniveau, hvilket kan skyldes blandt andet usikkerhed om definitionen af mellemniveau, og hvad der er decentralt vs. mellemniveau. Derfor kan udbredelsen være underestimeret. Kilder: Kortlægning gennem spørgeskema; Interviews i case-kommuner.

15 Overvejende negative kommunale erfaringer med udbud af lønadministration, Pr 2017 har kun 2 kommuner har opgaven outsourcet Negativ oplevet kvalitet som følge af manglende nærhed Markedet for varetagelse af opgaven har meget få aktører Historik for kommunale erfaringer med udbud af lønadministration '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17 Lønadministration outsourcet: Frederiksberg Greve Lønadministration hjemtaget: Aarhus Vesthimmerland København Odder Albertslund Accenture Lemvig Syddjurs Hillerød Odense Tølløse 1 Ryslinge 1 Farum 1 Effekter (Omkost./Kval.) + / + + / + NA/- -/NA -/NA - / - - / - - / - - / - N/A + / - N/A N/A N/A KMD BPO Azets (tidl. Visma) Deloitte Business Services 1 Udbud/genforhandling 1. Deloitte & Touche Business Services administrerede løn administration for Tølløse, Ryslinge, Farum og Frederiksberg som den første udbyder på markedet. Kilder: Analyse af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, 2013; Teamanalyse.

16 TVÆRGÅENDE OBSERVATIONER - AUTOMATISERING

17 Lønområdet mål for automatisering 3 opgaver/målepunkter: -indtastning af timer, ferie, fravær og kørsel fra medarbejderen i lønsystem via app/pc -registrering af persondata direkte i lønsystem -registrering af løn direkte i lønsystem 3 trin på automatiseringsstigen: Høj 3 målepunkter ud af 3 Mellem 2 målepunkter ud af 3 Lav 1 målepunkt ud af 3 ingen 0 målepunkter ud af 3

18 Lønområdet automatiseringsgrad og produktivitet Antal kommuner (36%) (33%) (15%) (16%) Høj Mellem Samlet automatiseringsgrad løn (n=87) Lav Ingen Høj automatiseringsgrad af lønopgaver dog mulighed for videre udbredelse Indikationer på, at kommuner med højest automatiseringsgrad har relativt højere produktivitet for medarbejdere centralt Antal lønkørsler pr. årsværk Produktivitet centrale årsværk (n=86) Høj Mellem Lav Ingen STRUENSEE & CO. 18

19 Bogholderiområdet - fokus på at lette arbejdsgangene ved at automatisere og forsimple Automatiseringsgrad og produktivitet Kommuner med en samlet automatiseringsgrad over 20% for hhv. kontering og indhentning af kvitteringer ved varekøb har en relativt højere produktivitet centralt og end kommuner med lavere automatiseringsgrad Høj automatiseringsgrad I alt 35 kommuner1 (cirka 40%) benytter i varierende grad automatisk kontering for i gennemsnit 7% af de samlede fakturaer 58 kommuner (cirka 67%) benytter automatisk indhentning af kvitteringer for varemodtagelsen i indkøbssystemet for i gennemsnit 47% af fakturaerne Antal fakturaer pr. årsværk Produktivitet centrale årsværk (n=85) Forventning om stigende udbredelse af forskellige automatiseringsløsninger Over 20% automatisering Under 20% automatisering Målet er konstrueret ved at lægge graden af automatisering af fakturakontering sammen med graden af automatisering af indhentning af kvitteringer ved varekøb for hver kommune. 60 kommuner (cirka 70%) har en samlet automatiseringsgrad på over 20%. Kilder: Kortlægning gennem spørgeskema; Interviews i case-kommuner. STRUENSEE & CO. 19

