En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System

Transkript

1 Bachelorafhandling Nationaløkonomisk institut Forfattere: Kai Rune Ankjær Borup Anne Schjøtt Storgaard Vejleder: Valdemar Smith En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System Kan SAS bevare sin nuværende konkurrencemæssige position? Handelshøjskolen i Aarhus 2011

2 Abstract The purpose of this bachelor thesis is to make a strategic analysis of Scandinavian Airlines System Group. The strategic analysis is going to give an answer on whether the SAS group has the necessary resources to keep their competitive position in the Scandinavian market. The competition in the Scandinavian aviation industry has intensified in recent years. Simultaneously, the airline industry has been in a perfect storm, where war, economic recession, epidemics and terror has left its mark on the aviation industry. This combined with SAS massive deficits is why the Core SAS program has been introduced. The objective of the program is to reduce SAS costs to the same level as their main competitor, Norwegian. Norwegian is a low cost carrier which has increased its market share in the Nordic region during the last several years. The external analysis showed that the aviation industry is very sensitive to changes in the world economy. Oil price is another important factor as it makes up a large proportion of the total costs for an airline and the price of oil is very volatile. Despite the liberalization the industry is highly influenced by political restrictions which limit the free competition. The degree of turbulence is very high which means that airlines have to be emergent in their strategy approach. In the past, record shows that SAS has had a reactive decisions pattern filled with kludges. Porter s five forces showed that the Scandinavian market is characterized by fierce competition and overcapacity which has lowered the ticket price and thus decreased profit. It is not likely that the industry will see new entrants because of the high need for capital and know how. SAS follows a full service carrier strategy which has become more challenging, as air passengers increasingly look for cheap tickets. Air passengers have easy access to search engines which compare prices. These search engines have become a threat against the full service carrier strategy. The analysis of SAS resources showed that the group s most important resources are their brand and the level of service. SAS disadvantages is the high cost level and the ownership structure which limits the group in the decision making without taking into account government interests. It is highly unlike that the SAS group can preserve the present position in the Scandinavian market because of the company s poor competitiveness and the intense competition. The most likely solution for SAS is to be acquired or merged.

3 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metodeafsnit Virksomhedsbeskrivelse Star Alliance Optrapning til Core SAS Core SAS Markedsforhold PESTEL Politiske og lovgivningsmæssige forhold Økonomiske forhold Socioøkonomiske forhold Teknologiske forhold Miljømæssige forhold Opsamling på PESTEL Degree of turbulence Porter s five forces Truslen fra nye udbydere Truslen fra køber Truslen fra leverandører Truslen fra substituerende produkter Intern rivalisering i branchen Opsamling på Porters five forces Konkurrentanalyse Norwegian Ressourcer Service Omkostningsstruktur Flyflåde... 43

4 7.1.2 Vurdering Andre konkurrenter Finnair Cimber Sterling Ryanair Air France-KLM Vurdering Ressourceanalyse Håndgribelige ressourcer Flyflåde Teknologi Omkostningsstruktur Uhåndgribelige ressourcer Brand Grandfather rights Medlemskab af Star Alliance Organisatoriske ressourcer Ejerstruktur Serviceniveau Know how om Skandinavien Opsamling på ressourceanalyse Vurdering af SAS Konklusion Litteraturliste Bilag Bilag 1: Interview med Jacob Pedersen Bilag 2: CD med datamateriale samt yderligere beskrivelser til udregninger Bilag 3: Passagerudvikling i Skandinavien Bilag 4: Lønomkostninger blandt udvalgte flyselskaber i Skandinavien

5 1. Indledning Siden årtusindskiftet har flyindustrien oplevet, hvad der kaldes for en perfect storm, hvor krig, økonomisk recession, terrorangreb og SARS har skabt turbulente tider med faldende efterspørgsel 1. I forbindelse med finanskrisen mistede flyindustrien to års vækst, hvilket er det værste fald siden Anden Verdenskrig. I samme periode er konkurrencen blevet mere intens, da lavprisselskaberne har oplevet stor fremgang og kapret markedsandele fra de etablerede selskaber. Dette har gjort det svært for flyselskaberne at skabe overskud, hvilket er resulteret i, at 96 europæiske flyselskaber er gået konkurs siden år Derudover har der været flere europæiske konsolideringer, hvor den mest kendte er Air France og KLM, der i 2004 fusionerede. Dermed har branchen haft svært ved at generere profit, hvilket bekræftes af investor Warren Buffett, der har udtalt 3 : the money that has been made since the dawn of aviation by all the country s airline companies was zero. Absolutely zero Rettes blikket mod det skandinaviske marked, har finanskrisen også sat sit præg på dette marked. I 2009 faldt efterspørgslen med cirka 10 %. Den største spiller i Skandinavien er Scandinavian Airlines System (SAS), som er en stor, delvist statsejet, skandinavisk virksomhed med en lang historie. SAS er i høj grad blevet påvirket af de dårlige økonomiske konjunkturer. Siden 2008 har SAS haft massive underskud. På baggrund af de store underskud foretog selskabet to aktieemissioner i henholdsvis 2009 og 2010, hvor de nordiske stater investerede yderligere milliarder i selskabet. Samtidig har selskabet tabt store markedsandele til konkurrenterne, men er stadigvæk det mest dominerende selskab i Skandinavien. Udover finanskrisen har SAS været udsat for mange strejker, dårlig omtale, kartelsager og stigende oliepriser, hvilket har øget presset yderligere på selskabet. SAS har udnævnt lavprisselskabet, Norwegian, til deres største konkurrent på det skandinaviske marked. På trods af, at branchen som helhed oplevede massive tab i 2009, fremlagde Norwegian deres hidtil bedste resultat. Den efterhånden årelange krise, som SAS befinder sig i, er en spændende problemstilling, idet andre selskaber, som Norwegian, i samme periode har været i stand til at generere overskud. Noget 1 Laws (2007), side Juul ( ) 3 Loomis & Buffett (1999), side 219 1

6 tyder på, at SAS ikke har været i stand til at tilpasse deres produkt til kundernes behov og dermed følge markedsudviklingen. Flyrejsen er efterhånden blevet et standardiseret produkt, som forbrugerne ønsker at betale mindst muligt for. Der er derfor kommet et øget fokus på prisen. I den anledning er det tvivlsomt, om forbrugerne er interesserede i de ekstra services, man får hos SAS, mens Norwegian kræver tillæg til billetprisen for ekstra services. Dermed kan der stilles spørgsmålstegn ved, om SAS har ressourcerne til at konkurrere med lavprisselskaberne. Som reaktion på de dårlige resultater, igangsatte SAS i februar 2009 selskabets seneste spareplan, Core SAS. Core SAS har til hensigt at fokusere på selskabets kernekompetencer ved at skære i omkostningerne, blandt andet gennem fyringer, koncentration om det skandinaviske marked samt fokus på forretningskunderne. I den forbindelse er det interessant at give en vurdering af, hvorvidt Core SAS er i stand til at redde SAS ud af den økonomiske krise, som selskabet har befundet sig i, i flere år, eller om selskabet bliver opkøbt, hvilket der har været rygter om. 1.1 Problemformulering Hovedformålet med denne opgave er at finde svar på, om SAS, med de nuværende ressourcer, kan bevare deres konkurrencemæssige position i det skandinaviske luftrum. Desuden ønskes det belyst, om spareplanen, Core SAS, er i stand til at redde SAS ud af den økonomiske krise. Gennem en virksomhedsbeskrivelse af SAS gruppen samt en analyse af virksomhedens ressourcer, ønskes det belyst, hvilke stærke og svage sider SAS er i besiddelse af. Dernæst ønskes det belyst, hvilke makroøkonomiske faktorer, der påvirker SAS nuværende og fremtidige position i det skandinaviske luftrum, samt hvordan konkurrencesituationen på markedet er. I forbindelse med analysen af konkurrencesituationen vil det være relevant at udarbejde en konkurrentanalyse af SAS største konkurrent på det skandinaviske marked. Den eksterne analyse vil samtidig give svar på, hvilke muligheder og trusler SAS står overfor. 2

7 1.2 Afgrænsning Det er i denne opgave valgt at fokusere på Skandinavien. Skandinavien bliver her defineret som Norge, Danmark, Sverige og Finland. Ordene Skandinavien og Norden vil have samme betydning gennem hele opgaven. Denne afgrænsning foretages, da SAS har udpeget dette marked, som sit hjemmemarked, og det er samtidig her, at SAS har deres dominerede position. SAS gruppen består af flere datterselskaber, og i opgaven er det valgt at se på koncernen som helhed frem for SAS alene, da den nuværende situation, og valg af strategi vil blive bestemt ud fra koncernen som helhed. Der vil primært være fokus på SAS gruppens tre flyselskaber, SAS, Widerøe og Blue1, hvorfor opgaven vil koncentrere sig om fragt af passagerer og ikke gods eller andre former for sideaktiviteter. Brug af nøgletal vil blive beregnet som et vægtet gennemsnit af de tre flyselskaber i koncernen, da det vil give et mere retmæssigt billede af gruppen som helhed. I den forbindelse er det værd at nævne, at opgaven primært vil have et strategisk perspektiv, hvorimod der ikke vil blive foretaget en dybere regnskabsmæssig analyse. SAS har, jf. deres årsrapport, udpeget Norwegian til deres hovedkonkurrent, hvorfor det er valgt at lavere en dybere analyse af selskabet, Norwegian, i vores konkurrentanalyse, mens andre konkurrenter vil blive beskrevet i kortere træk. Opgaven vil primært fokusere på branchen efter år 2000, da det findes relevant at se på den seneste tids udvikling. 1.3 Metodeafsnit Der er i denne opgave både anvendt primære og sekundære kilder. Den primære kilde består af et interview med senioranalytiker, Jacob Pedersen, fra Sydbank, som er en ekspert indenfor luftfartsbranchen. Man skal dog være opmærksom på, at interviewet med Jacob Pedersen kan være forbundet med bias, da det er hans egen personlige holdning, der kommer til udtryk. Imidlertid bliver Jacob Pedersen ofte citeret i diverse avisartikler, hvilket tyder på, at han er en valid kilde. Af sekundære kilder, er der både anvendt bøger, årsrapporter, pressemeddelelser, rapporter fra EUkommissionen, Konkurrencestyrelsen samt brancheorganisationen IATA. Derudover er der anvendt talrige avisartikler, fra både Danmark, Norge og Sverige, hvilke fanger de nyeste trends i branchen. Generelt er det hele vejen igennem opgaven forsøgt at anvende så ny litteratur som muligt. Til analysen af SAS omgivelser og dermed de makroøkonomiske forhold, der omgiver branchen, anvendes en PESTEL analyse. Analysen klarlægger de eksterne forhold, der påvirker branchen og er dermed et bidrag til at fastlægge SAS muligheder og trusler. Modellen tager udgangspunkt i seks faktorer: politiske, økonomiske, socioøkonomiske, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæs- 3

8 sige faktorer. Det er valgt, at slå de politiske og lovgivningsmæssige faktorer sammen, da de er indbyrdes afhængige, og dermed er svære at adskille. De miljømæssige faktorer er inddraget på grund af det stadigt større fokus på miljøbevidsthed, samt det faktum, at luftfartsindustrien er blevet beskyldt for at bidrage væsentligt til forurening og CO 2 -udledning. Derfor er det valgt at benytte PESTEL-modellen frem for en PEST-analyse. Som konklusion på analysen af omgivelserne er det valgt at lave en analyse af, hvor turbulent luftfartsbranchen er. Denne analyse vil blive udarbejdet ud fra degree of turbulence (DOT) modellen. Denne model vurderer, hvor turbulent en branche er, og hvordan organisationen skal forholde sig til sine omgivelser. Efter udarbejdelsen af den overordnede eksterne analyse, ønskes det at gå mere i dybden med de forhold, der karakteriserer luftfartsbranchen. I den forbindelse er det valgt at anvende Porters Five Forces. Modellen tager udgangspunkt i fem trusler, som virksomheder skal forholde sig til, og det er truslen fra: nye udbydere, leverandører, kunder, substituerende produkter samt den interne rivalisering i branchen. Modellen klarlægger, hvordan konkurrenceforholdende i branchen er, samt hvor attraktiv branchen er at indtræde i. Dette er meget relevant for SAS, da det giver indblik i branchens afkaststørrelse og dermed om SAS på sigt kan tjene penge. Det er dog vigtigt at forholde sig kritisk til modellen, da den giver et statisk billede, og konkurrenceforholdene hurtigt kan ændre sig. For at få et yderligere indblik i konkurrenceintensiteten i luftfartsbranchen, foretages en nærmere analyse af SAS konkurrenter. Det primære fokus vil ligge på Norwegian, da SAS, som tidligere nævnt, har vurderet dette selskab til at være den største konkurrent. Der ses på den historiske udvikling, og der foretages en kort analyse af de vigtigste ressourcer. Ydermere vurderes fire andre konkurrenter på det skandinaviske marked, der har forskellig størrelse og trusselsniveau. Konkurrentanalysen giver mulighed for at sammenligne virksomhederne og vurdere konkurrencens størrelse, hvilket er med til at give svar på, om SAS kan bevare deres dominerende position i Skandinavien. Som led i den interne analyse af SAS, foretages en analyse af SAS ressourcer. Analysen foretages for at anskueliggøre, hvilke stærke og svage sider, SAS er i besiddelse af. Ressourcerne vil blive vurderet ud fra VRIO-modellen, der har til formål at klarlægge, hvilken værdi en virksomheds ressourcer har. Ressourcerne kan siges at være enten en konkurrencemæssig ulempe, paritet, midlertidig fordel eller vedvarende fordel. Herved opnås et godt billede af SAS interne styrker og svagheder. 4

9 Den eksterne og interne analyse vil blive opsummeret i en SWOT-analyse. SWOT-analysen benyttes for at give et overblik over SAS stærke og svage sider samt muligheder og trusler. Den interne analyse vil belyse SAS styrker og svagheder, mens den eksterne analyse vil give et indblik i, hvilke muligheder og trusler SAS står over for. Samtidig er analysen med til at understøtte den endelige vurdering af SAS og gruppens strategiske position. Alle ovenstående modeller vil blive gennemgået på baggrund af Lynch (2009). 2. Virksomhedsbeskrivelse I det følgende afsnit vil en beskrivelse af virksomheden SAS blive udarbejdet, samt en redegørelse for de økonomiske problemer, der førte til Core SAS. Scandinavian Airline System (SAS) blev grundlagt i 1946 og var en sammenslutning af Det Danske Luftfartselskab A/S, Det Norske Luftfartsselskap A/S og Svensk Interkontinental Lufttrafik A/B. I dag består SAS koncernen af flyselskaberne SAS, Widerøe og Blue1, som står for henholdsvis 87 %, 9 % og 4 % af omsætningen 4. Widerøe er et norsk selskab, mens Blue1 er et finskbaseret flyselskab. Derudover består selskabet også af SAS Ground, SAS Tech og SAS Cargo. Den nuværende CEO hedder Rickard Gustafson, og han tiltrådte posten i SAS gruppen er delvist statsejet, hvoraf den svenske stat ejer 21,4 %, mens Danmark og Norge hver besidder 14,3 %. Hovedsædet er derfor placeret i Sverige. I alt har Danmark, Norge og Sverige 50 % af aktierne. Tabel 2.1: Aktionærer i SAS Svenske stat 21,4% Norske stat 14,3% Danske stat 14,3% Knut og Alice Wallenberg's foundation 7,6% State of New Jersey Com Pens fund 2,1% Danmarks nationalbank 1,4% Unionen 1,4% Kilde: Det er i høj grad staterne samt den største private aktionær Knut og Alice Wallenberg s foundation, der yder indflydelse på selskabets drift. Dette så man både tilbage i 2009 og 2010, hvor disse 4 SAS årsrapport 2010, side 5 5

10 gik sammen om, at støtte forslaget om en aktieemission. Den danske, svenske og norske stat indskød ny kapital i SAS, og i alt blev egenkapitalen udvidet med 11 milliarder SEK. Dagligt har SAS afgange til 127 destinationer i mere end 30 lande. I 2010 fløj 25,2 millioner passagerer med SAS. Det vigtigste marked for SAS er det skandinaviske marked, som genererer 70 % af den totale passageromsætning 5. SAS er det største selskab i Skandinavien og besidder en markedsandel på 29 % målt på kapaciteten. Denne andel har gennem en længere periode været faldende. Tilbage i 2006 lå andelen eksempelvis på 45 %, og det er især Norwegian og Ryanair, der har taget markedsandele fra SAS 6. I 2010 blev SAS kåret som Europas mest punktlige luftfartselskab med en punktlighed på 89 % 7. SAS har desuden flere gange tidligere modtaget kåringen. SAS kundebase består af 55 % forretningskunder, 40 % ferierejsende samt 5 % charterrejsende. SAS har primært været et flyselskab for forretningskunder, men inden for de seneste år, har selskabet valgt at føre lavpriskampagner for at trække flere charter- og ferierejsende til. SAS har, som følge af den høje andel af forretningskunder, en høj rutefrekvens på mange forretningsruter. Jf. SAS årsrapport 2010 er følgende forretningsruter nogle af de vigtigste: Tabel 2.2: Antal daglige afgange mellem vigtige forretningsruter Rute Frekvens Rute Frekvens Oslo-Trondheim 13 Stockholm-København 11 Oslo-Bergen 13 Stockholm-Helsinki 8 Oslo-Stockholm 11 Stockholm-Gøteborg 8 Oslo-London 5 Stockholm-Luleå 7 København-Oslo 11 Stockholm-London 6 København-London 6 Helsinki-Oulu 8 København-Helsinki 6 Helsinki-Vaasa 3 Kilde: Bilag 2.3 Af ovenstående tabel ses de vigtigste forretningsruter for SAS. Det fremgår af figuren, at der er mange afgange på de enkelte ruter hver vej, hvilket gør, at forretningsrejsende kan rejse på det tidspunkt, der passer dem bedst. Dermed får forretningsrejsende en større fleksibilitet. Denne strategi hænger meget godt sammen med SAS vision om, at være det foretrukne selskab for kunder, der ønsker en enkel og effektiv rejse 8. Ifølge en undersøgelse fra 1999 foretaget af Official Airline 5 SAS årsrapport 2010, side 45 6 SAS årsrapport 2006, side 15 7 Punktlighed defineres som start/landing senest 15 min. efter planmæssig køreplan 8 6

11 Guide, hvor forretningsrejsende rangerede en række faktorer i vigtighed ved valg af luftfartsselskab, var den vigtigste faktor, at selskabet har gode afgangs- og ankomsttidspunkter 9. Dette understreger vigtigheden af mange daglige afgange i kampen om at fastholde forretningskunderne. Dog skal det nævnes, at undersøgelsen er mere end 10 år gammel, og resultaterne siden hen kan have ændret sig, men det virker sandsynligt, at forretningsrejsende stadig vægter fleksibiliteten højt. Det høje antal afgange er også medvirkende til at holde andre konkurrenter væk. Igennem årene har SAS forsøgt sig med mange teknologiske tiltag og har derigennem opnået et image som værende et innovativt luftfartsselskab. Tilbage i 1965 var SAS det første selskab, der introducerede det elektroniske reservationssystem, og i nyere tid har gruppen forsøgt at implementere så megen IT i virksomheden som muligt, hvilket de har fået stor ros for 10. Desuden har SAS fået en pris for arbejdet med biometri, hvilket er fingeraftryksaflæsning samt irisscanning, hvilket gør det nemmere for passagerer, der hyppigt rejser, at komme hurtigere gennem sikkerhedskontrollen. Derudover har SAS stort fokus på miljøbevidsthed og ønsker at være Europas mest miljøvenlige luftfartsselskab. Som det første luftfartselskab i verden opnåede SAS i 2010 en ISO certificering samt en EMAS certificering. Dette understreger SAS ambition om at være Europas mest miljøvenlige flyselskab. Desuden har selskabet et mål, om at være CO 2 neutral i SAS har 230 fly til sin rådighed, hvoraf halvdelen er leasede. Flåden er 11,5 år i gennemsnit, og SAS køber løbende nye fly, da dette er med til at sænke enhedsomkostningerne og dermed give en mere konkurrencedygtig flyflåde. De nyere fly er billigere i drift og samtidig mere miljøvenlige, hvorimod ældre fly har en lavere kapitalomkostning. 2.1 Star Alliance En anden vigtig del af SAS, er deres medlemskab af luftfartsalliancen Star Alliance, og der vil nu blive givet en nærmere beskrivelse af medlemskabet, samt hvilken betydning medlemskab af en alliance har for flyselskaber i dag. I 1997 formede SAS, sammen med fire andre internationale luftfartsselskaber, Star Alliance. Nye medlemmer indtræder løbende i alliancen, og i 2010 bestod den af 27 luftfartsselskaber verden over. Star Alliance er den største alliance i verden, og årligt transporterer den over 500 mio. passagerer i 175 lande. Sammen med de to andre store alliancer oneworld og SkyTeam, står de tre alliancer for 60 % af det totale antal flysæder i verden. Star Alliance er en kommerciel alliance, der samarbejder 9 Doganis (2002), side Wernberg-Tougaard ( ) 7

