HVORDAN? Håndbog for små og mellemstore virksomheder, der vil fokusere på offshorebrancen OFFSHORE - HVORDAN? OFFSHORE - HVORDAN? OFFSHORE - HVORDA Håndbog
2 Offshore - hvordan?
Håndbog Offshore - hvordan? En introduktion til olie- og gasbranchen for små og mellemstore virksomheder...5 Den danske offshoresektor 1962-2007...25 Udvikling, udfordringer og værdi Rapport af Morten Hahn-Pedersen & Morten Karnøe Søndergaard Fiskeri- og Søfartsmuseet/Center for Maritime og Regionale Studier Analyse af den danske offshore klynge...45 Virksomhedsudvikling og klyngeperspektiver Rapport af Svend Ole Madsen Syddansk Universitet Esbjerg Offshore - hvordan? 3
Håndbog Offshore - hvordan? Maj 2008 Udgiver: Offshore Center Danmark Niels Bohrs Vej 6 6700 Esbjerg Håndbogen eller dele af den må ikke reproduceres uden tilladelse. Oplag: 300 4 Offshore - hvordan?
En introduktion til olie- og gasbranchen for små og mellemstore virksomheder Indhold En hel verden ligger foran dig...6 Store muligheder...9 Historien...10 Så meget betyder olie- og gassektoren for Danmark...12 Masser af muligheder...14 Du skal klædes på...16 Vigtige overvejelser...17 Du skal kunne samarbejde...18 Du skal dokumentere alt...20 Afslutning...22 Selvstudier...23 Offshore - hvordan? 5
En hel verden ligger foran dig - en introduktion til olie- og gasbranchen for små og mellemstore virksomheder Kære virksomhedsleder Formålet med denne håndbog er at klæde dig på, så du på et kvalifi ceret grundlag kan beslutte, om din virksomhed skal satse på olie- og gasbranchen i fremtiden. Håndbogen rummer resultaterne fra et udviklingsprojekt, der blev gennemført af Offshore Center Danmark i perioden august 2006 til maj 2008. Udviklingsprojektets formål var at afdække og beskrive de udfordringer, som små og mellemstore danske virksomheder (SMV) står overfor, hvis de ønsker at blive underleverandører til den danske olie- og gasbranche. Samtidig er det et ønske fra projektdeltagerne, at udviklingsprojektet skal anvise gode og brugbare veje, så SMV ers adgang til markedet bliver så smertefri og succesfuld som muligt. SMV Håndbogen behandler alene forholdene i olie- og gasbranchen. Tidligt i projektforløbet besluttede projektgruppen ikke at behandle forholdene i offshore vindkraftbranchen. De to markeder har mange lighedspunkter, men også store forskelle, og projektmidlerne rakte ikke til analyser på begge områder. Udviklingsprojektet er defi neret af Offshore Center Danmark i samarbejde med Syddansk Universitet Esbjerg, Fiskeri- og Søfartsmuseet Esbjerg samt Sydvestjysk Udviklingsforum. Efterfølgende blev en række SMV-virksomheder tilknyttet projektet og ydede i hele forløbet en værdifuld indsats for at gøre projektets resultater så konkrete og anvendelige som muligt. Disse virksomheder var: Esbjerg Offshore Base K/S, Vetco Gray Denmark, A/S Oil Power, Alslev Rustfri Montage A/S, Gammelgaards Svejse Service (GSS) og AN Group Energy A/S. Håndbogen består indledende af et koncentrat af en oversigt over olie- og gasbranchen udarbejdet af Fiskeri- og Søfartsmuseet/Center for Maritime og Regionale Studier. Oversigten beskriver historien om olien og gassen i kort form, opbygningen af den danske offshoreindustri, en belysning af de udfordringer og krav, som potentielle leverandører har mødt gennem årene, og en status over offshoremarkedets aktuelle værdi. Dernæst følger en gennemgang af vigtige budskaber fra 6 Offshore - hvordan?
en analyse af den danske offshoreklynge udarbejdet af lektor Svend Ole Madsen, Syddansk Universitet Esbjerg. Hvis du ønsker at fordybe dig i analysens indhold, indgår den i sin helhed i håndbogen. Projektgruppen vil gerne rette en særlig tak til de mange olie- og gasvirksomheder, der afsatte tid og viden til interviews. Uden disse virksomheders velvillige indsats ville håndbogen ikke være blevet så kvalifi ceret. Virksomhederne var fra operatørside: Mærsk Olie og Gas AS, DONG Energy og Hess Denmark. Fra rådgivende ingeniørfi rmaer: Rambøll Olie og Gas, COWI Olie og Gas og AN Group Energy A/S. Fra større underleverandører: Semco Maritime A/S og Maersk Contractors. Projektgruppen håber, at håndbogen vil være nyttig for både nye og eksisterende virksomheder i branchen, som påtænker enten at blive underleverandører til den danske og udenlandske olie- og gasbranche eller øge deres engagement. Branchen er i disse år i rivende udvikling, og der er brug for nye leverandører. Samtidig er branchen karakteriseret ved at stille store krav til sine underleverandører. Håndbogens intention er, at disse krav alene skal opfattes som en udfordring og ikke en stopklods for at bevæge sig ind på et lukrativt marked. Hvis det lykkes, er formålet med den blevet opfyldt. Offshore Center Danmark Maj 2008 Fra mindre underleverandører: Esbjerg Offshore Base K/S, Vestjysk Hydraulik A/S, Alslev Rustfri Montage A/S, Hytor A/S, Dansk Svejse Teknik A/S, Gammelgaards Svejse Service (GSS), A/S Oil Power og Vetco Gray Denmark. Offshore - hvordan? 7