20 TVÆRGÅENDE OBSERVATIONER - SIMPLIFICERING/OPTIMERING

21 Stor udbredelse af standardiserede opgavebeskrivelser for de væsentlige processer 85% af alle centrale løn- og bogholderifunktioner har udarbejdet standardiserede opgavebeskrivelser for varetagelsen af de væsentlige processer % af kommunerne Processtandardisering - løn (n=87) Processtandardisering - bogholderi (n=87) 93% 91% 91% 89% 76 kommuner (87%) angiver, at de har udarbejdet standardiserede opgavebeskrivelser for varetagelsen af processerne for lønudbetaling og ansættelse af nye medarbejdere. For processen omkring fakturahåndtering i forbindelse med indkøb er tallet 75 kommuner - svarende til 86% % 74% Op til indbyggere indbyggere Over indbyggere Fordelingen af kommuner, der har udarbejdet standardiserede opgavebeskrivelser på tværs af løn og bogholderi, viser en tendens til at andelen stiger, i takt med at kommunestørrelsen vokser STRUENSEE & CO. 21

22 03 INSPIRATIONS-CASES - SÅDAN KAN I ARBEJDE MED CASES

23 Om inspirationscases Inspirationscases bygger på besøg hos 10 kommuner. Formålet med casesamlingen er at udbrede de gode erfaringer med effektivisering af løn og bogholderi til alle kommuner. Analysen og de eksempler, der er kommet fra kommuner, viser særligt tre tilgange til at opnå en mere effektiv drift: Målrettet arbejde med organisering Målrettet arbejde med automatisering Målrettet arbejde med simplificering og optimering Der er (mindst) 3 veje til brugen af casesamlingen i kommuner

24 Læse inspirationscases igennem De centrale løn- og bogholderi enheder kan læse casesamlingen igennem og identificere de cases der er interessante at arbejde med. De cases, som man finder interessante kan man få yderligere input på ved at kontakte den kommune, som har stillet casen til rådighed Det er muligt at arbejde med kataloget på tværs af områderne eller mere i dybden på et område. Link til inspirationssamlingen

25 Overordnet præsentation af cases

26 Simplificering og optimering Initiativ 1: Processtandardisering (side 8) Beskriver fordelene ved at kortlægge, standardisere og optimere arbejdsgange. Blandt disse er økonomisk potentiale, mulig forbedring af kvalitet i opgaveløsning og øget robusthed i opgavevaretagelsen ved fx. Sygdom Initiativ 2: Anvendelse af KPI er (side 13) Beskriver fordelene ved at anvende mål- og resultatstyring, KPI er, til at følge op på varetagelse af løn- og bogholderiopgaver. Det kan eksempelvis være kvalitetsmål og mål for behandlingstiden af givne opgavetyper Initiativ 3: Intet krav om registrering af varemodtagelse (side 15) Beskriver, hvordan der kan spares tid under konteringsprocessen, hvis kommunen indfører regler om ikke at varemodtage for alle eller nogle fakturaer. Det kan eksempelvis ske ud fra en risikoanalyse af fakturaer med mindre beløb Initiativ 4: Simplificering af kontoplan (side 18) Beskriver, hvordan en simplere kontoplan potentielt kan lede til højere kvalitet i konteringer grundet de færre valgmuligheder. Initiativ 5: Vidensdeling internt i kommunen og på tværs af kommuner (side 21) Beskriver fordele ved vidensdeling og giver eksempler på, hvordan case-kommuner vidensdeler internt og på tværs af kommuner. Det sker eksempelvis ved nyhedsbreve internt i kommunen ved opdateringer i relevante løn- og bogholderisystemer Initiativ 6: Forsimpling af lokalaftaler (side 22) Beskriver, hvordan en strømlining og reduktion i mængden af lokalaftaler/forhåndsaftaler kan lede til simplere arbejdsgange. Dette vil særligt kunne spare tid i forbindelse med ansættelsesprocessen

