Gode trivselsprocesser med medarbeiderne i Centrum

Transkript

1 Gode trivselsprocesser med medarbeiderne i Centrum - Participatoriske interventioner fra et organisatorisk perspektiv Hvordan bygger vi helsefremmende arbeidsplasser og sunne robuste organisasjoner? 8. Mai 2014, Lillestrom Karina Nielsen University of East Anglia, UK

2 Return of the Viking

3 Return of the Viking

4 Formål med projektet At forbedre trivsel og helbred ved at ændre det psykosociale arbejdsmiljø Evaluere metoden på flere niveauer: Udvikling af handleplaner Gennemførelse af handleplaner: Understøttende og hindrende faktorer Effekter på det psykosociale arbejdsmiljø Effekter på empowerment Effekter på trivsel og helbred

5 Interventionens faser og aktiviteter Nielsen et al., 2013

6 PIOP projektdesign: Post Danmark md.0 md.3 md.6 md.10 md.15 md.18 md.21 md.24 Projekt Information og etablering af styregruppe Risikovurdering og analyse Styregruppe møder og opfølgning Risikovurdering og analyse Styregruppemøder og opfølgning Grp. 1 Arbejds- og støtte systemsanalyse Spørgeskema undersøgelse Udvikling af indsatser Implementering af indsatser Opf. Spørge skema undersøgelse Udvikling af indsatser Implementering af indsatser Opf. Spørge skema undersøgelse Grp. 2 Arbejds- og støtte systemsanalyse Spørgeskema undersøgelse Ingen handlinger i forhold til projektet Opf. Spørge skema undersøgelse Udvikling af indsatser Implementering af indsatser Opf. Spørge skema undersøgelse Evaluering Observationer af møder og dokumentation fra virksomheden Interviews Spørgeskema undersøgelse Interviews Opf. Spørge skema undersøgelse Interviews Opf. Spørge skema undersøgelse 595 deltagere i alt

7 Job krav job resourcer model Krav: Arbejdsmængde Forandringer Omlægninger Udbrændthed Fravær Ressourcer: Gode kolleger Selvbestemmelse Støtte fra leder Kurser Engagement Job tilfredshed Fastholdelse Bakker & Demerouti, 2007

8 IGLO modellen Individ Gruppe Ledelse Organisation Nielsen et al., 2013

9 Participation Ejerskab Ekspertise Empowerment Nielsen et al., 2013

10 Intervention fit Forberedelse Kontekst: Omnibus Eksisterende systemer Forandringsparat hed Diskret Hændelser Evaluering Implementering Kortlægning Indsatsudvikling Person: Self-efficacy Forandringsparat hed Trivsel Nielsen & Randall, in press

11 1. Opstartsfase Tilpasning af intervention til organisation Styregruppestruktur Operationel (ledere, medarb.rep, HR) Taktisk/strategisk. (beslutningskompetence) Kvalificering af roller og kompetencer Workshops (intensiveret i runde 2) Kommunikation Intensiveret i runde 2

12 Visuel Kommunikation

13 2. Kortlægning Arbejdssystemsanalyse Systemer der beskæftiger sig med arbejdsmiljøhåndtering

14 Kognitive kort

15 Eksempel på item Jeg elsker når der introduceres nye ting (f.eks Kaizen tavlen) eller der sker noget på arbejdspladsen (f.eks omlægninger). Der skal være gang i den ellers bliver det for kedeligt Der sker alt for meget på en gang, vi skal hele tiden indføre nye ting Spørgeskema spørgsmål Meget godt Godt Neutral Proble matisk Meget problematisk Mængden af nye tiltag

16 Fase 3: Udvikling af indsatser Feedback til styregrupper (hyppighed og alvorlighed) Forhold der vedrører arbejdets organisering 2 Problem God(t) Udbrændthed Job Usikker hed Engagement Antallet af medarbejdere på arbejde i forhold til opgavemængden 30% 45% Villigheden til at påtage sig ekstraopgaver blandt kolleger 10% 72% Ruternes længde og dagens mønster 35% 55% At ruter på dagen er uforudsigelige 35% 40%

