Effektivitet er bestyrelsens udfordring

Effektivitet er bestyrelsens udfordring Hvordan sikrer bestyrelsen sig, at den løbende er værdiskabende og effektiv? Og hvordan ser den bedste udgave af bestyrelsen ud? Disse spørgsmål må enhver bestyrelse kunne besvare for at sikre høj performance og effektivitet i bestyrelsen --- og i virksomheden. 19

Effektivitet er bestyrelsens udfordring Hvordan sikrer bestyrelsen sig, at den løbende er værdiskabende og effektiv? Og hvordan ser den bedste udgave af bestyrelsen ud? Disse spørgsmål må enhver bestyrelse kunne besvare for at sikre høj performance og effektivitet i bestyrelsen -- og i virksomheden. Bestyrelsens virkelige udfordring er ikke at sikre overholdelse via regulering men at sikre høj performance. For at opnå det, må de systematisk granske deres formål, opgaver, talenter, information og dagsorden. David A. Nadler: Building better boards. I en artikel fra 2004 i Harvard Business Review skriver David Nadler, at bestyrelsers store udfordring er høj performance. I dag flere anbefalinger om god selskabsledelse og en finanskrise senere - vil vi sige, at høj performance, eller effektivitet, stadig er bestyrelsernes store udfordring. Blot har krisen understreget behovet for et øverste ledelseslag i vores virksomheder bestående af dygtige, kompetente og ansvarsfulde mennesker, der tilsammen formår at præstere effektivt. Det stiller stadig større krav til fremtidens bestyrelser og bestyrelsesmedlemmer. Enhver bestyrelse bør kunne besvare nedenstående grundlæggende spørgsmål om bestyrelsen og dens virke: Hvordan sikrer bestyrelsen sig, at den løbende er værdiskabende og effektiv? Hvordan ser den bedste udgave af bestyrelsen ud? Ovenstående er ikke spørgsmål, som man blot én gang for alle kan vinge af; men det er spørgsmål, som bidrager til en øget bevidsthed om, hvad man vil med denne bestyrelse, hvor der kan gemme sig udfordringer og faldgruber, og hvilke overvejelser man har gjort sig for at sikre den rette udvikling af bestyrelsen, så den (også) fremadrettet vil kunne understøtte og lede virksomheden til høj præstation? Det er det, vi lægger i begrebet effektiv bestyrelse. Hvad kan bestyrelsen gøre for at sikre en positiv udvikling af bestyrelsens bidrag og effektivitet? At bestyrelsen skal være effektiv, vil de færreste nok være uenige om. Men hvilke krav stiller det til fokus, samarbejde, kompetencer og til det enkelte medlem? Og hvad kan bestyrelsen gøre for at sikre en positiv udvikling af bestyrelsens bidrag og effektivitet? Det er blandt andet disse spørgsmål denne artikel beskæftiger sig med. Nye vilkår og øgede krav til bestyrelser Bestyrelsers værdiskabelse, effektivitet og udvikling bliver stadig mere aktuel, fordi der i disse år finder en række begivenheder og forandringer sted, som påvirker den måde, vi tænker bestyrelse på fx øget globalisering, kraftige konjunkturudsving og strammere og mere omfattende regulering stiller krav til hvilken rolle bestyrelsen spiller, hvilket fokus bestyrelsen har, hvordan den er sammensat og hvilke kompetencer bestyrelsen besidder. De senere år er kravene til danske og udenlandske bestyrelser øget væsentligt. Bestyrelser er dermed grundlæggende underlagt nye vilkår som kræver mere af såvel bestyrelsen som af det enkelte medlem. Bestyrelser er grundlæggende underlagt nye vilkår som kræver mere af såvel bestyrelsen som af det enkelte medlem 19.02

