FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

Transkript

1 FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

2 PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver, Rovsing Business Academy 09:25 Konsekvenser af forandringsprojekter i den offentlige sektor v. Henrik Povlsen, Chefkonsulent, tidl. KOMBIT A/S 10:00 Case Nordisk Film: Forandringsledelse som en del af projektværktøjskassen v. Charlotte Arnø, Business Consulting Manager, Egmont Business Consulting 10:30 Pause Netværk 10:50 Case: En anderledes tilgang til forandringer i Skatteministeriet v. Lotte Bomgaard, Kontorchef, Skatteministeriet Departementet 11:20 Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver, Rovsing Business Academy 11:50 Dialog og spørgsmål :20 13:00 Sandwich og netværk Tak for i dag 2

3 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver, Rovsing Business Academy 3

4 Agenda kl. 9:10 9:25 Udfordringer i forbindelse med forandringsledelse Hvorfor investere i forandringsledelse ifm. projekt-, programog porteføljeledelse? 835 4

5 Definition BAU Business as usual Change initiatives Understand how change happens and what needs to be done to make change a more welcoming concept. (Fra Cameron and Green Making sense of Change Management) Wiki: "...Organizational change is a structured approach in an organization for ensuring that changes are smoothly and successfully implemented to achieve lasting benefits." 835 5

6 Udfordringer i forbindelse med forandringsledelse - Research Hvert år spilder mindst offentligt ansatte deres arbejdstid på forandringsprocesser, der er for dårligt ledet. I det private erhvervsliv ser virkeligheden lidt mindre sort ud. Men der er stadig lang vej igen. Problemet er, at den effekt, man ønsker med forandringerne, ofte ikke holder i længere tid. Og at mange ansatte spilder deres tid undervejs. Undersøgelse fra Valcon og PA Consulting Group (Kilde: Artikel af Trine Beckett d i DJØF-bladet) Der er en uomtvistelig sammenhæng mellem projekters evner til at levere, organisationens modenhed omkring håndtering af forandringer og anvendelse af forandringsledelse. De virksomheder, som er bedst til at levere (værdi), anvender forandringsledelse i deres projekter. Undersøgelse fra PriceWaterhouseCoopers (2004, Kilde: TECMH, s. 4) Der er nær sammenhæng mellem effektivitet i programmer, som inkluderer anvendelse af forandringsledelse, og mængden af tilknyttede projekter, som opnår deres målsætninger. Undersøgelse fra Prosci (2012, Kilde: TECMH, s. 5)

7 Udfordringer i forbindelse med forandringsledelse Jeres svar på vores forundersøgelse 2015 vs

8 Hvordan er den seneste større forandring gennemført i jeres organisation? 2015 Før forandringen blev gennemført, blev der foretaget en analyse af, hvor parate til forandringen medarbejdergrupperne var. 1,6% 3,2% 9,7% 11,3% 21,0% 53,2% Der er en synlig opbakning til forandringen fra ledelsens side. 6,5% 6,5% 3,2% 4,8% 24,2% 54,8% Der var en klart defineret vision for, hvor organisationen skulle være efter implementeringen af forandringen 9,7% 8,0% 6,5% 17,7% 25,8% 32,3% Det var klart defineret og kommunikeret, hvordan forandringen skulle gennemføres 3,2% 16,1% 16,2% 14,5% 22,6% 27,4% Der blev gennemført en analyse af, i hvilken grad de forskellige medarbejdergrupper ville blive påvirket af forandringen. 8,2% 4,8% 14,5% 14,5% 30,6% 27,4% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% I høj grad I nogen grad Hverken eller I mindre grad Slet ikke Ved ikke Kilde: Spørgeskema forud for seminaret Antal besvarelser: 62 8

9 Hvordan er den seneste større forandring gennemført i jeres organisation? 2014 Før forandringen blev gennemført, blev der foretaget en analyse af, hvor parate til forandringen medarbejdergrupperne var. 4,6% 9,1% 11,4% 13,6% 22,7% 38,6% Der var en synlig opbakning til forandringen fra ledelsens side. 0,0% 6,8% 11,4% 9,1% 34,1% 38,6% Der var en klart defineret vision for, hvor organisationen skulle være efter implementeringen af forandringen. 0,0% 18,2% 13,6% 18,2% 15,9% 34,1% Det var klart defineret og kommunikeret, hvordan forandringen skulle gennemføres. 0,0% 11,4% 13,6% 24,9% 28,4% 21,7% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% I høj grad I nogen grad Hverken eller I mindre grad Slet ikke Ved ikke Kilde: Spørgeskema forud for seminaret Antal besvarelser: 44 9

10 Ved den seneste større forandring, der blev gennemført I jeres organisation, hvad oplever du som den eller de største udfordringer? 2015 Medarbejderne var utilfredse med den forandring, der skulle gennemføres 27 Det var svært at få medarbejdere til at ændre adfærd 34 Den løsning, der skulle implementeres, kom aldrig helt i brug 9 Medarbejderne gik hurtigt tilbage til deres gamle vaner 16 Andet Kilde: Spørgeskema forud for seminaret Antal besvarelser: 62 10

11 Ved den seneste større forandring, der blev gennemført I jeres organisation, hvad oplever du som den eller de største udfordringer? 2014 Medarbejderne var utilfredse med den forandring, der skulle gennemføres. 22 Det var svært at få medarbejdere til at ændre adfærd. 27 Den løsning, der skulle implementeres, kom aldrig helt i brug. 10 Medarbejderne gik hurtigt tilbage til deres gamle vaner. 7 Andet Kilde: Spørgeskema forud for seminaret Antal besvarelser: 44

12 Hvorfor investere i forandringsledelse ifm. projekt-, program- og porteføljeledelse? Vision og strategi Portfolio Program Program Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Change Management Output (O) Resultat (R) Udbytte (U) 12