Det er femte gang, jeg har fornøjelsen af at aflægge beretning til generalforsamlingen som

Danske Banks generalforsamling 2016. Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i 2015. DET TALTE ORD GÆLDER. SLIDE: Bestyrelsens beretning VELKOMMEN Kære aktionærer, Det er femte gang, jeg har fornøjelsen af at aflægge beretning til generalforsamlingen som formand for Danske Banks bestyrelse. Fornøjelsen har været støt stigende gennem årene, ikke mindst fordi den udvikling og de resultater, vi har kunnet rapportere til jer bankens ejere hvert eneste år har været bedre end året før. Det er glædeligt nok også tilfældet i dag. For 2015 var endnu et år med betydelig fremgang for Danske Bank. På trods af modvind fra de ekstremt lave og negative renter, der udfordrer alle bankers indtjening, leverede vi, justeret for goodwill-nedskrivninger, et tilfredsstillende nettoresultat på 17,7 mia. kr. og et afkast på egenkapitalen på 11,6 procent. Nettoresultatet på de 17,7 mia. kr. er det bedste nogensinde i bankens historie, men det er afkastet ikke. Det hænger sammen med, at vores egenkapital er blevet fordoblet i løbet af de sidste 10 år fra 75 mia. til cirka 150 mia. i dag. Vi er med andre ord en meget mere solid bank i dag, men det betyder også, at vi skal tjene flere penge for at kunne levere et fornuftigt afkast. 1

OM 2013-2015 SLIDE: Vi har nået de finansielle målsætninger for 2015 Med resultatet for 2015, som jeg vil gennemgå lidt mere detaljeret om et øjeblik, har vi leveret på samtlige de finansielle målsætninger, vi har forfulgt de seneste år: En egenkapitalforretning på 9,5 procent, forbedret kredit-rating, en egentlig kernekapitalprocent på mindst 13 procent, en solvensprocent på over 17 procent, omkostninger under 22 mia. kr. og udbyttebetaling på 40-50 procent af årets resultat. Dermed har vi nået en vigtig milepæl mod vores mål om at levere en egenkapitalforrentning på minimum 12,5 procent senest i 2018. Når det gælder vores anden vigtige målsætning om at være nummer et eller to på kundetilfredshed i vores kernemarkeder, har vi også gjort betydelige fremskridt de senere år. Ikke mindst i 2015, selvom vi her stadig har en del at gøre, før vi er helt tilfredse, hvilket jeg også vil komme tilbage til lidt senere. Da vi var samlet til generalforsamling i 2012, som var min første som bestyrelsesformand, var Danske Bank i en helt anden forfatning end i dag. For fjerde år i træk var vi ikke i stand til at udbetale udbytte til vores aktionærer, og vores nettoresultat for 2011 var på beskedne 1,7 mia. Vores rating var ikke på et tilfredsstillende niveau og bidrog til forhøjede finansieringsomkostninger, og den blev som bekendt yderligere forringet, inden det begyndte at gå den rigtige vej. Videre var vores omkostninger alt for høje, og sidst, men ikke mindst, havde vi stadig ikke tilbagebetalt det nødvendige, men dyre lån vi optog hos den danske stat tilbage i 2009. 2