Eksempler på vilkår, som påvirker bestyrelsens rolle og virke: Strammere og mere omfattende regulering Kraftige konjunkturudsving Ny selskabslov Kontinuerlige forandringer, fx i form af øget internationalisering Øget kompleksitet Nye og flere opgaver Øget konkurrence, brancheglidning og konsolidering Strammere og mere omfattende regulering Reguleringsstramninger drejer sig både om såkaldt hard law og soft law. Som eksempel på såkaldt hard law er alle finansielle virksomheder reguleret af finanstilsynet og underlagt stadig mere omfattende international lovgivning. Som eksempel på soft law kan nævnes anbefalinger fra Komiteen om god selskabsledelse. Kraftige konjunkturudsving Den omfattende finanskrise har for mange virksomheder gjort det mere vanskeligt at navigere og agere. Pludselige og voldsomme stigninger og fald i blandt andet aktier og valutaer, ændrede låneforudsætninger mv. har sat risikostyring og likviditet højt på agendaen hos mange bestyrelser. De største vindere er ikke nødvendigvis de mest kapitalstærke. De største vindere er klar til forandring Ny selskabslov Bestyrelsens ansvar og rettigheder er beskrevet i den nye selskabslov. Alt efter hvilken ledelsesmodel virksomheden vælger, stilles der krav til bestyrelsens rolle i forhold til såvel kontrol- som ledelsesfunktion. Selskabsloven åbner for tre mulige ledelsesmodeller: Anpartsselskaber kan fortsat nøjes med ét ledelsesorgan: Direktionen; aktie- og anpartsselskaber kan fortsat vælge modellen hvor kapitalejerne vælger en bestyrelse (med ansvar for kontrol og den overordnede strategiske ledelse), som ansætter en direktion (med ansvar for den daglige drift). Endelig kan aktie- og anpartsselskaber i stedet for en bestyrelse vælge et tilsynsråd, som til forskel fra bestyrelsen alene har en kontrolfunktion. Et fælles træk ved de tre modeller er, at kapitalejerne altid udgør de ultimative beslutningstagere. (Kilde: Neville og Sørensen, 2010 og Christiansen, 2010). Kontinuerlige forandringer Tingene er ikke som de var, og i morgen er det anderledes. Succesfulde virksomheder afkræves til stadighed højere grad af omstillingsevne og forandringskompetence, hvilket bestyrelsen skal forholde sig til og afspejle. Bruger vi den seneste finanskrise som erfaringsgrundlag, blev alt for mange virksomheder overrumplet af omfanget, hastigheden og dybden af forandring. Spilleregler blev ændret drastisk, vindere blev tabere, og hele brancher ændrede karakter. De største vindere er ikke nødvendigvis de mest kapitalstærke. De største vindere er klar til forandring. Øget kompleksitet Selv et begrænset overblik over markedets, og dermed virksomhedens udvikling og sammenhænge kræver en stadig større mængde af informationer og analyser, som bestyrelsen skal forstå, forholde sig til og beslutte ud fra. Der er ofte et hierarki af beslutninger i en virksomhed. Hvor lang tid tager det, fra en tanke er tænkt, og en beslutning truffet, til gennemførelsen og den reelle værdiskabelse? I alt for mange virksomheder er man fokuseret på beslutningen og lemfældig med gennemførelsen. Det nytter ikke noget at være stor, hvis man er langsom. Hastighed og smidighed er afgørende. I alt for mange virksomheder er man fokuseret på beslutningen og lemfældig med gennemførelsen Nye og flere opgaver Kompleksitet og forandringer forårsager, at bestyrelsen i højere grad skal kunne rådgive og vurdere direktionen strategisk. Samtidig bliver bestyrelser i højere grad pålagt eller anbefalet specifikke opgaver, som fx revisionsudvalg og evaluering af bestyrelsens arbejde. Det stiller 19.03