8 Offshore - hvordan?
Store muligheder hvis du får rigtigt begyndt Olie- og gassektoren har i mange år oplevet en udvikling og økonomisk fremgang, som gør det attraktivt at etablere sig i sektoren. Dansk knowhow er efterspurgt verden over, og uanset udviklingen inden for alternative energiformer vil der i mange år frem være behov for forskning og produktudvikling inden for olie- og gasbranchen ikke mindst fordi de høje oliepriser gør det særdeles attraktivt at udnytte de tilbageværende olieforekomster. Danske virksomheder inden for branchen er i dag anerkendt for deres ekspertise, eksempelvis inden for indvinding af marginalfelter, rådgivning, undervandsteknologi, dekommissionering, miljøbeskyttelse, genvinding og ikke mindst horisontale boringer. Men der er et stort behov for yderligere kapacitet i form af nye leverandører og underleverandører. Som lille eller mellemstor virksomhed har din virksomhed gode muligheder for at ekspandere i branchen blot er der nogle krav og forventninger, der skal opfyldes. Denne håndbog henvender sig til: Små og mellemstore virksomheder (SMV), som ønsker at arbejde i olie- og gasbranchen Eksisterende virksomheder i olie- og gasbranchen, som ønsker yderligere vækst Grupper af virksomheder, som i fællesskab søger vækst Hvis du ønsker at blive en aktiv medspiller i olie- og gasbranchen, skal det være resultatet af en strategisk velovervejet ledelsesbeslutning. For at være godt rustet er det nødvendig at: Udarbejde en forretningsplan med mål og strategi Udarbejde et budget Afsætte ressourcer til blandt andet salg og opkvalifi cering af medarbejdere Udarbejde sikkerhedspolitikker Udarbejde en politik for kvalitets- og dokumentationsstyring Forankre beslutningen i hele virksomheden Deltage i forskellige netværksaktiviteter Når du har taget beslutningen, skal der investeres mange personalemæssige og økonomiske ressourcer i forarbejdet. Gør din virksomhed det rigtigt og får fundamentet lagt korrekt, er der efterfølgende store indtjeningsmuligheder i branchen. Hvis SMV er i de kommende år vil satse på at løfte deres viden og udvikling op på et endnu højere niveau, kan der alene inden for olie- og gasbranchen være beskæftiget 20.000 personer i 2020 mod 13.000 i 2007. Det kræver først og fremmest, at SMV erne bevæger sig fra 1. division til superligaen ved at satse endnu mere på kvalitet, miljø, sikkerhed, processer og dokumentation. Offshore - hvordan? 9
Historien - opbygningen af felterne på dansk Nordsøsokkel Den 8. juli 1962 gav den danske regering skibsreder A.P. Møller eneretsbevilling på efterforskning og indvinding af olie og gas fra Danmarks undergrund. Til varetagelse af det praktiske arbejde i denne sammenhæng stiftedes samme år Dansk Undergrunds Consortium (DUC), som var et arbejdsfællesskab, der efter en række udskiftninger i partnerkredsen i dag består af A.P. Møller-Mærsk, Shell og Chevron. Danmark blev olieeksportør Den omfattende udbygning af produktionssystemet på Nordsøen bevirkede en betydelig forøgelse af mængden af danskproduceret olie og gas (kulbrinter). Fra Dan-feltets første fulde driftsår i 1973 og frem til toppunktet i 2004 steg den danske olieproduktion således fra 173.000 tons til omkring 19 millioner tons på årsbasis. I 2006 lå olieproduktionen på godt 17 millioner tons. Gasproduktionen startede først med åbningen af Tyrafeltet i 1984, men også denne type kulbrinteproduktion fi k med tiden en anseelig volumen. Fra Tyra-feltets første fulde driftsår i 1985 og frem til 2006 voksede den solgte gasproduktion fra godt 1 til godt 9 milliarder normalkubikmeter. Allerede den første efterforskningsboring i Nordsøen resulterede i 1966 i fundet af det senere Kraka-felt, og inden udgangen af 1971 kunne DUC føje blandt andet de senere Dan-, Gorm- og Tyra-felter til listen over betydende fund i den danske del af Nordsøen. I 1981 åbnede DUC for produktionen fra Gorm-feltet, året efter fulgte Skjold, gas-feltet Tyra gik i produktion i 1984, og i 1985 kom Rolf-feltet til. DUC s offshore produktionssystem af olie og gas fra den danske del af Nordsøen blev opbygget med felterne Dan, Gorm og Tyra som hovedcentre. Op gennem 1990 erne og i de første år af det nye årtusinde udbyggede DUC disse hovedcentre og koblede yderligere ti felter på det samlede produktionssystem, der i dag tæller i alt 15 producerende olie- og gasfelter. I 1999 satte det amerikansk ejede Amerada Hess (i dag Hess Denmark) et tilbageleveret DUC-fund i produktion under navnet Syd-Arne, og samme år iværksatte norske Statoil produktion fra Siri-feltet, der var fundet i 1995. Statoil blev senere købt ud af det dansk ejede selskab DONG