12 om rutetrafik og markedsføring. Alliancerne gør det mere bekvemt for passagerer at flyve, da de herved kan foretage én samlet booking frem for at booke hos flere selskaber. Samtidig kan kunderne optjene bonuspoint, som de kan benytte hos alle medlemmer af alliancen, og der sker en bedre koordinering af afgange, hvilket resulterer i mindre ventetid for kunden. Alliancerne dannes for at skabe synergieffekter mellem virksomhederne. Gennem alliancen kan medlemmerne mindske deres omkostninger samt lave fælles marketingaktiviteter. Derudover er det muligt for de enkelte selskaber at øge deres load faktor ved at samle passagererne i de store hubs 11. Load faktoren er et nøgletal for, hvor mange procent af flyets sæder, der er i brug. Via medlemskab af Star Alliance har SAS i høj grad opnået dominans i flere hubs. I Kastrup Lufthavn råder SAS og deres samarbejdspartnere over godt 85 % af alle afgange i Ved at besidde så stor en andel af lufthavnens kapacitet, havde SAS og dets partnere en høj grad af fleksibilitet i udnyttelsen af flyene. Ved det store antal afgange, opnår SAS en dominerende position. Udover at besidde en dominerende position i lufthavnene, kan en alliance også opnå monopol på flytrafikken på bestemte ruter. Ved at have afgange placeret min. tidligere end konkurrenterne, øge frekvensen af afgange samt i visse tilfælde sænke billetprisen, er alliancen i stand til at eliminere konkurrencen mest muligt. Herved kan der stilles spørgsmålstegn ved, hvorfor selskaberne vælger at indgå i en alliance. På trods af, at SAS giver udtryk for, at medlemskabet af Star Alliance først og fremmest giver øget konkurrence og masser af fordele for kunderne, er det tvivlsomt, om det er derfor, SAS har valgt at indgå i alliancen. Måske var det nærmere et spørgsmål om at reducere den intense konkurrence ved at samarbejde med konkurrenterne. EU-kommissionen foretog tilbage i 1999 en undersøgelse af luftfartsalliancer. I denne undersøgelse blev det konkluderet, at forbrugerne oplever flere fordele end ulemper af at flyve med selskaber, der er medlem af en alliance. Kommissionen understregede dog, at alliancerne ikke skal underminere konkurrence fra nye operatører på hovedruterne Optrapning til Core SAS Dette afsnit vil afdække nogle af de økonomiske problemer, som førte til den nuværende strategi, Core SAS. 11 En hub defineres som en større lufthavn, hvor der sker mellemlanding. 12 Bilag EU-kommissionen ( ) 8

13 Fra havde SAS massive underskud, men i anden halvdel af 90 erne oplevede SAS igen positive resultater. Dette varede frem til år 2000, hvorefter selskabet har haft massive underskud, med undtagelse af Nedenstående figur viser udviklingen i EBT-margin fra Den stiplede linje angiver SAS officielle mål om at have en EBT-margin på 7 %. Figur 2.2.1: SAS EBT-margin fra Kilde: SAS årsrapporter fra Det ses tydeligt af figuren, at SAS over den otteårige periode på ingen måde har været i stand til at nå det økonomiske mål. De økonomiske problemer i det foregående årti har haft flere årsager. I starten af det forgangne årti oplevede hele flyindustrien stigende oliepriser og terrorangrebet på World Trade Center d. 11/ sparkede for alvor krisen i gang, da rejselysten faldt dramatisk. År 2001 endte med et EBT på millioner svenske kroner, og i de kommende år søsatte SAS en række initiativer under den samlede betegnelse Turnaround Målet hermed var at opnå en omkostningsreduktion på 11 mia. kr. samt en markant fyringsrunde blandt virksomhedens ansatte 15. På trods af, at SAS nåede at reducere sine omkostninger med det planlagte, var de nødsaget til at foretage yderligere omkostningsreduktioner for at sikre sin konkurrencedygtighed, da lavprisselskabernes enhedsomkostninger stadig var betydeligt lavere 14. Udover høje enhedsomkostninger, har SAS været plaget af høje lønninger til medarbejderne. I 2002 udgjorde lønomkostningerne 34,4 % af de totale omkostninger 16, hvilket i 2003 førte til planer om 14 Horn & Willumsen (2006), side Klaus Givskov ( ) 16 Doganis (2006), side 119 9

14 fastfrysning af lønnen. Dette resulterede i massive strejker fra medarbejdernes side i januar 2004, men alligevel trådte fastfrysningen i kraft. I forhold til konkurrenterne lå lønningsniveauet hos SAS betydeligt højere 17, hvilket har svækket konkurrenceevnen, og til stadighed gør det. Tabel 2.2.1: Indekstal for gennemsnitslønninger i flybranchen i 2005 Selskab Indekstal for gennemsnitsløn SAS 166 EasyJet 134 Ryanair 126 Finnair 122 Lufthansa 100 Kilde: årsrapporter 2005 / Børsen Research Note: Årsløn inkl. pensionsomkostninger og sociale ydelser Af ovenstående tabel ses gennemsnitslønninger i 2005 for fem udvalgte selskaber. SAS ses tydeligt at have de højeste omkostninger og SAS gennemsnitsløn er 66 % højere end Lufthansas. De høje lønomkostninger skyldes primært kabinepersonalet, som har en anciennitet, der er højere end branchegennemsnittet. Af andre væsentlige problemer, kan nævnes effektiviteten hos SAS sammenlignet med andre luftfartsselskaber. Inden for luftfarten måles effektivitet på antal passagerer pr. ansat. I 2005 var dette tal på passagerer for SAS, mens det for Norwegian og Finnair lå på henholdsvis og Dette viser et billede af, at SAS ikke er lige så effektiv i deres passagerhåndtering. Dog er SAS en full service carrier, hvilket indebærer et højere serviceniveau. Begrebet full service carrier vil først blive beskrevet nærmere i afsnittet Markedsforhold. Da SAS er et FSC-selskab er det forventeligt, at SAS ikke håndterer nær så mange passagerer per medarbejder, som hvad et lavprisselskab, som Norwegian kan præstere. Et andet nøgletal for effektivitet er begrebet load faktor. For SAS vedkommende var nøgletallet i 2005 på 70 % 18, mens det for Norwegian og Finnair var på 78 % og 73 % 19. Dermed tyder noget på, at SAS ikke har været strømlinet nok i sine daglige operationer samt haft en lavere effektivitet blandt medarbejderne. Udover ovenstående problemer har SAS i høj grad oplevet stigende konkurrence på det nordiske hjemmemarked, der som sagt udgør størstedelen af SAS omsætning. Konkurrencen er især kommet fra et selskab som Norwegian, der har tidoblet deres passagerantal på de seneste syv år, gående 17 Lasse Friis ( ) 18 Vægtet gennemsnit for de tre selskaber SAS, Widerøe og Blue1. 19 Årsrapporter for 2005 for SAS, Norwegian og Finnair. 10

15 fra 1-10 mio. passagerer 20. Derudover har andre lavprisselskaber også kapret markedsandele fra SAS. Alle de ovenstående faktorer påvirkede SAS i en negativ økonomisk retning, hvilket resulterede i et chefskifte i Kort efter sin indtræden i SAS lancerede Mats Jansson sin strategi 2011 plan, som senere hen blev til Core SAS. Siden den økonomiske krise startede i 2008, har SAS til stadighed oplevet negative resultater, hvilket har gjort Core SAS endnu mere relevant at indføre. 2.3 Core SAS Formålet med Core SAS er at strømline virksomheden, samt frasælge og outsource, de aktiviteter, som ikke er en del af SAS kerneforretning. Strategien skal give grundlag for stabil fremtidig vækst. Core SAS strategien er inddelt i 5 fokusområder. Fokus på det nordiske hjemmemarked SAS ønsker at fokusere på det nordiske hjemmemarked for at bevare den ledende position. I 2010 kom ca. 70 % af koncernens passageromsætning fra Norden 21. Fokuseringen skal blandt andet ske ved at have en høj rutefrekvens, hvilket gør det mere attraktivt og fleksibelt for kunderne at benytte SAS. SAS koncernen har desuden frasolgt flere mindre selskaber, heriblandt Estonian Air og Air Greenland, for at fokusere på kerneforretningen. Fokus på forretningsrejsende De forretningsrejsende udgør på nuværende tidspunkt 55 % af SAS kunder, og i fremtiden skal de udgøre en endnu større del. Siden 2008 har SAS fjernet 49 destinationer, skåret deres kapacitet med 20 %, hvilket svarer til en reduktion af flyflåden på 25 fly. Reducere omkostningsbasen Omkostningerne skal frem til slutningen af 2011 reduceres med 7,8 mia. SEK, og ultimo 2010 var de 6,7 mia. SEK gennemført. Besparelserne forsøges foretaget i hele virksomheden. Strømline organisationen samt have en mere kundeorienteret kultur 20 Norwegian årsrapporter fra SAS årsrapport 2010, side 45 11

16 Der er planer om at fyre fuldtidsmedarbejdere i perioden Indtil videre er ansatte fyret. Derudover er de nationale SAS selskaber blevet samlet til ét samlet SAS for at have en mere simpel organisation. Styrke kapitalstrukturen I 2008 var SAS soliditetsgraden nede på 13 %, hvilket førte til to udvidelser af egenkapitalen på hhv. 6 og 5 mia. SEK i 2009 og 2010 for at styrke SAS mod de kommende udfordringer, heriblandt køb af nye fly 22. Ovenstående strategiplan har til formål at frembringe en mere strømlinet SAS koncern med højere effektivitet. Ved slutningen af 2010 var 86 % af de planlagte omkostningsnedskæringer implementeret. På trods af de massive omkostningsreduktioner, havde SAS i 2009 og 2010 stadig røde tal på bundlinjen var præget af finanskrisen og viste sig at være det hårdeste år nogensinde for flybranchen, hvilket også gjaldt for SAS. Flybranchen som helhed mistede i 2009 en omsætning svarende til 80 mia. dollars, hvilket svarer til to års vækst. SAS kreditværdighed blev samtidig nedjusteret af Standard og Poor s samt af Moody, hvilket gør det sværere for SAS i fremtiden at skaffe kapital. Derudover betaler SAS en højere rente af den kapital, koncernen låner, hvilket svækker konkurrenceevnen. I 2010 formåede SAS heller ikke at skabe overskud, men årsagen til dette skyldtes primært engangsudgifter såsom askeskyen i april, der kostede selskabet 700 MSEK, ekstraordinært snevejr i vintermånederne samt en bøde, der opstod på baggrund af karteldannelse. Sagen omhandlede flyvninger i perioden , hvor elleve flyselskaber havde aftalt priser på fragt af gods. SAS bøde havde et omfang på 500 MDKK 23, hvilket påvirkede årets resultat betragteligt. Fjerner man disse engangsudgifter, var SAS resultat 300 MSEK bedre end forventet. 22 SAS årsrapport 2010, side EU-kommissionen ( ) 12

17 3. Markedsforhold En flyrejse er en serviceydelse, som består af transport fra punkt A til B. Flyselskaberne handler både på B2C og B2B markedet. Når almindelige passagerer køber en flybillet, er der tale om B2C markedet, mens forretningsrejsende handler på B2B markedet, når arbejdsgiveren betaler. Derudover konkurrerer flyselskaberne også på B2B markedet, om større kontrakter med f.eks. staten, hvor handlen drejer sig om flere hundrede millioner kr., eller når charterselskaber køber billetter, som de videresælger til privatkunder som led i en samlet ferieoplevelse. SAS opererer primært på det nordiske marked. I 2009 blev der fragtet 88 mio. passagerer i regionen 24. Norge er det største marked efterfulgt af Sverige, Danmark og Finland. Det finske marked udgør kun halvt så meget, som det norske. Væksten i Norden forventes at ligge omkring 5 % i SAS er den klart største spiller i Skandinavien, hvilket gør koncernen til markedsleder. Et mål på størrelse er antallet af slots, hvilket er start- og landingstilladelser i et givent tidsrum. I de fire hovedlufthavne, København, Stockholm, Helsinki og Oslo, står SAS for 40 % af al trafik til og fra disse lufthavne, jf. figur Figur 3.1: Markedsandele på det nordiske marked i 2010 Kilde: SAS årsrapport 2010, side 26 Note: Markedsandel er målt ud fra selskabernes kapacitet. Af figuren fremgår det, at SAS største konkurrenter i 2010, Norwegian og Finnair, havde en markedsandel på henholdsvis 17 % og 10 %, mens SAS havde en markedsandel på 29 %. I bestemmel- 24 Bilag 3 25 Thomas Zigler ( ) 13

18 se af konkurrenceformen skal det klarlægges, om der er præferencer overfor den enkelte udbyder af lufttrafik. Flyoperatørerne har mulighed for at differentiere produktet ved at udbyde service, forskellige billettyper og bonusprogrammer, som gør, at forbrugeren har mulighed for at optjene bonuspoint, så den næste rejse bliver billigere. Ovenstående er med til at skabe præferencer hos forbrugeren, hvilket vil sige, at der er tale om et heterogent marked. Med hensyn til antallet af konkurrenter, så er markedet præget af flere konkurrenter på samme marked jf. figur 3.1. Nedenfor ses en figur over dagligt antal afgange mellem udvalgte ruter i Skandinavien. Figur 3.2: Daglig rutefrekvens på de største skandinaviske ruter. Kilde: Bilag 2.2 Analyserer man de enkelte ruter, vil konkurrencen ofte være præget af få store konkurrenter, hvilket figur 3.2 viser. Dette tyder på, at konkurrenceformen er differentieret oligopol. Det bemærkes desuden af ovenstående figur, at det primært er Norwegian og SAS som står for trafikken, men Finnair er også repræsenteret på ruter til og fra Helsinki, mens Cimber giver konkurrence på de danske ruter. SAS sidder på størstedelen af afgangene, hvilket giver selskabet en dominerende position. Den højeste samlede rutefrekvens forekommer på de norske indenrigsruter, og dette kan skyldes, at det tager ca. syv timer at køre i bil mellem Oslo Bergen, mens flyveturen tager knap én time. En flyrejse er et mellemprodukt, idet ingen planlægger en flyvetur medmindre, der er et formål med turen, såsom et forretningsmøde eller en ferie. Derudover er en flyrejse blevet et standardiseret pro- 14

19 dukt, som de færreste er interesseret i at betale mere end højst nødvendigt for 26. Dette er især gældende for rejser over korte distancer, som indenfor Skandinavien, hvor passagerer hverken har behov for mad, underholdninger eller anden form for service. Alligevel skelner man inden for flybranchen mellem to forskellige typer af flyselskaber, nemlig full service carriers (FSC) og low cost carriers (LCC) 27. FSC-selskaber er karakteriseret ved at have et højt serviceniveau, brug af hovedlufthavne og medlemskab af en alliance. SAS er et eksempel på et FSC-selskab. Det modsatte er gældende for LCC, som typisk bruger sekundære lufthavne og kræver betaling for bagage og sædevalg. Det bedre serviceniveau gør, at prisniveauet typisk er højere hos FSC-selskaberne. 4. PESTEL PESTEL-analysen 28 har til formål at analysere virksomhedens eksterne miljø og dermed anskueliggøre, hvilke makroøkonomiske faktorer, der øver indflydelse på flybranchen. Analysen består af seks forskellige aspekter: politisk, økonomisk, socioøkonomisk, teknologisk, miljømæssig og lovgivningsmæssig. Jf. afsnit 1.3 vil de politiske- og lovgivningsmæssige forhold blive gennemgået som ét punkt. 4.1 Politiske og lovgivningsmæssige forhold Den fri konkurrence indenfor luftfart bliver i høj grad hæmmet af strukturelle forhold i Europa. Deriblandt har flere nationale luftfartselskaber været beskyttet af statslige interesser og har dermed været i stand til at opretholde store markedsandele på hjemmemarkederne. Indtil midt i 1980 erne var de fleste internationale luftfartsselskaber helt eller delvist ejet af deres nationale regering. Årsagen til de mange statsejede luftfartsselskaber fandtes tilbage i erne, hvor man realiserede, at luftfart og lufttransport ville blive en meget vigtig faktor i den økonomiske udvikling fremover. Derfor var det meget vigtigt for de enkelte stater at sikre, at det pågældende land havde et stabilt internationalt luftfartsselskab. Samtidig havde de første luftfartselskaber, der startede op, det svært økonomisk, fordi markedet stadigvæk var meget lille, og derfor gik staterne ind og bidrog økonomisk. På den måde opstod de mange statsejede luftfartsselskaber Uffe Gardel ( ) 27 Doganis (2006), side Lynch (2009), side Doganis (2006), side

20 Liberaliseringen af luftfartbranchen begyndte i 1980 erne, og herefter gik tendensen mod privatisering af luftfartselskaberne. Der kom flere argumenter for at liberalisere branchen. Et af argumenterne gik på, at priserne var for høje grundet den manglende konkurrence og et andet var, at de nationale selskaber ikke længere skulle beskyttes af de mange reguleringer 30. I den forbindelse blev der udarbejdet nogle fælles regler, som skulle åbne markedet for nye selskaber. De gamle regler omfattede blandt andet, hvor ofte man måtte flyve, hvorhen, hvilke slags flytyper, man skulle benytte og prisen på billetterne. Desuden var det aftalt, hvilket flyselskab som fløj på de enkelte ruter. Alle disse regler gjorde al form for konkurrence mere eller mindre umuligt. De nye tiltag betød flere afgange, lavere priser og øget konkurrence og det var alt sammen til kundernes fordel. Flere af de gamle nationale luftfartselskaber kunne dog ikke klare den nye konkurrence, og derfor er mange af selskaberne enten gået konkurs eller blevet solgt af staten. Inden for EU er der dog stadig regler for luftfarten, og dette gælder blandt andet fordeling af slots. Tildeling af slots i lufthavnen bliver givet efter 80/20-reglen, også kaldet grandfather rights. Disse regler blev introduceret i 1993, og giver det enkelte flyselskab automatisk forlængelse af start- og landingstilladelsen, så længe den bliver brugt i mindst 80 % af tiden. Nogle flyselskaber, heriblandt SAS, flyver med halvtomme fly for at bibeholde deres slots, og dermed holde konkurrencen fra andre flyselskaber ude. I forbindelse med finanskrisen og askeskyen i 2010 har reglen dog været suspenderet for at beskytte flyselskaberne, men ifølge Airport Coordination Denmark (ACD) er reglen igen trådt i kraft. ACD er ansvarlig for fordelingen af start- og landingstilladelser i Danmark. Suspenderingen har fået lavprisselskaberne til at beskylde EU-kommissionen for at være konkurrenceforvridende, da lavprisselskaber ikke får mulighed for at komme ind på visse ruter på trods af, at de etablerede selskaber ikke opfylder minimumskravet for at beholde deres slots. På grund af det konkurrenceforvridende element, der ligger i 80/20 reglen, idet etablerede selskaber kan beholde deres slots for evigt, hævder visse eksperter, at reglen burde erstattes af et auktionssystem, hvor de enkelte slots regelmæssigt sælges til højestbydende. Det vil give en mere fair fordeling af slots 31. I EU findes der mange reguleringer, som beskytter forbrugeren ved køb af flybilletter. Disse reguleringer gælder også for Norge. Forbrugeren får f.eks. kompensation, hvis flyet er helt aflyst, mere end tre timer forsinket eller ved uretmæssig boardingafvisning. Foreningen for internationale flyselskaber, IATA, er meget utilfreds med disse reguleringer, da de mener, at forbrugeren er beskyttet 30 Doganis (2002), side Konkurrencestyrelsen (Maj 2002) 16

21 for meget, og at det er til gene for flybranchen 32. IATA er næppe objektiv ved denne udtalelse, da IATA s bestyrelse primært består af folk inden for flyselskaber. Udover EU-regler, kan de enkelte lande også yde indflydelse på lufttrafikken. Den svenske og norske regering var med til at beskytte de mindre flyselskaber ved at forbyde SAS bonusordning i henholdsvis 2001 og I Sverige blev bonusordningen forbudt på alle indenrigsruter, hvor der eksisterede konkurrence, mens ordningen blev forbudt på alle indenrigsruter i Norge 33. På dette tidspunkt var Norwegian blevet et selvstændigt flyselskab, og forbuddet skete for at opretholde en fair konkurrence mellem SAS og Norwegian. Dette viser, at regeringerne i de enkelte lande kan påvirke konkurrencen ved at beskytte mindre selskaber fra de store. Ifølge EU-kommissionen må en stat kun give støtte én gang i løbet af en 10-årig periode. Denne regel kaldes også first time, last time. En tidligere formand for British Midland Airways, Michael Bishop, har udtalt: Unjustifiable state aid to flag-carriers is the greatest obstacle to the emergence of a viable, competitive airline industry. 34 Dermed er statsstøtte en af de største forhindringer for at få et frit og liberaliseret luftrumsmarked, hvor der ikke sker favoriseringer af nationale mål. De nordiske stater ligger dog på grænsen af denne regel, da de både i 2009 og 2010 gik med til at investere ny kapital i det kriseramte selskab, SAS 35. Lavprisselskaberne har også klaget over denne indblanding fra staterne, da det, efter deres mening, er konkurrenceforvridende. 32 IATA årsrapport 2010, side Hanlon (2007), side Doganis (2006), side Laurits Harmer Lassen ( ) 17