Det er derfor naturligvis tilfredsstillende, at vi med regnskabet for 2015 kan sætte hak ved samtlige de finansielle målsætninger, vi satte os i 2013. Men det er lige så glædeligt, at vi, samtidig med at de fundamentale forhold er kommet på plads, også har forbedret den underliggende forretning væsentligt. Og i dag har vi et meget stærkt udgangspunkt for også i de kommende år at øge værdien for kunder og aktionærer. OM VÆSENTLIGE ÆNDRINGER OG BESLUTNINGER SLIDE: Forretningsgennemgang I 2013 igangsatte vi en løbende gennemgang af vores forretning for at sikre, at vi anvender vores kapital og vores ressourcer der, hvor vi kan skabe mest værdi for både kunder og aktionærer. I forlængelse af gennemgangen har vi de seneste år truffet en række vigtige beslutninger, der har bidraget til at styrke vores fundament. Først og fremmest fandt vi anledning til at bekræfte, at vi er og fortsat vil være en nordisk universalbank, der har Danmark, Sverige, Norge og Finland som kernemarkeder, og som servicerer både privatkunder, mindre og mellemstore virksomheder samt institutionelle kunder i disse markeder. Og en bank, hvis aktiviteter uden for Norden primært har til formål at hjælpe nordiske kunder i udlandet eller internationale kunder, der har nordiske interesser. Det er også baggrunden for, at vi ønsker at styrke vores position i særligt Norge og Sverige, hvor vi mener, at vi har potentiale til at skabe yderligere værdi for både kunder og aktionærer. Væksten på disse markeder skal naturligvis ske i et fornuftigt tempo, der tager hensyn til udviklingen på 3

markederne og med udgangspunkt i en god kreditkvalitet, så vi sikrer, at væksten er lønsom og holdbar. For det andet har vi afviklet vores irske aktiviteter, ligesom vi har besluttet at organisere vores aktiviteter i Nordirland som en selvstændig forretningsenhed. Derved får vi en enklere organisation, der sætter os bedre i stand til at udbygge vores i forvejen stærke markedsposition, øge fokus på at skabe værdi for kunderne og styrke indtjeningen. Vi har desuden besluttet at afvikle vores privatkundeaktiviteter i Baltikum for i stedet at fokusere på at udvikle vores erhvervsforretning. I forlængelse heraf indgik vi i september en aftale om at sælge vores litauiske og lettiske privatkundeforretning til Swedbank. Salget, der er betinget af de lokale konkurrencemyndigheders godkendelse, ventes at blive effektueret i 1. halvår af 2016. For det tredje har forretningsgennemgangen også ført til væsentlige ændringer i forretningsenheden Corporates & Institutions med henblik på at sikre en øget og mere stabil indtjening. Blandt andet har vi investeret i at forbedre vores produkter og services inden for transaction banking, kapitalmarkedsforretninger, lånefinansiering og corporate finance. Og senest har vi besluttet at samle vores kompetencer inden for pensionsopsparing samt formue- og kapitalforvaltning i en ny forretningsenhed, Wealth Management. Det er et marked under hastig forandring og som rummer et betydeligt potentiale. Vi har allerede et godt udgangspunkt, men ved at samle kompetencerne i én stærk enhed er vi ikke i tvivl om, at vi kan skabe endnu flere og bedre løsninger til vores kunder og dermed styrke vores position og indtjening. Den nye forretningsenhed, Wealth Management, får ansvaret for flere end 800.000 kunder og en kapital under forvaltning på over 900 mia. kr. 4

Hvis nogen efter denne gennemgang af de resultater, vi har opnået, og de større forandringer vi har foretaget, skulle få det indtryk, at vi forveksler fremskridt med at være færdige, vil jeg gerne med det samme berolige jer. Vi er tilfredse med den udvikling, vi har haft, men ikke med det niveau vi ligger på. Det gælder både de finansielle resultater og kundetilfredsheden, hvor vi trods flotte resultater i visse dele af forretningen og solide fremskridt i andre, stadig er et stykke vej fra, hvor Danske Bank skal være. SLIDE: Det går den rigtige vej med kundetilfredsheden Vores mål for kundetilfredshed er at være nr. 1 eller 2, når det gælder vores privat- og erhvervskunder, og for de allerstørste erhvervskunder og institutionelle kunder skal vi ligge i top 3 i størstedelen af analyseinstituttet Prosperas 103 uafhængige målinger. I Corporates & Institutions, hvor vi netop servicerer de allerstørste erhvervskunder og institutionelle kunder, har vi generelt meget stærke relationer med vores kunder og en høj kundetilfredshed. I Prosperas målinger er vi på en række vigtige områder blevet vurderet som nr. 1 det gælder eksempelvis corporate banking, institutional banking i Norden og cash management. Samlet set ligger vi i top 3 i næsten tre fjerdedele af målingerne. Når det gælder de mindre og mellemstore virksomheder, som vi servicerer i Business Banking, gik det fremad på alle markeder: Vi er blandt de to bedste i Sverige, Finland og Nordirland. I Danmark, hvor vi er nr. 4 ud af 5, gjorde vi fremskridt og fik i løbet af året mange nye kunder, 5