krav både til kompetencer og involvering i virksomheden. Øget konkurrence, brancheglidning og konsolidering Nye teknologier er drivkræfter for hele brancher. Nye teknologier driver konkurrenceevne for mange brancher og mange virksomheder. Brancheglidning sker i mange brancher i en grad, så de fleste virksomheder bliver en del af flere brancher. Vi kender alle Apples ipod, iphone og ipad, som radikalt har ændret branchestrukturerne for musik, underholdning, kommunikation mv. Der er skabt nye forbrugsmønstre, nye forretningsmodeller, og blandt andet musikbranchen ændrer sin måde at skabe værdi på. Det bliver stadig vigtigere at være bevidst om forretningsmodellens værdiskabelse. Hvem er det, vi er her for, og hvordan skaber vi værdi, også i fremtiden? Spørgsmålet er, hvad øgede krav og ændrede vilkår for virksomhedernes situation betyder for bestyrelsens arbejde? Det betyder grundlæggende, at vi skal være bedre til at finde ud af, om bestyrelsen spiller den rolle, som bestyrelsen skal spille for at skabe størst mulig værdi. Øget fokus på fremtiden og værdiskabelsen I takt med at vilkår ændres, pres øges og krav skærpes, ændres også bestyrelsens fokus og agenda. I mange tilfælde vil det ikke længere hvis nogensinde - være tilstrækkeligt for bestyrelsen at være en regulerende bestyrelse, dvs. en bestyrelse, som alene fokuserer på den ledelsesmæssige kontrol og styring. Derimod er det bestyrelsens opgave til enhver tid at orientere sig mod det, der er afgørende og nødvendigt for virksomheden. Udfordringen er, at det ikke er givet én gang for alle, hvad der er afgørende og nødvendigt for virksomheden. Derfor må fokus ændres fra et overvejende fokus på fortiden: Rapportering, kontrol og regulering ud fra hvad der er sket indtil nu; til et overvejede fokus på fremtiden: Hvilken retning vil vi gå, hvad vil vi opnå, hvad kræver det, hvilke udfordringer vil vi møde, hvad skal der til for at nå vores mål og overkomme vores udfordringer? Det er bestyrelsens opgave til enhver tid at orientere sig mod det, der er afgørende og nødvendigt for virksomheden Ændringer i bestyrelsens fokus og agenda medfører, at bestyrelsen skal være opmærksom på, at bestyrelsen i sin sammensætning har taget højde for, at bestyrelsen besidder de kompetencer, som er nødvendige, hvis det primære fokus eksempelvis flyttes fra fortiden til fremtiden. Den rette sammensætning af bestyrelsen For at sikre de bedste muligheder for at skabe en effektiv bestyrelse, bør bestyrelser bevidst sammensættes efter en nøjagtig skabelon, som tager højde for de situationsbestemte faktorer, der er afgørende for virksomhedens fortsatte udvikling. På samme måde som når man sammensætter et team i sport, må man ved sammensætningen af en bestyrelse tage højde for de mål og krav, som bestyrelsen skal agere i forhold til. At sammensætte et hold kræver også, at man forholder sig til den enkelte spiller, det enkelte bestyrelsesmedlem. Kandidater til en bestyrelse skal indstilles ud fra, at der skal tilstræbes en bestyrelsessammensætning, der tilsammen giver de kompetencer i bestyrelsen, som er nødvendige for, at bestyrelsen kan udføre sine opgaver på bedst mulig måde. Det nødvendiggør naturligvis, at bestyrelsen løbende bruger tid og ressourcer på at afdække og afstemme de opgaver, som bestyrelsen skal løse. På baggrund af dette kan det afledes, hvilke kompetencer bestyrelsen har behov for. Disse kompetencer kan være af forskellig art. Vigtigt er det i den forbindelse at gøre sig klart, at alle bestyrelsesmedlemmer ikke nødvendigvis skal besidde de samme kompetencer, måske snarere tværtimod, og i hvert fald sådan at den samlede sum af kompetencer i bestyrelserne svarer til eller matcher de opgaver, som bestyrelsen står over for. Den rette sammensætning af bestyrelsen er endvidere af afgørende betydning for bestyrelsens legitimitet. Bestyrelsens fokus og agenda skal kunne afspejles i dens sammensætning 19.04