22 4.2 Økonomiske forhold Den økonomiske situation i flybranchen hænger tæt sammen med udviklingen i den generelle økonomi. Historisk set er der en positiv korrelation mellem BNP-vækst og den samlede omsætning for flybranchen 36. Figur 4.2.1: BNP- og omsætningsvækst i Skandinavien, fra Kilde: Eurostat og Euromonitor(GMID). Note: BNP-vækst og omsætningsvækst er regnet som et vægtet gennemsnit af de fire lande. Note: Tallene er udregnet på baggrund af faste priser Den positive korrelation ses af ovenstående figur, der viser den årlige BNP-vækst sammenlignet med omsætningsvæksten i de fire nordiske lande. Det ses tydeligt af figuren, at i takt med finanskrisens udbrud og den deraf afledte negative BNP-vækst, faldt omsætningen også dramatisk. Ifølge IATA var 2009 det værste år for luftfartsindustrien nogensinde, og i Skandinavien faldt omsætningen med 10 %. I 2009 faldt passagerantallet med 14,1 % for SAS, men samtidig reducerede SAS deres kapacitet med 15,3 %, så samlet set, havde SAS en positiv udvikling i deres udnyttelse af kapaciteten. Finanskrisen har samlet set kostet luftfartsindustrien to års vækst 37. Dog har der været en tendens til, at det nordiske marked er kommet sig hurtigere over krisen end landene i Sydeuropa 38. Flyorganisationen IATA forventer, at den europæiske luftfartsindustri får et underskud i 2010 på SAS årsrapport 2010, side IATA årsrapport 2010, side Max Stougaard ( ) 18

23 mia. norske kr. 39, mens der på verdensplan forventes at være et overskud. Dette tydeliggør, at den europæiske luftfart oplever mindre vækst og mere intens konkurrence end, hvad der på verdensplan er tilfældet. Dermed er luftfartsbranchen meget følsom overfor ændringer i konjunkturer, og der er høj volatilitet. I 2010 var der en positiv BNP-vækst på 2,9 %, hvilket har haft en positiv effekt på rejselysten, hvorfor omsætningen er steget med 5 %. En anden makroøkonomisk faktor, er olieprisen, hvilket har stor indflydelse på flyselskabernes omkostningsniveau. Figur Olietøndepris i $ fra årene Kilde: OPEC 40 Note: Tallene er opgjort i løbende priser. Det ses af ovenstående figur, at olieprisen har været stigende fra 2002 til 2011, hvilket skaber en stor udfordring for flyselskaberne. I 2011 er prisniveauet det højeste nogensinde, hvilket har ført til, at olieprisen har rundet 100 $ pr. tønde. Flybranchen er meget afhængig af olieprisen, da det er en stor del af flyselskabernes samlede omkostninger. Da olieprisen i 2008 var allerhøjst udgjorde brændstofforbruget i gennemsnit 33 % af flyselskabernes samlede omkostninger 41. Derudover har flybranchen ikke noget alternativ til olien, så teknologiske fremskridt er nødt til at sørge for mere 39 Are Slettan ( ) IATA årsrapport 2010, side 15 19

24 økonomiske fly for at holde omkostningerne nede. En anden mulighed for at holde omkostningerne nede, er at hedge olien, men dette kan vise sig at være en dyr løsning, hvis prisen pludseligt falder, som den gjorde tilbage i SAS flyflåde består af 18 % Douglas MD-80 ere, som er en flytype med et meget højst brændstofforbrug. De stigende oliepriser koblet sammen med en flyflåde, som kræver meget brændstof, giver nogle økonomiske problemer for SAS. SAS hedger årligt % 42 af deres forventede forbrug af brændstof, og denne strategi har de ført gennem de sidste 15 år 43. Dette har tidligere vist sig at være en dyr strategi, da de i 2008 kunne have sparet 5 milliarder kr 43. I 2009 hedgede SAS 56 % af det forventede brændstofforbrug, og dette resulterede i øgede omkostninger på 2 mia. SEK. Oliepriserne er desuden meget volatile, hvilket i endnu højere grad vigtiggør brugen af hedgingstrategier, men samtidig besværliggør de svigende oliepriser brugen af hedging, da man aldrig ved, hvad den fremtidige pris er. I forhold til SAS hovedkonkurrent, Norwegian, afdækker SAS en større andel, hvilket må vise sig at være positivt, da oliepriserne er steget meget i Norwegian hedger ikke særlig meget, da tabene ved olieprisfald er for store 44. Billetpriserne bliver også ramt af olieprisen, da den ekstra omkostning for flyselskabet bliver sendt videre til forbrugeren. Ofte er det dog de personer, som rejser på førsteklasse, der bliver ramt af prisstigningen, da dette segment er langt mindre prisfølsomt end de rejsende på economy class 45. I 2011 er der flere flyselskaber, som indfører brændstoftillæg på billetterne pga. de stigende oliepriser. Både SAS og Norwegian har valgt at indføre brændstoftillæg på deres billetter 46, men prisstigningen vil ramme Norwegian hårdest, da den procentvise stigning i billetpris er størst 47. Billetpriserne har dog været støt faldende siden åbningen af markedet i 1993, og alene i 2009 faldt økonomiklassen med 17 %, og førsteklasses prisen faldt med 26 % 48. Prisfaldet i 2009 skyldtes især den mere intense konkurrence, der er opstået pga. finanskrisen, da færre vælger at rejse. Faldet i efterspørgslen kostede, som tidligere nævnt, branchen to års vækst. 42 SAS årsrapport 2010, side Birgitte Erhardtsen ( ) 44 Norwegian årsrapport 2009, side 5 45 IATA årsrapport 2010, side Ritzau Bureau ( ) og TV2/Nyhederne Online ( ) 47 RB-Børsen ( ) 48 IATA årsrapport 2005, side 11 og 2010, side 14 20

25 4.3 Socioøkonomiske forhold Det er over en længere årrække blevet mere populært at flyve, både for forretningsrejsende og for folk, der skal på ferie. Det ses også af udviklingen i antal passagerer. Figur 4.3.1: Samlet antal passagerer i Danmark, Norge, Sverige og Finland, fra Passagerantal Kilde: Bilag 3 Af ovenstående figur ses det samlede passagerantal for de skandinaviske lande. Der ses her en opadgående trend i mængden af folk, der rejser med fly. I 2008 nåede passagerantallet sit hidtil højeste niveau, og siden 1999 er tallet steget med over 36 %. Helt naturligt var der i 2009 et fald i mængden af passagerer pga. finanskrisen, der som sagt har ramt luftfartsselskaberne hårdt, da folk i krisetider, både privat og forretningsfolk fravælger fly som transport af flere forskellige årsager. Årsager til væksten i passagerantal kan både være stigende velstand, der har øget folks rejselyst samt den øgede globalisering, der får virksomheder til i højere grad at lave forretninger med udenlandske aktører. En anden vigtig årsag til stigningen i antal flypassagerer er billetpriserne, som siden 2007 er faldet med % 49. Det har gjort det mere attraktivt at vælge fly som transportmiddel frem for bil eller tog. Billetpriserne forventes samtidig at falde yderligere i 2011, da de store skandinaviske luftfartselskaber som SAS, Norwegian og Finnair har planer om at øge kapaciteten med mere end den forventede vækst i antal passagerer. De forventes at øge kapaciteten med hhv. 7 %, 20 % og 10 % 50. Den forventede vækst i Skandinavien ligger på 5 %, og på grund af overkapaci- 49 Thomas Zigler ( ) 50 Thomas Zigler ( ) 21

26 teten er det naturligt, at billetpriserne vil falde, da der bliver større kamp om kunderne. I 2012 forventes billetpriserne dog igen at stige. Den skærpede konkurrence påvirker SAS negativt, da lavere billetpriser er lig lavere profit samtidig med, at den europæiske vækst ligger under verdensniveauet. I et fly kan der findes to typer af sæder: økonomi- og førsteklasse. Indtjeningen er betydeligt højere på salg af førsteklassebilletter. De forretningsrejsende, der tidligere typisk har rejst på førsteklasse, er i forbindelse med krisen også blevet mere prisbevidste. De vælger i højere grad lavprisbilletter, og salget af førsteklassebilletter er faldet med 17 % siden det toppede i 2008, hvorimod økonomibilletterne kun er faldet 3 % i salg 51. Dermed er salget af førsteklasse billetter i langt højere grad afhængig af de økonomiske konjunkturer og verdenshandelen. Som nævnt i virksomhedsbeskrivelsen er forretningskunder et vigtigt segment for SAS og en del af Core SAS strategien. Selskabet er afhængig af den højere profit, der genereres fra førsteklassebilletter. Udover faldet af førsteklassebilletter, er konkurrencen om forretningskunder skærpet i Lavprisselskaberne vil satse massivt på at erobre forretningskunder ved at øge frekvensen af ruter, og der tilbydes fleksible billetter, der er målrettet erhvervslivet 52. Siden terrorangrebet d. 11. september 2001 på World Trade Center er flyrejsende blevet mere opmærksomme på, og bekymrede for, sikkerheden, når de flyver. Det er for folk, ikke længere, blot vigtigt at komme fra A til B med et givent fly. Umiddelbart efter terrorangrebet faldt rejselysten blandt befolkningen, og folk var usikre på, om det i fremtiden var sikkert at flyve. Af hensyn til at undgå fremtidige terrorangreb i luften samt genvinde befolkningens tillid, blev en masse sikkerhedstiltag sat i værks, heriblandt øget sikkerhedskontrol i lufthavnen. Det gjorde folk mere trygge, og befolkningen fik hurtigt tilliden til luftfart tilbage. På den måde stiller befolkningen krav til lufthavne og luftfartsselskaber om en bedre sikkerhed for alle, når der flyves. Dog har der den seneste tid været debat omkring, hvorvidt arbejdet i sikkerhedskontrollen er effektivt nok. Folk bliver bedt om at tage både bælte og sko af og stå halvpåklædt og blive tjekket. Det er en, for nogle, lidt ydmygende og krænkende situation, og det har samtidig vist sig, at mange af sikkerhedstjekkene er ineffektive og uensartet håndhævet. I den forbindelse har den danske transportminister, Hans Christian Schmidt ytret ønske om en mere effektiv kontrol med mindre strikse sikkerhedsregler 53. Udover den tillid, som forbrugerne har genvundet flyselskaberne, er der også sket en øget tillid til internettet og nethandel. Den øgede digitalisering har gjort det muligt at handle over Internettet i stedet for at besøge fysiske butikker for at købe alt fra dagligvarer, rejser samt flybilletter. I starten 51 IATA årsrapport 2010, side Laurits Harmer Lassen ( ) 53 Mogens Hansen ( ) 22

27 var der stor usikkerhed omkring hvorvidt, det var sikkert nok at handle på nettet, og især den ældre del af befolkningen var tilbageholdne med at udlevere kortoplysninger på internetsider. Dog lader noget til, at der de seneste år er sket et holdningsskifte i befolkningen overfor informationsteknologi. Usikkerhed og utryghed er blevet afløst af begejstring over den bekvemme måde at handle på. Ifølge en undersøgelse handler alle aldersgrupper nu på nettet, og hver 3. ud af 4, af de adspurgte handler på nettet 1-4 gange om måneden 54. Det samme billede gælder for folk, der køber rejser. I dag køber 7 ud 10 danskere deres rejser på nettet 55, hvilket presser de traditionelle rejsebureauer. Mere end halvdelen af de tilbageværende rejseselskaber i Danmark er i fare for at lukke pga. manglende indtjening 56. Det viser en klar tendens til, at folk i dag køber rejser samt flybilletter over internettet, hvor de i vid udstrækning har mulighed for at sammenligne priser og i det hele taget selv strikke deres rejser sammen. Den øgede popularitet af internettet gør det endnu mere vigtigt for luftfartselskaberne at have brugervenlige hjemmesider samt lave nye teknologiske tiltag, der øger forbrugerens bekvemmelighed. En anden konsekvens af den øgede nethandel er kundernes loyalitet, som formentlig mindskes pga. prissammenligningerne. Derved er det sværere at fastholde kunderne. 4.4 Teknologiske forhold Teknologi spiller en stor rolle for flybranchen på flere områder. Teknologien skal blandt andet sørge for at reducere flyselskabernes omkostninger og dermed sikre konkurrencedygtighed. Flyene indeholder en høj grad af teknologi og i fremtiden vil der, på grund af den øgede miljøbevidsthed og de knappe ressourcer af fossile brændstoffer, være et større behov for brændstofreducerende fly. IATA har lavet et samlet mål for branchen om at mindske sin CO 2 -udledning i 2050 med 50 % sammenlignet med niveauet i Samtidig vil EU indføre et kvotesystem i 2012, hvor flyselskaberne får et CO 2 -loft 58. Udledes der mere end den tilladte grænse, skal flyselskaberne købe kvoter, svarende til den forurening de udleder. For at nå IATA s mål og samtidig købe så få kvoter som muligt, skal der udvikles mere miljøvenlige fly. SAS opererer som sagt primært i Skandinavien, hvilket betyder, at de flyver forholdsvis korte ruter. Problemet med dette er, at CO 2 udledningen er forholdsvis høj på korte ruter sammenlignet med interkontinentale ruter. Dette skyldes, at en stor del af brændstofforbruget forekommer, når flyet letter. 54 Henrik Grønvald ( ) 55 Jyllands-Posten ( ) 56 Lars Erik Skovgaard ( ) 57 IATA årsrapport 2010, side Michael Rothenborg ( ) 23

28 En stor del af SAS flyflåde består, som nævnt, af flytypen Douglas MD-80, som har et væsentligt højere brændstofforbrug end nyere flytyper. Det lægger yderligere pres på SAS, og hvis SAS i stedet for MD80 ere havde anvendt mere miljøvenlige fly, ville deres brændstofforbrug mindskes med 3-3,5 % svarende til 210 MSEK. Denne investering ville dog koste 7 mia. SEK 59. Dermed er investeringen ikke særlig tillokkende ud fra et økonomisk synspunkt, da den kun giver et afkast på 3 %. Udover fly, der kræver megen teknologi, bruger luftfartsselskaber mange ressourcer på at udvikle teknologiske løsninger, såsom online billetkøb og check-in. Derudover har SAS som sagt udviklet Fast Track samt selv check-in. Alle disse tiltag er naturligvis ikke udviklet, blot for at gøre det nemmere for kunderne, men også for at nedbringe selskabernes egne omkostninger forbundet ved disse services. Fx spares der medarbejdere i kraft af, at folk selv kan checke ind hjemmefra eller i lufthavnen. Det er for SAS en stor fordel på grund af de relativt høje lønomkostninger sammenlignet med selskabets konkurrenter. Derudover har SAS arbejdet med biometriske løsninger således, at folk, der rejser meget, kan få foretaget en scanning af deres iris eller fingeraftryk i stedet for den normale sikkerhedskontrol. Teknologien er også blevet anvendt til at tilbyde internet på flyrejsen. Som det første selskab har Norwegian lanceret trådløst internet på flyruter i Europa, hvilket er endnu en service for kunderne. Ved udgangen af 2011 vil 20 fly være udstyret med trådløst internet. SAS regner med, at kunne tilbyde samme service i løbet af Af andre teknologiske tiltag, har internettet muliggjort, at folk kan gennemsøge markedet ved blot at bruge en søgemaskine såsom momondo.com eller flybillet.dk. Disse søgemaskiner søger efter billetpriser hos de største luftfartsselskaber og gør det muligt at sammenligne priser direkte. Prisgennemsigtigheden er dermed vokset betydeligt, og det har øget konkurrencen blandt selskaberne, da de kæmper om at ligge øverst på de populære destinationer. Dog kan man ikke udelukkende sammenligne selskabers billetpriser, da flere selskaber har indført betydelige gebyrer, som opvejning på den lave billetpris SAS årsrapport 2009, side Mikkel Lind ( ) 61 Berlingske Tidende ( ) 24

29 4.5 Miljømæssige forhold Den globale opvarmning har medvirket til, at alle brancher, inklusiv flybranchen, skal forsøge at nedbringe deres udledninger af CO 2. 2 % af den menneskeskabte CO 2 udledning stammer fra luftfartsbranchen 62. Derfor har EU-kommissionen fra 2012 indført kvotehandel på CO 2 indenfor flyindustrien. Dermed er der sat et loft over, hvor meget CO 2, der må udledes. Hvis der udledes mere end det tilladte, kan flyselskaberne købe ekstra kvoter. SAS forventer, at det nye kvotesystem vil føre til ekstra omkostninger på mellem 200 og 300 MSEK om året. Denne ekstraomkostning bliver ført videre til forbrugerne via en stigning i billetpriserne. Denne stigning vil ligge på danske kr. per billet 63. CO 2 -kvoterne bliver pålagt alle flyvninger internt i EU samt flyvninger ind og ud af EU. Udover CO 2 -kvotesystemet samt IATAs mål, om en halvering af CO 2 udledningen i 2050, så har SAS også sit eget mål om at være det mest miljøvenlige luftfartsselskab i Europa. De største miljømæssige problemer for SAS, er de korte ruter i Skandinavien, som kræver forholdsvis meget brændstof samt flyene af typen Douglas MD-80, der er langt mere CO 2 -udledende end andre flytyper. Luftfartsindustrien er meget følsom overfor naturkatastrofer og ekstraordinære vejrbegivenheder. Et eksempel på dette, var askeskyen fra den islandske vulkan i april Askeskyen bremsede den europæiske luftfart, da det ikke var muligt at flyve i luftrummet omkring askeskyen. Figur 4.5.1: Internationale flypassagerer efter sædetype, fra januar 2006 til januar Kilde: IATA, premium traffic monitor januar IATA årsrapport 2009, side Jakob Martini ( ) 25

30 Figur viser et markant fald i den internationale passagertrafik omkring april 2010 og 29 % af den globale lufttrafik blev påvirket af begivenheden. Det førte samtidig til store tab for flyselskaberne, og branchen som helhed anslås at have lidt et tab på $1,7 mia. over den seksdages periode, hvor askeskyen hærgede luftrummet 64. For SAS vedkommende tabte selskabet hver 4. passager og i svenske kroner opgøres tabet til ca. 650 mio. 65. Julen 2010 var også en vejrbegivenhed, som luftfartsindustrien helst havde været foruden. På grund af ekstraordinære store mængder af sne og is, var lufttrafikken lammet mange steder i Europa, og det gav både forsinkelser og mange aflysninger 66. Sådan et snevejr giver luftfartsselskaberne mange ekstraomkostninger, både i form af fly, der holder stille samt kompensation til de rejsende, fx i form af hotelophold. Samlet set er luftfartsbranchen meget påvirket af den slags forhold og få dages blokering af flytrafikken kan koste mange millioner i omsætning. Det vil aldrig være muligt at gardere sig 100 % imod hændelser, som dem nævnt ovenfor, da de er uforudsigelige. Det giver en større usikkerhed, og generelt er luftfartsindustrien hårdt plaget, når uro opstår, både i vejrforhold, naturbegivenheder samt på den politiske og økonomiske scene. 4.6 Opsamling på PESTEL Siden luftfartsindustriens barndom, har der været mange politiske og lovgivningsmæssige tiltag på luftrumsmarkedet. Der er siden slut 80 erne blevet liberaliseret mange områder, men der kan stadigvæk gøres meget for at få markedet 100 % liberaliseret. Blandt andet får mange flyselskaber en eller anden form for statsstøtte eller bliver tilgodeset på anden måde. I det europæiske luftrum bruger man grandfather rights til uddeling af slots i lufthavne. Dette system er ifølge flere eksperter forældet og burde erstattes af et auktionssystem, som vil sørge for, at den højstbydende får lov til at flyve på den enkelte afgang. Luftfartsindustrien skal i fremtiden have en grønnere profil, og i EU vil man indføre et kvotehandelssystem, så hvert flyselskab skal betale for deres egen forurening. Verdensøkonomien spiller en stor rolle for flyindustrien, da den stigende velstand åbner for nye markeder samtidig med, at det nuværende marked vokser. Finanskrisen kostede to års passagervækst, men krisen er efterhånden ved at være ovre, og flybranchen oplever igen vækst. Dog er de stigende oliepriser blevet en endnu større udfordring for flyselskaberne. Siden 1999 er det samlede antal passa- 64 IATA årsrapport 2010, side VA.se ( ) 66 Jyllands-Posten ( ) 26

31 gerer i Skandinavien steget med 36 %, og det skyldes i høj grad, at billetpriserne har været faldende. Det er derfor blevet mere almindeligt at flyve, når man skal på ferie, eller blot besøge venner og familie. Desværre for flybranchen, er forretningsrejsende blevet mere prisbevidste, hvorfor salget af 1. klassebilletter har været faldende de seneste år. Teknologien har i høj grad været med til, at flyselskaberne har kunnet sænke deres billetpriser, da der er blevet introduceret mere brændstofbesparende fly, og selve håndteringen af passagerer er også blevet nemmere ved brug af teknologien. 27

