Travel Management 1. november 2011 Lars Bjerregaard Mikkelsen, M.Sc. Econ., Exec. MBA, Ph.D Program director, Relationship management & negotiation, DILF Tørre Tæsk eller Intelligent Interaktion? Hvad vil vi med vores leverandører?
Udnytter vi potentialet hos vore leverandører? (eller får vi bare det vi beder om?)
Generel trend (indkøb) Value added 100% Internal tasks dominates The organization External tasks dominates the organization 0% 1980 2011
Fokus på kerneaktiviteter Periferi aktiviteter m n o Kerneaktiviteter k j l A D B C p f e i h g
Fokus på kerneaktiviteter A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C A B D C
Indkøbsfunktionens placering?
FROM: Pro-aktivt Indkøb Reverse Marketing Traditional buyer-supplier interaction flow Reverse marketing interaction flow TO: sale Supplier supplies Purchaser Initiative Initiative Supplier purchase Purchaser Reverse Marketing
Konsekvensen af tid og dårlig ledelse
Konsekvensen af tid og dårlig ledelse
Forskelle og lighedspunkter? En stor del af problemet hænger i den anden ende af snoren!
Da Alice mødte katten
Hvad er det vi vil have? En skarp pris og ikke andet? Adgang til en kritisk eller knap kapacitet? Adgang til gode ideer vi ikke selv har?
Adgang til det ukendte Proble ems Solutions
Different cures for different illnesses!
Ambidextrøsitet Exploit eller Explore?
Leverandørstrategier Relationship spectrum Tactical: - Arm s length - Easy to enter/exit - Low risk - Low ambiguity - Low value Strategic: -Interdependent - Costly to enter/exit - High risk - High ambiguity - High value Keys to maximizing value and minimizing risk Collaborative behaviour Competitive behaviour Traditional Sourcing (B 3) Suppl. perf. management Suppl. relat. mgmt. (dev.?)
En mere nuanceret tilgang til relationsledelse Very high Suppliers are probaply prime targets for relationship development Relationship development Cust. attractiveness Considerable Business importance Tru ust Control Supplier performance closely managed and maybe supported Performance management Intensity of SRM proce ess Medium Current management of suppliers is often inconsistent Suppliers covered by simple reviews and performance to contract Traditional sourcing Low/ none B 3
Fit og Misfit Supplier holds potential value creating competencies that are not utilised. Customer shows relationship buying Argumentation/documentation of value in relationship towards Buyer. Yes No Neither buyer or seller shows any signs of wanting to move towards relational mode Yes Relationship Fit Inefficiency Misfit Grow/specialise or loose out to low-cost competitors Supplier shows relationship Selling Customer require value creating competencies that supplier does not hold. No Ineffectivity Misfit Discrete transaction Fit Competencies need to be established at supplier Plinke: Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements (1997)
Ledelse af relationsporteføljen Current level of process integration Low Medium High Best fit level of process integration Low Medium High Match Match Match Kilde: Janus D. Pagh, PwC
Forskellige værdifordringer Gensidig afhængighed Relationsbaseret Interaktion Konkurrence/ konflikt Samarbejde Transaktionsbaseret interaktion Uafhængighed/ Frit valg
Tidsperspektivet Også afhængigheder skifter? Dependency B A Time
Pendulum Purchasing Relationship spectrum Tactical: - Arm s length - Easy to enter/exit - Low risk - Low ambiguity - Low value Strategic: -Interdependent - Costly to enter/exit - High risk - High ambiguity - High value Keys to maximizing value and minimizing risk Collaboration Competition Traditional Suppl. perf. Sourcing (B 3 ) management Suppl. relat. mgmt. (dev.?)
Deal-, eller relationship mindset? for meget testosteron!!
Kontrol eller nye idéer? Graden af pre-specifikation Adgang til leverandør kapabilitet
Det 3. netværksparadoks den egentlige risiko ved for meget kontrol The perfect market (Arm s length relationships) A network of customers and suppliers The vertically integrated company
Non-lineære værdiopfattelser High perceived customer value not available available Low perceived customer value
Fordele Ulemper Potentiel effekt Øget fordel Reduceret fordel Reduceret ulempe Sikker effekt Øget ulempe
Kann er nicht oder will er nicht?... (Haben Sie mit prügel versucht?) P=f(C,M,O,T) Opportunity Structure Motivation Performance Timing/ Luck Capabilities Source: Hedaa, CBS
Kan og/eller vil de? P=f(C,M,O,T) Timing vil påvirke Enhver kombination Positivt eller negativt Kan de? Ja Nej Ja Tilfør C: Fortæl dem hvad du forventer Hvis de ikke kan, så hjælp dem Vil de? Nej Tilfør M & O: Skab belønnings- strukturer Fjern hindringer Dette er sikkert ikke umagen værd. Find alternativer hvis det er muligt
Mutual gains?
Glem ikke egen attraktivitet (eller mangel på samme) Bare fordi du er stor er du ikke nødvendigvis lækker (eller særlig smart)!
Typer af modstand Confusion Disagreement Uncertainty Cognitive resistance: Emotional resistance: Perceived threat against own: Security Control Reputation Etc. I don t understand this I don t like/feel good about this Negative experience with you/company Rumours Differences/ chemistry Person-oriented resistance: I don t trust you
Langtidseffekten af lemlæstelse og død Masser af muligheder på forsyningssyden Begrænset kapacitet/kapabilitet på forsyningssiden Leverandøren dør: Ikke noget Leverandøren dør: Problem problem Kan ikke hjælpe! Leverandøren lemlæstes og hader os: Ikke noget problem Leverandøren lemlæstes og hader os: Problem Vil ikke hjælpe!
Mind-blinds der står i vejen for værdiskabelse Vi bliver nødt til at komme ud af den vildfarelse at: De andre altid kun er ude på at udnytte os i et nulsums-spil! Vi altid ved bedst, og at den bedste vej fremad derfor kun kan defineres af os! Eksisterende relationer er sure things der kan køres på autopilot, baseret på historiske data og minimal ressourcetilførsel! Verden er statisk afhængigheder ikke skifter! Tiden læger alle sår!
Spørgsmål nu? Spørgsmål senere: lm@dilf.dk 35