Fra konsensus- til performancekultur

Transkript

1 Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012

2 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU

3 Orifarm - en international virksomhed

4 Forretningsvilkår Køber varer på en varebørs Afsætningsvilkår forskellige på vores markeder Høj logistisk kompleksitet Sundhedsmyndighederne Politisk fokus på sundhedssektorens omkostninger Big Pharma

5 Profitabel vækst Ukontrolleret Vækst Fokus på indtjening og cash flow Opsplitning af forretningsområder Fokus på performance Mere professionel og international bestyrelse Opstart Organisk vækst Etablering i NO, SE og FIN Generika etableres Køb af Pharma Westen Rekordomsætning uden indtjening (aug. 07) Ekstern analyse

6 Turnover and EBITDA (mio. Euro) Omsætning EBITDA B2012 0

7 Antal ansatte

8 Orifarms kultur anno 2008 Brandslukningskultur og entreprenører Manglende overblik og prioritering For meget arbejde og alle har for travlt Krav om flere ressourcer Lært at være venlige stillede IKKE krav til hinanden Få ansatte med en follow up mentalitet

9 Hvor vil Orifarm hen? From working hard mod working focused Målstyret arbejdskultur via PM link mål/strategi Udvikle lederes og ansattes follow up mentalitet Naturligt at få feedback på egen performance Værktøjer som faciliterer review af performance

10 Refleksioner inden igangsætning Performance ligger på 50-60% Systematisk opfølgning øger arbejdsindsats 10-15% 15-20% vil forlade virksomheden Vi skal starte med toppen People makes the difference

11 Det organisatoriske isbjerg Procedurer Struktur Systemer Visioner Resultater Normer Værdier Motivation Adfærd Sympati/antipati Ledelsesstil Belønning Loyalitet

12 Det organisatoriske isbjerg Management Leadership

13 Performance Management i Orifarm Professionelle kompetencer HIGH LOW HIGH HIGH Personlige kompetencer Samarbejdsmæssige kompetencer

14 As is 2008 Performance Management værktøjer Performance og Potential MUS Medarbejdertilfredshedsmåling

15 Performance Management værktøjer Performance og Potential Assessment MUS Mål/strategi og individuelle KPI er Medarbejdertilfredshedsmåling

16 Performance & Potential Matrix Organizational Key Keeper Low Potential Potential Level Growth Potential High Potential Organizational Top Talent Performance Level High Performance Full Performance Low Performance D High/Low F Full/Low I Low/Low B High/Growth E Full/Growth H Low/Growth A High/High C Full/High G Low/High Improvement Required

17 Performance & Potential i Orifarm Performance: Hvilke resultater er opnået? Hvordan er resultaterne opnået? Potential: Kompetencer og færdigheder Grad af ambitioner Leadership

18 Resultater af P&P Øvrige High Performance (green) Full performance (yellow) Low performance (red)

19 Resultater af P&P Øvrige High Performance (green) 25% Full performance (yellow) 72% Low performance (red) 3%

20 Resultater af P&P Øvrige High Performance (green) 25% 23% Full performance (yellow) 72% 72% Low performance (red) 3% 5%

21 Resultater af P&P Øvrige High Performance (green) 25% 23% 20% Full performance (yellow) 72% 72% 60% Low performance (red) 3% 5% 20%

22 Performance og Potential 2009 Organizational Key Keeper Low Potential Potential Level Growth Potential High Potential Organizational Top Talent Performance Level High Performance Full Performance Low Performance D (1) High/Low F (1 ) Full/Low I Low/Low None B (6) High/Growth E (18) Full/Growth H (1) Low/Growth A None High/High C (1) Full/High G None Low/High Improvement Required

23 Performance og Potential 2010 Organizational Key Keeper Low Potential Potential Level Growth Potential High Potential Organizational Top Talent Performance Level High Performance Full Performance Low Performance D None High/Low F (7 ) Full/Low I Low/Low None B (6) High/Growth E (34) Full/Growth H (3) Low/Growth A (4) High/High C (3) Full/High G None Low/High Improvement Required

24 Performance Management værktøjer Performance og Potential Assessment MUS Mål/strategi og individuelle KPI er Medarbejdertilfredshedsmåling

25 Performance Management værktøjer People Review Hot Chair Leadership Compass Performance og Potential Assessment MUS Mål/strategi og individuelle KPI er Medarbejdertilfredshedsmåling

26 People Review Formål: Støtte lederne i at fokusere på deres medarbejderes udvikling og performance Udvikle en ledelseskultur, hvor der er åbenhed omkring feedback og evaluering af sine medarbejdere

27 Hot Chair Tillid Magt Autoritet Alignment i forhold til beslutninger

28 Ensure (high) relevant information level. Be a good listener with an open mind. Give and receive feedback constructively. LEADERSHIP COMPASS Set the direction and challenge yourself and others to do their best, always looking for opportunities. UP FOR MORE! WE VALUE: Ambitions Responsibility Flexibility Customers Be yourself and bring your passion in to what you do to inspire others. Be involved and show direct interest in what others do. Be available and focus on having regular physical meetings.

29 Personaleomsætning Rekruttering: Fratrædelse: Personaleomsætning:

30 Personaleomsætning Rekruttering: Fratrædelse: Personaleomsætning:

31 Personaleomsætning Rekruttering: Fratrædelse: Personaleomsætning:

32 Personaleomsætning Rekruttering: Fratrædelse: Personaleomsætning: 11% 9% 8%

33 Modstand i organisationen HR Lederne

34 Udfordringer Driftsorienteret organisation Direktionen Styr på toppen først opbakning i hovedet Efter 1-2 år kom beslutningen ned i maven Langt sejt træk

35 Erfaringer Først lige begyndt at få fat 30-40% (toppen) Tro 110% på det Kommer tættere på medarbejderne Spænder buen 10% ekstra Det er blevet nemmere at være leder tvunget til at være ærlig De samlede tiltag skaber kulturskiftet Medvirkende til forretningsmæssig succes

36 Perspektiv God ledelse starter med top-lederne rollemodel Direktionen tør konfrontere hinanden Ærlighed i forhold til sig selv Ingen er perfekt Acceptere egne stærke og svage sider