Energy, der som ny operatør i 2003 tilføjede Sirifeltet satellitterne Cecilie og Nini, som begge var fundet i 2000. DONG Energy fi k også part i Lulita-feltet, men her var operatøren dog Mærsk Olie og Gas AS. Produktionen af olie og gas bevirkede, at Danmark i 1997 blev selvforsynende med energi, og den efterfølgende produktionsstigning placerede nationen i et lille og eksklusivt selskab af kulbrinteeksporterende lande i Vesteuropa. På toppunktet i 2004 var olie- og gasproduktionen fra dansk Nordsøsokkel 38% større end det samlede danske energiforbrug og 111% større end Danmarks samlede forbrug af olie og gas. Milliarder til statskassen For Danmark var kulbrinteproduktionen fra dansk Nordsøsokkel værdifuld på fl ere måder. I perioden fra 1963 og frem til udgangen af 2006 blev den danske statskasse tilført knap 156 milliarder kroner i skatter, afgifter og royalties af denne produktion. Hertil kom en positiv effekt på såvel Danmarks betalings- som handelsbalance, idet de danske kulbrinter mindskede behovet for import af sådanne råstoffer. Sidst men ikke mindst gav de store investeringer i efterforskning, feltudbygning og drift af produktionssystemet på Nordsøen grundlag for etableringen af en ny industri, som skabte arbejdspladser og omsætning i det danske samfund. Offshoreaktiviteterne var længe om at slå igennem. I årene fra 1966 til 1978 tjente Esbjerg primært som base for DUC s luftbårne og søgående transporter af mandskab, materiel og forsyninger til felterne på Nordsøen. Trods opbygning og senere udvidelse af Dan-feltet hvilede hovedparten af 10 Offshore - hvordan?
de egentlige olie- og gasaktiviteter på udenlandske selskaber, der også rekvirerede alle specialiserede offshoreprodukter og -ydelser uden for Danmarks grænser. Lokale virksomheder på banen Omkring en snes lokale virksomheder kom i løbet af disse år ind som leverandører til DUC, de gjorde forsøg på at tilegne sig og udbyde særlige kompetencer med speciel relevans for olie- og gasbranchen. I princippet leverede man blot de samme varer og ydelser til DUC, som man i forvejen leverede til andre brancher, og den offshoreafl edte omsætning i Esbjerg syntes at være særdeles beskeden. Det var i årene 1979 til 1985, at Nordsøens aktiviteter for alvor fi k tag i Esbjerg. På Esbjerg Havn nåede den offshorerelaterede omsætning omtrent en nidobling i forhold til midten af 1970 erne, og havnen gennemførte udbygninger med henblik på offshoresektorens behov. Også i lufthavnen blev der udbygget, og passagertallet med helikopterne til Nordsøfelterne steg fra omkring 10.000 i 1979 over et toppunkt på ca. 54.000 i 1983 faldende til knap 33.000 i 1985. oliekrise udarbejdede Mærsk Olie og Gas AS et nyt koncept for kulbrinteindvindingen fra Nordsøen. Fra 1991 var man klar til at iværksætte det ny samlede koncept via dels udbygning af eksisterende, dels opbygning af nye felter. Da dette skulle ske sideløbende med produktion og almindelig feltdrift, besluttede man at fl ytte operatørselskabets ingeniørafdeling til Esbjerg for at få den tættest mulige kontakt mellem ingeniører og driftsfolk. Disse dispositioner fi k konsekvens for Esbjerg på to måder. For det første opnåede byens deciderede offshorevirksomheder et generelt kompetenceløft via den tættere kontakt til operatørens projekterende ingeniører samt det stadig mere direkte engagement i den fortsatte teknologiudvikling, som fra 1991 og frem til årtusindskiftet mere end fordoblede Danmarks kulbrinteproduktion. For det andet kunne den øgede lokale kompetence blandt andet spores ved, at lokale virksomheder opnåede driftskontrakter, positionering på det internationale marked for ombygning og vedligehold af borerigge samt engagement på udenlandske offshoremarkeder, hvor knap halvdelen af Esbjerg-områdets virksomheder var aktive i 2000. Danske selskaber i partnerskaber I forbindelse med gennemførelsen af de store Gorm- og Tyraprojekter iværksatte A.P. Møller forskellige initiativer for at øge dansk erhvervslivs muligheder for at deltage. Resultatet blev, at op mod halvdelen af DUC s ordrer gik til danske selskaber, hvoraf mange havde fulgt A.P. Møllers opfordring til at søge joint venture-samarbejde med offshoreerfarne, udenlandske selskaber for ad den vej at have mulighed for at erhverve kompetence og knowhow på dette særlige område. En del af disse selskaber etablerede afdeling i Esbjerg, mens andre søgte til byen i håb om at få del i det olieboom, som syntes undervejs. En branche vender blikket udad I årene efter 2000 stagnerede kulbrinteproduktionen fra den danske del af Nordsøen. I forsøg på at fastholde produktionen på det højst mulige niveau satte