Bilag 1: Interview med Jacob Pedersen, Senioranalytiker hos Sydbank

Bilag Bilag 1: Interview med Jacob Pedersen, Senioranalytiker hos Sydbank Vi er ved at skrive opgave omkring SAS og om de har de resurser og kompetencer der skal til for at overleve. Det går ikke umiddelbart godt for tiden. Nej. Man kan sige at det går bedre end det har gjort men stadigvæk ikke godt. Præcis, så derfor vil vi gerne høre dit bud på hvorfor de er havnet i den her situation og hvad er det der ikke er godt nok? Hvis man kigger på hvad der er gået galt for SAS så er det det samme som er gået galt for utrolig mange af de her flyselskaber der har eksisteret i mange år og har nogle ret kompliceret netværker i det hele taget, og er nogle meget kompliceret størrelser. SAS er en meget kompleks virksomhed med et utal af forskellige fagforeninger der gør tingene sværere, et kompliceret trafikprogram og i det hele taget den historik der følger med selskabet i forhold til at der er forskellige lande som skal blive enige ting, og forskellige medarbejdergrupper som ikke altid er helt enige om tingene. Og kigger man på den historiske udvikling så er det vel noget af det som er den store modspiller for SAS. Det at man har været flyselskab i mange år, med alt hvad det medfører af komplekse ting i organisationen. Mange forskellige fly også som skal vedligeholdes, det er dyrt, og piloterne kan kun flyve én type fly. Alle de ting gør at SAS er parkeret med et højt omkostningsniveau i forhold til de nye spillere som er kommet på markedet. Det bedste eksempel er Norwegian som er vokset meget kraftigt. Ud fra en meget strømlignet forretningsmodel, én type fly, no nonsense, flyvninger fra A til B og ikke noget kompliceret feedertrafik ind der skal flyve større fly op. Det er helt klart en af de årsager til SAS er landet i problemer. Så kan man selvfølgelig sige: har det været hurtige nok til at reagere på de udfordringer der har været og der kan man nok

sige at selvom der har været mange spareplaner i SAS så har man aldrig for alvor fået fat om roden på problemet og har fået omkostningerne bragt ned på et niveau som, der dog ikke er på niveau som Norwegian, men et omkostnings niveau som, når man korrigerer for de ekstra services som SAS kan levere, et omkostningsniveau som så er på linje med Norwegian. Der er man heller ikke endnu men man er så tæt på som man aldrig har været før og det giver trods alt et håb om at SAS har en fremtid. Men i den forbindelse kan man jo også se på det Core SAS. Er det så ambitiøst nok til at nå de mål de har? I øjeblikket kan man være benhård og sige at det er det ikke for de skal skære omkring en milliard mere i omkostninger hvis de vil være helt på linje med Norwegian og de andre aktører. Men Core SAS har i forlængelse af mange andre spareplaner i hvert fald, meget langt hen ad vejen, fået styr på overenskomster for piloter og kabine personale, noget som tydeligt har været et problem. Nu er der altså stadig for SAS den udfordring med at man har et personale, blandt andet det svenske kabine personale, som har en væsentlig højere anciennitet end det der er standard i sektoren og de har også nogle væsentlig højere lønninger end det der er standard. Der kan man altså ikke bare gå ind og sige til den enkelte medarbejdergruppe at i er 52 og derover, så jer er vi nødt til at fyre fordi i har for høje lønninger. Det kan man ikke, det vil være dediceret diskrimination. Så der er nogle ting der som hen over de næste år som vil løbe SAS vej i takt med de her mennesker går på pension også i forhold til flyflåden vil der ske en udskiftning henover de næste år, leasingaftaler der udløber og en fornyelse af flyflåden der hen over de næste 5-8 år som gør, at SAS kommer mere på linje med der hvor konkurrenterne er, men set i forhold til aktører som Lufthansa og Air France KLM, så er SAS stort set på linje med dem rent omkostningsmæssigt. Hvad vil du sige er SAS allerstørste svaghed?

Et eller andet sted vil jeg sige historikken. Det er det største strukturelle problem for SAS. Det at man har skabt så kompleks en koncern over så mange år. Det er ekstremt svært at løse op for og det er et af de absolut største problemer for SAS. Man kan stadigvæk gøre væsentlig mere overfor fagforeninger og få simplificeret det, så der bliver væsentlig færre fagforeninger, der skal forhandles med. Det er nogle af de store udfordringer som man har i SAS. Hvad med det faktum, at det er en delvist statsejet virksomhed? Det ligger som et meget indgroet element i historikken. Og det er for mig at se også en udfordring. Det får man aldrig den nuværende SAS ledelse til at sige fordi de her hen over de sidste to år er blevet hjulpet med ganske gevaldig store kapitalindsprøjtninger. Så staterne har været en vigtig brik i at sørge for, at SAS stadigvæk eksisterer i dag, men en mand som Jørgen Lindegaard, der er tidligere direktør i SAS, har været ude at sige, efter han er fratrådt, at det her er et stort problem. Ikke kun det, at man er statsejet, men også det at der er forskellige nordiske interesser, som nu gør: Nu er det nok ikke tilfældigt at den ene svensker afløser den anden på posten som direktør. Der er på en eller anden måde nogle historiske ting, som man er nødt til at leve op til. Og det er måske en udfordring for nogle af topposterne, hvor man måske godt kunne have tænkt sig, at SAS gik ind og fangede nogle af de bedste folk fra nogle af konkurrenterne. Simpelthen for at få bedre styr på virksomheden. Det ser vi ikke. Det med de store kapitalindsprøjtninger der er sket i både 2009 og 2010, og som vi har hørt rygter om, også vil ske i 2011. Går det ikke hen i retning mod noget statsstøtte? Jo det er for mig at se en netruller. Så kan man altid vurdere om det er på den ene eller anden side. Men hvis du ser nogle af de kommentarer og pressemeddelelser som Norwegian har sendt ud, så er de også meget kritiske i forhold til det og det er da helt afgjort, at det er staterne der har