32 5. Degree of turbulence Degree of turbulence (DOT)-analysen har til formål at analysere, hvor turbulent en industri er, og om virksomhedens organisation kan håndtere det foranderlige miljø. Analysen skal give svar på, om virksomheder skal anvende en preskriptiv eller emergent tilgang til strategiudvikling. Modellen er inddelt i to dele, som er foranderlighed (changeability) og forudsigelighed (predictability) 67. Changeability: - Complexity: Luftfartsindustrien er meget kompleks og arbejder på et globalt plan, idet det er en internationaliseret branche. Dette er der flere argumenter for. Luftfartsbranchen er som nævnt i PESTEL-analysen påvirket af politiske faktorer, både på nationalt plan, indenfor EU og gennem transatlantiske aftaler mellem USA og EU. Igennem liberaliseringen er konkurrencen blevet global, da alle selskaber har ret til at oprette ruter overalt i verden. Derudover er olie en vigtig råvare for luftfartsindustrien, og prisen på denne bliver dikteret på verdensplan. Udover olieprisen, er luftfartsindustrien meget påvirket af verdensøkonomien, da efterspørgslen stiger under højkonjunktur og vice versa. Dermed er branchen meget følsom overfor den generelle samfundsudvikling. Ovenstående argumenter tyder på, at branchen arbejder under komplekse forhold på et globalt plan, hvilket ud fra turbulensniveauet svarer til et femtal. - Familiarity of events: Luftfartsbranchen påvirkes af mange forskellige forhold. Et selskab som SAS, der har eksisteret i mange år, har opnået erfaringer omkring markedsforholdene. De økonomiske konjunkturer har svinget i mange år, hvorfor det ikke er nogen ny begivenhed, når en lavkonjunktur rammer, men derfor er det ikke en mindre udfordring for luftfartsselskaberne. Udover de økonomiske konjunkturer, bliver luftfartsbranchen, som nævnt i afsnit 4.5, også påvirket af vejrfænomener. Askeskyen i april 2010 var en ny situation, som ingen i branchen havde erfaring med, mens det om vinteren er mere forventeligt, at der er sværere vejrbetingelser. Herudover påvirkes branchen også af generel politisk uro, hvilket hurtigt smitter af på billetsalget. Alt i alt, bliver branchen påvirket af mange forhold, som virksomhederne skal tage stilling til, og derfor vurderes faktoren til at ligge på fire. Predictability: 67 Lynch (2009), side 80 28

33 - Rate of change: De ændringer, der forekommer i luftfartsbranchens miljø, sker hurtigt. Luftfartsindustrien har længe befundet sig i en perfect storm, hvor den ene krise har afløst den anden. I 2010 brød vulkanen på Island i udbrud med stort set ingen varsel, og lammede luftfarten i flere dage. Desuden kan oliepriserne svinge utrolig meget på få dage, hvilket gør det svært at forudsige prisen på olie. Dette vil sige, at ændringerne sker hurtigere end organisationen kan nå at ændre sig, og dermed er rate of change et femtal. - Visibility of the future: Industrien som helhed kan med rimelighed estimere den kommende vækst på markedet, da efterspørgslen hænger tæt sammen med den globale økonomi, som overvåges nøje. Dog er det svært at forudsige konkurrenternes næste træk, nye politiske tiltag samt uro og ekstraordinære vejrsituationer. Derfor vurderes forudsigeligheden til at være et tretal. Samlet set er turbulensniveauet for luftfartsindustrien på godt fire, hvilket er en meget høj karakter. Dermed er luftfartsindustrien meget turbulent, hvorfor en emergent tilgang er at foretrække fra virksomhedens organisation. Strategien kan ikke fastlægges flere år ud i fremtiden, når omgivelserne kan skifte fra dag til dag. Dog tyder noget på, at SAS nærmere har anvendt en præskriptiv tilgang til strategiudvikling. Allerede i 1994 lavede SAS de første spareplaner, idet omkostningsniveauet var for højt, og siden hen har der været mange lignende spareplaner 68. Dog lader planerne, ifølge Horn & Willumsen (2006), til at være lappeløsninger, som ikke havde fokus på SAS reelle problemer. I takt med lavprisselskabernes stadigt større indtog på markedet, var SAS mere eller mindre passiv, idet de fulgte en på forhånd fastlagt strategi og ikke veg fra den, på trods af den øgede trussel. Dermed tyder noget på, at SAS har været meget reaktiv i sine beslutninger, hvorved SAS aldrig har været i stand til at bevæge sig ud af den krise, som ramte dem i starten af halvfemserne. På grund af det turbulente marked, burde ledelsen have været mere konsekvent, ved at frasælge urentable aktiviteter og være mere omfattende i sine nedskæringer, ligesom det i højere grad er tilfældet med Core SAS. Ovenstående analyse har vist, at luftfartsbranchen er meget turbulent, hvilket gør det mindre hensigtsmæssigt at lave en brancheanalyse via Porters Five Forces. Et af kritikpunkterne ved modellen er nemlig, at den giver et meget statisk billede af konkurrencesituationen i industrien. I kraft af den høje turbulens i luftfartsindustrien, der gør, at markedsforholdene hurtigt ændrer sig, vil analysen indenfor kort tid blive forældet. Dog ønskes der alligevel at opnå et øjebliksbillede af industrien med det forbehold, at resultaterne hurtigt kan ændre sig. 68 Ole Steen Andersen (2002), side

34 6. Porter s five forces Efter analysen af de eksterne forhold, der påvirker luftfartsbranchen, vil en dybdegående analyse af branchen blive foretaget. Hertil anvendes modellen Porter s Five Forces, hvilket er et redskab til at vurdere en branches attraktivitet og profitabilitet. Porter forudsætter, at jo hårdere konkurrence, der er i en given branche, des lavere vil afkastet af den investerede kapital være. For den enkelte virksomhed gælder det om at finde en position i branchen, hvor den kan beskytte sig fra truslerne eller måske endda påvirke truslerne i virksomhedens egen favør. Truslerne kommer fra henholdsvis nye udbydere, købere, leverandører, substituerende produkter og den interne rivalisering i branchen 69. De fem trusler vil nu blive vurderet, og der gives en samlet konklusion af, hvorvidt den skandinaviske luftfartsbranche er profitabel eller ej. 6.1 Truslen fra nye udbydere For at vurdere truslen fra nye udbydere i luftfartsbranchen, er det nødvendigt at se nærmere på adgangsbarriererne. Hvis man ønsker at starte sit eget luftfartsselskab er der ingen tvivl om, at det kræver megen kapital til både anskaffelse af fly, personale, slots i lufthavne, IT-systemer osv. 70. Derudover kræver det også ressourcer at leve op til både sikkerheds- og miljøkrav. Derfor har et luftfartsselskab store faste omkostninger. Dog benytter mange selskaber sig, i dag, af leasing af flyene. Det giver en større fleksibilitet og efterspørgselstilpasning, og samtidig et mindre træk på likviditeten her og nu. På lang sigt er løsningen dog dyrere end at eje flyene selv, men som ny udbyder er det en fordel at kunne lease. Udover de massive kapitalkrav, er det også nødvendigt at have en stor viden om branchen, og hvad der kendetegner denne. Udover store kapitalkrav og know-how, er det også en barriere for nye udbydere at skaffe slots i lufthavnene. Der er et begrænset antal start- og landingstilladelser i lufthavnene, og samtidig eksisterer reglerne for grandfather rights, hvilket gør det mere besværligt for nye spillere at få slots, der ligger på attraktive tidspunkter af dagen. Dette er i hvert fald tilfældet, hvis man ønsker at flyve til og fra de større og mere centralt placerede lufthavne i Europa. Denne barriere er dog, ifølge Jacob Pedersen 71, ikke så stor i de skandinaviske hovedlufthavne, hvilket gør det muligt at flyve intraskandinavisk. 69 Lynch (2009), side Konkurrencestyrelsen (Maj 2002) 71 Bilag 1 30

35 Jf. figur var væksten i antal passagerer fra faldende, og i 2009 var væksten direkte negativ i Skandinavien, hvilket var ensbetydende med overkapacitet hos selskaberne. I 2010 var væksten igen svagt stigende, mens den fremover ligger på ca. 5 %, som skrevet i afsnit tre. Dog har de store udbydere i Skandinavien udvidet deres kapacitet med mere, end hvad væksten anslås til, hvorfor det ikke er attraktivt for nye udbydere at træde ind på markedet, fordi de skal kapre deres kunder fra de eksisterende selskaber. En anden væsentlig adgangsbarriere for branchen, er graden af produktdifferentiering. Kunderne efterspørger i høj grad billige billetter og er ikke villige til at betale for ekstra ydelser, som det også blev vist i figur 4.5.1, som fastslog, at der er sket et markant fald i antal solgte førsteklassebilletter. Dog gjaldt denne figur for den globale lufttrafik, men det antages, at skandinaverne i høj grad har samme præferencer, som globalt set. Den manglende villighed til at betale for ekstra ydelser skyldes i stor grad også, at flyvninger i Skandinavien er af meget kort varighed, hvorfor rejsende ikke har behov for mad og andre services. Derfor handler det blot om at komme fra A til B billigst muligt. Det gør det meget svært for nye udbydere, da produktet er svært at differentiere. Flybranchen er generelt karakteriseret ved at have constant return to scale, når man måler på flyflådens størrelse. Det vil sige, at store etablerede selskaber ikke kan presse nye indtrængere ved at sænke priserne 72. Sammenligner man SAS med Norwegian, så har SAS en flyflåde, som er ca. fire gange større, men på trods af dette, er omkostningerne forbundet ved flåden større ved SAS, hvilket skyldes en mere kompleks sammensætning og alderen på flyene. Dog er der stordriftsfordele forbundet med markedsføring og indkøb af mad. En faktor, der trækker i retning af lave adgangsbarrierer hos nye udbydere er lave switching costs. Det er de omkostninger, der opstår hos kunden i forbindelse med skift af udbyder. Flyselskaberne prøver at udbyde bonusprogrammer for at holde på kunderne, men privatkunder skal flyve relativt ofte for at realisere en gevinst, og derfor vil mange blot vælge den billigste rejse, og på den måde skifte rundt mellem selskaberne. Erhvervskunder kan med deres hyppige rejseforbrug hente en større gevinst ved at flyve med samme selskab hver gang, og derfor vil denne gruppe opleve højere switching costs. Alt i alt vurderes truslen fra nye udbydere til at være lille, pga. de høje kapitalkrav og den lave vækst. Derfor er markedet umiddelbart ikke attraktivt at træde ind på som helt ny udbyder. Dog kan etablerede selskaber, som ikke opererer på det skandinaviske marked have nemmere ved at komme ind, da selskaberne allerede har de fysiske ressourcer, og det ikke er et stort problem at få start- og landingstilladelser i de skandinaviske lufthavne. 72 Doganis (2002), side

36 6.2 Truslen fra køber Købere af flybilletter har store muligheder for at lave prissammenligninger, når de skal rejse. Internettet har muliggjort en prissammenligning ved få klik vha. søgemaskiner, som eksempelvis momondo.com. Dette har øget konkurrencen, da flyselskaberne, som nævnt, kæmper om at ligge øverst i de populære søgninger. Dog skal man være opmærksom på, at den pris, som disse søgemaskiner giver, ofte ikke er den endelige pris, da der ikke er taget højde for bagage, flysæde eller andre eventuelle udgifter forbundet med billetten. SAS promoverer, at de ingen skjulte gebyrer har 73, men derimod er et ærligt luftfartsselskab. I kraft af søgemaskinerne er prisen på flybilletter kommet endnu mere i fokus, og især privatkunderne oplever lave switching costs i forbindelse med valg af flyoperatør. Dermed er privatkundernes loyalitet meget begrænset på trods af de mange bonusprogrammer. Dette element øger truslen fra privatkunders side, som udgør 45 % af SAS kunder. Det vurderes, at erhvervskunder er mere loyale, da de har større mulighed for at optjene mange point gennem bonusordningen. Derudover er der kommet et større fokus på økonomiklassebilletter. Jf. figur ligger salget af 1. klassebilletter i 2010 under niveauet for 2005, mens salget af økonomibilletter har udvist en stigende trend siden Dermed er rejsende blevet mere prisbevidste, og forretningsrejsende vælger i højere grad 1. klassebilletterne fra. Som tidligere nævnt, er der desuden tale om et udifferentieret produkt og i takt med, at køberne er blevet mere prisbevidste, er konkurrencen blandt de eksisterende udbydere blevet større, og det har øget truslen fra køber. Et andet element er beliggenheden af lufthavnene ved de destinationer, som de rejsende flyver til. Lavprisselskaberne bruger ofte ikke hovedlufthavne beliggende centralt i storbyerne, da disse er dyrere at benytte frem for mindre lufthavne, som ofte ligger længere væk fra de store byer 74. Denne lavprisstrategi bliver typisk brugt af selskaber som Ryanair, der eksempelvis ikke flyver fra Kastrup Lufthavn, da lufthavnen er for dyr, og det gælder også den nye lavpristerminal Go 75. En undersøgelse har desuden vist, at passagerer foretrækker at benytte hovedlufthavne, da det ofte mindsker rejsetiden til den endelige destination 76. Dermed er der en trussel fra købers side i form af krav til luftfartsselskaberne, om hvilke lufthavne de flyver til og fra. 73 Lars Johansen ( ) 74 Doganis (2006), side Box, Thomas M. (2007) 76 Hess, Stephane (2010) 32

37 Køberne har alt i alt let ved at gennemsøge markedet, og derved finde den billigste pris, når de skal ud at flyve. SAS prøver dog på at holde på kunderne gennem deres loyalitetsprogram, EuroBonus, men i og med, at man skal flyve relativt ofte, så får det formentlig ikke privatkunderne til at vælge SAS, når de skal vælge flyoperatør. Dog skal man samtidig vurdere, hvor vigtigt det er, for kunderne at komme tættere på deres endelige destination i forhold til at betale en højere pris. Truslen fra kunderne vurderes at være middel, da mange kunder blot vil se på den første pris uden skatter og afgifter, og ikke den endelige pris. 6.3 Truslen fra leverandører Flyselskaberne anvender flere forskellige former for leverandører. Heraf er de vigtigste flyproducenterne, lufthavnene og medarbejderne. SAS fører en strategi, hvor virksomheden vælger at leje en stor del af sin flyflåde, og denne strategi kan vise sig at blive dyr, da SAS er blevet nedgraderet i kreditselskabernes øjne. Dermed kan virksomhederne, som lejer fly til SAS, kræve en større præmie for flyene 77. Dette øger lejeaftalegivernes magt. På verdensplan eksisterer der to store flyproducenter, samt nogle mindre. Flyproducenterne er afhængige af flyoperatørerne og omvendt, hvilket også er grunden til, at et samarbejde mellem de to parter er at foretrække. Når flybranchen oplever gode tider, vil der ofte være en større villighed til at skifte sine fly ud, og derfor er den nuværende krise på flymarkedet til gode for flyselskaberne, da flyproducenterne i øjeblikket ikke får ret mange ordrer på nye fly. Flyselskaberne vil formentlig opleve store skifteomkostninger ved at skifte flyleverandør, da alt personale skal oplæres i det nye fly. Derudover vil der være en overgangsfase, hvor selskabet vil have flere flytyper, som kræver flere forskellige reservedele. Udover flyproducenterne har SAS problemer i forhold til deres medarbejdere og disses fagforeninger. Medarbejderne er medlem af flere forskellige foreninger, som SAS skal forhandle med individuelt, og der er ofte opstået strejker, når medarbejderne har fundet sig uretfærdigt behandlet. I næsten fire år har SAS været strejkefri, kun afbrudt af en tre-timers strejke d. 7. april 2011, hvilket tyder på bedre kommunikation mellem SAS-ledelsen og fagforeningerne. Medarbejdernes gruppering i fagforeninger øger truslen fra deres side. 77 Mads Kolby ( ) 33

38 En anden vigtig leverandør for flybranchen er udbyderne af lufthavneplads. Nedenstående figur viser, hvor mange procent af de samlede slots, SAS har i de store lufthavne i Skandinavien. Figur 6.3.1: %-del slots, som SAS besidder i de fire største lufthavne i Skandinavien Kilde: Bilag 2.1 Af ovenstående figur ses det, at SAS sidder på mere end 40 % af det samlede antal afgange og ankomster i hovedlufthavnene i København, Stockholm og Oslo. For Helsinki er andelen væsentlig lavere, men her er det også mest datterselskabet Blue1, der opererer. De udgør kun 4 % af SAS samlede omsætning, hvorfor det er naturligt, at andelen af slots er lavere. Pga. den dominerende position, som SAS dermed har i lufthavnene, står SAS stærkt i en forhandlingssituation, og afhængigheden mellem parterne er stor. SAS har tidligere truet Kastrup med at vælge en anden lufthavn som hovedlufthavn, fordi Kastrup ville pålægge flere gebyrer på transferpassagerer 78. Dette kan dog være ren forhandlingstaktik fra SAS side, men lufthavnen er nødt til at tage truslen seriøst, fordi SAS sidder på en stor andel af det samlede antal slots. Sidenhen har SAS indgået et tæt samarbejde med Kastrup Lufthavn, hvilket indebærer, at SAS afgifter ved brug af lufthavnen bringes ned, og aftalen straffer samtidig lavprisselskaberne, ifølge landechefen fra Norwegian 79. En investorgruppe har planer, om at lave en ny luftfartsterminal på Amager, kaldet Terminal A. Denne terminal skal sigte mod lavprisselskaberne, og samtidig skal den gøre op mod Kastrup Lufthavns monopol i Østdanmark. Dog er terminalen ikke godkendt af Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen endnu, men der forventes svar til sommer. Selskaber som Ryanair, easyjet og Norwegian er 78 Lars Otto Andersen ( ) 79 Laurits Harmer Lassen ( ) 34

39 meget interesserede i at blive en del af terminalen 80. Dermed får lavprisselskaberne lettere ved at få adgang til slots i København og Kastrup Lufthavns forhandlingsstyrke falder. En faktor, hvormed lufthavnene kan differentiere sig, er ved at udbyde forskellige services i lufthavnene. Lufthavnenes placering kan der naturligvis ikke ændres på, men ting som trådløst internet i lufthavnen, attraktive butikker til at shoppe i samt lounges til de ventende passagerer, kan differentiere en lufthavn og gøre den mere attraktiv for luftfartsselskaberne at etablere sig i. Den største trussel fra leverandører stammer uden tvivl fra medarbejderne. Disse har etableret sig i stærke fagforeninger og har gentagende gange valgt at strejke, når der har været utilfredshed. Derudover er der en trussel fra lejegiverne, da SAS er blevet nedvurderet af de store kreditvurderingsselskaber. Da SAS er et meget stort selskab i Skandinavien, er truslen fra lufthavnene begrænset. Samlet set vurderes truslen fra leverandørernes side at være medium, da der er elementer, som trækker i hver sin retning. 6.4 Truslen fra substituerende produkter Truslen fra substituerende produkter vil blive inddelt i to kategorier. Der er nemlig stor forskel på, om man skal rejse over korte eller lange distancer. Konkurrencen på den korte distance er mere intens, end ved den længere. På den korte distance kan kunden ofte vælge mellem tog, skib, bil eller fly, idet den tidsmæssige forskel ikke er så stor. Her handler det også om præferencer overfor den enkelte transportform. DSB markedsfører muligheden for at arbejde eller holde møder undervejs på togturen. DSB tilbyder også internet mellem København og Århus, og for nylig har DSB introduceret non-stop tog mellem samme destinationer. Disse tiltag gør det attraktivt for forretningsrejsende at vælge toget frem for flyet, især da man undgår spildtid i lufthavnen. Konkurrenceforholdet mellem fly og tog har ændret sig, og i dag kører man gerne længere i tog, fordi man kan arbejde undervejs. I Storbritannien har transportministeren planer om, at de korte flyrejser skal erstattes af højhastighedstog, da det er mere miljøvenligt 81. På samme måde kan de skandinaviske stater også vælge at investere i højhastighedstog. Højhastighedstogene ville være en stor trussel for luftfarten og rejsen fra København Stockholm ville kun vare én time 82. Dog skal det bemærkes, at den skandinaviske natur er mere bjergrig, hvilket besværliggør togtrafik. En Kattegat bro vil minimere rejsetiden 80 Thomas Zigler ( ) 81 Reuters ( ) 82 Jens Høy ( ) 35

40 mellem Århus og København til én time i tog og halvanden time i bil 83. Hvis den bliver bygget, formodes det, at flytrafikken vil falde meget i Danmark. På de lange distancer er fly klart det hurtigste, og derfor foretrukne, transportmiddel. Derfor er der færre relevante substitutter. I takt med digitaliseringen er der dog opstået en ny trussel for luftfarten, nemlig telekonferencer. Ved hjælp af denne teknik kan man holde forretningsmøder uden, at parterne er fysisk tilstede i samme lokale. På den måde er medarbejdere uafhængige af arbejdssted, og der spares både tid og rejseomkostninger. Det estimeres, at 30 % af alle forretningsrejser forsvinder, når teknologien bliver bedre 84. Samtidig opfordrer Verdensnaturfonden alle virksomheder til at foretage færre forretningsrejser for at nedbringe CO 2 udslippet og dermed skåne miljøet. Herved er telekonferencer en ideel løsning. En stor del af SAS kunder er forretningskunder, og en 30 % nedgang i antallet af disse, vil have stor økonomisk betydning. På kort sigt vil truslen fra substituerende produkter være størst på de korte distancer. Men når teknologien til brug af telekonferencer bliver forbedret, og miljøbevidstheden øges yderligere, bliver truslen på de lange distancer også farlig. Samtidig er valg af transportmiddel også afhængig af de økonomiske konjunkturer, hvorfor truslen fra substituerende produkter som bil eller tog er størst, når samfundet oplever lavkonjunktur. 6.5 Intern rivalisering i branchen Den skandinaviske flybranche har i de seneste år oplevet en stigende konkurrence blandt de eksisterende udbydere. Som skrevet i afsnit 3, vil væksten det kommende år være 5 % i Skandinavien, mens kapaciteten hos selskaberne SAS, Norwegian og Finnair alle vil blive øget med mere end dette, hvilket tyder på en stigende konkurrence blandt de store selskaber i Norden, da der vil forekomme overkapacitet. Figur 6.5.1: Totale passagerer blandt SAS og Norwegian i årene Anne-Marie Meldgaard ( ) 84 Sanne Wedel ( ) 36