men vi har stadig et stykke arbejde at gøre, hvilket også er tilfældet i Norge, hvor vi i løbet af året var nr. 1, men endte som nr. 3. At vi flytter op og ned af listen i løbet af året, er udtryk for, at konkurrencen om at være nr. 1 er tæt, og at vores konkurrenter også arbejder på at forbedre sig. Det er godt for kunderne og skærper kun vores fokus på at blive endnu bedre. På privatmarkedet, hvor vi haft de største udfordringer, var udviklingen i 2015 særligt opmuntrende, ikke mindst i Danmark: Her blev vores kunder mere og mere tilfredse i løbet af året, og vi er nu for første gang i mange år rykket væk fra sidstepladsen og haler langsomt, men sikkert ind på vores konkurrenter. Også Danica Pension og Danske Capital oplevede stigende kundetilfredshed i året, der gik Danica Pension ligger nr. 3 i Danmark og Danske Capital nr. 2 i Norden. Tilfredse kunder er og bliver en af de vigtigste forudsætninger for at kunne drive en sund og solid virksomhed. Det er derfor opmuntrende, at målingerne viser, at vi i kundernes øjne bevæger os i den rigtige retning. Samme tendens ser vi, når det gælder kundeudviklingen. I Danmark havde vi samlet set fortsat et mindre nettotab af privatkunder. Men heldigvis oplevede vi en nettotilgang på 3.000 såkaldte NemKonto-kunder det vil sige kunder, der har deres primære bankforretning i Danske Bank. Og i Business Banking Danmark så vi også en tilgang af nye kunder i 2015 fik vi således netto mere end 5.000 nye erhvervskunder. Den positive udvikling i både kundetilfredshed og kundeudvikling er udtryk for, at det store fokus, vi har på at blive en mere kundeorienteret, enkel og effektiv bank, virker. 6

OM REGNSKAB FOR 2015 SLIDE: Det lave renteniveau er en udfordring Danske Bank er i høj grad et spejl af samfundsøkonomien, og derfor har udviklingen i samfundsøkonomien generelt stor betydning for os og vores resultater. De lave og negative renter er naturligvis godt for dem, som vil låne, men mindre godt for dem, som vil spare op. På samfundsniveau er de lave renter generelt et symptom på, at økonomien stadig ikke er oppe i fulde omdrejninger. Og for bankerne gør de lave renter det sværere at drive bank, fordi det udfordrer den traditionelle forretningsmodel, hvor den primære indtjening kommer fra rentemarginalen på ind- og udlån. For Danske Bank betød det reducerede indtægter på 2 mia. kr. alene i 2015 ikke mindst fordi vi har valgt ikke at indføre negative indlånsrenter for vores privatkunder. Omvendt har vi nydt godt af, at 55.000 realkreditkunder omlagde deres lån i 2015. Det har kunderne også nydt godt af, da de samlet set sparede 1,6 mia. kr. i årlige renteudgifter. Vi forventer, at de negative renter fortsætter et godt stykke tid endnu og i hvert fald i resten af 2016. SLIDE: Et stærkt resultat for 2015 På trods af de negative renter og den relativt lave vækst leverede vi som jeg nævnte indledningsvist et tilfredsstillende resultat for 2015. Resultatet justeret for nedskrivning af goodwill blev 17,7 mia. kr. og afkastet på egenkapitalen 11,6 procent. Det er et resultat, som vi er tilfredse med, og som viser styrken i vores brede og diversificerede forretningsmodel. Som et resultat af vores ordinære gennemgang af goodwill foretog vi i december en goodwill- 7

