Forandring af forretningsmodellen ved øget digitalisering

Transkript

1 Forandring af forretningsmodellen ved øget digitalisering Hvordan rammer digitalisering pengeinstitutters forretningsmodel? Tom Fabricius Storm /BEC Deloitte FinansAgenda, 28. Oktober 2015

2 Kort om BEC Ansatte 650 Kunder +50pengeinstitutter - herudover øvrige finansielle virksomheder Andel af Nemkonti i Danmark ca. 20 % Årlig brug af på selvbetjeningsløsninger: 50 mio. logins i Netbank 63 mio. logins i Mobilbank og tablets 9,5 mio. udbetalinger i pengeautomater BEC håndterer: 2,5 mio. kunder 5 mio. konti Depoter 434 pengeautomater 99,86 % oppetid Hvert år afsender BEC 12,8 mio. fysiske kundebreve 19,2 mio. breve via e-boks

3 Kort om indlægsholder 3

4 Sektoranalyse Privat 4 Potentielle indtrængere Niche bank Globale banker Leverandører BARRIERER Konkurrencesituationen Kunder BARRIERER Substituerende produkter NFC teknologi

5 Klassisk optimering af værditilbuddet 5 Differentiering Bedste pengeinstitut Fintech Omkostningsoptimering

6 En stejl forandringskurve 6

7 Business Model Canvas - En måde at se på forretningsmodellen og strukturere dialog om digitalisering

8 Den grundlæggende forretningsmodel retailbank i dag 8 Nøglepartnere Nøgleaktiviteter Værdiforslag Kunderelationer Kundesegmenter Ejerkreds Datacentral enettet Nets VP securities Børser og handelsinfo Realkreditinstitutter Pension og forsikring Investeringsforeninger Store banker LoPI, RBF, FR Kontanthåndtering SWIPP Nye økosystemer. Ind- og udlånsvirksomhed Betalingstjenester Rådgivning og pengeformidling Leasing og finansiering Funding/treasury Investeringsservice Sikkerhedsstillelse og garantier Nøgleressourcer Specialister Rådgivere IT-platform Viden om kundeadfærd Filialer Tillid til sikker håndtering af pengesager Muliggør drømme og de store beslutninger i livet Optimerer kundens økonomi Forstår og støtter kunden også i svære tider Nærværende finansiel sparringspartner (helhedsrådgivning) Virksomhedsløsninger og kvalitativ finansiel rådgivning om finansieringsløsninger til erhvervskunder Personlig rådgivning Kundearrangementer Loyalitetsprogrammer Markedsføring tv og reklame Vej til kunderne Filialnet / rådgiver Internet (Netbank) Mobility apps (mobilbank) Pengeautomater ATM Call centre Ambassadører og samarbejdspartnere Privatkunder Forretningsomfang Alder Civilstand Boligtype Beskæftigelse Geografi Formue Personas Erhvervskunder Modenhed Størrelse Brancher Potentiale Omkostningsstruktur Kapitalomkostninger IT-omkostninger Administrationsomkostninger Personaleomkostninger Øvrige eksterne omkostninger (markedsføring, sponsorater etc.) Indtægtsstrømme Bankens basis-indtjening består af: Nettorenteindtægter består af renteindtægter fra udlån og værdipapirbeholdninger o.l. samt renteudgifter fra indlån og andre fundingkilder Gebyrer opkræves for udførelse af enkeltstående handlinger for kunderne, fx som følge af værdipapirhandel, formueforvaltning og betalingsoverførsler Nettokursgevinst hidrører fra beholdningen af værdipapirer og finansielle instrumenter

9 Kundesegmenter privatkunder, erhvervskunder 9 Kundesegmenter Privatkunder Forretningsomfang Alder Civilstand Boligtype Beskæftigelse Geografi Formue Personas Erhvervskunder Modenhed Størrelse Brancher Potentiale Privatkunder Anderledes forventninger til tilgængelighed Forskellighed fx hvordan proaktivitet modtages Øget tillid i forhold til automatisk indhentning af personlige data Bevidsthed om kundepræferencer ift. valg af betjeningsform Én mobilbank til alle? Erhvervskunder Nye forventninger som privatkunder Træning/opdragelse i udnyttelse af selvbetjenings- og integrationsløsninger Bevidsthed om kundepræferencer ift. valg af betjeningsform fx øget selvbetjening er ok Sammenhæng privat/virksomhed for SME ejer er et opmærksomhedspunkt Mobilbetalinger ny kampplads Relation stadig α og Ω

10 Kunderelationer og vejen til kunderne 10 Kunderelationer Personlig rådgivning Kundearrangementer Loyalitetsprogrammer Markedsføring tv og reklame Vej til kunderne Filialnet / rådgiver Internet (Netbank) Mobility apps (mobilbank) Pengeautomater ATM Call centre Ambassadører og samarbejdspartnere Kunderelationer Øget selvbetjening og digital interaktion Kunden bestemmer interaktionsform Loyalitet flyttes (måske) fra personlig relation til digital Fasthold nærvær og relevans forudse behov Rådgiver eller account manager Vej til kunderne Digital i filial din personlige coach Vil sociale medier spille en (større) rolle? Økosystemer skaber nye veje og muligheder Vil vi se flere kørende rådgivere, cafémøder, hjemmebesøg etc.?