41 Kilde: SAS og Norwegian årsrapporter Lavprisselskabet Norwegian havde tilbage i 2003 otte fly og betjente godt 1 mio. passagerer årligt, mens selskabet i 2010 betjente mere end 13 mio. passagerer. Den intense konkurrence er gået hårdt udover SAS position på markedet, da selskabet har oplevet nedadgående markedsandele. Siden 2005 har SAS mistet 10 millioner passagerer, hvilket har ført til, at Norwegian og SAS ikke længere er nær så langt fra hinanden, når man måler på antallet af passagerer, hvilket figur viser. En af årsagerne til, at SAS samlede passagerantal er faldet, er den nuværende Core SAS strategi, som har bidraget til at skære i antallet af afgange og ruter for at fjerne urentabel trafik. På de vigtigste skandinaviske destinationer, blev det jf. figur 3.2 påvist, at der er en intens konkurrence. Det ses af den høje rutefrekvens, som flere selskaber udbyder. Selv samme figur viste, at SAS sidder på størstedelen af afgangene, hvilket giver selskabet en dominerende position, og samtidig gør det attraktivt for forretningskunderne at benytte sig af selskabet, da selskabet har en højere rutefrekvens end konkurrenterne. Den høje rutefrekvens giver større fleksibilitet for erhvervskunderne, hvilken er en fordel, idet forretningsmøder kan ligge på skæve tidspunkter af dagen, og det vides ikke på forhånd, hvilken varighed de vil have. SAS udbyder eksempelvis daglige afgange fra København til Oslo, mens Norwegian kun udbyder halvt så mange afgange. Der er altså en langt større grad af fleksibilitet hos SAS, som giver forretningskunderne en mindre ventetid. Dermed har gamle selskaber som SAS en fordel, fordi de sidder på de attraktive slots og dermed er i stand til at udbyde et højt antal daglige afgange. SAS har gennem længere tid tilbudt fleksible billetter, hvilket vil sige, at man kan ændre rejsetidspunkt uden ekstra tillæg. Denne billettype er dog dyrere end en almindelig økonomiklassebillet. Dog er både easyjet og Norwegian også begyndt at tilbyde fuldt fleksible billetter, som henvender sig udelukkende til forretningskunder, og dermed intensiveres konkurrencen om dette seg- 37

42 ment. Forretningskunder er et meget eftertragtet segment, da profitpotentialet blandt disse er langt højere end ved almindelige rejsende. SAS har i håb om at holde på deres forretningskunder slækket på kravene for at opnå sølv- og guldkort i deres EuroBonus ordning, som giver indehaveren flere bonuspoint 85. Et andet element, der øger den interne rivalisering på det skandinaviske marked, er distancen på ruterne. Flyvninger indenfor Skandinavien består primært af korte ruter, hvor det for forbrugeren handler om at blive transporteret fra A til B, mens serviceniveauet er mindre betydningsfuldt 86. SAS er et eksempel på et FSC selskab, mens Norwegian er et LCC. I kraft af, at flyrejsen i høj grad er et standardiseret produkt, når der rejses over korte afstande oplever forbrugeren lave switching costs, hvorfor selskaberne har svært ved at fastholde kunderne. Dette prøver SAS dog på gennem deres EuroBonus ordning, som har vist sig at være et af branchens bedste loyalitetsprogrammer. Det har vist sig, at lavprisselskaberne er den største trussel mod bonusprogrammer. Mange virksomheder vil langt hellere have en direkte rabat i stedet for muligheden for at optjene bonuspoint 87. Dette er en fordel for lavprisselskaberne. I luftfartsbranchen karakteriseres afviklingsbarriererne som værende meget høje. Det skyldes, at der er en meget stor kapitalbinding, blandt andet i fly, da leasingaftaler typisk strækker sig over flere år, og man derfor vil videreføre virksomheden på trods af lav eller ligefrem negativ afkastningsgrad. På det skandinaviske marked er konkurrencen mellem de etablerede selskaber i branchen meget hård. Konkurrencen har medført overkapacitet, hvilket har presset billetpriserne yderligere. Den hårde konkurrence sænker afkastet markant, hvilket gør det endnu sværere at drive en lønsom forretning. Alt i alt må truslen fra den interne rivalisering på markedet ses som meget høj og ugunstig for nye indtrængere. 6.6 Opsamling på Porters five forces Den samlede analyse af Porters five forces, giver et billede af en skandinavisk luftfartsindustri, som befinder sig i en meget svær situation. På trods af, at truslen, fra nye skandinaviske luftfartsselskaber, er forholdsvis lille, så skal det bemærkes, at flere europæiske selskaber har valgt at øge ruteaktiviteten i Skandinavien, hvilket øger konkurrencen. Udover nye konkurrenter, har kunderne de seneste år fået et større fokus på prisen ved køb af flybilletter pga. diverse søgemaskiner og sammen- 85 Laurits Harmer Lassen ( ) 86 Uffe Gardel ( ) 87 Ejvind Olesen ( ) 38

43 holdt med lavprisselskabernes indtræden, har det givet et øget pres på prisen, hvilket også forringer afkastmulighederne i branchen. Truslen fra leverandører må, for SAS samt for andre store netværksselskabers vedkommende, siges at være størst fra medarbejdernes side, idet strejker kan lamme virksomheden. Det er omkostningsfuldt at have fly, der står stille, hvilket man eksempelvis så i forbindelse med askeskyen i 2010, hvor SAS tabte 700 MSEK over de seks dage, hvilket tegner et klart billede af, at strejker på samme måde kan have en meget negativ effekt på resultatet. Den skandinaviske flybranche er derudover i konkurrence med andre transportmidler pga. de forholdsvis korte afstande, hvorfor folk har alternativer såsom bil eller tog. Truslen aftager dog, jo længere afstanden er. Som det sidste blev den interne rivalisering i branchen karakteriseret som værende høj, i kraft af overkapaciteten samt det store antal konkurrenter og den lave grad af produktdifferentiering. Dette gør luftfartsbranchen meget uattraktiv, og den må vurderes til at have et lavt profitpotentiale. Ovenstående analyse har vurderet de fem oprindelige trusler i Porters model, men i takt med den massive kritik af modellen, er der kommet forslag til andre trusler, som også er relevante i bedømmelse af konkurrencesituationen. Et forslag til en ny trussel, som er væsentlig for luftfartsbranchen, kunne være regeringen 88. Denne trussel vil være særdeles relevant, da mange selskaber til stadighed er statsejede, hvilket er ensbetydende med statsstøtte og forvridning af konkurrencen. Derudover har de enkelte stater, gennem tiden, pålagt luftrummet mange restriktioner, hvilket har besværliggjort lufttrafik. I takt med liberaliseringen har staterne dog fået mindre indflydelse, men i dag pålægges der stadig afgifter, og staterne har dermed stadig, indirekte indflydelse på branchens profitabilitet. Fra 2012 bliver der således indført et kvotehandelssystem, som tilgodeser selskaberne med dens mest miljørigtige flyflåde. Derfor er der også en betydelig trussel fra regeringens side i vurderingen af luftfartsbranchen. 88 Oster (1994), side 43 39

44 7. Konkurrentanalyse Dette afsnit vil koncentrere sig om en analyse af SAS største konkurrenter. Der vil blive lavet en dybdegående analyse af Norwegian, som er SAS største konkurrent på det skandinaviske marked, og derudover vil andre relevante selskaber blive diskuteret. 7.1 Norwegian Norwegian Air Shuttle ASA, blot markedsført som Norwegian, er grundlagt i I starten opererede selskabet kun regionalt i Norge i samarbejde med Braathens. I 2001 blev Braathens dog opkøbt af SAS, og Norwegian kunne ikke længere flyve mellem de samme destinationer, da SAS ville have sit eget datterselskab, Widerøe, til at overtage Braathens aktiviteter. Efter denne episode begyndte Norwegian i 2002 selv at stå for flyvninger indenrigs i Norge. I 2003 blev Norwegian børsnoteret, og Bjørn Kjos har været CEO lige siden. Udover den primære aktivitet, som er luftfart, består Norwegian også af et teleselskab samt en bank. Disse aktiviteter er, ifølge Norwegian, med til at styrke synergieffekterne til luftfarten. Fra oplevede Norwegian en enorm vækst i passagerantal, hvilket fremgår af figur Norwegian har på otte år mere end ti-doblet deres passagerantal og er dermed blevet en reel trussel til SAS. I 2007 opkøbte Norwegian flyselskabet Fly- Nordic, og blev dermed det største lavprisselskab i Skandinavien og samtidig det næststørste luftfartsselskab. I Europa er Norwegian det tredjestørste lavprisselskab, kun overgået af Ryanair og easyjet. I kriseåret 2009 fremlagde Norwegian deres bedste resultat nogensinde, hvilket viser, at selskabet har været i stand til at generere overskud, mens SAS har store økonomiske problemer. Norwegian arbejder ud fra en strategi, hvor selskabet kun skal flyve med ét slags fly, nemlig Boeing Den strømlinede flåde skal holde omkostningerne på så lavt et niveau som muligt, hvilket stemmer overens med Norwegians omkostningslederstrategi. Udover at have en moderne flyflåde, er Norwegian generelt fokuseret på at give kunderne innovative løsninger. Som det første flyselskab udbyder selskabet trådløst internet på flere ruter i Europa. Norwegian øgede aktiviteten i Danmark, efter Sterling i 2008 begærede deres konkurs. Dette var et direkte angreb på de danske indenrigserhvervskunder. I 2010 åbnede Norwegian yderligere ti nye ruter i Danmark, hvoraf tre af dem var indenrigsruter 90. Planen med den store satsning i Danmark var at presse Cimber Sterling på likviditeten, men strategien fejlede, da Cimber Sterling havde flere 89 Norwegian årsrapport 2009, side 6 90 Laurits Harmer Lassen ( ) 40

45 afgange end Norwegian. I dag er kun ca. halvdelen af afgangene stadigvæk i drift 91. I 2011 har Norwegian valgt at rette deres fokus mod det svenske marked. Ifølge Norwegian er det svenske marked præget af alt for høje priser, hvilket skyldes, at SAS står for en meget stor del af flyvningen i Sverige. Alt i alt regner Norwegian med en passagervækst i 2011 på 25 %, svarende til tre millioner mennesker Ressourcer I analysen af Norwegian og deres konkurrencemæssige trussel mod SAS, er det relevant at se nærmere på de vigtigste ressourcer, som Norwegian besidder. Der vil kun blive taget udgangspunkt i de mest væsentlige ressourcer, som er service, omkostningsstruktur samt flyflåden. Ressourcerne vil blive vurderet ud fra VRIO-modellen Service På trods af, at Norwegian er et lavprisselskab, har selskabet valgt at benytte sig af en blanding mellem primære og sekundære lufthavne. Som eksempel benytter Norwegian Kastrup Lufthavn som en af deres hovedlufthavne, men samtidig vælger selskabet også at flyve til mindre lufthavne, som f.eks. Gatwick nær London. Samtidig lancerede Norwegian i 2007 loyalitetsprogrammet, Norwegian Reward, hvilket heller ikke er typisk for LCC selskaberne. I 2009 blev bonusprogrammet relanceret og delt i to. Den ene del henvender sig til private og den anden til virksomheder. Udover generelt at fastholde sine kunder, kan relanceringen tænkes at være en del af strategien om i øget grad at tiltrække forretningskunder. Som led i en større offensiv rettet mod erhvervskunder, introducerede Norwegian samme år Fullflex billetter 94. Billetterne giver større fleksibilitet med hensyn til valg af flyafgange og service, hvilket forretningskunder vægter højt. Dermed har Norwegian de senere år rettet et større fokus mod forretningssegmentet, hvilket øger konkurrencen yderligere overfor SAS. Dog har Norwegian en punktlighed på 81 %, hvilket er væsentlig lavere end SAS. Samlet set kan Norwegian siges at være en blanding mellem et lavprisselskab og et netværksselskab. På den ene side opererer selskabet kun med én type fly, og kunden skal betale for alle tillægs- 91 Ritzau Bureau ( ) 92 Max Stougaard ( ) 93 Lynch (2009), side Norwegian pressemeddelelse ( ) 41

46 ydelser, i kraft af, at omkostningerne skal holdes på et minimum. På den anden side tilbydes bonusprogrammer, flere klasser ombord på flyet samt flyvninger til primære lufthavne. Ud fra VRIO-modellen må Norwegians service siges at være værdifuld, da selskabet henvender sig både til forretningskunder, men i høj grad også privatkunder pga. de forskellige billettyper, bonusprogram samt flyvning til begge typer af lufthavne. Dog kan ressourcen ikke karakteriseres som værende sjælden, idet Norwegians service ikke er ekstraordinær, og konkurrenterne relativt nemt kan udbyde samme service. Derfor vurderes Norwegians service som værende en konkurrencemæssig paritet Omkostningsstruktur Norwegian er et lavprisselskab, og deres generiske strategi er at være omkostningsleder på det skandinaviske marked. I 2003 var deres enhedsomkostninger 0,85 NOK, og gennem omkostningsreducerende tiltag er det lykkes for Norwegian at få deres enhedsomkostninger ned på 0,46 NOK i Til sammenligning ligger SAS enhedsomkostninger på 0,75 NOK 96, hvilket er 60 % højere. Dog skal der tages hensyn til, at selskaberne har forskellige serviceniveauer og forretningsstrategier, hvilket i en vis grad retfærdiggør et højere omkostningsniveau hos SAS. På trods af dette, ligger SAS omkostninger stadig betydeligt over Norwegian. Da Norwegian er et lavprisselskab, tager selskabet betaling for alle ekstra ydelser udover selve flyvningen, såsom bagage, kaffe om bord på flyet og valg af flysæde. Disse omkostninger er allerede inkluderet i prisen på flybilletten, når man flyver med SAS, men da Norwegian skal markedsføre sig som et lavprisselskab, er selskabet nødt til at tage betaling for sådanne ydelser. Norwegian retfærdiggør deres måde at tage betaling for, ved at sige, at dem som benytter sig af ydelserne også skal betale for dem, da det er mest fair for alle. Samtidig stemmer lavprisstrategien godt overens med selskabets vision om, at alle skal have råd til at flyve. Ligesom SAS benytter Norwegian sig også af hedging ved køb af olie. Dog er det uvist i hvor høj en grad, men Norwegian udtaler selv, at de benytter mindre hedging end SAS. I den seneste tid, hvor oliepriserne er steget markant, har dette vist sig at være en dårlig strategi for det norske selskab, idet brændstofomkostningerne udgør en meget stor del af de samlede omkostninger, nemlig 28 % mod 17 % for SAS. Dermed er Norwegian mere sårbar overfor stigninger i olieprisen, da det rammer deres resultat hårdere. Endvidere rammes deres billetpriser ved brændstoftillæg også hårde- 95 Norwegians årsrapport SAS årsrapport 2010, side 15. Tallet fra årsrapporten er omregnet fra SEK til NOK, d. 31/

47 re end SAS priser, da den procentvise stigning i billetprisen er langt højere, hvilket fremgik af afsnit 4.2. Norwegians omkostningsstruktur vurderes at være meget værdifuld, idet selskabet, på trods af den voldsomme vækst, stadig har været i stand til at sænke sine enhedsomkostninger gevaldigt. I kraft af de lave omkostninger, er selskabet i stand til at udbyde konkurrencedygtige priser indenfor lavprissegmentet. Norwegian er det største lavprisselskab i Skandinavien, hvilket er et argument for, at ressourcen er en sjældenhed i det skandinaviske luftrum. Lavprisstrategien, som Norwegian fører, er for andre virksomheder meget dyr at efterligne, hvilket SAS understreger gennem deres Core SAS program, hvor virksomheden skal skære flere milliarder i deres omkostningsbase. Dog vil SAS enhedsomkostninger aldrig komme ned på Norwegians niveau, da SAS er en full service carrier. Alt i alt udnytter Norwegian ressourcens potentiale og opnår derigennem en vedvarende konkurrencemæssig fordel overfor deres ærkerival SAS samt andre konkurrenter Flyflåde I dag flyver Norwegian til 95 destinationer på 238 ruter, og flyflåden består af 54 fly. Flyene har en gennemsnitsalder på 9,5 år, hvilket er mindre end for SAS. Som led i Norwegians vedvarende omkostningsminimering, har selskabet valgt kun at benytte sig af én type fly, hvilket giver færre omkostninger til træning af flypersonale og lager af reservedele. Denne strategi giver nogle økonomiske fordele, men samtidig mindsker det fleksibiliteten, idet samme flytype anvendes ligegyldigt, hvor stor efterspørgslen på den pågældende afgang er. Derfor kan Norwegian kun flyve på de tidspunkter af dagen, hvor efterspørgslen er høj, idet flyene ellers ikke bliver fyldt op. Derimod kan SAS sætte mindre fly ind på de knap så efterspurgte afgange. Dog har et selskab som Ryanair vist, at man sagtens kan være succesfuld ved kun at have én flytype, da Ryanair udelukkende opererer med fly af typen Boeing og har mere end 250 stk. af disse 97. Samtidig har Norwegian valgt en flytype, der er meget brændstofeffektiv. I 2007 indgik Norwegian en aftale med Boeing om køb af 48 Boeing med levering fra I 2014 er planen, at Norwegians flyflåde skal bestå af 70 Boeing Derudover har Norwegian en option, hvor selskabet har mulighed for at købe yderligere 42 fly, hvis selskabet vil vokse endnu hurtigere. De 97 Ryanair årsrapport 2010, side 35 43

48 nye fly er mere miljøvenlige og giver Norwegian en mere strømlinet og moderne produktion. Flyflåden vil om få år være blandt de yngste i Europa 98. Norwegians flyflåde vurderes til at være værdifuld, da den bidrager til at skabe lave enhedsomkostninger samtidig med, at den er forholdsvis ung og miljørigtig. Kigger man på det skandinaviske luftfartsrum, er strategien om kun at operere med én flytype sjælden, da der umiddelbart ikke er andre skandinaviske flyselskaber, der bruger samme strategi. Samtidig består det skandinaviske marked af mange korte ruter, hvor flytypen måske ikke er hensigtsmæssig at benytte pga. efterspørgslens størrelse. Det vil for konkurrenterne naturligvis være dyrt at skifte over til samme strategi, men på sigt vil strategien generere lavere omkostninger forbundet med flyflåden, da flypersonalet skal have samme træning, og flyene have samme reservedele. Flyselskaberne skal under alle omstændigheder løbende investere i nye fly, og derfor er det ikke væsentlig dyrere, hvilket gør ressourcen til en midlertidig konkurrencemæssig fordel Vurdering Dette afsnit vil give en samlet vurdering af Norwegian som konkurrent til SAS. Norwegian har gennem de seneste år stormet frem på det skandinaviske marked. Selskabet besidder nu en markedsandel på 17 %, jf. figur 3.1 og på flere af de største skandinaviske ruter, har Norwegian næsten lige så høj rutefrekvens som SAS. På trods af den økonomiske krise, hvor selskaber som SAS har lidt store tab, har Norwegian formået at generere positive resultater, og i 2009 kom de ud med et rekordoverskud på 623 MNOK, selvom markedet som helhed oplevede tab på $9,9 mia. I modsætning til SAS, er Norwegian et lavprisselskab, som indenfor den nærmeste fremtid forventes at have de laveste enhedsomkostninger blandt de luftfartsselskaber, der opererer i primære lufthavne i Europa 99. Det vil gøre Norwegian til en endnu større konkurrent for SAS, end hvad der er i dag er tilfældet, da luftfartsrejsende i stigende grad har fokus på billetprisen, når de rejser over korte distancer. Norwegian har også planer om at udvide deres flyflåde med 30 % frem mod 2014, og i 2011 vil selskabet satse yderligere på det svenske marked, hvilket varsler øget konkurrence. Udover Norwegians lave omkostningsniveau, der presser priserne i bund, har selskabet de seneste år også sat et øget fokus på forretningskunderne. Det har de gjort ved at tilbyde internet i lufthavnene samt i flyene, udarbejdet et bonusprogram og gjort det muligt at købe fleksible billetter. Derudover har de også øget rutefrekvensen. Dette rammer SAS hårdt, da forretningskunderne er et meget 98 Norwegian årsrapport 2009, side Norwegian årsrapport 2009, side 4 44

49 vigtigt segment, idet de er villige til at betale en højere pris og samtidig udgør 60 % af passageromsætningen hos selskabet. Derfor bevæger Norwegian sig ind på SAS kerneforretning. Dog har en norsk undersøgelse vist, at de norske forretningsmænd foretrækker SAS ved valg af luftfartsselskab. Det skyldes især, at den billetpris Norwegian viser på sin hjemmeside, ikke er den endelige pris, da der, som nævnt, bliver lagt diverse gebyrer og tillæg på, hvorfor folk føler sig snydt, når den endelige pris dukker op. Derfor menes indsatsen overfor forretningskunder ikke at være tilstrækkelig, i forhold til, hvad SAS udbyder 100. Norwegian er dog ikke medlem af nogen luftfartsalliance, hvilket kan give problemer, hvis de vil satse på langdistanceruter, da de ikke har et code sharing samarbejde med andre selskaber. Derfor kan rejsende med Norwegian ikke udnytte fordelene af et alliancesamarbejde, når de skal flyve over lange distancer, da Norwegian kun flyver point-to-point. Samtidig går kunderne glip af bonuspoint, som man eksempelvis kunne have optjent gennem Star Alliance. Derfor er det en konkurrencemæssig ulempe, at Norwegian ikke er en del af en alliance. Som tidligere nævnt prøver Norwegian at lave innovative tiltag for at gøre rejsen mere behagelig for kunden samt for at tiltrække forretningskunder. Som lavprisselskab strider de innovative tiltag mod filosofien, og det samme gør Fullflex billetterne. Dermed bliver Norwegian, som nævnt, en blanding mellem et netværksselskab og et lavprisselskab, hvilket både kan skabe forvirring omkring, hvad selskabets strategi er og forvirring hos kunderne med hensyn til, hvad Norwegians brand står for. Alt i alt er Norwegian en strømlinet virksomhed, der i højere og højere grad presser SAS på det skandinaviske marked. Selskabet er dermed en seriøs udfordrer til at overtage SAS dominerende position, både indenfor privat- og forretningskunder. 100 Knut-Erik Mikalsen ( ) 45