nedskrivning på 4,6 mia. kr. Nedskrivningen vedrører vores aktiviteter i Finland og Nordirland. Nedskrivningen er af rent teknisk karakter og påvirker ikke vores regulatoriske kapital eller likviditet, og vi forventer også fortsat at kunne drive en god og solid forretning i de to markeder. De samlede indtægter endte på 44,2 mia. kr., hvilket er stort set det samme som i 2014. Nettorenteindtægterne faldt 4 procent på grund af de lave renter, men faldet blev opvejet af en stigning i handelsindtægterne på 4 procent og en stigning i nettogebyrindtægterne på 9 procent blandt andet som følge af øget kundeaktivitet, stigning i udlån til erhvervskunder på 5 procent og stor konverteringsaktivitet i første halvår 2015. Vores fokus på hele tiden at blive mere en mere enkel og effektiv forretning bidrog til, at vores omkostninger faldt yderligere 4 procent og endte på 21,8 mia. Nedskrivningerne på vores kerneaktiviteter faldt også i 2015 ganske markant faktisk og endte på 57 mio. kr. Samtlige forretningsenheder bidrog positivt, og faldet er naturligvis dels et resultat af bedre makroøkonomiske forhold, men også af vores fortsatte fokus på at forbedre kreditkvaliteten. Vi hensatte dog et større beløb til landbrug og olieindustrien, da disse to sektorer har det svært for tiden. Landbruget lider fortsat under handelsembargoen mod Rusland, og olieindustrien lider under den meget lave oliepris, som kan smitte negativt af på især den norske økonomi. SLIDE: Forbedrede kredit ratings 2015 bød også på forbedrede kredit-ratings. Gode kredit-ratings er vigtige, fordi de har direkte betydning for vores finansieringsomkostninger. Derfor var det også en vigtig milepæl for os, da 8

Moody s i juni hævede vores langsigtede rating fra A3 til A2, og Standard & Poors i juli ændrede udsigten for vores A-rating fra negativ til stabil. OM KAPITAL, LIKVIDITETSFORHOLD OG ANVENDELSE AF OVERSKUD SLIDE: En velkapitaliseret bank Danske Bank er en meget solid og velkapitaliseret bank. Vi har et mål om at have en solvensprocent på mindst 17 procent og en kernekapitalprocent, der overstiger 13 procent. På nuværende tidspunkt finder vi det fornuftigt med en kernekapitalprocent omkring 14. Ved udgangen af 2015 var solvensprocenten på 21 og kernekapitalprocenten på 16,1, og dermed lever vi til fulde op til vores mål. SLIDE: Udbytte og aktietilbagekøb Vores mål er at udbetale mellem 40-50 procent af overskuddet i udbytte, og for 2015 indstiller bestyrelsen, at der udbetales 8 kr. pr. aktie, hvilket svarer til 46 procent af årets resultat før nedskrivning af goodwill. I 2015 gennemførte vi et aktietilbagekøbsprogram på i alt 5 mia. kr. Disse aktier vil i øvrigt med jeres godkendelse blive annulleret på denne generalforsamling. I løbet af 2015 har vi igen oparbejdet betydelig overskydende kapital, og denne vil vi gerne levere tilbage til vores aktionærer. Bestyrelsen igangsatte derfor i februar et nyt tilbagekøbsprogram til en værdi af 9 mia. kr. Der må imidlertid ikke herske tvivl om, at vi ønsker at fastholde en solid kapitalbase, der 9