operatørselskaberne ind med yderligere investeringer i udbygninger og forbedret indvindingsteknologi (Enhanced Oil Recovery, EOR). Også driftsomkostningerne steg, idet fl ere af platformene på felterne efterhånden havde nået en alder, som tilsagde øget vedligehold. Skønt de sydvestjyske olie- og gasvirksomheder således havde et stort hjemmemarked, begyndte fl ere samtidig at vende blikket mod det internationale marked, hvor man efter de seneste års kompetenceopbygning så muligheder for at vinde fodfæste og konsolidere sig. Den danske olieog gasbranche blev international. Tæt på teknologiudviklingen Ved årsskiftet 1985-1986 var Mærsk Olie og Gas AS blevet eneoperatør for DUC. I forbindelse med den omvendte Offshore - hvordan? 11
Så meget betyder olieog gassektoren for Danmark Som nævnt blev Danmark i 1997 selvforsynende med energi, og den efterfølgende produktionsstigning placerede Danmark i et lille og eksklusivt selskab af olie og gaseksporterende lande i Vesteuropa. På toppunktet i 2004 var olie- og gasproduktionen fra dansk Nordsøsokkel 38% større end det samlede danske energiforbrug og 111% større end Danmarks samlede forbrug af olie og gas. Ovennævnte bemærkelsesværdige produktionsresultater afsætter solide aftryk på den danske samfundsøkonomi samt den beskæftigelsesmæssige situation i Danmark. De danske offshoreaktiviteters samfundsøkonomiske værdi i 2006 Samfundsøkonomien: Mia kr. Investeringer på dansk Nordsøsokkel 10,5 Samlet værdi af den danske salgsproduktion 60,7 Positiv effekt på handelsbalance 30,8 Positiv effekt på dansk betalingsbalance 30,0 Statens indtægter via skatter, afgifter, royalties m.v. 31,5 Sammenligning af nettoværdi af samhandel med udlandet i mia. kr.: 2004 2005 2006 I alt Olie- og gassektoren 19,3 24,4 30,8 74,5 Medicinalindustrien 20,2 24,5 24,0 68,7 Kød og kødprodukter 22,5 22,6 22,9 68,0 Kilde: Udenrigshandelsstatistikken og Statistisk Årbog En række nøgletal på områderne opregnes herefter. Danfeltets olieproduktion År 1973 2004 2006 Kubikmeter olie 173.000 6.139.000 5.021.000 Tønder olie 1.088.170 38.614.310 31.582.090 Tyrafeltets gasproduktion År 1985 2006 Kubikmeter gas 1.000.000.000 3.792.000.000 År 1986 1997 2007 Indvindingsgrad 7% 18% 25%* * dog er indvindingsgraden på de bedste felter 30% eller mere. 12 Offshore - hvordan?
Danmark og det internationale olie- og gasmarked i 2006 Offshoreaktiviteternes beskæftigelsesmæssige effekt i Danmark i 2006 Knap 1.000 underleverandører medvirker til at fi nde, etablere, fastholde og udvikle olie- og gasproduktionen i den danske del af Nordsøen. 56% af disse er danske underleverandører, og de resterende 44% er udenlandske underleverandører. I perioden 2002 til 2006 er den danske offshore industri blevet mere internationalt orienteret. 2002 2006 Andel af de danske virksomheder der leverer internationalt 40% 55% I opgørelsen skelnes mellem direkte, indirekte og induceret effekt på beskæftigelsen. Direkte betyder ansatte i olie- og gasindustrien. Indirekte betyder ansatte i virksomheder, der servicerer olie- og gasindustrien med reparation, fl yvning, uddannelse, catering og hotel m.v. Induceret betyder ansatte i virksomheder, der afl edes af offshore ansattes privatforbrug, skattebetaling m.v. Samlet direkte, indirekte og induceret beskæftigelse i DK... 13.000 årsværk Samlede internationale del af den årlige omsætning 20% 40% Heraf induceret beskæftigelse (faktor 1,55) i DK... 4.600 årsværk Direkte og indirekte beskæftigelse i DK... 8.400 årsværk Direkte og indirekte beskæftiget i Esbjergområdet... 6.124 årsværk Direkte, indirekte og induceret beskæftigelse i Esbjergområdet... 9.492 årsværk Kilde: Den danske offshoresektor 1962-2007 af Morten Hahn- Pedersen og Morten Karnøe Søndergaard. Fiskeri- og Søfartsmuseet Esbjerg/Center for Maritime og Regionale Studier. Offshore - hvordan? 13
Masser af muligheder hvis du gør forarbejdet Der bliver masser at gøre for små og mellemstore virksomheder (SMV) i olie- og gasbranchen i de kommende år. Lektor Svend Ole Madsen, Syddansk Universitet Esbjerg, vurderer, at det er realistisk at øge beskæftigelsen i branchen fra de nuværende 13.000 til 20.000 i 2020. Mange af disse job kan opstå hos SMV er. Det er heller ikke givet, at man får succes i olie- og gasbranchen, fordi man har succes i andre brancher. Mange forhold er anderledes inden for branchen, og der må afsættes ressourcer til opbygning af relevante kompetencer internt i organisationen for at kunne matche de særlige forretningsbetingelser. Svend Ole Madsen har i sin analyse af den danske offshoreklynge koncentreret i Esbjerg-området fordybet sig i, hvad der skal til