50 7.2 Andre konkurrenter Dette afsnit vurderer nogle af SAS andre konkurrenter, både nuværende og potentielle. Af nuværende konkurrenter kan der nævnes Finnair og Cimber Sterling, mens der er i fremtiden måske også skal fokuseres på Ryanair og Air France KLM Finnair Finnair er et netværksselskab, der er medlem af den globale alliance oneworld. Finnair er, jf. figur 3.1, den tredjestørste spiller i den nordiske region med en markedsandel på 10 %. Markedsandelen i Finland er dog noget højere, da Finnair har ca. 50 % af alle afgange i de finlandske lufthavne 101. Sidste år havde Finnair 7,1 millioner passagerer og en flyflåde på 63 fly. Finnair har i fremtiden planer om at udvide deres rutenetværk mod Asien, og på den måde lade virksomheden vokse på et endnu ikke helt udforsket marked. Grunden til, at virksomheden retter sit fokus mod Asien er, at det nordiske marked er karakteriseret ved hård konkurrence og lav vækst, mens det asiatiske marked oplever vækstrater på op til 10 % 102. Det vil sige, at virksomheden retter sit fokus væk fra Skandinavien, men dette kan relativt hurtigt ændre sig, og dermed kan Finnair igen blive vigtig at fokusere på for SAS Cimber Sterling Cimber Sterling er et netværksselskab, der primært opererer på det danske marked. Selskabet er det seneste år blevet den største spiller på indenrigsflyvning i Danmark, og i februar 2011 havde Cimber Sterling en markedsandel på 52 %, hvilket er det højeste nogensinde 103. Selskabet er forholdsvis lille med en flyflåde på 28 fly og et årligt antal passagerer på 2,3 mio. Cimber Sterling satser meget på forretningssegmentet i Danmark ved at have en høj rutefrekvens, hvilket fremgår af figur 3.2. Efter selskabet i 2009 købte dele af Sterling, begyndte selskabet også at satse på feriedestinationer rundt omkring i Europa. I alt har selskabet 54 ruter. I 2010 kom Cimber Sterling med det dårligste resultat nogensinde, og der har sviret rygter om, at selskabet er tæt på at gå konkurs 104. En af grun- 101 Finnair årsrapport 2010, side Nordic Business Report ( ) 103 Penge.dk ( ) 104 Johannes Hartkopf-Mikkelsen ( ) 46

51 dende til det meget dårlige resultat er stigende oliepriser. Cimber Sterling regner med, at de stigende oliepriser kommer til at koste omkring 100 millioner kr. i regnskabsåret 2010/ Cimber Sterling er naturligvis en seriøs udfordrer til SAS på indenrigsflyvninger i Danmark, men i det store billede er Cimber Sterling ikke nogen stor konkurrent. SAS og Cimber Sterling samarbejder på flere områder. Når man flyver indenrigs med Cimber, så optjener man bonuspoint til SAS Eurobonus program. Derudover har selskaberne et samarbejde om code-sharing, så flyene er nemmere at fylde. Derfor kan man måske mere se Cimber Sterling som en samarbejdspartner end én egentlig konkurrent på trods af, at selskaberne konkurrerer om de samme kunder Ryanair Ryanair er det fjerdestørste luftfartsselskab i den nordiske region med en markedsandel på 9 %, jf. figur 3.1. Ryanair er verdens største lavprisselskab med en flyflåde på over 250 fly, og selskabet har samtidig planer om at ekspandere flåden yderligere 106. Ryanair vokser i Skandinavien og har i øjeblikket 126 ruter til og fra ti skandinaviske lufthavne. Jf. Ryanair s årsrapport har selskabet planer om udvidelser i Norge og Sverige. Dog benytter Ryanair sig ikke af de store lufthavne i Skandinavien, men de mindre og billigere lufthavne beliggende decentralt i forhold til de største byer 107. Fx har Ryanair valgt at bruge Skavsta lufthavnen i Sverige, som ligger ca. 100 km væk fra Stockholm. Ryanair s strategi, med ikke at bruge hovedlufthavne, lykkedes ikke mellem Oslo-Stockholm, da selskabet var nødt til at nedlægge ruten efter ni måneder pga. konkurrence fra de andre selskaber, som fløj mellem hovedlufthavnene 108. Det er især i Norge og Sverige, at Ryanair flyver, men Ryanair vil gerne ind i den måske kommende nye lufthavn på Amager, kaldet Terminal A. Grunden til, at Ryanair ikke vil benytte den nye lavpristerminal i Kastrup lufthavn er, at terminalen er for dyr at benytte. Hvis den nye Terminal A bliver en realitet, kan det gå hårdt ud over SAS og Kastrup Lufthavn, da Ryanair forventer, at kunne tiltrække 2 mio. passagerer årligt i den nye lufthavn. Derfor afhænger den potentielle trussel fra Ryanair i Danmark af, om den nye lufthavn bliver bygget. 105 Business.dk ( ) 106 Ryanair årsrapport 2010, side Paolo Malighetti (2009), side Ritzau Bureau ( ) 47

52 7.2.4 Air France-KLM Air France-KLM er et fransk-hollandsk selskab, der årligt transporterer over 71 millioner passagerer og har en flåde bestående af 380 fly. Air France-KLM er et af de mindre selskaber i Norden, da selskabet, jf. figur 3.1, kun har en markedsandel i den nordiske region på 3 %. Selskabet har dog planer om at styrke deres position i Skandinavien og har de seneste år oprettet flere ruter til Paris og Amsterdam. I alt har selskabet 13 destinationer i Danmark, Norge og Sverige og selskabet regner med at vokse med 10 % i 2011 i Skandinavien. De nye ruter skal levere passagerer til Air France- KLM s interkontinentale ruter fra Paris og Amsterdam, så passagerer ikke længere er nødt til at flyve til Frankfurt eller München for eksempelvis at komme til New York 109. Air France-KLM er medlem af alliancen, SkyTeam, som er den andenstørste alliance i verden. Deres øgede aktivitet i Skandinavien er sket for at kapre kunder fra Lufthansa og SAS, som begge er medlem af alliancen, Star Alliance. Air France-KLM er blandt de største selskaber i Europa og med den øgede rutefrekvens fra lufthavne i både Oslo, Aalborg, Billund og København, lader Air France til at have en øget interesse for det skandinaviske marked. Derfor er dette selskab også en bidragsyder til den øgede konkurrenceintensitet på det nordiske marked og er derfor endnu en trussel mod SAS Vurdering Norwegian er, som tidligere nævnt, den største konkurrent for SAS på det skandinaviske marked. I ovenstående afsnit er fire andre konkurrenter blevet belyst. Ryanair har en markedsandel på 9 % på det skandinaviske marked og udbyder løbende flere ruter og afgange på markedet. På det danske marked har SAS en fordel i kraft af, at Ryanair ikke flyver fra Kastrup Lufthavn, men hvis Terminal A bliver en realitet, vil det øge truslen betragteligt fra Ryanairs side pga. deres lave omkostningsniveau. Derfor vurderes det, at Ryanair er den største konkurrencemæssige trussel for SAS. Konkurrence fra Air France-KLM forventes også at stige indenfor den nærmeste fremtid, idet selskabet har planer om at udvide sine aktiviteter i Skandinavien, og dermed kapre kunder fra SAS og Lufthansa. Finnair har godt nok den største markedsandel af de fire konkurrenter, men selskabet har valgt at rette fokus mod Asien og flyver derudover primært i Finland, hvorfor SAS i resten af Skandinavien ikke er plaget af konkurrence fra denne side. Dog er Finnair stadig en betydelig trussel for datterselskabet Blue1 på det finske marked, men Blue1 står kun for ca. 4 % af SAS samlede om- 109 Max Stougaard ( ) 48

53 sætning. Cimber Sterling opererer primært på det danske marked og i kraft af selskabernes samarbejde mht. codesharing og EuroBonus program, ses truslen fra Cimber Sterling som værende mere begrænset. Ovenstående analyse viser, at SAS, udover konkurrencen fra Norwegian, møder konkurrence fra flere andre selskaber på det skandinaviske marked, hvorfor der er en øget konkurrenceintensitet i den nordiske region. 49

54 8. Ressourceanalyse Følgende afsnit analyserer, hvilke ressourcer SAS besidder. En ressource kan defineres som alt, der kan betegnes som en styrke eller svaghed for en virksomhed 110. Der findes tre former for ressourcer: håndgribelige, uhåndgribelige og organisatoriske ressourcer. Ressourcerne vil blive vurderet ved hjælp af VRIO-modellen 111, som anvendes til at vurdere konkurrencemæssige ressourcer. Ved brug af VRIO fastlægges det, om ressourcen er en konkurrencemæssig ulempe, konkurrencemæssig paritet, midlertidig konkurrencemæssig fordel eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel. 8.1 Håndgribelige ressourcer Først fokuseres på de håndgribelige ressourcer, som skaber merværdi for SAS. De vigtigste fysiske ressourcer er flyflåden, omkostningsstrukturen og teknologien Flyflåde SAS har i alt en flyflåde bestående af 230 fly, som er fordelt på 13 forskellige flytyper. Flyene har en gennemsnitalder på 11,5 år. Sammenlignet med SAS største konkurrent på det nordiske marked, hvilket som nævnt er Norwegian, så er SAS flåde ældre end begge disse konkurrenter. Norwegians fly er gennemsnitlig 9,5 år gammel, og samtidig består flåden kun af én flytype for at holde omkostningerne nede. Ud af den samlede flåde, er 55 % af flyene leasede, hvilket øger SAS fleksibilitet, idet de bedre kan tilpasse kapaciteten til efterspørgslen. Dog er det en generel tendens for branchen, at selskaberne leaser mange af deres fly. Grunden til, at SAS har så mange forskellige typer af fly, er ifølge ledelsen, at det giver en større fleksibilitet end konkurrenterne, i kraft af, at SAS bedre kan tilpasse størrelsen på flyet i forhold til efterspørgslen på de enkelte afgange. Sammenholdt med load faktoren, burde dette resultere i en højere andel end konkurrenterne. Dette er dog ikke tilfældet. I 2010 havde SAS en load faktor på Wernerfelt (1984), side Lynch (2009), side

55 %, hvilket er den højeste nogensinde for SAS, men kigger man på Norwegian s load faktor, så ligger tallet ret stabilt mellem % i perioden Derudover antages det, at der er mange omkostninger forbundet med at have så mange typer af fly. Flyene har formentlig forskellige behov for reservedele, kræver større viden hos mekanikerne og er generelt mere komplekse at administrere. Udover dette, består 18 % af SAS flyflåde af flytypen Douglas MD-80. Denne flytype har et brændstofforbrug, der er 30 % højere end moderne fly samtidig med, at vedligeholdelsesomkostningerne er væsentlig højere, da der er tale om fly, der er ældre end 20 år 113. Flytypen udleder samtidig 23 % mere CO2 end andre flytyper, hvorfor de rent miljømæssigt heller ikke er den optimale flytype. SAS flyflåde må siges at være værdifuld for koncernen, da den ikke kan operere uden. Derimod er det mere tvivlsomt, om flåden er sjælden, da den hverken er yngre eller mere strømlinet end andre selskabers flåde. Dermed kan ressourcen ikke siges at være en konkurrencemæssig fordel for SAS, men nærmere en konkurrencemæssig paritet, som er nødvendig for opretholdelsen af SAS. Dog er SAS på nuværende tidspunkt ganske langt med udarbejdelsen af en ny flådestrategi frem mod Planen har til formål at reducere flyflåden til blot fire flytyper, og dette vil give en trecifret millionbesparelse. SAS vil fortrinsvis leje de fleste fly i planen, da det øger fleksibiliteten. Dermed arbejder SAS på at gøre ressourcen endnu mere værdifuld, men det vil kræve en ny analyse for at vurdere resultatet af tiltagene Teknologi Gennem årene har SAS udmærket sig ved at komme med mange innovative løsninger, og de forsøger så vidt muligt at inddrage teknologi overalt i virksomheden. SAS var de første til at introducere self service check-in, online/mobil check-in, trådløst internet og IP-telefoni i alle deres lounges 115. Derudover var SAS det første selskab til at arbejde med biometri, og det antages, at SAS rolle som first mover har været omkostningsfuld, da konkurrenter mere eller mindre kan kopiere løsningen bagefter. Dog er det på kort sigt en fordel for SAS at være først med de nye løsninger, da det giver stor opmærksomhed. 112 Norwegian årsrapport 2009 og SAS årsrapport 2010: Tallet for SAS er et vægtet gennemsnit af Widerøe, Blue1 og SAS 113 Jakob Ussing ( ) 114 Jakob Ussing ( ) 115 SAS, Introducing SAS the Scandinavian way to fly 51

56 For forretningskunder, for hvilke tid er en knaphedsfaktor, har SAS lavet systemer som Fast Track, hvor man hurtigere kan komme igennem sikkerhedskontrollen. Dermed investerer SAS store summer i teknologi, der skal gøre det nemmere for passagererne at komme hurtigere gennem lufthavnen, og de har været first mover med hensyn til mange IT-løsninger. Det er naturligvis værdifuldt for SAS, at implementere innovative tiltag som ovenstående, da det giver stor værdi for kunderne samtidig med, at omkostningerne forbundet med passagerhåndtering falder. Samtidig må løsningerne også siges at være sjældne til at starte med, men på sigt vil konkurrenterne også lave samme tiltag og kopiere den teknologi, som SAS har brugt mange ressourcer på at udvikle. Derfor giver ressourcen SAS en midlertidig konkurrencemæssig fordel Omkostningsstruktur Luftfartsbranchen er en omkostningstung branche. Gennem det sidste årti er mange lavprisselskaber dukket op, og disse selskaber har et betydeligt lavere omkostningsniveau end SAS. Det gør SAS mindre konkurrencedygtig. Et af problemerne for SAS er de høje enhedsomkostninger. Tilbage i 2002 var SAS blandt de luftfartsselskaber i Europa, der havde de højeste enhedsomkostninger, og de var 30 % højere end gennemsnittet. Målet med Core SAS er at få et omkostningsniveau, der er på linje med Norwegian, som er markedsudfordrer. Dog skal der også tages højde for, at SAS udbyder et kvalitetsprodukt, hvorfor omkostningerne også vil være højere 116. Omkostningerne til brændstof er den andenstørste omkostning for SAS, kun overgået af personaleomkostninger, og udgjorde i % af de samlede omkostninger. Lønomkostningerne er klart den største omkostningspulje hos SAS. I 2010 udgjorde lønomkostningerne 35 % af de totale omkostninger, mens andelen for SAS største konkurrenter er lavere 117. Dermed er det en konkurrencemæssig ulempe, at andelen hos SAS er så stor. En af årsagerne til de store lønomkostninger er, at SAS personale servicerer færre passagerer i gennemsnit end konkurrenterne, som nævnt i afsnit 2.3. SAS udbetaler ikke en højere løn til eksempelvis piloterne end de andre spillere i branchen, men de har derimod et demografisk problem, idet mange af de kabineansatte har en højere anciennitet 118. Denne problematik vil udligne sig selv i den kommende tid, da flere af SAS ansatte snart skal på pension, men i øjeblikket er det en konkurrencemæssig ulempe. 116 SAS årsrapport 2010, side Bilag Lasse Friis ( ) 52

57 SAS arbejder dog, ud fra Core SAS, på at skære antallet af medarbejdere væsentligt, og indtil videre er der skåret ud fra ansatte 119, hvorfor det må bidrage til at sænke lønomkostningerne markant. SAS omkostningsstruktur kan umiddelbart ikke karakteriseres som værdifuld for virksomheden. SAS har gennem mange år arbejdet på at sænke de høje omkostninger, men der er til stadighed behov for reduktioner. Derfor må ressourcen karakteriseres som en konkurrencemæssig ulempe. Når Core SAS til fulde er blevet implementeret, kan ressourcen måske klassificeres som en konkurrencemæssig paritet, men for at vurdere dette, skal der laves en ny analyse af problematikken. 8.2 Uhåndgribelige ressourcer Der sættes nu fokus på de uhåndgribelige ressourcer, hvilke ingen fysisk tilstedeværelse har, men som stadigvæk skaber værdi for virksomheden. De væsentligste er SAS brand, grandfather rights og medlemskabet af Star Alliance Brand Et brand angiver forbrugernes opfattelse af en given virksomhed. Denne opfattelse opbygges over en længere periode og kan ikke just ændres fra den ene dag til den anden. Dog kan økonomiske problemer, skandaler og lignende skade et brand væsentligt. SAS er en gammel virksomhed med et veletableret brand, der er blevet opbygget over mange år. Samtidig er SAS i skandinavernes bevidsthed blevet et mere eller mindre naturligt valg, når der skal rejses med fly. Tilbage i 1990 erne var SAS plaget af strejker samt andre kriser 120, hvilket må formodes at få SAS image til at dale i værdi. Derfor ændrede SAS i 1998 sit logo, uniformer og design i det hele taget, så det fik et mere moderne og nutidigt udtryk. Dog er SAS brand også blevet skadet i det seneste årti. SAS har været præget af kartelsager, konstante driftsunderskud, ledelseskriser samt utallige strejker blandt medarbejderne. Derudover havde SAS i 2007 store problemer med de berygtede Dash 8 fly, da der skete tre ulykker, bl.a. på baggrund af problemer med landingsstellet, der ikke ville folde sig ud. På grund af de tre ulykker, der i høj grad sendte SAS i mediernes dårlige søgelys, valgte SAS i 2008 at skille sig af med flytypen. Dette må tydeligvis have været et stort økonomisk tab, men det gode image var for SAS vigtigere. 119 SAS årsrapport 2010, side Ole Steen Andersen (2002), side

58 En undersøgelse har desuden vist, at forretningsrejsende vægter flysikkerheden meget højt ved valg af flyoperatør 121. Derfor var det klogt af SAS, at skille sig af med flyene og dermed bibeholde deres gode ry. På trods af de mange ovenstående kriser og problemer for SAS koncernen, som i væsentlig grad må have påvirket brandværdien, viser en undersøgelse fra 2009, at SAS er kommet helskindet gennem krisen og stadig står stærkt i danske forbrugeres bevidsthed. Ud af 233 brands, er SAS rykket 20 pladser frem til at ligge på en 40. plads, hvilket er den højeste placering for flyselskaberne 122. Desuden har undersøgelser foretaget af Skytrax vist, at SAS brandværdi er forholdsvis konstant gennem alle kriser. Jf. afsnit er SAS det naturlige valg for norske forretningskunder, da SAS priser er ærlige. Alt i alt må SAS brand stadig siges at være stærkt. SAS forbindes med ikke at gå på kompromis med hverken kvalitet eller sikkerhed 123 og som en erfaren virksomhed, der er til at stole på. SAS brand er uden tvivl meget værdifuldt for virksomheden, og det er en sjælden ressource, da et brand af SAS type ikke umiddelbart kan opbygges over kort tid. Derudover vurderes det også at være meget dyrt at imitere for konkurrenterne, da det kræver tid og store ressourcer at opbygge et flyselskab som SAS. Derudover antages det også, at SAS i høj grad er i stand til at udnytte deres brand. Det ses blandt andet gennem TV-reklamerne kaldet Så godt som hjemme - SAS, der i høj grad spiller på nationalfølelse og SAS som et troværdigt selskab. Dermed vurderes SAS brand til at være en vedvarende konkurrencemæssig fordel, som bidrager med stor økonomisk værdi Grandfather rights Tilbage i 1993 udarbejdede EU-kommissionen forordning 95/93 omhandlende fordeling af slots i lufthavnene i Europa. Denne forordning blev udarbejdet grundet markant stigning i passagervæksten, der gjorde, at efterspørgslen var større, end hvad lufthavnene kunne efterkomme. Samtidig var der et ønske om, ikke at udøve forskelsbehandling mellem luftfartsselskaberne ved at indføre neutrale og gennemsigtige regler. Samtidig ønskede man, at flere luftfartselskaber kom ind på den europæiske luftfartstrafik. Forordningen indebar de såkaldte Grandfather rights, som giver flyselskaber ret til at beholde en given start- og landingstilladelse, så længe man kan dokumentere, at den bliver brugt i mindst 80 % af tiden. Hvis ikke tilladelsen har været benyttet 80 % af tiden, skal sel- 121 Doganis (2002), side Anders Heering ( ) 123 Kresten Schultz Jørgensen ( ) 54