27 Automatisering Initiativ 7: Digitalisering af time- og fraværsregistrering (side 24) Beskriver, hvordan der kan spares tid decentralt, ved at medarbejderne selv indtaster deres timer, overarbejdstimer, fravær og kørsel direkte i lønsystemet. Det kan også øge kvaliteten af data relativt til indtastninger på blanketter Initiativ 8: Digitalisering af ændringer i stamdata (side 28) Beskriver, hvordan dobbelttastning kan undgås centralt ved, at lederen eller den administrative medarbejder registrerer ændringer i medarbejderstamdata direkte i lønsystemet. Initiativet kan derfor både frigøre tid og lede til øget kvalitet i opgaveløsningen, da data ikke skal tastes flere gange Initiativ 9: Kompatible IT-systemer (side 30) Beskriver fordelen ved, at der centralt og decentralt anvendes IT-systemer, der automatisk overfører data til hinanden. Dette initiativ mindsker antallet af manuelle indtastninger, hvilket kan lede til øget kvalitet på de relevante sagstyper Initiativ 10: Automatisering af fakturakontering (side 32) Beskriver, hvordan det er muligt for kommuner at automatisere kontering og betaling af faste fakturaer enten via fakturaplaner eller betalingsplaner. Alternativet er en manuel behandling af hver enkelt faktura. Forskellen mellem fakturaplaner og betalingsplaner beskrives

28 Automatisering Initiativ 11: Automatisk afstemning (side 37) Beskriver, hvordan det er muligt at anvende ITløsninger til at foretage dele af afstemningsopgaven. Der er flere forskellige værktøjer til dette, fx anvendelse af robotteknologi, hvilket beskrives i initiativet. Initiativ 12: Systemunderstøttet ledelsestilsyn (side 39) Beskriver, hvordan IT-løsninger kan være tidsbesparende centralt og decentralt ift. at foretage ledelsestilsyn. Det er både relevant på løn og bogholderiområdet, hvor tilsyn med hhv. udbetalt løn og kontering kan kræve mange ressourcer ved manuelle processer Initiativ 13: Systemintegration ved robotter (side 41) Beskriver muligheden for at bruge robotter til at flytte information mellem to ITsystemer eller overtage standardiserede manuelle arbejdsgange, der ikke kræver subjektive vurderinger. Initiativet beskriver, hvordan robotter kan være med til at frigøre tunge manuelle processer Case fra København kan ses på KLs hjemmeside

29 Organisering Initiativ 14: Konsolidering inden for kommunen (side 43) Beskriver 3 måder, hvorpå kommunen kan opnå gevinster ved at samle opgaver. Første måde er ved at decentrale institutioner går sammen om at skabe et administrativt center eller ansætte en administrativ medarbejder til varetagelse af deres løn- og bogholderifunktioner. Anden måde er ved at eventuelle centrale kontorer på forvaltningsniveau lægges sammen til ét centralt kontor i kommunen (dette kan ske både for løn og bogholderi). Tredje måde er ved at centralisere bogholderiopgaverne, således at disse foretages centralt i stedet for decentralt på institutionerne. Initiativ 15: Tværkommunalt samarbejde (side 53) Beskriver muligheden for, at kommuner går sammen i tværkommunale enheder, der varetager de centrale opgaver forbundet med løn og bogholderi på tværs af kommunerne. Der er her tale om egentlige funktionelle samarbejder, hvor opgaverne løses i større enheder for flere kommuner Initiativ 16: Udbud af lønadministrationen (side 61) Beskriver muligheden for at udbyde de centrale opgaver forbundet med lønfunktionerne til en privat leverandør. Kommunernes tidligere erfaringer med at udlicitere lønadministrationen bliver også beskrevet Case fra Ringkøbing-Skjern kan ses på KLs hjemmeside

30 PAUSE

31 BILLUND Sådan har vi arbejdet med digitalisering af økonomistyringen ved Helle Kisum Økonomichef

32 BEDRE STYRING I BILLUND KOMMUNE DIGITALISERING AF ØKONOMISTYRING ET FORANDRINGSPROJEKT

33 Projekt Bedre styring i Billund Kommune Økonomistyringscirklen Drift NemØkonomi Koncernstyring Budgetopfølgning Resultatopgørelsen Anlæg Udvikling af NemØkonomi for anlæg Likviditet Debitor

34 Projekt Bedre styring i Billund Kommune Procescirklen Sygefravær Personaleomsætning Det rummelige arbejdsmarked Forvaltningscirkler: Aktivitet og Borger Opstart af BI-team Afrunding og Spørgsmål