sikrer, at vi overholder alle regulatoriske krav, og som også gør os i stand til at understøtte vækst. Vi forudser som tidligere nævnt kun en moderat vækst i år, og den har vi tilstrækkelig med kapital til. Og derfor er det rigtigt i tråd med vores tidligere udmeldinger at give den overskydende kapital tilbage til vores aktionærer. Ved udgangen af 2016 vil vi igen tage bestik af situationen og med udgangspunkt i vores ønske om at have en solid kapitalposition træffe beslutning om, hvordan vi forholder os til eventuelt overskydende kapital. OM FORVENTNINGER OG MÅL PÅ KORT OG MELLEMLANG SIGT SLIDE: En vis fremgang i økonomien, men også usikkerhed Ser vi på 2016, forventer vi lidt mere medvind fra samfundsøkonomien, selvom vi har set en noget turbulent start på året. 2015 blev en gentagelse af 2014 med en vækst omkring 1 ¼ procent i Danmark, hvor eksporten skuffede, mens privatforbruget steg pænt vel at mærke ikke fordi forbrugerne lånte flere penge, men fordi de tjente flere. Det er jo ikke høj vækst historisk set, men det var nok til igen at give pæn fremgang i beskæftigelsen. Det ser ud til at gå på samme måde i år, men der er grund til at tro på, at der også kommer lidt mere gang i erhvervs- og boliginvesteringerne, og det kan forhåbentlig lægge lidt oven i væksten. Men meget afhænger selvfølgelig af den globale udvikling. Vi har set en stigende bekymring for verdensøkonomien og uro på de finansielle markeder på det seneste, og bekymrende svaghedstegn i fremstillingsindustrien. Der er mange usikkerhedsfaktorer, blandt andet afmatningen i Kina og den kommende EU-afstemning i Storbritannien. Usikkerhed er ikke godt for økonomien og investeringerne, og skulle det vise sig, at vi står over for en global 10

vækstnedgang i år, kan det ikke undgå også at påvirke vores markeder. Den lave oliepris er samlet set positiv for Europa, men vi har allerede set, at det store prisfald har fået væksten til at falde i Norge, dog uden at skabe direkte tilbagegang i økonomien. Både husholdningerne og den offentlige sektor har heldigvis polstret sig i de gode tider og har derfor noget at stå imod med nu. Nervøsiteten på de finansielle markeder skal også ses i sammenhæng med, at USA har taget første skridt væk fra nulrenten. Men i Europa er renten nærmere på vej ned end op, og de meget lave renter vil være hos os en rum tid endnu. SLIDE: Forventninger 2016 Vores resultater i 2015 bragte os et stort skridt nærmere vores mål om en egenkapitalforrentning på over 12,5 procent senest i 2018. Den plan, vi har lagt for at nå et afkast på 12,5 procent, tager udgangspunkt i, at de makroøkonomiske forhold og de lave renter fortsætter nogenlunde uændret. For 2016 forventer vi samlet set et resultat på niveau med det for 2015. På indtægtssiden er handelsindtægterne i sagens natur afhængig af udviklingen på de finansielle markeder, ligesom nettorenteindtægterne vil afhænge af renteudviklingen. Vi forventer desuden en moderat volumenvækst og en fortsat god udvikling i gebyrindtægterne, ligesom vi naturligvis også vil fortsætte arbejdet med at optimere vores kapital og reducere omkostningerne. Derudover forventer vi lave tab og hensættelser. 11

OM FREMTIDEN SLIDE: Fem tendenser driver forandringer Lad os for en stund forlade nutiden, løfte blikket og se lidt ind i fremtiden. Den finansielle sektor står over for meget store forandringer, drevet af udviklingen inden for især fem vigtige forhold. Makroøkonomien: Som bank er vi som bekendt i høj grad et spejl af de økonomier, vi opererer i, og derfor betyder den økonomiske udvikling både meget for de resultater, vi er i stand til at levere kvartal efter kvartal, men også for, hvordan vi strategisk skal drive vores forretning på lidt længere sigt. Som jeg nævnte under gennemgangen af resultaterne for 2015, udgør de meget lave renter og den relativt moderate vækst en udfordring for den traditionelle bankforretning. Selvom økonomien er blevet bedre, lægger vi fortsat lave renter og lav vækst til grund for vores planlægning. Kundernes forventninger: De forventninger, kunderne har til os, forandrer sig markant i disse år: Væk er heldigvis den tid, hvor man accepterede at komme ned til en filial med hatten i hånden, fremlægge sine ønsker og tålmodigt vente på, at banken fik mulighed for at regne på det og derefter give et svar. Vi bruger banken på en helt anden måde i dag end for bare 5-10 år siden. Både privat- og erhvervskunder forventer, at de kan klare deres bankforretninger 24 timer i døgnet, og at vi i øvrigt gør det så let som overhovedet muligt ved hjælp af innovative, digitale selvbetjeningsløsninger, der for virksomhedernes vedkommende er fuldt integreret med deres egne systemer. Men de forventer også, at vi forstår deres økonomi og den situation, de befinder sig i, og at vi kan fungere som en strategisk sparringspartner på et helt andet niveau end tidligere. 12