17 Udvikling af indsatser Styregruppen udvikler temaer og prioriterer Feedback til teams Udvikling af indsatser Lille effekt Stor Lille Indsats Stor

18 Indsatser Handleplan Undersøgelse Mål Termin Ansvar Evaluering Effekt Tema fra DGA Strimmel A Strimmel B Strimmel C etc. Årsag 1: Hovedmål: Kaizen (PDCA?) Ansvar: Prioritering Hvad siger tallene? (mængde, styrker, procenter) Kan vi løfte opgaven? (tid, personer, kompetencen, kultur) Hvad er der energi på? Er problemer, der er afgørende, som vi ikke har indflydelse på og skal videre? Årsag 2: Etc. Brainstorm Hvad er grundene til at dette er et problem? Hvad skaber dette problem? 5 x Hvorfor? Sildebenet Strimmel Delmål: A Strimmel B Strimmel C etc. Resourcer: Involverede: Tidslinie: Evaluering: Er der sket en ændring? (procedurer, roller, metoder, processer) Har det løst det problem, man arbejdede med?

19 Evaluering af processen med det tilpassede spørgeskema Nielsen et al., in press

20 Hovedspørgsmål Kan det tilpassede spørgeskema bruges til at afsløre nye temaer? Hvor brugbar er tilbagemeldingen med vurderinger? Alvorlighed og hyppighed Hvor brugbar er metoden til at udvikle handleplaner?

21 Brugbarhed...Vi har talt om trivsel og at det var vigtigt at nogle ting kom op, som ikke kom op i (PD spørgeskema). Det har været det samme i mange år. Så vi håbede der kom noget nyt og det synes jeg også der gjorde. Leder Jeg synes det er en god måde at måle arbejdsmiljøet på for en gangs skyld blev medarbejderne hørt med deres frustrationer og sådan noget Medarbejder

22 Tilbagemelding Det, jeg synes, er spændende ved dette spørgeskema er, at det kan sige, at 50% synes noget er et problem og så er der vægtningen af det. Vægtningen hjælper os til at prioritere, hvilke ting vi er nødt til at arbejde med. Leder

23 Udvikling af initiativer Jeg tror det, at spørgsmålene er mere specifikke, det gør det lettere at finde konkrete løsninger hvorimod (PD spørgeskema) er mere bredt. Fx. Ledere skulle være bedre til at informere, her kan du få et mere konkret svar i det tilpassede spørgeskema på hvad problemet egentlig er Leder Jeg tror at det tilpassede spørgeskema kaster lys på nye ting, så du er nødt til at tage dig af dem og du bliver bevidst om dem. Du tænker måske på de samme ting til hverdag, men du tænker ikke højt og du gør ikke noget ved det Medarbejder

24 Handleplan om forandringer Alle er blevet involveret meget mere. Vi gjorde noget der var rigtig, rigtig smart sidste gang. Vi har en tavle, en kæmpe stor tavle og så post-it s. Det er bare smart, så knalder du tidsplan og rute op, og så hvem der skal køre hvad. Det brugte vi to dage på, så hver gang der kom en ind i huset, så sagde vi: hvis du har tid skal du lige bruge fem minutter, for vi har brug for din hjælp. Hvad synes du om det her På hver vej, var der skrevet minutter på, så der var ikke nogen der fik for meget og ikke nogen der fik for lidt. Det var rigtig smart, alle kunne se det. Medarbejder

25 Handleplan om samarbejde Eksisterende handleplaner: Gode kolleger og kemi Respekt og samarbejde Hjælp og samarbejde Nogle gange er der nogen der går i totterne på hinanden, men så har vi det der røde kort[ ]. Vi har et rødt kort som vi bruger, så siger vi timeout, hvis der er to der virkelig skændes, så prøver vi at gå imellem. Medarbejder

