FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR

Transkript

1 19. marts 2015 FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR STRATEGISK VÆRDIKÆDE UDVIKLING SÅDAN UDVIKLER DU SAMMEN MED KUNDERNE Benny Madsen

2 INDHOLD KORT OM VALCON STATUS PÅ VÆRDIKÆDEUDVIKLING I DANSK INDUSTRI RELEVANS FOR PLASTINDUSTRIEN BARRIERER OG VIRKEMIDLER STRATEGI OG METODE 2

3 WE CONNECT STRATEGY AND OPERATIONS AND SPAN ACROSS OUR CLIENTS KEY DISCIPLINES OUR GLOBAL FOOTPRINT ENABLES US TO SUPPORT CLIENTS WORLDWIDE 3

4 EXAMPLE OF VALCON CONSULTANT EXPERIENCE, BUILDING OPERATIONAL EXCELLENCE INTO SUPPLY CHAIN OPERATIONS DK

5 FÆLLES VÆRDIKÆDE UDVIKLING ELLER ARM S LENGTH? 5

6 6 TOYOTA A BENCHMARK FOR OPERATIONAL EXCELLENCE

7 TOYOTA A BENCHMARK FOR OPERATIONAL EXCELLENCE 7

8 VALCON SURVEY 2011 SUPPLIER DEVELOPMENT IN DK INDUSTRY Supplier development is business critical for Danish manufacturers Does the Danish companies work with supplier development? Online questionnaire 850 Danish manufacturers Primarily CEO, CFO and COO The survey is a snapshot on the trends and movements which are currently on their way within the supplier development area in companies, based on facts in

9 SURVEY CONCLUSIONS MATURITY IN SUPPLIER RELATIONS MUST GROW! 1. Cost reduction is the key driver 2. Supplier development is seen as strategically important in order to reduce cost 3. Gap between perception and actual practice and competencies 4. Lack in the use basic tools for supplier management and development Conclusions Level of complexity Leverage suppliers for business development Process and technology focus Logistic focus Product focus Level of business impact Most Danish companies are here 9

10 10 DANSK INDUSTRI FORSYNINGSKÆDER OG SAMARBEJDER

11 STATUS I PLASTINDUSTRIEN I HVILKEN GRAD GENNEMFØRES STRATEGISK VÆRDIKÆDEUDVIKLING MED KUNDERNE? I hvilken grad kan vi sige ja til? Vi har en strategi for fælles værdikædeudvikling med kunderne Vi har dedikerede kompetente ressourcer til opgaven Vi arbejder efter fælles mål (resultater, processer) med kunderne Vi har lavet fælles diagnose og plan for procesforbedringer Vi måler og evaluerer fremdrift og målopfyldelse med kunderne Vi mødes hyppigt med kunderne om procesforbedringer Vi har en fælles standard for håndtering, eskalering og løsning af problemer Vi demonstrerer år efter år resultater Bedre processer i værdikæden Vi evalueres af kunderne som en proaktiv, værdiskabende partner Ringe Middel Excellent Nb.Procesforbedring er produkter, materialer, kvalitet, logistik, finans, IT, services, etc. 11

12 DET TYPISKE BILLEDE GÆLDER DET OGSÅ I PLASTINDUSTRIEN? I hvilken grad kan vi sige ja til? Ringe Middel Excellent Vi har en strategi for fælles værdikædeudvikling med kunderne Vi har dedikerede kompetente ressourcer til opgaven Vi arbejder efter fælles mål (resultater, processer) med kunderne Vi har lavet fælles diagnose og plan for procesforbedringer Vi måler og evaluerer fremdrift og målopfyldelse med kunderne Vi mødes hyppigt med kunderne om procesforbedringer Vi har en fælles standard for håndtering, eskalering og løsning af problemer Vi demonstrerer år efter år resultater Bedre processer i værdikæden Vi evalueres af kunderne som en proaktiv, værdiskabende partner Nb.Procesforbedring er produkter, materialer, kvalitet, logistik, finans, IT, services, etc. 12

13 DOWN STREAM VÆRDIKÆDE- OG KUNDEUDVIKLING ER DET EN REEL MULIGHED? Største parten af virksomhederne kopierer Toyota Production System Efter Category Sourcing kommer Supplier Relationship Management DI 2015/2016: Produktivitetsudvikling involverer leverandørerne Status: Fra Produktion til Enterprise Status: Vil gerne Kan ikke Status: Ny agenda i dansk industri 13

14 POTENTIALERNE ER DER! EFTERVIST UTALLIGE GANGE VIA SURVEYS OG BEST PRACTICE CASES Size of potential EXAMPLES Business development Leverage new business opportunities Shared marketplace insight and/or access Joint resources and forces in product development New materials and technologies Process improvements Intelligent cost out and risk reduction through joint development and collaboration Redesign/standardisation of products & materials Logistics cost-out / re-design supply chain / new roles Scale advantages at core suppliers Lean / operational excellence Quality (yield, stability) improvements Playing the market Unit price savings through negotiations Typical approach unit price focus Strategic sourcing 14