Digitalisering og disruption: Den teknologiske udvikling accelererer kraftigt i disse år. Man taler om en fjerde industriel revolution, og der bliver taget store kvantespring inden for en række områder som kunstig intelligens, 3d printning samt nano- og robotteknologi. Dette kommer til at have stor betydning for alle dele af samfundet og dermed også den finansielle sektor. Vi er af den opfattelse, at alt, hvad der kan digitaliseres, vil blive digitaliseret, og udbredelsen af nye måder at gøre tingene på går stærkt. Tag bare vores egen MobilePay som eksempel: Det tog kun 20 måneder at få 1,9 mio. brugere på MobilePay, og i dag knapt 3 år efter, vi lancerede MobilePay, er der over 2,8 mio. registrerede brugere. Det er bare et lille eksempel på, hvordan ny teknologi vil fortsætte med fundamentalt at ændre den måde, vi gør ting på. Konkurrence: Der er ingen tvivl om, at vi vil se en intensiveret konkurrence. Både fra dem vi allerede nu betragter som konkurrenter de andre banker der jo også tager bestik af udviklingen og arbejder hårdt for at vinde kundernes gunst. Men også fra helt nye spillere, der med udgangspunkt i ny teknologi, helt andre forretningsmodeller og attraktive tilbud til kunderne, vil forsøge at løse nogle af de opgaver, der traditionelt er blevet løst af os. Regulering: Myndighedernes krav til den finansielle sektor er blevet øget ganske betydeligt gennem de seneste 5 år. Og selvom vi ikke forventer, at det fortsætter med samme intensitet som tidligere, er der intet, der tyder på, at kravene ikke vil fortsætte med at blive øget. Det gælder både fundamentale forhold som kapital, likviditet og risiko. Men også kendskabet til vores kunder, kontrollen med de transaktioner vi gennemfører for dem og ikke mindst på områder som cybersecurity og databeskyttelse. Særligt når det gælder indsatsen for at bekæmpe hvidvask og 13

finansiering af kriminelle aktiviteter, står den finansielle sektor overfor en meget stor og ressourcekrævende opgave. Vi klager ikke over den øgede regulering, der er med til at sikre den finansielle stabilitet og tilliden til den finansielle sektor. Men det er vigtigt, at man fra politisk hold løbende vurderer den samlede effekt af al den regulering, der indføres, så man ikke unødigt hæmmer vores mulighed for at understøtte den økonomiske udvikling og vækst. SLIDE: Fire strategiske temaer sætter retningen I en verden, hvor rammebetingelserne ændrer sig markant, og hvor markedet udvikler sig hurtigt og med stor uforudsigelighed, er det vigtigt at være forandringsparat, men også at have en klar retning og nogle klare prioriteringer, så man ikke forfølger tilfældige tendenser og mister fokus. Det har vi i Danske Bank. Vores vision er stadig at blive anerkendt som den mest betroede finansielle partner, og vores langsigtede ambition er at blive nummer 1 på kundeoplevelser. Derudover har vi på tværs af hele koncernen fire klare fokusområder: Kundefokus: Det kan for nogen måske synes banalt, men det er det langt fra. Det handler om, at alt, hvad vi gør, altid skal tage udgangspunkt i kunderne og deres behov. Vi har som ambition at levere de allerbedste kundeoplevelser, men det kræver, at vi forstår vores kunder, deres behov og hvad der driver og motiverer dem. Det skal vi blive langt bedre til. Det kræver også, at vi har den udviklingskraft- og kompetence, der skal til, for at vi kan blive ved med at udfordre os selv og udvikle de bedste og mest innovative produkter. Vi har fastlagt en række ambitioner for, hvordan 14