26 Interventionens faser og aktiviteter Nielsen et al., 2013

27 Implementering Systematisk opfølgning Tilpasning (eksisterende mødestruktur) Leder og team Roller og kompetencer Integration: Kaizen-tavler

28 Evaluering Evalueringen gennemføres løbende På styregruppemøder (refleksionsspørgsmål) På ledermøder (fast punkt på dagsordenen, refleksionsspørgsmål) Ved en Kaizen gennemgang i teamene Spørgeskemaundersøgelse

29 Interventionsgruppe 2 Forberedende workshops for både ledere og medarbejderrepræsentanter Alle mellemledere med i styregrupper Repræsentanter fra alle teams i styregrupper Styregruppen udvikler temaer og prioriteter indsatsområder Teams udvikler indsatser på deres niveau Løbende opfølgning i teams på Kaizen-tavler

30 Forskelle mellem de to grupper

31 Interventionsgruppe 2: Resultater Interventionsgruppe 2 En højere grad af empowerment Mellemledere har været mere aktive i processen Har en bedre håndtering af psykosocialt arbejdsmiljø Har arbejdet mere med handleplaner

32 Hovedspørgsmål Har handleplanerne en effekt på arbejdsmiljø og trivsel? Hvordan hænger handleplansarbejdet sammen med arbejdsmiljø og trivsel?

33 Handleplaner runde 3 Indsatsområde Forandringer Ud Ud Job Job Enga Enga Problem Godt Problem Godt brændt hed brændt hed usikkerhed usikkerhed gement gement Team 5 Min leders håndtering af kollegers negative reaktioner med forandringer Graden af rygtedannelse i mit team Mængden af forandringer Den enkeltes involvering i gruppens beslutninger 35% 15% 12% 53% % 15% 0% 41% % 25% 24% 18% % 20% 0% 53% NB: Hyppighed på team niveau, odds ratios på afdelingsniveau

34 Arbejdet med handleplaner Tillid til ledelsen Tillid til kolleger Effektivitet Engagement Job usikkerhed Information om handleplan Handleplan på Kaizentavle Arbejdet med handleplan Forbedret arbejdsliv Forværret arbejdsliv

35 Interventionsproces, arbejdsmiljø og trivsel Tillid til Tillid til Effektivitet Udbrændthed ledelsen kolleger Processen med handleplaner Ændringer i arbejdsmiljøarbejdet De rigtige aktiviteter

36 Gode trivselsprocesser Systematik Involvering Integration (tidsbesparende, genkendeligt) Virkelighedsnært

37 Publikationer Nielsen, K. & Abildgaard, J.S. (2012). The validation of a job crafting measure for blue collar workers. Work & Stress, 26, Nielsen, K., & Abildgaard, J.S. (2013). A model for evaluating occupational health interventions. Work & Stress, 27, Nielsen, K. (2013). How can we make organizational interventions work? Employees and line managers as actively crafting interventions. Human Relations, 66, Nielsen, K., Abildgaard, J.S., & Daniels, K (in press) Putting context into organizational intervention design: Using tailored questionnaires to measure initiatives for worker well-being. Human Relations. Nielsen, K., Stage, M., Abildgaard, J.S., & Brauer, C.V. (2013) Medarbejderne som udgangspunkt for arbejdet med gode trivselsprocesser Inspiration til gennemførelse af psykosociale arbejdsmiljø-interventioner. København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Nielsen, K., Stage, M., Abildgaard, J.S., & Brauer, C.V. (2013). Participatory intervention from and organizational perspective: Employees as active agents in creating a healthy work environment. Eds: G. Bauer, G. & G. Jenny. Concepts of salutogenic organizations and change: The logics behind organizational health intervention research. Springer Publications, pp

38 Tak for opmærksomheden!