15 HØJ RELEVANS! HVORFOR? BEGRÆNSET HANDLING 15

16 HVAD ER DIN POSITION IFT. KUNDERNE? KUNDERNE KATEGORISERER LEVERANDØRERNE VED BRUG AF KRAJLIC S MATRICE High Influence / Financial impact Low Leverage High purchasing volume Low risk/high degree of freedom Actions Make negotiations Play the market Standardization / Plug-and-play Integration through VMI/Kanban Buyer driven Non-critical Low purchasing volume Low risk/high degree of freedom Actions Standardize Consolidate to achieve volume e-procurement / Product catalogues Vendor Managed Purchasing Supplier driven Strategic High purchasing volume High risk/low degree of freedom Actions Long-term partnerships Continuous improvements Joint product development High integration / Collaborative planning Joint driven Bottleneck Low purchasing volume High risk/low degree of freedom Actions Reduce vulnerability Consolidate to achieve volume Search for alternatives! Low Complexity / Supply risk High 16

17 HVORDAN LØFTER DU DIN POSITION SOM LEVERANDØR? BLIV EN KVALIFICERET PARTNER TIL KUNDEN Leverage Noncritical Strategic Bottleneck PRODUKT KOMPETENCE INITIATIV Leverandører med unik produkt eller teknologi, som er forretningskritisk eller skaber mer-værdi for kunderne Leverandører med unik kompetence og serviceydelser som er forretningskritisk eller skaber mer-værdi for kunderne Leverandører der proaktivt tager initiativet til at synliggøre og realisere forbedringer, der skaber mer-værdi for kunderne 17

18 EKSEMPEL PÅ LEVERANDØR DREVET VÆRDIKÆDEUDVIKLING 18

19 HVORDAN KOMMER VI I GANG? 19

20 FORSTÅ OG ELIMINER BARRIERNE MANGELFULD ORGANISERING, PROCESSER OG GOVERNANCE HINDRER SAMARBEJDE Ingen ansvarlig. Intet initiativ Kommercielle funktioner Tekniske funktioner Organisering hindrer rette personer at deltage Topledelsen ikke engageret eller involveret Dårlig kommunikation. Høj grad af mistillid Manglende fælles mål og KPI er Uklar strategisk retning Utilstrækkelige ressourcer og kompetencer Mangelfulde processer (eskalering, problemløsning) Leverandør Kunde INDKØB SALG R&D, PRODUKTION, KVALITET SUPPLY CHAIN PRODUKTION, KVALITET SUPPLY CHAIN Barrierer Begrænset læring og standardisering Barrierer 20

21 ETABLER EN STRATEGI OG PLAN VÆR AMBITIØS, TAG INITIATIV, ARBEJD FOKUSERET OG OPNÅ LEDERSKAB STRATEGY PROOF-OF-CONCEPT ROLL-OUT SUSTAIN & IMPROVE Intern mobilisering Pilot projekt med udvalgte kunder Markedsføring og udbredelse Fastholdelse og styrkelse af kunde relationerne Muligheder og potentialer Mobilisering af kunder Standardisering af koncept Forankring og fastholdelse Strategi og plan Diagnose, mål og plan Mål og plan for udrulning Nye ambitioner og mål Mobilisering af ressourcer Value stream board Organisering og mobilisering Benchmarking og læring Metode og værktøjer Samarbejde og governance Rekruttering af kunder Vidensdeling og best-practice Pilot kunder udpeget Fælles procesforbedring Kundeudviklingsforløb Tværgående kundeinitiativer 21

22 VALUE STREAM BOARD ET SÆTTER FOKUS PÅ DET VIGTIGE SKABER TRANSPARENS, SYNLIGGØR DE STØRSTE PROBLEMER OG SIKRER FOKUS I INDSATS VALUE STREAM COCKPIT KPI S & STATUS VALUE STREAM MAP HIGH-LIGHTS PROBLEMS AND FOCUS ACTIONS ITEMS & PROBLEM SOLVING Value stream board et tydeliggør status, afvigelser, årsager og korrigerende handlinger overblik på 30 sekunder Value stream owner (procesejer) på topledelsesniveau ejer og faciliterer indsatsen på tværs af organisationen og kunder Møde deltagerne er funktionelle ledere og kundeudviklingsansvarlige på tværs af værdikæden Klar og disciplineret governance mødestruktur, agendaer, målstyrings- og eskaleringsprocesser Video konferencer anvendes til at facilitere dialog på tværs af lokaliteter og enheder 22

23 HVAD ER BEHOV, MULIGHEDER OG POTENTIALE I DIN VIRKSOMHED? FUTURE STATE OM 3 ÅR I hvilken grad kan vi sige ja til? Vi har en strategi for fælles værdikædeudvikling med kunderne Vi har dedikerede kompetente ressourcer til opgaven Vi arbejder efter fælles mål (resultater, processer) med kunderne Vi har lavet fælles diagnose og plan for procesforbedringer Vi måler og evaluerer fremdrift og målopfyldelse med kunderne Vi mødes hyppigt med kunderne om procesforbedringer Vi har en fælles standard for håndtering, eskalering og løsning af problemer Vi demonstrerer år efter år resultater Bedre processer i værdikæden Vi evalueres af kunderne som en proaktiv, værdiskabende partner Ringe Middel Excellent Nb.Procesforbedring er produkter, materialer, kvalitet, logistik, finans, IT, services, etc. 23