Eksempelvis bør enhver virksomhed være meget bevidst om, hvilke behov for strategiske kompetencer, der er i bestyrelsen. Det vil sige, at man ved sammensætning af eller udskiftninger i en bestyrelse forholder sig til de strategiske udfordringer, som virksomheden står over for. Overvejer virksomheden således at ekspandere internationalt, så vil det selvfølgelig være en fordel, at bestyrelsen besidder internationale kompetencer, erfaringer og kontakter. Det vil sige, bestyrelsens fokus og agenda skal kunne afspejles i dens sammensætning. Bestyrelsens legitimitet En bestyrelse har behov for legitimitet for at kunne sikre værdiskabelse og effektivitet. Modsat bestyrelsens lovgivningsmæssige og formelle mandater drejer bestyrelsens legitimitet sig om, om den også reelt har den nødvendige beslutningskompetence og kraft. Er der tillid til, at bestyrelsen lever op til sit ansvar? Er der respekt om bestyrelsen og dens arbejde, både som kollektiv og som individuelle medlemmer? Er der gængs forståelse og anerkendelse af den logik, hvorudfra bestyrelsen vælges, er sammensat og virker? En bestyrelse kan få sin berettigelse på flere måder. De hyppigst forekommende er repræsentation og kompetence. Repræsentation drejer sig om at sammensætte bestyrelsen, så den samlet set repræsenterer de rette interessenter fra ejerkredsen. Det kan eksempelvis være den andelsejede virksomhed, som vælger respekterede personer i sit repræsentantskab. Den helt fremtrædende fordel ved repræsentation er, at de væsentligste interessenter bogstaveligt føler dem selv og deres synspunkter repræsenteret i bestyrelsen. En af ulemperne er, at bestyrelsesmedlemmerne kan føle større loyalitet overfor dem, han eller hun repræsenterer end overfor bestyrelsen og i sidste ende den organisation, man sidder i bestyrelsen for. Det kan give alvorlige gnidninger internt og eksternt i bestyrelsen og i sidste ende være skadeligt for organisationen. Uden opbakning fra aktionærerne er bestyrelsen ilde stedt uanset kompetencer En anden hyppigt forekommende berettigelse er kompetence, hvor bestyrelsens medlemmer rekrutteres ud fra deres konkrete kompetencer med henblik på at sammensætte en bestyrelse, der samlet set besidder de nødvendige kompetencer fra et virksomhedsperspektiv. Fordelene er sammensætningen af en professionel bestyrelse, der kan lede og udvikle virksomheden ud fra dens aktuelle og fremtidige situation. Ulempen kan være, at den formelt set kompetente bestyrelse kan mangle en demokratisk berettigelse, som på trods af kompetence stækker bestyrelseskraften. En kompetent og såkaldt professionel bestyrelse kan virke fjern eller fremmedgørende og dermed utryg for virksomhedens ejere, og uden opbakning fra aktionærerne er bestyrelsen ilde stedt uanset kompetencer. Rekruttering af såkaldt kendte personligheder fra erhvervs- og samfundsliv er yderligere et middel, som bestyrelser har benyttet sig af for at legitimere bestyrelsen. Fordelen herved er den umiddelbare effekt, det kan have, at agtede personer sættes i forbindelse med virksomheden. Ulempen kan være, at man risikerer at rekruttere alene agtede personer, men uden at sikre sig, at disse har specifik kompetence nyttig for virksomheden. Uanset hvordan bestyrelsen får sin berettigelse, er det imidlertid afgørende, at man som bestyrelsesmedlem altid er primært ansvarlig for det selskab, man sidder i bestyrelsen for, ligegyldigt hvem man er valgt af. At sikre eller skabe en effektiv bestyrelse er en vanskelig opgave, som yderligere kompliceres af sejlivede traditioner og måske store egoer, hvis interesse og tryghed mere læner sig op ad, hvad man plejer at gøre frem for virksomhedens behov. En statisk bestyrelse er i overhængende risiko for at blive en svag og ineffektiv bestyrelse. Nogle af de mest almindelige faldgruber er fremført nedenfor: Rekruttering gennem old boys network Utilstrækkelige kompetencer i forhold til selskabets behov Manglende udvikling Lang anciennitet manglende uafhængighed 19.05