af processer i den enkelte virksomhed for at gøre den attraktiv som leverandør til olie- og gasbranchen. Han har interviewet 17 virksomheder, heriblandt tre operatører, tre rådgivere, to større underleverandører og ni mindre underleverandører, og deres udsagn udgør essensen i denne håndbog. Lad det være slået fast med det samme, at internationale operatører og selskaber stiller store krav til de deltagende virksomheders ledelsessystemer. Kvalitetsstyring, miljøstyring, dokumentation for sikkerhed og sundhed samt anden dokumentation og certifi cering skal være på plads. Ønsker du som virksomhed at indlede samarbejde med danske eller udenlandske operatører og samarbejdspartnere i olieog gasbranchen, er det helt afgørende, at du på forhånd har styr på din organisation og dens kompetencer. Kravene på markedet er større end tidligere, og mulighederne for økonomisk gevinst er vokset tilsvarende. Du skal ikke overveje at gå ind i olie- og gasbranchen, hvis du blot har nogle knap så travle perioder, som du gerne vil have fyldt ud. Din tilgang skal være resultatet af en velovervejet handling i virksomheden, og du skal vide, hvilke særlige ydelser du har at tilbyde. Det handler om at udpege de rigtige fokusområder. Direktør Aksel Nielsen fra den rådgivende ingeniørvirksomhed, AN Group: For nye virksomheder er der tale om en strategisk beslutning af stor betydning, hvis man vil ind i branchen. Det har formentlig kostet os to mio. kr. at få fodfæste. Det med at bruge sektoren, fordi man har ledig kapacitet en gang imellem, duer ikke. Inden introduktionen i olie- og gasbranchen er det nødvendigt at gå virksomheden igennem og forholde sig kritisk til og om nødvendigt styrke en række kerneområder: Økonomisk formåen Kvalitetsstyring Miljøstyring Sikkerhedsarbejdet Sundhedsforhold Medarbejderkompetencer Ledelsesforhold Din virksomhed skal have en vis økonomisk robusthed, så den kan agere hurtigt i tilfælde af uforudsete hændelser, behov for ændrede konstruktioner eller procedurer, medarbejderforhold og lignende. Desuden er en prækvalifi cering af nye leverandører en ofte anvendt fremgangsmåde for at sikre, at de kan leve op til branchens standarder og certifi ceringer. Læs mere om det i et senere afsnit. Ret fokus mod følgende områder i organisationen: Salgsfunktionen. Salget halter bagefter i mange mindre virksomheder. Din virksomhed bør have en salgsfunktion bemandet med kyndige medarbejdere, der har faglighed til at gå i konstruktiv dialog med kunder om deres specifi kke behov. Populært sagt ønsker de ikke en Mazda 626-sælger med farvestrålende brochurer men en proaktiv person, der ved, hvad han taler om. DONG Energy om at være proaktiv: Det er vigtigt, at leverandørerne kommer med konstruktive forslag men lige så vigtigt, at de erkender egne begrænsninger og melder dem klart ud, så der ikke spildes kostbar tid til løsning af et problem. 14 Offshore - hvordan?
Dansk Svejse Teknik A/S om salg med faglighed: I en projektorienteret organisation på det industrielle marked vil kunden tale med eksperter folk som har forstand på sagerne. Udviklingsafdeling/udviklingsfunktion. Proaktivt salg hænger snævert sammen med at kunne udvikle på produkter og fremstillingsmetoder. En sælger på det industrielle marked formår at anvise kunden fl ere løsningsmodeller, herunder produktion af delkomponenter i lavtlønslande, og udviklingsmedarbejdere inddrages i processen. De skal stå for nyudvikling, ændringer og andre måder at udføre opgaverne på. Din virksomhed vil som leverandør til olie- og gaskunder formentlig bevæge sig fra traditionel fremstilling af komponenter i retning af projektstyring, herunder ledelse af partnere i udlandet. Medarbejdere. Centrale aktører i olie- og gasbranchen vurderer, at danske underleverandører har medarbejdere, der hvad angår kompetence og især fl eksibilitet er fuldt på højde med udenlandske konkurrenters. De kan reagere hurtigt, når det gælder. Det danske arbejdsmarked er imidlertid stramt, og for at kunne fastholde og tiltrække nye medarbejdere er det en forudsætning at kunne tilbyde attraktive arbejdsforhold. Udfordrende job med fremtidsmuligheder, som skabes gennem systematisk personaleudvikling, større ansvar og muligheder for opkvalifi cering, er nogle af elementerne. Hytor A/S om at fastholde kvalifi ceret arbejdskraft: Løn er ikke den eneste motivationsfaktor. Information, indfl ydelse, uddannelse og ansvar er områder, der bearbejdes for at få tilfredse medarbejdere. GM Smede og Maskinfabrik: Man bliver presset til at sænke priserne over for kunderne. Som følge heraf forsøges med outsourcing af spænder og andre smådele til