35 Bedre styring i Billund Kommune - et forandringsprojekt Det var det, der blev besluttet! Projektet Bedre styring i Billund Kommune Projektet er håndteret om et forandringsprojekt, hvor målet er at udvikle og implementere en ny styringskultur i hele organisationen. De overordnede forventninger til projektet var: bedre økonomistyring og budgetopfølgning implementering af koncernstyring som ledelsesinformation, herunder målstyring, aktivitetsbaseret styring og effektstyring Effektive metoder, arbejdsprocesser og digitale redskaber

36 Til de decentrale ledere: NemØkonomi og periodisering af udgifter I det private erhvervsliv Anvendes periodisering KL og Regeringen forsøg igangsat i 2014 Et mål forbruget kan holdes op i mod En klar fordel at sætte et mål (en periodisering af udgifterne) og holde de faktiske udgifter op i mod Lettere afvigelsesforklaring Tidlig opsporing af problemer

37 Til de decentrale ledere: NemØkonomi og periodisering af udgifter NemØkonomi det valgte værktøj: Et godt og intuitivt værktøj Let at bruge Giver et godt overblik Styrkelse af dialogen mellem budgetansvarlige og Økonomi Større ejerskab til økonomistyring og dermed forventet regnskab Større tryghed

38 Tanken bag NemØkonomi - Styringscirkel Budget Forventet regnskab Forbrug Justeringer Prognose

39 Tidsplan for arbejdet med NemØkonomi Data indlæses om natten til den 7. dag hver måned (uanset helligdage m.m.) Systemet er dermed klar til ny månedsopfølgning om morgenen den 7. dag De budgetansvarlige stopper med indtastning i systemet altså skal være færdige med deres månedsopfølgning den 17. dag hver måned Der arrangeres månedsmøder mellem budgetansvarlig og økonomikonsulent i perioden den 18. dag-30. dag Der kan i denne periode aftales ændringer i NemØkonomi Den 30. dag (den sidste hverdag) indberetter alle 100% indberetter til tiden hver gang Den 1. dag NemØkonomi s forventede regnskab over i Koncernstyring

40 Hvem har hvilke roller? Hvem har hvilke roller: De budgetansvarlige arbejder i NemØkonomi i starten af måneden Så controller økonomikonsulenten hjemme Så mødes man til månedsmøderne og bruger NemØkonomi som dialogværktøj og der udfordres/trædes på de ømme tæer sparres omkring udfordring m.v.

41 Tættere dialog/systemunderstøttelse Politiske budgetopfølgninger (kvartalsvis) Koncernstyring Strategigrupper (kvartalsvis) Koncernstyring Driftsgrupper NemØkonomi Månedsmøder m/budgetansvarlige NemØkonomi

42 Økonomistyring Hvorfor laver vi budgetopfølgning: At give de budgetansvarlige mulighed for at påvirke økonomien At styre er at kunne gribe ind og præge udviklingen i en ønsket retning At kunne informere rettidigt det næste ledelsesniveau i organisationen og iværksætte tiltag Hvor ofte skal der rapporteres? Politisk orientering tre gange årligt - Månedlig opfølgning giver bedre styring Hvad rapporteres om? Forventet årsresultat - Både økonomi og aktivitet Dialog: Tættere dialog herunder månedsmøder med de budgetansvarlige

43 Koncernstyring i Billund Kommune De decentrales økonomivurderinger er en del af koncernstyringens økonomital Politikkerne får samme adgang som direktion Vi har præsenteret for politikere og organisation i november 2016 Hver måned gennemgås koncernstyringen på et Økonomiudvalgsmøde Koncernstyringstallene danner grundlag for de tre politiske budgetopfølgninger (udtrækkes af BI-specialisterne og leveres til økonomikonsulenterne) Mål for præcisionen i budgetopfølgningen: 1,5% - 1% - 0,5%

44 Koncernstyring i Billund Kommune Hvad har vi opnået? Økonomistyring med standardiserede metoder, forretningsprocesser og dialogmodel Styringsredskaber der imødekommer behovet for både: - aktivitetsbaseret styring - målstyring - effektstyring Et solidt fundament til ledelsesinformation én indgang Styringsløsninger til det politiske niveau, direktion og forvaltningernes lederteam Muligheder for skalering Forventet regnskab vurdering fra decentrale ledere Egen udvikling og analyser (BI-team)