Forskellige ejeres interesser tilgodeser ikke selskabet. Gennem regelmæssig evaluering har bestyrelser god mulighed for ikke alene at forhindre disse faldgruber, men også at øge effektiviteten, fx ved at udvikle bestyrelsen til et team. Team eller samling af enkeltindivider Ofte tales der om bestyrelser som én enhed. I offentliggjorte pressemeddelelser hedder det fx, at bestyrelsen har truffet beslutning om Bestyrelsen har altså truffet en fælles beslutning, en beslutning i fællesskab. Det betyder ikke, at der ikke kan være intern uenighed i en bestyrelse, men udadtil står bestyrelsen sammen, og hvis bestyrelsen udtaler sig til offentligheden, så vil det være formanden, der udtaler sig. Generelt er man således i en bestyrelse fælles om de beslutninger, der træffes. Dermed er det nærliggende at tale om begrebet team også i forbindelse med bestyrelser. Teambegrebet bruges allerede i vid udstrækning i erhvervslivet, men der er nok mange bestyrelser, der ikke opfatter sig som et team. Mange bestyrelsesmedlemmer ser tværtimod sig selv og de andre mere som en samling enkeltindivider end som et team. Og i nogle særlige tilfælde vil der oven i købet være indbygget egentlige og synlige uoverensstemmelser i bestyrelsen, nemlig når det fx er politisk valgte bestyrelser, folkevalgte bestyrelser eller i virksomheder med konkurrenter som ejere. Generelt er man i en bestyrelse fælles om de beslutninger, der træffes Mål: Den enkelte må forstå og acceptere gruppens mål Roller: Teamdeltagere må vide, hvad andre (i teamet og uden for teamet) ønsker og forventer af dem Procedurer: Alle teamets medlemmer må vide, hvordan man arbejder sammen med andre (fx træffer beslutninger og løser problemer) Relationer: Mennesker, der holder af og respekterer hinanden, arbejder som oftest mere effektivt sammen end de, der ikke holder af og respekterer hinanden. Kilde: Katxenbach & Smith: The Wisdom of Teams. Det rette motiv Vilkårene og presset på bestyrelser skitseret ovenfor fører til øgede krav. Bestyrelser er ikke stabile størrelser. Bestyrelser må kunne udvikle sig i takt med krav og pres fra det omkringværende samfund og i takt med, hvad vi tror om fremtiden. Kun ved kontinuerlig udvikling vil bestyrelsen kunne klæde virksomheden på til den fremtid, der venter den. Kun ved kontinuerlig udvikling vil bestyrelsen kunne klæde virksomheden på til den fremtid, der venter den 19.06 Der er ingen tvivl om, at der i teambegrebet ligger mange perspektiver, som en bestyrelse kan have stor glæde og nytte af at overveje. Der findes mange gode tilgange til, hvordan man arbejder bedst i team. Fælles for mange af disse er nogle få grundlæggende principper, som vil give de fleste team stor værdi. Et team er i den forbindelse en gruppe af mennesker med komplementære færdigheder engageret i fælles formål, resultatkrav og tilgang, som de holder sig selv ansvarlige for. Fire variable for teamets præstation: I mange år var bestyrelsesarbejdet at sidestille med overgangen fra succesfuldt arbejdsliv til pensionsalderen, en form for gradvis retræte. Det