Oversigt Forandring fryder eller gør de? Forandringer og medarbejdertrivsel Forandringsprocesser og medarbejdertrivsel Participatoriske interventioner og forandringer Nye veje til at håndtere forandringsprocesser Professor Karina Nielsen Director of IWP, University of Sheffield Management School DI konference 6. marts 2018 1
Litteraturgennemgange viser stigning i job usikkerhed and nedgang i trivsel og helbred (Bamberger et al., 2012, Quainlan & Bohle, 2009; Westgaard & Winkel, 2011) Men Overlever de overlevende? Forandring fryder ikke! Overlever de overlevende? I mange år var fokus på de, der mistede jobbet, men Hvad sker der med de, der bliver i virksomheden? De skal løbe hurtigere, færre hænder skal lave den samme mængde arbejde betyder det at medarbejdere i virksomheder, der har fyret medarbejdere har dårligere trivsel? Nej, der gør det ikke: Skal det gøre ondt før det gør godt? Er det så skidt at det ikke er godt for noget? 18 ud af 23 studier viser en forringelse i medarbejdernes trivsel, uanset om kolleger er blevet fyret eller ej. Meeen undtagelser, der bekræfter reglen i forbindelse med fyringer - Når topledelsen håndterer forandringsprocessen på en god måde - Mindre fravær fordi medarbejderne føler de er nødt til at blive set - Virksomhedslukning: job tilfredshed fordi medarbejderne bliver hjulpet godt på vej uden fyringer - Job tilfredshed steg i en forandring med fokus på at øge kundetilfredshed 2
Skal det gøre ondt før det gør godt? Er det så skidt, at det ikke er godt for noget? De fleste studier måler ikke langtidseffekter, måske er dårlig trivsel kun en fase? Nej, det er det ikke. Studier med en førmåling før forandringer og mindst to opfølgninger viser: - Generelt ingen forbedring i trivslen - Et studie viser dårligt helbred to år senere, men ikke fire år senere Studier med baseline efter forandringer er startet og med mindst to opfølgninger viser: - Generelt ingen forbedring - To studier viser øget job tilfredshed generelt og med topledelsen især, men den positive effekt forsvinder over tid Kan man da slet ikke gøre noget? Øgede fysiske krav og lav autonomi er en del af forklaringen på dårlig trivsel God støtte fra mellemlederen har en positiv effekt Vigtige faktorer i forandringsprocessen er: - Kommunikation - Kvaliteten af forandringsledelse - Retfærdige processer - God træning Vigtige personlige faktorer er: - Individets vurdering af jobusikkerhed: Kvalitativ, kvantitativ - Tiltro to egen evne til at håndtere processen - Kognitiv vurdering af processen 3
Kognitiv vurdering af processen Positive vurderinger og trivsel Postvæsenet er the sick man of government agencies LA Times 2015 Privatisering og digitalisering Store forandringer - Ændringer i ydelserne - Nedskæringer - Nye måder at udføre arbejdet på (knallerter, registering, sortering) - Sammenlægninger af områder Ny situation på arbejdet en udfordring eller en stressor? (Lazarus & Folkman, 1984) - Flere nye vurderinger i tider med mange forandringer Måden forandringer håndteres på kan også være en udfordring eller en stressor - Selve forandringsprocessen - Ledelsens håndtering af forandringer Forandringsprocessen Ledelsens håndtering af forandringer Positiv vurdering af forandringsproces Positiv vurdering af ledelsens håndtering Arbejds engagement Jobtilfredshed Mentalt helbred Job usikkerhed miste jobbet Tiden afsat til at vænne sig til nye initiativer Tiden afsat til at lære nye opgaver Graden af indflydelse over forandringer Graden af involvering i forandringer Hyppigheden af ruteomlægninger Lederens evne til at kommunikere forandringer Lederens håndtering af negative kolleger Lederens lydhørhed overfor medarbejdernes input i forbindelse med ruteomlægninger Lederens evne til at kommunikere forandringer Lederens information om nye initiativer Job usikkerhed ændringer i opgaver 4
Forklaringen på sammenhængen Click Positiv to edit vurdering Master title style af forandringsproces Positiv vurdering af ledelsens håndtering Arbejds engagement Jobtilfredshed Mentalt helbred Og hvad kan man så gøre ved det? Tillid Job usikkerhed miste jobbet Retfærdighed Job usikkerhed ændringer i opgaver 5
Organisatoriske interventioner Fokus på det psykosociale arbejdsmiljø og trivsel og helbred Click (Semmer, to edit 2011) Master title style Ændringer i måden hvorpå job tilrettelægges, organiseres og ledes (Nielsen, 2013) Fire fokus områder (Semmer, 2011) Opgaver Arbejdets kontekst (eks. arbejdstid) Rolle klarhed Sociale relationer Ofte en blanding European Framework Agreement of October 8, 2004 - the responsibility of the employer to take measures to identify and prevent issues concerning the psychosocial work environment and stress Participation et central element (Rosskam, 2009) Anbefalet af internationale organisationer (ETUC, 2004; EU-OSHA, 2010; ILO, 2001, WHO, 2000) Organisatoriske interventioner: Hvad virker? Nielsen, K., Randall, R, Holten, A.L. & Rial González, E. (2010) Conducting Organizational-level Occupational Health Interventions: What Works? Work & Stress, 24, 234-259. 6