45 De politiske budgetopfølgninger Alle tal står i Koncernstyringen Udtræk af tabeller sker via BI Én medarbejder udtrækker til alle controllere dag 1 Fast dagsordensskabelon med tabeller m.m. Controllerne udarbejder udkast til tekst i dagsordenen (indhold fra bemærkninger i NemØkonomi og fra månedsmøderne Dagsordenspunkterne bearbejdes på driftsgruppemøderne Dagsordenspunkterne færdiggøres på strategimøderne Direktionsmøde Fagudvalg Økonomiudvalg og Byråd Allerede dag 1 kan resultatet af budgetopfølgningen ses, og man kan stille sine nysgerrige spørgsmål Resultat: Kvalitetsløft, ressourcebesparende, mindre personafhængigt centralt, ensartede dagsordenspunkter Men der skal være fokus på kulturen

46 Nyt på vej Vi har udrullet NemØkonomi til kommende år vi simulerer nu også med helårseffekt næste år Aktivitet på Ældreområdet Aktivitet på Psykiatri og Handicap Anlæg NemØkonomi til styring af anlæg Med mulighed for disponering over 4 år Billund har deltaget i test sammen med KMD Der er stor tilfredshed med testen Også/især hos vores projektledere

47 Live præsentation af koncernstyringen

48 Live præsentation af koncernstyringen

49 Live præsentation af koncernstyringen

50 Live præsentation af koncernstyringen

51 Afslutning Spørgsmål?

52 Case: Eksempel på centralisering af bogholderi (Ringkøbing-Skjern) 1 af Bølge 1 Bølge Fællesforvaltning: 24,5 Viden & Strategi 5 fagområder 8-22% 41 Viden & Strategi 2 3 servicecentre 1 rådhus 83 institutioner 20 Årsværk X Placering som nr 11 af 14 i Deloitte analyse fra 2010 Centralisering i 2 bølger over perioden Hele økonomifunktionen (bredere end blot bogholderi) Besparelse på 22% for hele økonomifunktion (mere på bogholderi isoleret)

53 Case: Eksempel på centralisering af bogholderi (Ringkøbing-Skjern) 2 af 2 Overvejelser bag samlingen: Mange aftaleenheder, hvor sekretærer har haft bogføring mv. som en del af opgaveporteføljen (sekretærerne oftest deltidsansat): Stort ressourceforbrug til bogføring, opkrævninger (Deloitte 2010 analysen) E-handel med automatisk bogføring kun ca. 5% af fakturamængden Kvaliteten meget forskelligartet Budgetstyring/-opfølgninger, ledelsestilsyn af meget forskellig kvalitet Reducere ressourceforbruget til bogføring, opkrævninger = effektiviseringer + synergieffekter Styrke kvaliteten i arbejdet kerneopgave få dedikerede medarbejdere Styrke budgetstyring/-opfølgninger, ledelsestilsyn, controlling: Er en ressourcemæssig investering Månedligt møde mellem økonomikonsulent og lederen (telefonisk, virtuelt, fysisk)

54 Case fra København - automatisering Principper for automatiseringer Startet med de simple processer de ligetil processer som ikke kræver meget faglighed og med store volumener Fokus på at øge kvalitet i processen Brug det til aflastning af peakperioder / sæson udsving i sagerne Der skal været et vist volumen - Der laves ikke RPA på processer under 0,25 årsværk grundet omkostninger til udvikling og drift RPA på hele processer eller ved start/slut af proces Fokus på brugerperspektivet Automatiseringerne skal: Minimere fejl og sikre ensretning i sagsbehandlingen, Bidrage til optimering af administrative processer og arbejdsgange, Frigive arbejdstid til andre faglige opgaver indenfor løn-og personaleområdet, Sikre højere og ensartet serviceniveau for medarbejderne i KK.