vi ønsker, at vores kunder skal opleve banken dem er vi nu i fuld gang med at gøre til virkelighed. Digitalisering: Som jeg nævnte før, vil vores evne til at udnytte digitaliseringens muligheder blive helt afgørende i de kommende år. Det handler både om at digitalisere og automatisere eksisterende processer, så de bliver mere effektive, samt om at bruge teknologien til at designe processer, der giver bedre kundeoplevelser og skaber større effektivitet. Vi arbejder på at reducere den tid, det tager at behandle helt almindelige forretninger som at bevilge et lån betydeligt. Med boligportalen Sunday har vi på boligområdet taget første skridt nu kan man få en købsgodkendelse på få minutter noget, der tidligere kunne tage flere uger. Men det handler OGSÅ om at udnytte teknologien til at skabe helt nye løsninger og services. Samtidig vil vi investere flere ressourcer i cyber-sikkerhed for at sikre både vores kunder og vores forretning. Nordisk potentiale: Vi er en nordisk universalbank, og det har sine meget klare fordele. Men vi skal blive endnu bedre til at udnytte vores stærke nordiske platform. Vi skal blandt andet optimere måden, hvorpå vi arbejder sammen på tværs af forretningsenheder og lande, og vi skal udnytte vores størrelse og udviklingskræfter, når vi udvikler og lancerer nye løsninger. Kultur og medarbejdere: Forudsætningen for at vi kan nå vores mål er naturligvis, at vi har de kompetencer, der skal til for at forstå og udnytte de muligheder, fremtiden byder. Men også, at vi har en kultur, hvor der altid er fokus på kunderne, uanset hvor i organisationen man er, og som er fleksibel og dynamisk nok til at kunne tilpasse sig de forandringer, vores marked og verden vil være præget af. Det stiller krav til den måde, vi organiserer os på, og den form for ledelse vi har brug for. Ved hjælp af en række forskellige initiativer arbejder vi derfor på at skabe en kultur, 15

hvor der er mere fokus på samarbejde, hvor der er færre regler og forretningsgange, og hvor den enkelte medarbejder får mulighed for at træffe flere beslutninger selv uden at slå op i en manual eller spørge en chef. Og en kultur, hvor man først og fremmest måles på den værdi, man skaber for kunderne. Det er en stor opgave, men en der er helt nødvendig for, at vi lykkes. Vores mere end 19.000 medarbejdere er hjertet i vores forretning og det er dem, der sørger for, at vores kunder får den rådgivning og den service, de skal have. OM BESTYRELSESFORHOLD OG AFLØNNINGSPOLITIK SLIDE: Bestyrelsens arbejde Her til slut vil jeg gerne kommentere lidt på bestyrelsens arbejde og fokusområder. 2015 var endnu et travlt år. Siden sidste generalforsamling har vi således holdt 13 møder, hvortil kommer i alt 20 møder i bestyrelsens fire udvalg. Derudover har udvalgte bestyrelsesmedlemmer holdt indtil videre fire formaliserede møder med Finanstilsynet som led i det skærpede tilsyn med de såkaldte systemisk vigtige institutter de såkaldte SIFI-institutter. Sidste år sagde jeg, at bestyrelsen var opmærksom på behovet for en kontinuerlig og gradvis fornyelse. I 2015 har bestyrelsen efter et forarbejde i nomineringsudvalget taget hul på dette tema for at sikre, at bestyrelsen også fremadrettet er optimalt sammensat under hensyntagen til bankens situation og ambitioner. 16