Kina. Stålkonstruktioner kan eventuelt laves i Polen. Kvalitetsfunktion. Et brugbart kvalitetsstyringssystem er én af de vigtigste forudsætninger for at agere i olieog gasbranchen. Du kan vælge et system skræddersyet til din virksomhed eller et standardiseret system med ekstern certifi cering, for eksempel ISO9000, der gælder internationalt. Opgaven er omfangsrig og involverer hele virksomheden. Dansk Svejse Teknik A/S: Kvalitetsstyring er næsten et fuldtidsjob. Der er store ændringer i hverdagen, når systemet skal implementeres i praksis, og det kræver stor indsats og mange ressourcer. Logistik. Kunder efterspørger i stigende grad pakkeløsninger i stedet for enkeltkomponenter. Det kræver et tæt og vedvarende forhold til centrale underleverandører, og din virksomhed skal være i stand til at koble forskellige leverandørers ydelser på en unik måde, som skaber værdi for kunden. Du må udvikle din logistikfunktion, så den passer til at styre de leverancer fra leverandører, som du i din egen virksomhed sætter sammen til en færdig pakke. Hytor A/S om pakkeløsninger: Fremstilling af færdige systemer har betydet, at der er oparbejdet en betydelig viden om, hvordan man kan koble forskellige leverandørers ydelser sammen, således at der skabes værditilvækst hos kunden. Offshore - hvordan? 15
Du skal klædes på til det globale marked Olie- og gasbranchen er international. Priserne på råolie og gas bestemmes af udbud og efterspørgsel, og da olieselskaberne er uden indfl ydelse på prisdannelsen, er den eneste måde at øge indtjeningen at minimere omkostningerne og presse leverandørerne. Din virksomhed bør tænke internationalt fra begyndelsen, når den bevæger sig ind i branchen. En internationalisering kan gribes an på fl ere måder: klart, hvad det er for specielle ydelser, der kan tilbydes på eksportmarkedet. At engagere din virksomhed i den internationale olie- og gasbranche er en proces, som strækker sig over fl ere år og kræver investeringer. Hvis du og din organisation griber opgaven rigtigt an, er der til gengæld store indtjeningsmuligheder. Flytte med en eksisterende kunde, hvis denne fl ytter til eller påtager sig opgaver i udlandet. Direkte salg af komplicerede systemer til udlandet. Indgå licensaftaler med internationale virksomheder om at overtage forhandlinger af deres produkter og ydelser i visse lande. Det er i denne forbindelse afgørende, at der tages kontakt til og indledes en dialog med de relevante udenlandske partnere, og at man har gjort sig Hytor A/S har fulgt Mærsk Olie og Gas opfordring til at tage kontakt med dets afdeling i Qatar: Systemerne bygges op i Esbjerg og sælges derefter. Eksporten er kommet i stand ved, at vi følger nuværende kunder, som etablerer afdelinger i udlandet eller arbejder for andre fi rmaer i udlandet. Enkeltprodukter kan ikke markedsføres i udlandet kun systemer. 16 Offshore - hvordan?
Vigtige overvejelser før du beslutter dig Kan din virksomhed bidrage med nye metoder, nye produkter og ekspertviden, der kan øge indvindingen af bestående olieforekomster og udnytte vanskeligt tilgængelige kildefelter i særligt Nordsø-området, har du allerede et godt udgangspunkt for at blive leverandør til olie- og gasbranchen. Vestjysk Hydraulik (nu Group VH) om udfordringen: Find nichen. Gå ikke ind ad samme dør som andre. Hold fast i nichen. Bliv god til en speciel ting. Lav noget, som de andre ikke kan lave. Man kan ikke trænge ind i en branche ved blot at mestre generelle processer som svejse- og slibeteknikker. Mere sandsynligt er det dog, at virksomheden må forberede sig på, at indtrængningen i markedet tager tid, og at der først må opbygges relevante kompetencer internt i organisationen for at leve op til branchens særlige krav. Ofte vil vejen for mange SMV er være at begynde som anden- eller tredjeledsunderleverandør til virksomheder med stor erfaring med leverancer til branchen. Kan virksomheden levere varen Kan din virksomhed udvikle de produkter, der skal til? Som leverandør af ofte nicheprægede produkter stilles du over for et stadigt krav om produktudvikling. Det kan være nødvendigt med en kraftig oprustning inden for produktudvikling, herunder også kompetenceudvikling af relevante medarbejdere. Dine overvejelser begynder på ledelsesniveauet. Kravene, som nye SMV er vil blive stillet over for fra olie- og gasbranchen, behandles her i oversigtsform: Krav om dokumentation Skriftlig dokumentation af kvalitet, miljø, sikkerhed og andre centrale områder er helt afgørende. Har virksomheden den nødvendige viden og antal ansatte samt den nødvendige tålmodighed til at opfylde kravet om certifi - cering? Og hvordan vil virksomheden