været med til at redde SAS. Og så er det selvfølgelig op til EU og resten af EU myndighederne at vurdere om det er statsstøtte eller ej. For mig at se er det ikke helt forståeligt, at der ikke er nogen, der ikke har forsøgt at få det prøvet for det er da i hvert fald på grænsen. Ud fra SAS kapitalforhold i dag, ud fra, at man faktisk har fået en væsentlig mere lønsom forretning, så er jeg bestemt ikke overbevist om, at SAS skal have flere penge i år. Der er har været meget snak om, at eksempelvis Lufthansa vil gå ind og opkøbe SAS. Er det noget du tror vil ske indenfor den nærmeste fremtid? Det kommer an på, hvad du mener med nærmeste fremtid. Hvis det er sådan, at man vil lave en formaliseret budproces, hvor man sætter SAS til salg og så håber på at få det højeste bud fra forskellige andre luftfartsselskaber, så tror jeg tidligst at vi vil se det, når vi kigger mod udgangen af året eller starten af 2012. De er nødt til at skal have nogle flere indikationer på at SAS kan tjene penge. De ekstraordinære omkostninger bliver ved med at flytte ind og udgøre et stort dræn på SAS indtjening, knap så meget på deres cash flow, men på deres indtjening. Der er jeg overbevist om, at nogle af de aktører der kunne være interesserede i at betale for SAS, vil godt give en lidt højere pris mod at man så får vished for, at man ikke stikker hånden ind i et hvepsebo. Jeg ser Lufthansa som den absolut mest egnede overtager af SAS. Blandt andet fordi jeg tror det er Lufthansa, idet at man allerede i dag samarbejder og kender SAS bedst og vil kunne bevare det bedste rutenetværk i og ud af det nordiske område, og det er, som jeg ser det, også et vigtigt argument, når man skal komme med et bud. Det kan give en ret sjov situation fordi de nordiske stater ikke nødvendigvis har den højeste budpris på en aktiekurs som deres vigtigste beslutningsgrundlag. Det kan være, hvis man kan love nogle ruter ud af det skandinaviske områder, noget interkontinentalt trafik ud af det nordiske område, at det kan være et lige så vigtigt argument. Det er ikke sikkert, at resten af aktionærer synes det er spændende. De vil måske hellere have den højeste pris. Det kan godt give nogle spændende problemstillinger, når de står der. Som det sidste, hvad mener du så er SAS største/vigtigste ressource?

Som jeg ser det nu, er det deres brand og Eurobonus program. Det er helt afgjort vigtige forudsætninger for at man kan tilbyde kunderne noget konkurrenterne ikke kan, og her snakker vi selvfølgelig Eurobonus. Det er med til at fastholde en stor grad af loyalitet hos kunderne og så mener jeg, at man har et meget stærkt brand. Og skulle SAS blive overtaget af Lufthansa og andre flyselskaber, så vil de ikke lukke SAS brandet ned. Det vil få lov til at eksistere, fordi man har så stærk en brandmæssig position i det nordiske område. Hvad med deres slots? Der er ikke nogen af de lufthavne, hvor SAS for alvor er repræsenteret, hvor det at få slots i de bedste tider, er et kæmpestort problem. De slots som man havde i den ejerandel, man havde i British Midland i Heathrow, det var til gengæld nogle slots som virkelig kunne tillægges noget værdi. Jeg mener ikke, at deres slots i København og hvor de ellers er i det nordiske område, er nogen kæmpe værdi for selskabet. Til gengæld kan man sige, at deres auktionsfond og den overvurdering der er foretaget af den i deres balance, den kan godt gå hen og blive et problem for selvom det i høj grad kun er papirpenge, så kan det godt betyde at nogle af de restriktioner, der er på deres gæld kan blive brudt, hvis det er sådan at de regnskabsregler bliver ændret, så det vil næsten være et trylleslag udover det er deres egenkapital.