gav god mening, idet virksomhederne hermed havde samlet en solid mængde erfaring og autoritet. Det gav god mening, såfremt virksomhedens fremtid var forudsigelig, og beslutninger dermed kunne træffes ud fra erfaringer fra fortiden. I dag er det sjældent tilstrækkeligt at basere beslutninger på fortidens erfaringer. Fremtiden er relativ uforudsigelig, og at lede effektivt kræver derfor strategiske kompetencer; det handler om, hvad vi tror om fremtiden. Derudover er bestyrelsesarbejde i dag sjældent at betragte som en retrætepost. Man sidder ikke blot i bestyrelsen for at nyde hinandens selskab og for aner-

kendelse. Det kan ikke siges tydeligt nok: Man sidder i en bestyrelse for at bidrage. Bestyrelsesarbejde handler først og fremmest om ydelse, ikke om nydelse! Det kan ikke siges tydeligt nok: Man sidder i en bestyrelse for at bidrage For at sikre, man indgår i en bestyrelse på det rette grundlag og med rette motiver, kan man fx stille sig selv følgende spørgsmål, før man indtræder i bestyrelsen: Hvad vil virksomheden få ud af, at jeg træder ind i bestyrelsen? Hvad vil jeg kunne tilføre? Hvad vil jeg få ud af at være i bestyrelsen? For den enkelte bør beslutningen om at indtræde i en bestyrelse særligt bero på, hvordan man kan bidrage, personlig integritet og etik såvel som på kompetencer og erfaringer. Det skulle her være unødvendigt at understrege, at personlige motiver som fx prestige, ambition, anerkendelse, økonomi og ønsket om netværk ikke er relevante adgange til bestyrelsen. Fra bestyrelsens side drejer det sig om at sikre legitimitet, evne, værdiskabelse og effektivitet blandt andet ved kontinuerligt at være sig bevidst om at sammensætte den rette bestyrelse. Den effektive bestyrelse Som en opsummering af ovenstående fremgår det, at den effektive bestyrelse er afhængig af en række afgørende faktorer. De vigtigste heraf er angivet nedenfor: De rigtige personer. Det drejer sig om at sikre, at den samlede bestyrelse besidder de nødvendige kompetencer for at lede og udvikle virksomheden bedst muligt. Det drejer sig også om at sikre, at bestyrelsen indeholder den rette repræsentation for bestyrelser, hvor repræsentation er afgørende for bestyrelsens legitimitet. Den rigtige organisering. Det drejer sig om at beskrive klare roller og ansvar blandt bestyrelsens medlemmer, herunder at beskrive formandens mandat og rolle. Men det drejer sig også om at sikre de rette processer for bestyrelsesarbejdet, herunder at tilrettelægge bestyrelsesåret, så alle væsentlige emner behandles rettidigt, at sikre mødeagendaer som sikrer effektive møder og at sikre effektive processer for beslutninger, behandling af information, etablering af komitéer mv. som understøtter bestyrelsens arbejde. De rette relationer. Det drejer sig eksempelvis om relationerne mellem formand og menige bestyrelsesmedlemmer, relationer mellem bestyrelsen og aktionærerne, og relationen mellem bestyrelsen og direktionen. Dette drejer sig i grunden om bestyrelsens evne til at lede sine vigtigste interessenter. Den rigtige kultur. Det drejer sig om at sikre en balancering af spørgsmål og svar samt forhold og roller mellem direktion og bestyrelse. Den rette kultur i bestyrelsen drejer sig endvidere om at skabe fortrolighed og en god konstruktiv tone mellem bestyrelsens medlemmer og sikre, at alle har mulighed for at bidrage og komme til orde. Det rigtige fokus. Det drejer sig om at sikre det fokus, som er afgørende for virksomhedens udvikling og konkurrenceevne. Traditionelt har bestyrelser planlagt fremtiden ud fra en forlængelse af (fokus på) fortiden. Meget