Baggrund Studiet Organisationsforandringer bliver ofte beskrevet om støj i organisatoriske Click interventioner to edit Master (Nielsen title et style al., 2006) Men vi ved Organisationer gennemfører forandringer hele tiden og vi ved, at forandringer har negative konsekvenser for medarbejdertrivsel (de Jong et al., 2016) Og vi ved Hvilke processer der kan minimere de negative konsekvenser Så Hvorfor integrerer vi ikke denne viden i i vores organisatoriske interventioner og fokuserer på det, der giver dårlig trivsel? Hypotese: En organisatorisk intervention, der fokuserer på at adressere organisationsforandringer kan reducere job usikkerhed Styregruppe med tillidsrep., sikkerhedsrep., HR, ledelse Intern projektejer: Arbejdspsykolog Kortlægning: Kognitiv kortlægning og tilpasset spørgeskema Implementering: Kaizen tavler Handleplansudvikling: Workshops Evaluering: Interviews om processen Foer og efter målinger: Kvalitativ og kvantitativ job usikkerhed (Hellgren et al.,1999) 7
Fase 1: Måned 0-6 Fase 2: Måned 7-18 Rekruttering Førmåling A Randomisering Interventionsgruppe 1 Interventionsgruppe 2 Kortlægning Fase 3: Måned 19-30 Interviews: 6 ledere, 18 medarb Effekt og proces evaluering A 135/148 90% Førmåling B 196/215 91% Fase 4: Måned 31-36 Effekt og proces evaluering B 117/140 84% Effekt og proces Trin 5-6: evaluering A 122/137 89% 8
Fra interview til spørgeskema Spørgeskemarapportering 9
Fælles forståelse Handleplaner Prioriteringsworkshop: Prioriterede at håndtere organisationsforandringer Handleplaner: 1) Ruteomlægninger 2) Information om forandringer 3) Udlånt til andre teams 4) MUS inkorporere diskussion om fremtidens postmedarbejder 10
Handleplaner implementering Virker det så? Prioriteringsworkshop: Prioriterede at håndtere organisationsforandringer Handleplaner: 1) Ruteomlægninger (46% rapporterede handleplanen var blevet implementeret) 2) Information om forandringer (18% rapporterede handleplanen var blevet implementeret) 3) Udlånt til andre teams (22% rapporterede handleplanen var blevet implementeret ) 4) MUS inkorporere diskussion om fremtidens postmedarbejder (38% rapporterede handleplanen var blevet implementeret I alt rapporterede 63%, at interventionen havde forbedret deres arbejdsmiljø Hypotese: En organisatorisk intervention, der fokuserer på at adressere organisationsforandringer kan reducere job usikkerhed Hypotese delvist bekræftet: Interventionsgruppe Sammenligningsgruppe F-tests T1 mean T2 mean T1 mean T2 mean Time (T) Group (G) TxG I can t give you any specific examples, but it s my impression that the appraisals are being held in a new and better way. And our route planners are much more on top of things than they used to be. Whether it is due to the project, I m not sure, but it s what I feel has hanged. (Employee interview) I don t know. I m not present at the other teams meetings. But two weeks ago, we were all told at the same time and on the same day at the morning meeting that a manager was leaving us. We could feel that it was because they wanted to avoid rumors. So they have learned something [from the intervention], and I think that s good. (Employee interview) Kvalitativ job usikkerhed Kvantitativ job usikkerhed 2.80 2.89 2.60 3.06 22.104***.627 5.214* 3.05 3.15 3.02 3.20 3.590.035 1.408 *p<.05. **p<.01 ***p<.001. a= df 1,236, b=df: 1,238 11
Konklusioner Hvad kan man ellers gøre? Forandringer fryder ikke Men slaget er ikke tabt En participatorisk tilgang til at håndtere forandringer giver mindre job usikkerhed - I hvert tilfælde når det gælder usikkerhed om arbejdsopgaver og karrieremuligheder Men selvom alle er enige om, forandringer er en prioritet, er det vanskeligt at udvikle handleplaner alle synes virker Forandringskompetence-indsatsen Click to ledet edit af Johan Master Simonsen title Abildgaard, style NFA, finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden Formål: - at udvikle et konkret, praktisk, anvendeligt værktøj baseret på den seneste forskning på området til at sikre, at forandringsprocesser belaster medarbejderne mindst muligt. - undersøge om og hvordan en indsats der målrettet søger at øge nøglepersoners forandringskompetence kan minimere de negative psykosociale konsekvenser og forbedre opgaveløsningen ved gennemførelsen af forandringsprocesser. Værktøjet udvikles specifikt til de virksomheder som deltager i projektet, og tilpasses til de forandringer de står overfor, mens det efterfølgende formidlingssigte er at generalisere værktøjerne så andre virksomheder skal kunne anvende dele af det i deres arbejde med håndtering af forandringer 12
26 ForandringsKompetence-Indsatsen ForandringsKompetence-Indsatsen WALL- BREAKERS WALL- BREAKERS GAME- CHANGERS OPFØLGNINGS- WORKSHOP 13
27 28 Wall breakers Game changers 14
k.m.nielsen@sheffield.ac.uk Abildgaard, J. S., Nielsen, K., & Sverke, M. (2017). Can job insecurity be managed? Evaluating an organizational-level intervention addressing the negative effects of restructuring. Work & Stress, 1-19. De Jong, T., Wiezer, N., de Weerd, M., Nielsen, K., Mattila-Holappa, P., & Mockałło, Z. (2016). The Impact of Restructuring on Employee Well-being: a Systematic Review of Longitudinal studies. Work & Stress, 30, 1, 91-114. Nielsen, K., Abildgaard, J. S., & Daniels, K. (2014). Putting context into organizational intervention design: Using tailored questionnaires to measure initiatives for worker well-being. Human Relations, 67(12), 1537-1560. Nielsen, K., Randall, R, Holten, A.L. & Rial González, E. (2010) Conducting Organizational-level Occupational Health Interventions: What Works? Work & Stress, 24, 234-259. http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/da/projekter/psykosocialt-arbejdsmiljo-underorganisatoriske-forandringer-et-interventionsprojekt 15