SLIDE: Ændringer i bestyrelse og direktion Med dette udgangspunkt foreslår bestyrelsen en ændring på to pladser. Med otte generalforsamlingsvalgte medlemmer og fire medlemmer valgt af medarbejderne har bestyrelsen en passende størrelse. Jim Hagemann Snabe og Lars Förberg har begge ønsket at udtræde, og i stedet foreslår bestyrelsen derfor nyvalg af Hilde Merete Tonne og Lars-Erik Brenøe. Dette vender jeg tilbage til under dagsordenens punkt 4 om valg af medlemmer til bestyrelsen. Også i direktionen sker der ændringer. Jacob Aarup-Andersen indtræder fra den 1. april 2016 som ny Chief Financial Officer eller CFO med ansvar for finans, jura og compliance. Jacob kommer fra en stilling som CFO i Danica og har flere års erfaring fra ledende stillinger i nogle af verdens største finansvirksomheder. Jacob erstatter Henrik Ramlau-Hansen, som har ønsket at fratræde ved udgangen af denne måned efter næsten 30 år i koncernen. Derudover er der i øjeblikket en søgeproces i gang efter en chef for Wealth Management. Denne person forventer vi vil indtræde i direktionen. Jeg vil gerne, her, takke Jim Hagemann Snabe og Lars Förberg og ikke mindst Henrik Ramlau for jeres store indsats for banken. SLIDE: Aflønning af direktionen I januar 2015 vedtog bestyrelsen at foretage en tilpasning af aflønningsstrukturen for direktionen for at opnå en bedre balance mellem fast og variabel løn og mellem kortsigtede og langsigtede 17

incitamenter. Samtidig blev der skabt en mere klar og direkte sammenhæng mellem direktionens aflønning og den langsigtede værdiskabelse for aktionærerne. Med et resultat på 17,7 mia. kr. før nedskrivninger på goodwill, en markant forbedret egenkapitalforrentning og en positiv udvikling i aktiekursen relativt til vores konkurrenter har 2015 været et godt år for banken og for aktionærerne. Og det afspejler sig dermed også i direktionens samlede vederlag. Jeg henviser til note 33 i årsrapporten, hvor ledelsens aflønning fremgår i detaljer. Bestyrelsen vurderer, at direktionens aflønning samlet set ligger på et passende niveau. Udover en mindre justering for et enkelt direktionsmedlem, er det besluttet ikke at regulere direktionens faste løn for 2016, og vi har heller ikke fundet anledning til at foretage ændringer i aflønningsstrukturen for 2016. Men på den længere bane har bestyrelsen et ønske om at ændre aflønningsstrukturen, således at den variable lønandel øges. Bestyrelsen lægger dog vægt på, at det sker på en forsvarlig måde, som ikke ansporer til kortsigtet og overdreven risikotagning. Indtil videre er vi dog begrænset af nogle meget snævre regler, som er ganske særegne for Danmark. AFSLUTNING SLIDE: Bestyrelsens fokusområder i 2016 Bestyrelsens arbejde i 2015 har udover de lovbundne bestyrelsesopgaver og en løbende vurdering af bankens strategiske risici og muligheder primært drejet sig om de fire strategiske fokusområder, som jeg var inde på tidligere, og som vi sammen med direktionen har udpeget 18

som de vigtigste for de kommende år: (1) At sikre at vi gennem innovation, udvikling og i tæt samarbejde med vores kunder løbende styrker og tilpasser vores forretningsmodel. (2) At vi udnytter den teknologiske udvikling til at skabe forbedrede kundeoplevelser samt enkle og effektive processer. (3) At vi udfolder hele vores nordiske potentiale, og (4) at vi udvikler vores organisation, kultur og kompetencer i takt med at vores marked og vores kunders forventninger ændrer sig. Det vil også være overskrifterne for 2016. Herudover vil bestyrelsen have fokus på compliance og bankens indsats for at bekæmpe hvidvask og finansiering af kriminelle aktiviteter. I 2015 leverede vi et stærkt resultat, der i høj grad skyldes de mange initiativer, vi har igangsat, de strategiske beslutninger vi har truffet, og det hårde arbejde der hver dag bliver gjort for at sikre kunderne en god oplevelse. Jeg vil derfor gerne slutte af med at takke vores 19.000 dygtige og engagerede medarbejdere for deres store indsats. Tak for opmærksomheden. 19