59 skabet sende en ansøgning, og derefter anvendes først-til-mølle princippet. En slot-sæson varer et halvt år. I Danmark er det Airport Coordination Denmark, der står for fordelingen af slots i de forskellige lufthavne, mens der i Sverige, Norge og Finland er lignende organisationer. Reglerne blev lavet i håb om, at fordelingen af attraktive slots ville være neutral. Dog blev de daværende luftfartsselskaber favoriseret i fordelingen af slots i kraft af, at de beholdt de slots i første sæson, som de var i besiddelse af før Hvis de siden da, har været i stand til at benytte disse slots i 80 % af tiden, har de kunnet beholde dem indtil nu, hvorfor konkurrencesituationen ikke har ændret sig væsentligt. Grandfather rettighederne er uden tvivl meget værdifulde for SAS, da rettighederne giver SAS lov til at operere på gunstige tidspunkter i løbet af dagen. For forretningsrejsende er det vigtigt at kunne flyve ud og hjem samme dag. Derfor er det for dem væsentligt at have afgange tidligt om morgenen samt sent på eftermiddagen. Samtidig er de forretningsrejsende et vigtigt segment, da de er villige til at betale en højere pris for denne service frem for en overnatning. Generelt er segmentet mindre prisfølsomme. Det er for SAS vigtigt at bibeholde de attraktive slots i kraft af det store fokus på forretningskunder. Ressourcen er tilmed sjælden, da hver lufthavn kun har et givet antal slots at fordele, og så længe 80/20-reglen gælder, så bliver rettigheden til at bruge den enkelte slot automatisk forlænget. Grandfather rettighederne er ikke mulige at efterligne medmindre man vælger at bygge en ny lufthavn/terminal, hvilket er meget omkostningsfuldt. Dog er det på nuværende tidspunkt ikke noget stort problem at få slots i de skandinaviske lufthavne, hvorfor konkurrenterne har mulighed for at flyve på samme ruter som SAS. Alt i alt er ressourcen med til at give midlertidige konkurrencemæssige fordele for SAS. Dog skal det bemærkes, at der i Kastrup Lufthavn er kommet en ny lavpristerminal ved navn CPH Go. Ved opfyldelse af visse betingelser, kan luftfartsselskaberne få lov til at benytte den nye terminal. Dermed bliver der udbudt flere slots, som gør det muligt for lavprisselskaberne at få flere og mere attraktive afgange. Indtil videre er det kun selskabet easyjet, der har valgt at benytte terminalen. Ryanair har udtalt, at terminalen er for dyr 125, mens andre selskaber fravælger terminalen, fordi kravene er for skrappe, og det rent logistisk ikke er effektivt nok 126. Samtidig egner terminalen sig ikke til transferpassagerer, da kunderne selv skal transportere og checke bagagen ind på ny. 124 Czerny, Achim I (2008) 125 Jens Erik Rasmussen ( ) 126 Maja Kiener ( ) 55

60 Som tidligere nævnt, i afsnit 6.3, er der en investorgruppe, der har planer om at bygge en ny lufthavn på Amager, der skal give konkurrence til Kastrup Lufthavn. Den nye terminal vil være en lavpristerminal, som ikke vil henvende sig til SAS, og dermed vil terminalen være til skade, hvis den bliver til virkelighed. Terminalen vil give lavprisselskaberne mulighed for at flyve til København i stedet for de mindre jyske lufthavne. De nye lavpristerminaler øger den allerede intense konkurrence og giver samtidig lavprisselskaberne mulighed for at få flere og bedre slots, hvilket får presset på SAS til at stige og mindsker værdien af selskabets slots Medlemskab af Star Alliance SAS har, som tidligere nævnt, været medlem af den globale Star Alliance, siden dens oprindelse i Medlemskabet har gjort det mere bekvemt for SAS passagerer at rejse til et større antal destinationer med mindre ventetid, og det har samtidig givet SAS en bedre kapacitetsudnyttelse samt mindsket den intense konkurrence. Dermed er ressourcen meget værdifuld for SAS, men i og med, at langt de fleste luftfartsselskaber i dag er medlem af en af de tre store alliancer, kan ressourcen ikke siges at være sjælden. Samtidig kommer der løbende nye medlemmer med i Star Alliance. Tilbage i 1997, hvor SAS var med til at danne Star Alliance, kunne medlemskabet siges at være en konkurrencemæssig fordel, da meget få selskaber på daværende tidspunkt var med i en global alliance. Dog er samarbejde blandt luftfartsselskaberne blevet populært, og derfor er det snarere en nødvendighed for SAS at være del af en alliance. Dette bliver bakket op af Michael Porter, som er citeret for følgende: Alliances are a tool for extending or reinforcing competitive advantage, but rarely a sustainable means for creating it. 127 Dermed er ressourcen en konkurrencemæssig paritet, som ikke gør SAS i stand til at differentiere sig fra konkurrenterne. 127 Porter (1990), side 67 56

61 8.3 Organisatoriske ressourcer Den sidste overordnede kategori er de menneskelige ressourcer, der eksisterer internt i organisationen. For SAS er det relevant at gå i dybden med tre organisatoriske ressourcer, herunder ejerstruktur, serviceniveau samt know how om det skandinaviske marked Ejerstruktur SAS er, som tidligere nævnt, et delvist statsejet selskab, som styres af de skandinaviske stater. Derudover er medarbejderne i SAS grupperet i 39 forskellige fagforeninger, hvilket giver en kompleks virksomhedsstruktur. Det høje antal fagforeninger besværliggør ledelsens forhandlingsmuligheder, da der er mange parter, som skal være enige. Dette er også grunden til, at der hyppigt har forekommet strejker indenfor koncernen, men de sidste fire år, har SAS kun haft en enkelt strejke. I 2010 blev SAS enig med fagforeningerne om en årlig besvarelse på 500 mio. SEK, hvilket tyder på, at der er kommet bedre kommunikation mellem de to parter. En af problematikkerne ved statsejede selskaber er de nationale hensyn, der skal tages. Fx krav om, hvilken nationalitet medarbejderne skal have og hvor ruter og lufthavne skal lægges. I det hele taget skal selskabet forsøge at tilfredsstille politiske ønsker fra alle tre stater 128. Fx bliver Kastrup Lufthavn brugt som hovedlufthavn pga. politiske beslutninger, for hvis SAS valgte at skære i aktiviteten i Danmark ville det betyde færre ruter og færre arbejdspladser. Desuden bevirker den delvist statsejede og delvist privatejede struktur, at parterne kan have forskellige interesser. De private investorer har et mål om profitmaksimering, mens staterne også har et mål om at skabe arbejdspladser, og derfor måske bevarer afgange, som ikke er profitable. Det må besværliggøre ledelsens arbejde. Ovenstående problematikker bekræftes, gennem et interview med senioranalytiker Jacob Pedersen fra Sydbank, også som værende en af de største svagheder hos SAS 129. Der er dog også fordele forbundet med at være et statsejet selskab, da selskabet i en vis grad kan undgå den frie konkurrence. Som nævnt i afsnit 2 har de nordiske stater to gange indskudt ekstra kapital i selskabet, men ifølge EU-reglerne, kan der stilles spørgsmålstegn ved, om denne form for statsstøtte er på kanten af det lovlige. Tidligere medlem af konkurrencerådet, Peter Vesterdorf, henviser til EU-regler om, at der kun må gives statsstøtte én gang i løbet af en ti-årig periode, og at det i øvrigt foregår efter princippet first time, last time 130. Dog er sagen ikke blevet videregivet til 128 Michael Lund ( ) 129 Bilag Laurits Harmer Lassen ( ) 57

62 myndighederne, hvilket luftfartsekspert Jacob Pedersen stiller sig uforstående overfor, da emissionerne er på grænsen af det lovlige. På trods af de få fordele forbundet med at være et statsejet selskab, er ressourcen ikke værdifuld for SAS. Der er flere kendetegn ved statsejede luftfartselskaber og nogle af disse er: store økonomiske problemer, politisk indblanding, fagforeningen har en stor indflydelse, der er for mange ansatte, ingen klar strategi, bureaukrati og dårlig service 131. Disse kendetegn har gennem de seneste to årtier fået over halvdelen af de statsejede europæiske luftfartsselskaber til enten at gå konkurs eller i højere grad blive privatiseret 132. Flere af kendetegnene passer godt på SAS, hvorfor noget tyder på, at det ikke er nogen fordel at være statsejet. Dermed må ressourcen ses som en konkurrencemæssig ulempe for SAS Serviceniveau Da SAS har stort fokus på erhvervskunder, og 55 % af kunderne består af disse, er det vigtigt for SAS at have et højt serviceniveau. I 2009 og 2010 blev SAS kåret som det mest punktlige luftfartsselskab i Europa. SAS punktlighed ligger i 2010 på ca. 87 %, hvorimod Norwegian s kun ligger på 80 %. Punktligheden må siges at være vigtig for erhvervskunder, så her har SAS en fordel frem for de nordiske konkurrenter. Samtidig viser det sig også, at SAS har sparet et trecifret millionbeløb indenfor de sidste to år på at have forbedret sin punktlighed, da man slipper for omkostninger forbundet med ombookinger, hotelovernatninger og generelt en dårligere udnyttelse af produktionsapparatet. Desuden har det en stor kommerciel værdi 133. Udover at være et punktligt selskab, har SAS en høj rutefrekvens på populære forretningsdestinationer, og yder på den måde en god service, idet fleksibiliteten er høj. SAS benytter sig i høj grad af hovedlufthavne, hvilket ofte bringer passagererne tættere på deres endelige destination, hvilket er endnu en grund til at vælge SAS frem for et lavprisselskab. SAS havde i 2010 en medarbejderstab på i gennemsnit 134, og der foretages hvert år undersøgelser af jobtilfredshed og medarbejderne tilbydes løbende forskellige kurser og træningsprogrammer. Dermed gøres der i SAS meget for at have glade og tilfredse medarbejdere, der kan give kunderne en bedre service end hvad lavpriskonkurrenterne kan give. 131 Doganis (2006), side Michael Lund ( ) 133 Laurits Harmer Lassen ( ) 134 SAS årsrapport 2010, side

63 Målt ud fra antal passagerer, som hver medarbejder servicerer, tyder noget på, at SAS serviceniveau ligger over konkurrenterne, som betjener langt flere passagerer per medarbejder. Dog kan dette tal, som nævnt, også være et tegn på ineffektivitet. Udover medarbejdernes evne til at levere en god service, benytter SAS også teknologi til at servicere kunderne som eksempelvis Fast Track og online-check in. Derudover tilbyder SAS også bonusprogrammet EuroBonus, hvorved kunderne kan optjene point, når de flyver, som kan bruges på senere rejser, hotelophold samt billeje. Dette understreger måden, hvorpå SAS forsøger at fastholde forretningskunder. Desuden viser en undersøgelse, at forretningsrejsende lægger stor vægt på bonusprogrammer ved valg af luftfartsselskab 135, hvorfor det for SAS er vigtigt at have et godt bonusprogram i kampen om forretningskunderne. SAS bonusprogram er blandt branchens bedste og har de seneste to år vundet en international loyalitetspris 136. I Danmark er personer medlem af Eurobonus, og på verdensplan er der 2,7 mio. medlemmer 137. Bonusprogrammet har hjulpet SAS bedre gennem krisen, og det siges, at være et meget stærkt aktiv for selskabet. De optjente bonuspoint kan bruges på alt fra en flaske vin til nye rejser eller oplevelser, gennem EuroBonus butikken. Desuden har SAS andre samarbejdspartnere, hvorigennem det er muligt at optjene bonuspoint, som eksempelvis abonnement hos Jyllands-Posten eller ved indenrigsflyvning med Cimber Sterling. SAS serviceniveau kan karakteriseres som værende af stor værdi for SAS. Derudover er ressourcen også værdifuld, idet det sparer SAS for omkostninger at have en høj punktlighed. Eurobonusprogrammet er med til at differentiere SAS, og ifølge Jacob Pedersen er loyalitetsprogrammet én af SAS vigtigste ressourcer 138. I og med, at EuroBonus-programmet er ét af branchens bedste, kan det også siges at være sjældent, idet programmet er meget fleksibelt, og de optjente point kan anvendes på andet end flyrejser. Samtidig har SAS en høj logistisk effektivitet, og som det mest punktlige selskab i Europa, må denne ressource også være sjælden. Alt i alt må det for konkurrenterne være dyrt at opnå samme serviceniveau, og SAS udnytter ressourcen i deres reklamer og branding af selskabet. Derfor må SAS samlede serviceniveau vurderes til at være en vedvarende konkurrencemæssig fordel. 135 Doganis (2002), side Susanne Ingemann ( ) 137 Jens Erik Rasmussen ( ) 138 Bilag 1 59

64 8.3.3 Know how om Skandinavien SAS-koncernen har eksisteret siden 1946, og har gennem årene opnået et stort kendskab til markedsforholdene. Idet koncernen er en sammenslutning af et dansk, norsk og svensk luftfartsselskab og samtidig indeholder datterselskaberne Widerøe og Blue1, har den samlede koncern et meget stort kendskab til Skandinavien. Al den viden kan SAS-koncernen trække på, når de i fremtiden skal fastlægge strategier og vinde markedsandele. Det store markedskendskab giver SAS en større forståelse for, hvilke faktorer, der spiller ind på netop det skandinaviske marked og en lang erfaring med, hvordan konkurrence skal tackles. Dermed har de mange år, som en betydelig spiller på det skandinaviske marked, gjort SAS mere modstandsdygtig. SAS bør i høj grad udnytte sit markedskendskab, da det giver en fordel frem for konkurrenterne, at SAS tidligere har været igennem kriser og nedture. Alt i alt må det være en værdifuld ressource for koncernen SAS, at den besidder så store erfaringer samt kendskab til markederne i Skandinavien. Dog er ressourcen ikke nødvendigvis sjælden, da et selskab som Finnair har eksisteret siden 1923, mens Norwegian er fra SAS er ikke nødvendigvis bedre stillet i konkurrencen i dag på trods af den lange historie, idet det blev konkluderet i afsnit 5, at turbulensniveauet i branchen er meget højt, og det dermed er svært at holde sig til en langsigtet strategi. Derfor kan ressourcen ikke vurderes til at være mere end en konkurrencemæssig paritet. 8.4 Opsamling på ressourceanalyse I ovenstående analyse af SAS håndgribelige, uhåndgribelige og organisatoriske ressourcer viste det sig, at selskabets serviceniveau og brand giver SAS vedvarende konkurrencemæssige fordele overfor konkurrenterne. Det høje serviceniveau skal dog ses i lyset af selskabets meget høje omkostninger. Herudover besidder SAS midlertidige konkurrencemæssige fordele mht. deres brug af teknologi samt de attraktive slots, som SAS har i kraft af grandfather rettighederne. I analysen blev knowhow, flyflåden samt medlemskabet af Star Alliance karakteriseret som konkurrencemæssige pariteter, der ikke giver SAS væsentlige fordele eller ulemper frem for konkurrenterne. Som det sidste viste det sig også, at SAS ejer- og omkostningsstruktur er direkte konkurrencemæssige ulemper for selskabet. De høje omkostninger gør SAS ude af stand til at konkurrere på prisen, og den statsejede struktur mindsker SAS handlemuligheder. Dette gør SAS mindre konkurrencedygtig. 60

65 Overordnet set, tegner analysen et billede af en virksomhed i problemer i kraft af det høje omkostningsniveau samt staternes interesser, der konflikter med almindelig shareholder value tankegang. Dog har SAS et stærkt brand samt et højt serviceniveau, som konkurrenterne har svært ved at hamle op med. Samtidig har SAS, i kraft af Core SAS planen, sat massivt ind for at skære i omkostningerne, hvorfor fremtiden tegner lysere, end den tidligere har gjort. 61

66 9. Vurdering af SAS Dette afsnit vil vurdere SAS mulighed for at bevare sin konkurrencemæssige position, ud fra ovenstående analyser af de interne og eksterne forhold. For at kunne vurdere, om SAS kan bevare sin position, er det relevant at udarbejde en SWOT-analyse. SWOT-analysen har til hensigt at give et overblik over virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler. Styrkerne og svaghederne kommer fra den interne analyse af SAS, mens mulighederne og truslerne stammer fra de eksterne analyser. Virksomheden skal bygge videre på deres styrker, forsøge at eliminere deres svagheder, udnytte mulighederne samt mindske truslerne. Tabel 9.1 SWOT-analyse af SAS Styrker: Godt rutenetværk Medlemskab af Star Alliance Højt serviceniveau Stærkt brand EuroBonus program Teknologi Høj punktlighed Dominans i Kastrup, Arlanda og Gardermoen Know-how Muligheder: Vækstpotentiale i Norden Forretningskunder begynder at flyve på 1. klasse igen Stigende billetpriser i fremtiden Færre reguleringer Blive opkøbt Mere brændstofeffektive fly Biobrændstof til flyene for at blive mere uafhængig af olie LCC har sværere ved at lave overskud på ruter over Atlanten og til Asien Feeder selskab Svagheder: Kompleks flyflåde Høje lønomkostninger Mange fagforeninger Statslige interesser Dårlig effektivitet Core SAS ikke ambitiøs nok Store underskud det seneste årti Opfattet som langt dyrere end konkurrenterne uden at være det Negativ egenkapital pga. pensionsforpligtelser Stigende omkostninger pga. nedvurdering af SAS kreditværdighed Trusler: Øget konkurrence pga. kapacitetsudvidelser, som er større end væksten Højhastighedstog Faldende billetpriser på kortsigt LCC er mere konkurrencedygtige end FSC på korte ruter, og distancen i Norden er primært kort Stigende oliepriser Ny lufthavn, Terminal A, på Amager Prisen er i fokus ved køb af billet Ikke behov for service på korte ruter Perfect storm i luftfartsbranchen Lavprisselskaber satser på forretningskunderne Lav vækst i Europa sammenlignet med 62

67 Asien Gennem de interne og eksterne analyser er der fundet frem til ovenstående elementer til SWOTanalysen. SAS har de gennem det seneste årti, haft en økonomisk svær tid med massive underskud, hvor de nordiske stater har været nødsaget til at yde millionstøtte to gange. I et forsøg på at øge SAS lønsomhed, har selskabet, som det seneste, igangsat Core SAS planen, der har skåret betragteligt i omkostningerne og fokuseret på kerneforretningen. Dermed er SAS kommet langt hen af vejen i målet om at have et omkostningsniveau på linje med Norwegian, men det er stadig tvivlsomt, om planen er tilstrækkelig til at gøre SAS konkurrencedygtig. Ifølge Jacob Pedersen, skal SAS skære omkostningerne med yderligere én mia. danske kroner for at få et omkostningsniveau på linje med Norwegian 139, hvilket understreger, at Core SAS ikke er ambitiøs nok. Dermed skal der foretages yderligere tiltag, men en decideret spareplan er den nuværende koncernchef ikke interesseret i. Jf. afsnit 2.3 og 2.4 har SAS gennem det seneste årti foretaget omkostningsbesparelser på mere end 20 mia. svenske kroner. Dermed er SAS allerede kommet langt, og det virker derfor ikke usandsynligt, at virksomheden kan foretage besparelser på yderligere 1. mia. Koncernchefen forventer besparelser gennem forbedret produktivitet og effektivitet. Siden årtusindskiftet har SAS frasolgt aktiviteter for 52 mia. svenske kroner, i form af datterselskaber og fly, for at skære i omkostningerne. Ifølge SAS finansdirektør er der ikke flere aktiviteter at sælge fra 140, så fra nu af skal selskabet overleve ved at drive en lønsom forretning. De seneste år har SAS, som nævnt tidligere, haft milliardunderskud, men i 2011 forventer selskabet et positivt resultat, hvis der ikke opstår uforudsete hændelser. Den største omkostningspost hos SAS er, jf. afsnit 8.1.3, lønomkostningerne, og i mange år har denne post ligget langt over konkurrenternes niveau, hvilket har svækket konkurrenceevnen. De kommende år vil denne forskel dog udjævne sig, idet mange af SAS ansatte med høj anciennitet vil gå på pension 141. I fremtiden vil de høje lønomkostninger derfor ikke længere være en svaghed for SAS. Mht. personalet har SAS tidligere været plaget af mange strejker grundet dårlig kommunikation mellem fagforeningerne og ledelsen. Siden 2007 har parterne dog fået større forståelse for hinanden, og der har derfor kun været en enkelt tre-timers strejke d. 7. april Den bedre kommu- 139 Bilag Dagens Næringsliv ( ) 141 Bilag 1 63