55 KLs styrings- og effektiviseringsprogram (SEP) Formålet med projektet er, at understøtte kommunernes anvendelse af nye teknologier mhp. automatisering af manuelle arbejdsgange. Fx ved brug af små software robotter, også kendt som Robotic Process Automation (RPA). 25 kommuner deltager i det fælleskommunale projekt. De første resultater: Katalog med særligt egnede processer Erfaringer fra myndigheder og virksomheder Vejledning til at komme i gang

56 KLs styrings- og effektiviseringsprogram (SEP) Tre stjerner kræver, at processen har højt potentiale, at der er erfaring med automatisering, og at processen er vurderet egnet på samtlige parametre (ingen faglig vurdering, struktureret information ingen varians, fuld digital tilgængelighed etc.). To stjerner opnås, såfremt processen på få parameter ikke er vurderet egnet på alle parametre. En stjerne opnås for processer, der ligger i den lave ende af potentialet, og som på flere af de øvrige kriterier er vurderet mindre egnede. Se mere på

57 PAUSE

58 HVORDAN KAN MAN ARBEJDE MED CASES Fortsat..

59 Arbejde med inspirationssamlingen i et samarbejde mellem det centrale og decentrale led Forslag 1. Inspirationssamlingen læses af alle 2. Der afholdes en halvdagsworkshop 3. Status for indsatserne drøftes en gang om måneden

60 Arbejde med inspirationssamlingen understøttet af fakta om ressourceforbrug Forslag 1. Inspirationskataloget læses af alle 2. Centrale og decentrale administration gennemføre et benchmark af kommunens organisering, digitalisering og ressourceforbrug 3. Der afholdes en heldagsworkshop 4. Status for indsatserne drøftes en gang om måneden 5. Der gennemføres et opfølgende benchmark eks. et år senere.

61 Hvordan får kommunen den største gevinst? Forslagenes gevinst afhænger af kommunens organisation (decentral- /centraliseringsgrad)? Forslagenes gevinst afhænger af kommunens digitaliseringsgrad Hvor stor er organisationens beslutningskraft? Hvor stort er volumen? I hvilken grad kan man standardisere ydelserne? Hvor stor er kommunens procesmodenhed?

62 Vurdering Hjælp til hvad der er lige til KLK har gennemført en vurdering af de enkelte forslag på 3 dimensioner: Organisation: Hvor vigtigt er det at have en klart defineret beslutningskompetence samlet et sted for at tiltaget kan blive en succes? Proces(modenhed): Hvor vigtigt er det at processen er kortlagt og der er styr på, hvem der kan ændre processen? Volumen: Hvor vigtigt er det, at der er stor volumen og at der kan tages beslutning om, at fremtidig volumen er omfattet af den nye arbejdsgang? Organisation Proces Volumen

63 Simplificering og optimering Initiativ 1: Processtandardisering (side 8) Initiativ 4: Simplificering af kontoplan (side 18) Initiativ 2: Anvendelse af KPI er (side 13) Initiativ 5: Vidensdeling internt i kommunen og på tværs af kommuner (side 21) Initiativ 3: Intet krav om registrering af varemodtagelse (side 15) Initiativ 6: Forsimpling af lokalaftaler (side 22)

64 Automatisering Initiativ 7: Digitalisering af time- og fraværsregistrering (side 24) Initiativ 9: Kompatible IT-systemer (side 30) Initiativ 8: Digitalisering af ændringer i stamdata (side 28) Initiativ 10: Automatisering af fakturakontering (side 32)

65 Automatisering Initiativ 11: Automatisk afstemning (side 37) Initiativ 13: Systemintegration ved robotter (side 41) Initiativ 12: Systemunderstøttet ledelsestilsyn (side 39)

66 Organisering Initiativ 14: Konsolidering inden for kommunen (side 43) Initiativ 15: Tværkommunalt samarbejde (side 53) Initiativ 16: Udbud af lønadministrationen (side 61)

67 Er der en naturlig rækkefølge? Processtandardisering (1) Kontoplan og fakturaplan (3 & 4) Automatisering(10 & 11) Proceskortlægning Lokalaftaler (6) Digitalisering (7, 8 & 12) Systemer (9) Vidensdeling (5) Konsolidering i kommunen (14) KPI er (2) Robotter (13) Tværkommunale samarbejder (15) Udbud(16)