Bilag 2 For at se datamaterialet, se CD. Bilag 2.1 Kastrup Arlanda Gardermoen Helsinki-Vantaa** I alt I alt uden SAS slots* 1.853 2.265 2.218 649 Finland Slots i alt 4.113 5.490 4.921 3.581 45% 41% 45% 18% 39% 44% Figur 6.3.1: %-del slots, som SAS besidder i de fire største lufthavne i Skandinavien 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% * SAS slots er opgjort ved at sammenlægge tallene, for afgange og ankomster, for SAS, Widerøe og Blue1. ** Det var ikke muligt at kopiere data fra hjemmesiden for Helsinki-Vantaa lufthavnen, så optælling blev gjort på daglig basis på selve hjemmesiden. Undersøgelsen er udarbejdet for at få en fornemmelse af SAS gruppens størrelse på det skandinaviske marked. Der er blevet optalt ankomster/afgange for en tilfældig uge i april i perioden 13. - 19. april. Undersøgelsen kan give et skævt billede, da der kun er materiale for én uge, men er blevet udarbejdet for at give et øjebliksbillede af konkurrencen.

Bilag 2.2 Figur 3.2 Daglig rutefrekvens på de største skandinaviske ruter. Denne figur skal vise, hvor intens konkurrencen er på udvalgte forretningsruter i Skandinavien. Figuren er blevet udarbejdet ved at tælle afgange/ankomster for hvert selskab på den enkelte rute. Tallene er et gennemsnitstal for hele ugen i perioden 13. - 19. april. Ruterne er valgt, da disse havde den højeste rutefrekvens, hvilket er et tegn på hård konkurrence. Bilag 2.3 Tabel 2.2: Antal daglige afgange mellem vigtige forretningsruter Rute Frekvens Rute Frekvens Oslo-Trondheim 13 Stockholm-København 11 Oslo-Bergen 13 Stockholm-Helsinki 8 Oslo-Stockholm 11 Stockholm-Gøteborg 8 Oslo-London 5 Stockholm-Luleå 7 København-Oslo 11 Stockholm-London 6 København-London 6 Helsinki-Oulu 8 København-Helsinki 6 Helsinki-Vaasa 3 Denne tabel er udarbejdet for at vise, hvilke forretningsruter, som SAS har en høj rutefrekvens på.tallet viser, hvor mange daglige afgange SAS har på den enkelte rute. Der er lige så mange ankomster, som afgange, men vi har valgt at se på afgange, da det viser, hvor stor en fleksibilitet forretningsrejsende har. Tallene er igen et gennemsnitstal for én uge i april for perioden 13. - 19. april.

Bilag 2.4 SAS + samarbejdspartnere Adria Airways 8 Air Canada 9 Austrian Airlines 54 Blue1 70 British Midland 38 Brussels Airlines 48 Cimber Sterling 781 Continental 14 Croatia Airlines 13 LOT Polish 28 Lufthansa 98 SAS 2050 Singapore Airlines 7 Spanair 44 Swiss Int. 54 TAP Portugal 20 Thai Airways 14 Turkish Airlines 30 Widerøe 98 I alt 3478 Slots i alt 4.113 85% Denne udregning viser, hvor mange slots SAS samt deres samarbejdspartnere besidder i Kastrup lufthavn.

Bilag 3 Bilag 3 viser udviklingen i passagerantal i de fire skandinaviske lande, fra 2000-2009. Tallene angiver den samlede trafik ind og ud af landene. Land/År 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Danmark 16.095.272 19.797.995 19.932.694 19.575.215 21.194.917 22.332.876 23.183.830 24.191.452 24.483.893 20.974.699 Finland 10.332.218 10.356.676 10.629.456 10.454.744 11.700.311 12.224.922 13.330.288 14.428.108 14.848.534 13.828.492 Sverige 24.342.637 24.113.347 22.042.089 20.440.596 21.718.349 22.898.744 26.215.312 27.264.659 28.063.643 25.443.786 Norge 20.071.085 19.994.772 18.887.388 20.039.822 21.103.388 23.157.807 25.872.295 27.897.622 28.961.923 26.065.731 I alt 70.841.212 74.262.790 71.491.627 70.510.377 75.716.965 80.614.349 88.601.725 93.781.841 96.357.993 86.312.708 Figuren viser udviklingen i den samlede passagertrafik i Skandinavien. 100.000.000 95.000.000 90.000.000 85.000.000 80.000.000 75.000.000 70.000.000 65.000.000 60.000.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Bilag 4 Bilag 4 viser udregningerne for, hvor meget lønomkostningerne udgør blandt de største selskaber i Skandinavien. Tallene er fundet i de respektives årsrapporter. Tallene for Finnair, Ryanair og SAS er på basis af 2010 årsrapporten, mens tallene for Norwegian og Cimber Sterling er fra 2009. Norwegian Finnair Ryanair SAS Cimber Sterling Totale driftsomk. 6.737.323 MNOK 2.051 MEURO 2586 MEURO 37.518 MSEK 1.779.112 TDKK Lønomkostninger 1.303.299 MNOK 446,2 MEURO 335 MEURO 13.177 MSEK 442.579 TDKK Andel af totale omk. 19,3% 21,8% 13,0% 35,1% 24,9% Figuren viser, hvor meget lønomkostningerne udgør af de samlede totale driftsomkostninger. Figuren viser klart, at SAS lønomkostninger udgør en større post end i de andre selskaber. 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Norwegian Finnair Ryanair SAS Cimber Sterling