68 nikation gør SAS væsentlig mere attraktiv for en mulig køber og styrker selskabets brand 142. Ovenstående tyder på bedre samarbejde mellem det høje antal fagforeninger og ledelsen, og derfor er det store antal fagforeninger måske ikke til så stor gene som tidligere. I øjeblikket er SAS komplekse flyflåde en svaghed for virksomheden, men jf. afsnit regner ledelsen med at præsentere en strategi frem mod 2020, der går på kun at operere med fire flytyper, hvilket vil give en trecifret millionbesparelse og gøre flåden mere strømlinet. Den kommende strategi vil fjerne flyflåden som en svaghed for SAS. Ovenstående vurdering af SAS svagheder, tegner et billede af en virksomhed, som har erkendt områder, hvor virksomheden kan forbedre sig. Rent økonomisk har SAS fremsat forbedringsforslag, som vil styrke konkurrenceevnen. Dog er det svært, på nuværende tidspunkt, at afgøre effekten af tiltagene, da de økonomiske resultater først vil vise sig i fremtiden. Dermed tegner fremtiden lysere for SAS i ønsket om at drive en lønsom forretning. På den anden side er SAS ikke alene om at optimere sin virksomhed. Som konkluderet i afsnit 5 er branchen meget turbulent og har befundet sig i en perfect storm, hvilket gør det svært at vurdere fremtiden og effekten af tiltagene. På trods af, at SAS allerede prøver på at minimere deres svagheder, så skal virksomheden samtidig forholde sig til en meget turbulent branche, hvor det er meget svært at forudsige fremtiden. I øjeblikket er SAS største konkurrent et lavprisselskab, som opererer med lavere enhedsomkostninger og som har ekspanderet kraftigt de seneste år. Samtidigt er kunderne blevet mere prisbeviste, hvilket har fået mange til at fravælge SAS. Markedet er præget af overkapacitet, hvilket har ført til faldende billetpriser. Dette gør, at SAS er blevet nødt til at konkurrere på et marked, hvor selskabet slet ikke er gearet til at være med. SAS har lige ført en lavpriskampagne, som havde til formål at ændre den almindelige forbrugers image af SAS. SAS har i mange år været opfattet som et flyselskab for forretningsrejsende, og dette image vil SAS prøve at ændre gennem lavpriskampagnerne 143. SAS primære forretningsområde er Skandinavien, hvor ca. 70 % af koncernens passageromsætning kommer fra. Når man flyver i Skandinavien, er distancen ofte relativ kort, hvorfor passagererne ikke har behov for ekstra serviceydelser som gratis bagage, valg af flysæde og gratis morgenmad på indenrigsflyvninger i Danmark, Norge og Sverige, hvilket er services inkluderet i billetprisen hos SAS. Disse ydelser, er alle ydelser, som passagerer skal betale ekstra for ved et lavprisselskab. Der kan derfor sættes spørgsmålstegn ved, om SAS overhovedet udbyder det rigtige produkt til forbrugeren eller om SAS i stedet skulle udbyde et lavprisprodukt, hvor alle ekstra services kræ- 142 Check-in.dk ( )

69 vede betaling. Markedet for kort- og mellemdistanceflyvning er ved at blive forvandlet til en standardvare, som ikke er mulig at differentiere 144. Det vil sige, at varen skal sælges billigst muligt for at være konkurrencedygtig. Udover problemerne omkring SAS forretningsmodel, er SAS også blevet angrebet på deres kernesegment, som er forretningskunderne. Norwegian har givet udtryk for, at selskabet ønsker at satse mere på dette segment ved at udbyde fullflex billetter og bonusprogram. Dette er en stor trussel for SAS, men jf. afsnit viser en norsk undersøgelse dog, at forretningskunderne stadig foretrækker SAS, idet de føler sig snydt af Norwegians mange skjulte gebyrer. Alt i alt er truslen fra lavprisselskabet, Norwegian, den mest håndterbare, men turbulensen i branchen er også meget reel, men langt sværere at forudsige. SAS står overfor mange trusler i den kommende fremtid, men har, heldigvis, også nogle muligheder. En af mulighederne, som har været meget oppe i medierne, er et eventuelt salg eller fusion af selskabet. Derved vil selskabet ikke længere være statsejet, men derimod komme til at handle på lige vilkår med konkurrenterne. Som nævnt i afsnit er statsejede selskaber, indenfor luftfartsbranchen, ved at være fortid pga. manglende konkurrenceevne. Den tidligere koncernchef, Mats Jansson, har udtalt, at den bedste løsning for SAS enten vil være at fusionere med et andet selskab eller helt at sælge koncernen. I øjeblikket er den norske stat meget interesseret i et salg af deres aktier, og grunde hertil er blandt andet SAS dårlige resultater de seneste år og tabte markedsandele 145. Den norske stat understreger dog, at salget skal ske i koordinering med både den danske og svenske stat. Danmark følger den norske holdning om at sælge SAS 146. Ved et eventuelt salg, vil der være politisk indblanding, idet staterne ikke nødvendigvis går efter den højeste pris ved salg af SAS. Faktorer som bibeholdelse af ruter for bevaring af arbejdspladser, og et godt rutenetværk i Norden, er også vigtige parametre 147. Lufthansa virker til at være den mest naturlige til at købe SAS, da de to selskaber allerede har et tæt samarbejde. Dog har Lufthansa udtalt, at selskabet ikke ønsker at købe SAS, men dette kan vise sig at være ren forhandlingstaktik. Air France-KLM og International Airlines Group har begge været omtalt, som mulige købere til SAS, men intet selskab har udvist interesse i medierne. Ved et eventuelt salg af SAS kommer der et andet problem i form af SAS massive pensionsforpligtelser. SAS trues i øjeblikket af ændringer i regnskabsreglerne omkring pensionsordninger, som kan sende SAS egenkapital i minus. SAS har været plaget af, at deres pensionsinvesteringer har haft et lavere afkast end 144 Uffe Gardel ( ) 145 Nicolai Raastrup ( ) 146 Check-in.dk ( ) 147 Bilag 1 65

70 påregnet, og ifølge en norsk regnskabsekspert er SAS egenkapital faktisk negativ med mellem 2 4 milliarder SEK, hvis selskabet skulle opfylde deres forpligtelser i dag 148. Flere eksperter peger på, at SAS enten bliver solgt eller fusioneret med et andet selskab i den nærmeste fremtid, og dette bliver understreget af de nordiske staters villighed til at sælge koncernen. Dermed tyder meget på, at SAS koncernen ikke længere vil være på nordiske hænder, men skal videreføres i en større konsolidering. SAS brandet er meget stærkt på det nordiske marked, og en vedvarende konkurrencemæssig fordel for SAS, hvilket blev konkluderet i afsnit Derfor bør SAS brandet blive bevaret uanset, om selskabet bliver solgt eller ej. Ses der bort fra spekulationerne om SAS fremtidige ejerskab, så skal selskabet stadig have en strategi for fremtiden. SAS styrker henvender sig især til erhvervskunderne, idet styrkerne ligger i SAS serviceniveau, punktlighed, rutenetværk og EuroBonus program. Dette er alle faktorer, som erhvervsrejsende vægter højt, og derfor skal SAS i fremtiden fortsat satse på dette segment. SAS prøver i øjeblikket også at konkurrere om lavprissegmentet gennem deres kampagner, hvilket ikke harmonerer med deres forretningsmodel. Dette forvirrer forbrugernes opfattelse af SAS, og positioneringen af SAS bliver derfor uklar. Tilbage i 2003 forsøgte SAS sig med lavpriskonceptet Snowflake, hvilket blev en fiasko. Det tyder på, at SAS ikke har ressourcerne til at konkurrere om lavprissegmentet. Derfor virker det også usandsynligt, hvis SAS igen skulle oprette et datterselskab med fokus på lavpris. Rigas Doganis (2006) har opstillet følgende tre mål for at kunne være i stand til at skabe vækst: Dominere hjemmemarkedet, sikre sig tilstedeværelse i andre store europæiske markeder, samt få global spredning gennem alliancer. SAS opfylder alle tre mål, og burde derfor være i stand til at skabe vækst. SAS er dog hæmmet af høje omkostninger, en uklar forretningsmodel samt en høj turbulens i branchen, der alt sammen har betydet, at selskabet, over en årrække, i stedet har tabt markedsandele. Samlet set vurderes det usandsynligt, at SAS med de nuværende ressourcer er i stand til at konkurrere med lavprisselskaber, som Norwegian. Den manglende konkurrenceevne stammer især fra det høje omkostningsniveau og kombineret med en ændret forbrugeradfærd, virker det tvivlsomt, om SAS er i stand til at bevare den nuværende konkurrencemæssige position. Den intense konkurrence på det skandinaviske marked mindsker samtidig SAS overlevelsesevne i form af selvstændig drift. 148 Dagens Næringsliv ( ) 66

71 I stedet for selvstændig drift, forventes det, at der vil ske et opkøb eller en konsolidering, hvori SAS brandet ventes bevaret på grund af dets stærke position på det nordiske marked. 10. Konklusion Formålet med denne opgave var at finde svar på, om SAS gruppen har ressourcerne til at bibeholde deres konkurrencemæssige position på det skandinaviske marked. SAS gruppen er en gammel, statsejet koncern med primært fokus på det skandinaviske marked, hvor størstedelen af passageromsætningen genereres. Selskabet har gennem de senere år haft en faldende markedsandel samt oplevet massive underskud. Som svar på de store underskud, har selskabet søsat spareplanen Core SAS. Selskabet benytter en full service carrier strategi, hvilket er blevet mere udfordrende, da flyrejsende i højere grad efterspørger billige billetter. Gennem analysen af omverdenen blev der fundet frem til en række væsentlige faktorer. Luftfartsbranchen er meget følsom overfor udviklingen i verdensøkonomien, og branchen har derfor været hårdt ramt under finanskrisen. Det skandinaviske marked har dog ikke været så hårdt ramt, og der er nu positive vækstrater igen. Udover den generelle verdensøkonomi, spiller de svingende oliepriser også en stor rolle, da de udgør en stor del af flyselskabernes omkostninger. Siden 1980 erne er der sket en liberalisering af luftfarten, hvilket har øget konkurrencen og givet billigere billetter til kunderne. Dette har ført til stigende lyst og mulighed for at rejse med fly. På trods af liberaliseringen, er der dog stadig politiske tiltag, der hæmmer den fri konkurrence, såsom adgangen til attraktive slots via grandfather rettighederne, hvor daværende selskaber blev tilgodeset, og statsstøtte har holdt liv i urentable flyselskaber. Fra 2012 har EU-kommissionen valgt at indføre et kvotehandelssystem for CO 2 i luftfartsindustrien, hvilket påfører selskaberne øgede omkostninger. Ud fra analysen af turbulensniveauet, viste det sig, at luftfartsbranchen er meget turbulent og befinder sig i en perfect storm, idet branchen er meget påvirkelig over for begivenheder i verden såsom krig, økonomisk recession, terrorangreb og epidemier. I den forbindelse har SAS haft et reaktivt beslutningsmønster præget af lappeløsninger. Porters analyse af luftfartsbranchen viste, at der var overkapacitet på det skandinaviske marked, hvilket har ført til hårdere konkurrence og derigennem faldende profit. Branchen er ikke truet af helt nye udbydere, men truslen om, at de eksisterende flyselskaber øger deres aktiviteter er reel. Markedet er blevet langt mere gennemsigtigt for køberne, da det er blevet muligt at sammenligne priser 67

72 fra alle udbydere ved hjælp af søgemaskiner. Dette er en stor trussel for SAS, da SAS priser er inklusiv flysæde, bagage og andre afgifter, mens lavprisselskaberne vil fremkomme langt billigere uden at være det. Truslen fra leverandørerne stammer især fra virksomhedens egne medarbejdere, da det har været populært at strejke, når der har været uenigheder mellem ledelsen og fagforeningerne. Det er utroligt omkostningsfuldt for flyselskaberne at have deres fly stående på jorden, og derfor er det vigtigt, at der er en god kommunikation mellem de to parter. På lange distancer er der ikke nogen former for substitutter, hvis man skal mødes fysisk. Når teknologien til telekonferencer bliver forbedret, vil nogle forretningsrejser blive overflødige. Flyselskaberne oplever en større trussel fra substitutterne på den korte distance, i form af højhastighedstog, egen bil eller færge. Norwegian er SAS største konkurrent, og gennem de seneste år har lavprisselskaberne generelt vundet stor fremgang og har øget deres aktivitet i Skandinavien. Norwegian er en low cost carrier med langt lavere enhedsomkostninger end SAS, og samtidig har selskabet en mere strømlinet flåde. Norwegian og easyjet er begyndt at satse på forretningssegmentet, hvilket presser SAS endnu mere, da forretningskunderne er en vigtig kundegruppe. En undersøgelse har dog vist, at SAS er det foretrukne selskab blandt forretningsrejsende. Analysen af SAS ressourcer viser, at selskabets vigtigste ressourcer er deres brand samt serviceniveau. SAS kan i kraft af selskabets størrelse udbyde en høj rutefrekvens, og samtidig har SAS branchens bedste loyalitetsprogram, hvilket er vigtige faktorer for mange forretningskunder. SAS har desværre nogle konkurrencemæssige ulemper i form af alt for høje enhedsomkostninger, samt en ejerstruktur, der hæmmer selskabet i at handle uden at tage hensyn til statslige interesser. Alt i alt vurderes SAS ressourcer til ikke at være tilstrækkelige til at kunne konkurrere med lavprisselskabet, Norwegian. Dermed er det meget tvivlsomt, om SAS er i stand til at bevare den nuværende position på det skandinaviske marked. Koncernens dårlige konkurrenceevne kombineret med den intense konkurrence på markedet gør, at SAS overlevelsesevne, i form af selvstændig drift, virker begrænset. Den mest sandsynlige løsning vil være opkøb eller konsolidering, hvori SAS brandet forventes at blive bevaret, da det står stærkt på det nordiske marked. 68

73 11. Litteraturliste Bøger Andersen, Ole Steen (2002): Organisationer i forandring, Handelshøjskolens forlag, 3. udgave. Czerny, Achim I et al (2008): Airport Slots, Ashgate Publishing Doganis, Rigas (2002): Flying off course, the economics of international airlines, Routledge, 3. udgave Doganis, Rigas (2006): The Airline Business, Routledge, 2. udgave Hanlon, Pat (2007): Global Airlines: Competition in a transnational industry, Butterworth- Heinemann, 3. udgave Horn & Willumsen (2006): Når tiden er vigtigst Historien om SAS turnaround, Børsens Forlag Laws, E. (2007): Crisis management in tourism, CAB International Loomis, C & Buffett, W (1999): Mr. Buffett on the stock market. Fortune 140 Lynch, Richard (2009): Strategic management, Prentice Hall, 5. udgave. Oster, Sharon (1994): Modern Competitive Analysis, Oxford University Press, 2. udgave. Porter, Michael (1990): The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York. Artikler Andersen, Lars Otto ( ): SAS-chef truer med at flytte flyvninger fra København, Berlingske Tidende, Business, side 3. Berlingske Tidende ( ): Flyselskaber opkræver gebyrer for 75 mia. kr., Business, side 12 Business.dk ( ) Cimber taber 100 millioner på dyr olie Børsen ( ): Vulkan ødelagde april for SAS, 1. sektion, side 8. Check-in.dk ( ): SAS fri af strejke-renommé. Check-in.dk ( ): Danmark følger norsk holdning til salg af SAS-aktier. Dagens Næringsliv ( ): SAS har ikke mer å selge Dagens Næringsliv ( ): SAS trues av pensjonsbombe Erhardtsen, Birgitte ( ): SAS er selv skyld i den akutte krise, Berlingske Tidende, Indland, side 4 Friis, Lasse ( ): Høje lønninger plager SAS, Børsen, 1. sektion, side 4 Gardel, Uffe ( ): 5 trusler mod SAS, Berlingske Nyhedsmagasin, 1. sektion, side 32 69

74 Givskov, Klaus ( ): Trods fremgang fosser pengene stadig ud af SAS, Børsen, 1. sektion, side 10. Grønvald, Henrik ( ): Vi sætter rekord i nethandel, Jyllands-Posten, PULS, side 1. Hansen, Mogensen ( ): Sund fly-fornuft, Jyllands-Posten, Explorer, side 2. Hartkopf-Mikkelsen, Johannes ( ): Kapitalfond kan redde Cimber Sterling, Børsen, 1. sektion, side 8. Heering, Anders ( ): Økonomi og mandskab presser SAS, Berlingske Tidende, Business, side 10. Høy, Jens ( ): Sverige tættere på højhastighedstog, Business.dk Ingemann, Susanne ( ): International pris til SAS, Markedsføring Online Johansen, Lars ( ): Snyd eller service, Berlingske Tidende, Rejseliv, side 2. Juul, Flemming ( ): 96 flyselskaber gik konkurs, Standby.dk Jyllands-Posten ( ): Rejser købes på nettet, Explorer, side 2 Jyllands-Posten ( ): Sneen satte Europa i stå, Erhverv & Økonomi, side 15. Jørgensen, Kresten Schultz ( ): Synspunkt: Derfor elsker vi SAS, Berlingske Tidende, Business, side 2 Kiener, Maja ( ): Cimber Sterling: Ny lavpristerminal er en fiasko, Politiken Kolby, Mads ( ): SAS på vej mod take off, Erhvervsbladet 1. sektion, side 13 Laurits Harmer Lassen ( ): Norwegian angriber Cimber på kerneruter, Berlingske Tidende, Business, side 10 Lassen, Laurits Harmer ( ): Flyselskaber øger konkurrencen om forretningskunder, Berlingske Tidende, Business, side 12 Lassen, Laurits Harmer ( ): SAS og lufthavnen i transferoffensiv, Berlingske Tidende, Business, side 8 Lassen, Laurits Harmer ( ): Punktlighed sparer SAS for en formue, Berlingske Tidende, Business, side 19 Lassen, Laurits Harmer ( ): Nordiske staters SAS-støtte på kanten af det ulovlige, Berlingske Tidende, Business, side 6. Lassen, Laurits Harmer ( ): SAS udvider kampen om forretningsrejsende, Business.dk Lind, Mikkel ( ): Internet i luften, Berlingske, Rejseliv, side 22 Lund, Michael ( ): Statsejede fly bliver fortid, Politiken, Økonomi side 4 Martini, Jakob ( ): CO2-krav hæver prisen på flybilletter, Børsen, 1. sektion, side 4 70

75 Meldgaard, Anne-Marie ( ): Kattegat-broen kan betale sig selv, Jyllands-Posten, JP Århus, side 13 Mikalsen, Knut-Erik ( ): SAS slår Norwegian, Oslo Børs Olesen, Ejvind ( ): Lavprisselskaber er den største trussel mod bonusprogrammer, Business.dk Penge.dk ( ): Cimber Sterling erobrer halvdelen af Danmark. Raastrup, Nicolai ( ): Norge vil sælge SAS, Børsen, 1. sektion, side 22 Rasmussen, Jens Erik ( ): Bonusprogram vokser trods krise, Jyllands-Posten, Erhverv & Økonomi, side 9. Rasmussen, Jens Erik ( ): Kun én kunde i den nye terminal, Jyllands-Posten, Erhverv & Økonomi, side 5. RB-Børsen ( ): Sydbank: Oliehop rammer Norwegian hårdere end SAS, epn.dk Reuters ( ): Tog skal erstatte fly. Ritzau ( ): Den svenske stat valgte SAS. Ritzau Bureau ( ): SAS: Ryanair opgiver skandinavisk trangel netavis, Børsen Ritzau Bureau ( ): Dansk Norwegianoffensiv en fuser, Berlingske Tidende, Business, side 6 Ritzau Bureau ( ): Olien presser prisen på din flybillet op Rothenborg, Michael ( ): Nyt slag i luftkrig om CO2-afgift på fly, Politiken, Økonomi, side 11 Skovgaard, Lars Erik ( ): Rejsebranchen presset af dårlig økonomi, Berlingske Tidende, Business, side 9 Slettan, Are ( ): SAS skylder på askeskyen, NA24.no Stougaard, Max ( ): Air France KLM angriber SAS, Jyllands-Posten, Erhverv & Økonomi, side 6 Stougaard, Max ( ): Norwegian optrapper luftkrig, Jyllands-Posten, Erhverv & Økonomi, side 3 TV2Nyhederne Online ( ): Brændstoftillæg på flybilletten Ussing, Jakob ( ): Luftkrig om Norden skærpes yderligere, Berlingske Tidende, side 6 Ussing, Jakob ( ): SAS store flyplan snart på plads, Berlingske Tidende, Business, side 4 VA.se ( ): SAS vulkannota miljoner. Wedel, Sanne ( ): Det grænseløse kontor (er her nu), Jyllands-Posten, Business side

76 Wernberg-Tougaard, Christian ( ): SAS kan DSB kan ikke, Børsen, 1. sektion side 29 Kampagner skal ændre SAS -image Zigler, Thomas ( ): Først stigende priser i 2012, Børsen, 1. sektion, side 9 Zigler, Thomas ( ): Flyrejser falder markant i pris, Børsen, 1. sektion, side 6-7 Zigler, Thomas ( ): Ryanair vil ind i ny lavpristerminal, Børsen, 1. sektion, side 6 Journaler Box, Thomas M. (2007): Ryanair (2005): Successful low cost leadership, Journal of the International Academy for Case Studies, Volume 13, Issue 3, side Hess, Stephane (2010): Evidence of passenger preferences for specific types of airports, Journal of Air Transport Management, Volume 16, Issue 4, side Malighetti, Paolo et al. (2009): Pricing strategies of low-cost airlines: The Ryanair case study, Journal of Air Transport Management, Volume 15, Issue 4, side Wernerfelt, Birger (1984): A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, side 172 Rapporter Cimber Sterling årsrapport 2010 EU-kommissionen ( ): Antitrust: Commission fines 11 air cargo carriers 799 million in price fixing cartel. EU-kommissionen ( ): Current issues arising with airline alliances. European Air Law Association Finnair årsrapport 2005 og IATA årsrapport 2005 og , samt IATA premium traffic monitor januar 2011 Nordic Business Report ( ) Finnair aims to dethrone SAS in Nordic region Norwegian årsrapport Ryanair årsrapport 2010 SAS årsrapport Databaser 72

77 Eurostat: epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ Organisationer Konkurrencestyrelsen (Maj 2002): Kapitel 4 Luftfart. Links SAS, Introducing SAS the Scandinavian way to fly: S.pdf SAS vision: Pressemeddelse Norwegian pressemeddelelse ( ): Norwegian launches new frequent flyer program. 73