68 Indikatorer 5 indsatser der skaber en effektiv drift Plan for hvad der giver størst effekt at centralisere Plan for digitalisering Beslutningsmandat for at standardisere, digitalisere og samle Styr på processerne Styr på kompetencerne 5 indikatorer for en effektiv drift Antal lønsedler per årsværk ( ) Antal fakturaer per årsværk ( ) Digitaliseringsgrad på system og proces (over 70%) Processtandardisering (andel processer der er dokumenteret) Ressourcer ift. antal indbygger/antal ansatte

69 4 SÅDAN FINDER KOMMUNEN POTENTIALET

70 Benchmarking rapport Udviklet i KLKs effektiviserings- og gevinstrealiseringsnetværk Sammenligninger kommuners decentraliserings-/centraliseringsgrad, digitaliseringsgrad og ressourceforbrug Muligt for kommunen om at få udarbejdet en tilsvarende benchmarking rapport, hvis man indsender de relevante data Cases knyttet op på de enkelte effektiviseringstemaer og cases fra MEPanalysen og KLK administrative effektiviseringsforslag, med angivelse af hvor der kan opnås den største økonomiske effekt

71 Eksempler på output - Økonomistyring X Kommune Centraliserings grad Digital proces Digital løsning Budgetlægning 0,1-0,2 0,1 Budgetopfølgning 0,4 0,2 0,2 Regnskabsaflæggelse 0,3 0,3 0,3 Bogføring, betaling og revision 0,1 0,6 0,0 Drift af økonomisystemet 0,0 0,1 0,0 Opkrævning og debitorstyring 0,7 0,1 0,0 Finansiering og bank 0,0 0,5-0,1 Større selvstændige økonomiske 0,4 0,3 0,3 Økonomisk sagsfremstilling 0,7-0,7 0,2 Udvikling af økonomiske strateg 0,1 0,5 0,6 Økonomi-og regnskabsupport 0,0 0,0 0,1 Samlet 0,2 0,2 0,2

72 5 trin til et overblik sådan fungerer det Trin 1: Kommunen modtager en oversigt over de hhv. 140 aktiviteter inden for økonomistyring (inkl. bogholderi) og de 160 aktiviteter inden for personaleadministration (inkl. lønadministration). Oversigten udfyldes af kommunen. Trin 2: KLK modtager oversigten fra kommunen og opgøre kommunens centraliseringsgrad, digitaliseringsgrad (på hhv. løsning og flow) og holder dette op mod kommunens ressourceforbrug på opgaverne Trin 3. KLK leverer et administrativt billede af kommunen, hvor kommunen kan se hvor der er særlige potentialer ved at ændre ved hhv. organiseringen af opgaver og digitaliseringen af opgaveløsningen og processerne. Trin 4: KLK og kommunen drøfter det administrative billede igennem og identificere hvilke af de 26 forslag til en mere effektiv opgavevaretagelse, der særligt passer til kommunen. Trin 5: KLK leverer et forslag til handleplan med beskrivelse af hvordan de udvalgte forslag kan implementeres. Kommunen kan herefter selv eller med hjælp fra KLK implementere forbedringerne og realisere gevinsterne.