ruste sig internt til at opfylde kravene om egenkontrol? Mærsk Olie og Gas: Man kan ikke snakke sig ud af beskrivelserne. Virksomhedens kultur Det er nødvendigt at være bevidst om virksomhedens kultur. Offshorekunder kræver, at du fordyber dig i sektoren med specifi kke løsninger og ikke bare er en lykkeridder med ledig kapacitet, som du ønsker afsat. Har virksomheden den nødvendige indstilling til at opfylde olie- og gasbranchens krav om, at underleverandører er udfarende og proaktive? Det gælder om at kunne defi - nere, hvad der giver værdi for kunden. Kan økonomien bære Det stiller krav til virksomhedens økonomi og likviditet at være involveret i projekter i milliardklassen, og et centralt krav er at kunne redegøre for regnskabsmæssige nøgletal over en periode. Kunden forventer, at virksomheden har styr på likviditetsgrad, afkastningsgrad og soliditet. Afklaring af kompetencer Olie- og gasbranchen kræver generelt mere af sine underleverandører end tidligere, både hvad angår ledelse, kompetencer og evnen til at samarbejde med partnere. En afklaring af egne kernekompetencer er en meget vigtig proces, og virksomheden bør være afklaret omkring muligheden og måske behovet for udlicitering og opgaver, som bedst og billigst kan varetages af anden underleverandør. Semco Maritime A/S om de stigende krav: Efterhånden er præmisserne for de underleverandører, som arbejder i offshoreindustrien, krystalklare: Leveringstid, kvalitet, dokumentation, sikkerhed, sundhed med mere skal overholdes 100 procent. Offshore - hvordan? 17
Du skal kunne samarbejde også med konkurrenter Opgaverne i olie- og gasbranchen er ofte så komplekse og krævende, at din virksomhed må indlede et tæt samarbejde med andre leverandører for at være i stand til at løse dem. Som ny virksomhed i branchen er det vigtigt at erkende, at samarbejde på tværs i sektoren er en nødvendighed. Virksomhederne har en fælles interesse i at samarbejde om de store opgaver, og samarbejde er ofte en forudsætning for at få adgang til nye opgaver. Det er vigtigt at anerkende denne samarbejdsform og ikke forsøge at holde på egne opgaver af frygt for konkurrence. Det er desuden vigtigt, at virksomheden afsætter økonomi og medarbejdere til at opsøge og bearbejde både formelle og uformelle netværk. Samarbejde udvikler identiteten i branchen og skaber de uformelle netværk, hvor virksomhederne kender og hjælper hinanden, når omstændighederne presser på. Yderligere samarbejde er også værdifuldt i forhold til yderligere indtrængen på det internationale marked. De forskellige samarbejdsformer og -modeller kan teoretisk set deles op i fi re forskellige typer: DONG Energy beder decideret om at blive sagt imod: Kunden har dermed ikke altid ret. Faste netværk Det relationsbaserede samarbejde kan glide over i et mere fast forankret forhold, faste netværk. Kunde og leverandør bliver en så integreret del af hinanden, at der kan foretages eksempelvis kundespecifi kke investeringer for at tilgodese samarbejdet. Det kan eksempelvis være for at leverandøren kan leve op til kundens krav om opbevaring af produkter og overholdelse af korte leveringsfrister. Samarbejdsformen anvendes ofte over for leverandører af centralt udstyr, for eksempel boreudstyr. Dynamiske netværk Et mere formaliseret samarbejde mellem leverandører med henblik på at opnår større ordrer, et godt eksempel er Offshore Consortium Esbjerg (OCE). Målet er at kunne tilbyde kunder nøglefærdige løsninger frem for, at en række uafhængige virksomheder leverer delløsninger. Kunden bliver fritaget for det koordinerende og planlæggende arbejde, som varetages af den virksomhed, som i et konkret projekt skal udføre det meste arbejde et vægtigt argument i en branche præget af travlhed. Transaktionsbaseret samarbejde Den mest enkle samarbejdsmodel - én til én-relation. Kunden specifi cerer det ønskede produkt eller ydelse og vælger den leverandør, som ud fra en helhedsbetragtning afgiver det mest attraktive tilbud. Relationsbaseret samarbejde Et samarbejde baseret på et mere fortroligt kunde-/ leverandørforhold. Her forventer og accepterer kunden, at de rette, kompetente leverandører har større viden inden for deres specifi kke fagområder end kunden. Derfor handler det om at opnå en synergi mellem parterne, hvor leverandørerne aktivt forventes at pege på forbedringspotentialer. Offshore Consortium Esbjerg består på interviewtidspunktet af ti virksomheder med tilknytning til olie og gas Esbjerg: ABB A/S Blue Water Shipping Gardit A/S Niras A/S Persolit A/S AN Group Energy A/S FORCE Tehnology Hydropower A/S Ocean Team Scandinavia Promecon 18 Offshore - hvordan?