tyder på, at alle tider (fortid, nutid og fremtid) vil være afgørende for bestyrelsers fokus fremover. Det drejer sig om at sikre den rette balancering heraf for den enkelte virksomheds bestyrelse. Dernæst drejer det sig om at tilrettelægge bestyrelsens arbejdsform i forhold til dette fokus; herunder at overveje om vægten skal lægges på rapportering eller strategiske beslutninger. Den rigtige information. Det drejer sig om, hvad bestyrelsen har brug for at vide for at kunne arbejde effektivt. Hvilke informationer skal udarbejdes, indhentes og sendes rundt. Hvilken form disse informationer skal have. Hvordan de skal fremlægges og hvordan drøftelsen heraf skal foregå under og efter møderne. Den rigtige opfølgning. En væsentlig del af al ledelse drejer sig om opfølgning. De væsentligste områder for opfølgning for bestyrelser vil typisk være opfølgning på strategiske mål, risikostyring, økonomiske nøgletal og lovgivningsmæssige krav. 19.07

Den rigtige udvikling. Som nævnt ovenfor er bestyrelser ikke stabile størrelser. Bestyrelser må udvikle sig kontinuerligt for at kunne håndtere ændrede behov, udfordringer og muligheder. Den rigtige udvikling sikres blandt andet gennem klare rollebeskrivelser, ved at gennemføre regelmæssig evaluering af bestyrelsens arbejde og ved at have en klar rekrutteringsproces, som tager udgangspunkt i bestyrelsens fremadrettede behov. Litteratur til inspiration Christensen, Tommy V.: Bestyrelsens rettigheder og pligter, Bestyrelseshåndbogen, 2010. Komiteén for god selskabsledelse: Anbefalinger om God selskabsledelse, 2010. www.corporategovernance.dk Katzenback, JR, Smidth, DK: The Wisdom of Teams: Creating the High Performance. Harvard Business Scholl Press, 1993 19.08 Nadler, David A.: Building Better Boards. Harvard Business Review. May 2004 Neville, Mette og Sørensen, Karsten Engsig: Den nye selskabslovs konsekvenser for bestyrelsens (og tilsynsrådets) arbejde. Bestyrelseshåndbogen, 2010.

Søren Brandi er cand.merc. og administrerende direktør for rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S. Han rådgiver ejere, bestyrelser og direktioner i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Han er forfatter til en række bøger, foredragsholder og underviser på bl.a. MBA. Søren har en baggrund i LEGO Group og i PA Consulting Group. Søren kan kontaktes på sb@hildebrandtbrandi.com Henrik Andersen er partner i Hildebrandt & Brandi, og rådgiver for bestyrelser og direktioner i danske og internationale virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Henrik er medforfatter til bogen Mellem lean & ledelse fra 2011. Han har en baggrund fra bl.a. LEGO Group, Abba Seafood, PA Consulting Group og Brynje. Henrik kan kontaktes på ha@hildebrandtbrandi.com. Olav Vorup er cand.merc. og seniorrådgiver i Hildebrandt & Brandi og har flere års erfaring inden for strategisk ledelse og bestyrelsesarbejde. Han underviser desuden som ekstern lektor ved Syddansk Universitet. Han har redigeret flere bøger om ledelse og bestyrelsesarbejde. Olav kan træffes på ov@hildebrandtbrandi.com Kort om Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og topledelser i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Vi løser opgaver inden for strategi, organisation, ledelse, forandring, projektog programledelse, effektivitet og governance. Vi formidler vores viden dels ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem foredrag, seminarer og undervisning på højere læreanstalter som CBS og ASB. Vi har kontorer i Århus, København og Faaborg. Kontakt os eller læsmere på www.hildebrandtbrandi.com 19.09