73 Eksempler på output løn og personale Kommune X Centraliserings grad Digital proces Digital løsning Rekruttering 1,0 0,8 1,0 Ændringer (arbejdstid, stillingskifte, senioraftale) 1,8 0,7 0,9 Ansættelse og oprettelse af medarbejder 1,8 0,4 0,9 Variable ydelser 1,0 0,7 0,5 Fejlrettelser 3,0 0,0 1,0 Ændringer og vedligeholdelse af medarbejderdata 1,8 1,0 0,5 Lønsystemet 2,3 0,3 0,8 Vagtplansystem 0,0 1,0 1,0 Tjenestemænd 3,0 0,8 1,0 Ferie og særlige feriedage 1,2 1,0 1,0 Omsorgsdage 1,0 1,0 1,0 Andre fraværstyper, for eksempel sygdom 0,0 1,0 1,0 Refusioner 2,0 0,0 0,7 Lønstyring 0,9 0,0 0,0 Lønbudgettering 0,8 0,0 0,0 Beholdningsafstemning 3,0 0,0 0,3 Indlæsning af lønposter 3,0 0,0 0,0 Personalejuridisk bistand 3,0 0,0 0,2 Samlet (alle) 1,7 0,5 0,6 Kommune X Centraliserings grad Digital proces Digital løsning Rekruttering 0,2-0,1 0,0 Ændringer (arbejdstid, stillingskifte, senioraftale) -0,2-0,1 0,0 Ansættelse og oprettelse af medarbejder -0,2-0,3 0,0 Variable ydelser -0,6-0,1-0,3 Fejlrettelser 0,9-0,6 0,1 Ændringer og vedligeholdelse af medarbejderdata -0,3 0,3-0,2 Lønsystemet -0,6-0,6-0,2 Vagtplansystem -0,3 0,1 0,1 Tjenestemænd 0,0 0,0 0,1 Ferie og særlige feriedage 0,3 0,1 0,1 Omsorgsdage 0,5 0,1 0,1 Andre fraværstyper, for eksempel sygdom -0,5 0,1 0,1 Refusioner 0,0-0,6-0,1 Lønstyring -0,4-0,5-0,5 Lønbudgettering -0,3-0,5-0,5 Beholdningsafstemning 0,4-0,3 0,0 Indlæsning af lønposter 1,3-0,4-0,3 Personalejuridisk bistand 0,7-0,1 0,0 Afvigelse samlet 0,1-0,2-0,1

74 Samlet rapport kommunens administrative billede

75 Er der noget at komme efter? Automatisering Organisering Simplificering/optimering Ej nye temaer - men kortlægning. Automatisering: Ca. 1/3 af kommunerne har lav automatiseringsgrad på løn Ca. 60% af kommunerne bruger ikke automatisk kontering Ca. 1/3 af kommunerne bruger ikke automatisk indhentning af kvittering for varemodtagelse Organisering: Relativt få kommuner oplyser at bruge mellemniveau Centraliseringsgevinster? (I ca. ¾ af kommunerne foregår indtastning af løndata og kontering af fakturaer decentralt) Simplificering/optimering: Næsten alle kommuner arbejder med standardisering men brug af anerkendte standarder?

76 Hvordan kan KL understøtte kommunerne? Brug af robotter understøttes allerede i regi af styrings- og effektiviseringsprogrammet om brug af nye teknologier i administrative processer Er der behov for andre initiativer ex. Aktiviteter i regi af COK (udvikling af kompetencer inden for programmering af robotter) Vidensdeling om den gode business case Vidensdeling om områder der er egnet for robotter Samarbejder om proces-standardisering som forberedelse til brug af robotter Dialog og udfordring på hvad er det næste store, som vil påvirke området markant

77 5 SÅDAN REALISERER KOMMUNEN GEVINSTEN

78 Vores anbefaling til tilgang Læs rapporten og inspirationscasene (løn- og bogholderienhederne) Vælg et område, som er særlig interessant at arbejde videre med, fokusere på et begrænset antal indsatser (cases) Vurdere om I har brug for fakta om jeres organisering, digitalisering og ressourceforbrug ift. andre kommuner. Hvis ja, brug KLs benchmark-model for Effektiv drift løn- og personaleadministration og økonomistyring Sæt et (eller flere mål) for hvordan I vil skabe en mere effektiv drift og styring af områderne ex. øget digitalisering, øget produktivitet, øget efterlevelse af servicemål etc. Følg op på mål og ressourceforbrug efter et år. Korrigere jeres aktiviteter og indsatser undervejs i takt med at I bliver klogere

79 6 AFSLUTTENDE SPØRGSMÅL Materialer om effektiv drift af løn og bogholderi kan findes på: Du er også velkommen til at kontakte: Ole Cordsen, Økonomisk sekretariat, Christian Braad, KLK,