11 Værdiforslag 11 Værdiforslag Tillid til sikker håndtering af pengesager Muliggør drømme og de store beslutninger i livet Optimerer kundens økonomi Forstår og støtter kunden også i svære tider Nærværende finansiel sparringspartner (helhedsrådgivning) Virksomhedsløsninger og kvalitativ finansiel rådgivning om finansieringsløsninger til erhvervskunder Fuld digitalisering af dagligdags bankforretninger Top tilgængelighed og sikkerhed Fleksibilitet ift. tid og sted vi deler skærmen Økonomioverblik og relevans forudse individuelle behov fra data indsamlet internt og eksternt Tilbud og kundeorientering fremfor anmodning om lån og kreditvurdering Personlig relation dyr men differentierende og lønsom for de rette kundeforhold/ydelser I går og i dag opleves mursten som afgørende for at etablere nye kundeforhold Overvej hvordan det lokale nærvær indarbejdes i det digitale univers

12 Indtægtsstrømme 12 Indtægtsstrømme Bankens basis-indtjening består af: Nettorenteindtægter består af renteindtægter fra udlån og værdipapirbeholdninger o.l. samt renteudgifter fra indlån og andre fundingkilder Gebyrer opkræves for udførelse af enkeltstående handlinger for kunderne, fx som følge af værdipapirhandel, formueforvaltning og betalingsoverførsler Nettokursgevinst hidrører fra beholdningen af værdipapirer og finansielle instrumenter Gør ingenting 1. Toplinje og relevans under pres 2. Kundetilgang kommer ikke af sig selv 3. Svært at finansiere convenience og lækkerhed 4. Transparens øges Øge toplinje gennem 1. Bedre muligheder for analyser og kundeselektion 2. Nye målrettede produkter der forvaltes til lav cost 3. Nye muligheder for samarbejde

13 Omkostningsstruktur gynger og karruseller 13 Omkostningsstruktur Kapitalomkostninger IT-omkostninger Administrationsomkostninger Personaleomkostninger Øvrige eksterne omkostninger (markedsføring, sponsorater etc.) Tendenser Standardisering, sanering og industrialisering Backoffice-aktiviteter reduceres Strømlining og selvbetjening gennem fuld digitalisering digital lean Samlede omkostninger skal ned It-omkostninger vil ofte stige

14 Nøgleaktiviteter og -ressourcer 14 Nøgleaktiviteter Ind- og udlånsvirksomhed Betalingstjenester Rådgivning og pengeformidling Leasing og finansiering Funding/treasury Investeringsservice Sikkerhedsstillelse og garantier Nøgleressourcer Specialister Rådgivere IT-platform Viden om kundeadfærd Filialer Relevans ift. betalinger mindskes Standardisering, sanering og proces-effektivisering Reduktion af personaletunge backoffice-opgaver Kredithåndværk digitaliseres Digital kompetence og ansvarsplacering vigtigt Medarbejdere i digital frontlinje med alt det nye - ASAP! Øget personlig fleksibilitet kunden vælger tid og sted Vænne sig til at vende skærmen Dataanalyse og -forståelse Empati og kundeydmygt nærvær Agilitet HR kompetencer: 1. Hvad er de afledte krav til de ideelle pengeinstitut-medarbejdere? 2. Hvilket er nuværende niveau og dermed gabet? 3. Hvem skal udvikle og flytte medarbejderne, hvis lederne selv er fagspecialister?

15 Nøglepartnere 15 Nøglepartnere Ejerkreds Datacentral enettet Nets VP securities Børser og handelsinfo Realkreditinstitutter Pension og forsikring Investeringsforeninger Store banker LoPI, RBF, FR Kontanthåndtering SWIPP Nye økosystemer. Pres på enhedspriser Stordrift og fælles standardløsninger Tættere integration fælles universer Øget indbyrdes afhængighed Globalisering og nye store spillere Agere med nye partnere

16 Må du leve i interessante tider 16

17 10 skarpe til forretningsmodellen Hvis lave renter er kommet for at blive, hvor skal retailbanken så tjene sine penge? 2. Hvordan øges værdiskabelsen for de mindre erhvervsdrivende og de mest lønsomme kundesegmenter? 3. Hvor skal nye økonomisk interessante kunder komme fra på kort og langt sigt. Hvad koster det at få en ny kunde? 4. Hvis kunderne i højere grad ønsker digital relation, hvordan sikres kundeloyaliteten så? 5. Hvad betyder det for forretningsmodellen, hvis kunderne i stigende grad shopper? 6. Kan nye ydelser tænkes ind i forretningsmodellen? 7. Hvad skal til for at opdyrke nye forretningsområder? 8. Hvordan får pengeinstituttet del i innovation og initiativer, der ændrer markedet? 9. Hvad betyder pengeinstituttets profil for værdiskabelsen i en mere global og digital verden? 10.Hvordan tilfører de mest lønsomme ydelser endnu mere værdi for kunderne?

18 Huskere 18 Digital lean Digitalt nærvær Kundeydmyghed Disrupt disruptors