Offshore Consortium Esbjerg blev etableret i 2006 med et ønske om at kunne sammensætte et fagligt stærkt hold til at løse konkrete olie- og gasprojekter, herunder mere nicheprægede opgaver. Formålet er at kunne tilbyde kunden en samlet totalentrepriseløsning med en kontrakt og en juridisk ansvarlig. Konsortiet har i dag samarbejde med og leverer til en række betydelige kunder. Eksemplet med det dynamiske samarbejde i OCE kan meget vel være et forbillede for mindre virksomheder, der ønsker at blive leverandør til olie- og gasbranchen. Også giganterne har brug for de små samarbejdsmodellen med Faste Netværk ses hos operatøren Hess Denmark, der har koncession på oliefeltet Syd- Arne, og samarbejdspartneren Rambøll. Den internationale virksomhed har satset på en forholdsvis lille organisation i Danmark kombineret med et tæt og forpligtende samarbejde med udvalgte leverandører - faktureret efter forbrug af timer i den konkrete opgave. Samarbejdet er bygget op på den måde, at Rambøll har nedsat en projektgruppe til udelukkende at arbejde med Syd-Arne. Gruppen kommer på denne måde til at kende feltet indgående, og samarbejdet skaber en overlapning mellem kunde og leverandør, mens Hess Denmark undgår at investere i større ingeniørafdeling. Ingeniørarbejdet er overladt til Rambøll. Et andet eksempel på vellykket samarbejde er inden for renovering af rigge. Ejeren af boreriggene, Maersk Contractors, og hovedentreprenøren, Semco Maritime A/S, arbejder sammen om at planlægge og styre renoveringer. Man kan forestille sig, at disse to giganter i olie- og gasbranchen kan klare sig selv, men arbejdet kan i praksis kun gennemføres med hjælp fra en lang række underleverandører. Underleverandørerne er med til at sikre stor fl eksibilitet, og at specialopgaver bliver løst af virksomheder med den største ekspertise. Selv meget små virksomheder kan således blive underleverandører til de største virksomheder i olie- og gasbranchen hvis blot det rette produkt og de nødvendige kompetencer er til stede. Et eksempel på Eksemplerne illustrerer, at der er mange måder at indgå samarbejde på i olie- og gasbranchen. Valget af samarbejdsmodel afhænger også af virksomhedens egne værdier og traditioner, og det er vigtigt, at man som ny virksomhed ikke lader sig påvirke af, at branchen udadtil kan virke uigennemtrængelig og præget af få store virksomheder. Der er i høj grad brug for nye leverandører til branchen, og selv de største og mest veletablerede olie- og gasselskaber og -leverandører er konstant på udkig efter nye løsninger og nye måder at gøre tingene på. Valget af den rette samarbejdsmodel kan være indgangen til en succesfuld fremtid inden for olie og gas. Offshore - hvordan? 19
Du skal dokumentere alt for fejl er kostbare At hente olie op af undergrunden, håndtere olien og gassen, inden den under stort tryk sendes ad undersøiske rørledninger til raffi naderier på land, styring af automation, elektriske installationer og andre processer er ikke blot teknisk komplicerede de er uendelige og kører døgnet rundt. Selv korte produktionsstop er meget kostbare og understreger afhængigheden af, at alle led i forsyningskæden fungerer med leverancer og service af høj kvalitet. Der stilles derfor store krav til leverandører og samarbejdspartnere. Du skal eksempelvis kunne dokumentere, at din virksomhed er i stand til at løse de stillede opgaver med høj kvalitet, og at den råder over det nødvendige mandskab og økonomiske ressourcer til at agere i tilfælde af ændrede procedurer, forsinkelser eller andre uforudsete hændelser. Denne dokumentation kaldes også prækvalifi cering. En prækvalifi cering kan betragtes som en indgangssluse, du som kommende leverandør skal igennem, før du kan komme i betragtning. Formålet er at give kunden sikkerhed for, at virksomhedens produkter og serviceydelser lever op til de forventninger, der er aftalt. En prækvalifi cering foregår normalt skriftligt og efterfølges af en på-stedet auditering af kunden. Intern kvalitetsaudit Inspektion af afprøvning ved tredjepart Processtyring af it-systemer og metoder Styring af fejl og fejlleverancer Indkøbsstyring Serviceydelser og serviceniveau Planlægning af uddannelse/efteruddannelse En del af denne dokumentation kan være i form af, at virksomheden er ISO-certifi ceret eller certifi ceret via andre kendte industristandarder, eksempelvis DS/EN/ISO 9000 (kvalitet), DS/EN/ISO 14000 (miljø) og DS/OHSAS 18000 (sikkerhed) og fra 2005: ISO 29000 (kvalitet på offshore området). Nogle virksomheder foretrækker og har formuleret egne metoder og standarder på ovennævnte områder. F.eks. har Mærsk Olie og Gas gennem årene udviklet deres egne Tekniske Standarder (TS). Mange store olie- og gaskunder anvender dokumentation på kvaliteten af deres underleverandører ved at forlange, at de er medlem af den fælles dansk-norske Achilles database. I Danmark forlanges dette primært af Hess Denmark og DONG Energy. Styr på kvaliteten de vigtige områder Prækvalifi cering hænger snævert sammen med et certifi - ceret kvalitetsstyringssystem, hvor du skal kunne redegøre for: Ledelsens ansvarsområder Dokument- og datastyring Styring af udvikling og konstruktion Produktionsidentifi kation og sporbarhed. Dette kan illustreres på den måde, at hvis en svejst konstruktion fra 1993 bryder sammen, skal man kunne oplyse, hvem der svejsede, nummeret på svejsetråden der blev anvendt, stålets sammensætning via oplysninger fra stålværket (certifi ceret stål), fi nde svejsekontrolfi lmen frem mm. Achilles prækvalificering - et stort skridt på vejen Achilles Joint Qualifi cation System er et system, hvor leverandører på en enkel og ensartet måde kan registrere data om deres virksomhed på udvalgte produkt- og servicekategorier. Af Achilles webside fremgår det, at for at opnå kvalifi cering, må leverandøren opfylde: Have implementeret et kvalitetsstyringssystem, som er i overensstemmelse med EN-ISO 9001-2000 serien eller tilsvarende standarder Sælge i eget navn 20 Offshore - hvordan?