Byg & Bo A/S Evalueringscase 6. semester Udarbejdet af gruppe C116 Foråret 2005
Kapitel 1 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indholdsfortegnelse... 2 1.1 Forord... 3 1.2 Problemstilling... 4 1.3 Forudsætninger og mål... 4 1.4 Organisation... 5 1.5 Medarbejdere og ledere... 8 1.6 Forandringsproces... 12 1.7 Konklusion... 13 2
1.1 Forord Denne rapport er udarbejdet, i forbindelse med kurset Projektledelse, af gruppe C116 ved Aalborg Universitet på institut for bygningsteknik, 6. semester. Rapporten tager udgangspunkt i case omhandlende firmaet Byg & Bo A/S. Med udgangspunkt i casens problemstilling har rapporten til formål, at benytte de metoder og modeller der er stiftet bekendtskab med i forbindelse med kurset, og herved give et forslag til forandringer og udbedringer inden for virksomheden. I det følgende antages, at gruppe C116 er en gruppe af medarbejdere, der er specielt udpeget til at vurdere og forberede virksomhedens forandringsprojekt. Martin Strømgaard Kristian Møller Jensen Mads Peter Hansen Thomas Guldager Liv Kruuse Andersen 3
1.2 Problemstilling Ledelsen i Byg & Bo A/S er i tvivl om, hvorvidt den nuværende driftsform er den rigtige. Derfor har gruppen fået til opgave, at vurdere og forbedre virksomhedens organisationsstruktur, med udgangspunkt i den nuværende. Konsulentfirmaet TRE-HAB har gennemgået virksomheden og udarbejdet en analyse af virksomhedens problemstillinger, hvor de overordnede problemer er: Virksomheden har en meget bred organisation, som resulterer i uoverskuelighed og kommunikationsproblemer. Kunderne stiller større krav til den individuelle indretning og leveringstid, hvilket komplicerer ordrebehandlingen. TRE-HAB s analyse fastslår, at virksomheden bør omlægge sin nuværende organisationsstruktur. Denne består p.t. af en salgsafdeling opdelt i fire regionale salgskontorer, heraf tre i Tyskland (Berlin, Slesvig Holsten og Haren ved Hannover), en teknisk sagsbehandling samt to produktionsafdelinger, i form af en fabrik og en montageafdeling. Bortset fra de tre salgskontorer i Tyskland hører samtlige enheder hjemme i Danmark. TRE-HAB foreslår, at organisationsstrukturen fremover består af et hovedkontor, fabrik og fire produktcentre. Produktionscentrene får ansvaret for den konkrete ordrestyring. Hovedkontoret har ansvaret for marketing-, produkt- og produktionsudvikling, personale, økonomi samt den overordnede koordinering af produktcentrene. Herved opnås færre ansvarsskift og derved en bedre kommunikation mellem kunden og de involverede medarbejder. 1.3 Forudsætninger og mål Det antages at virksomheden startede som en lille håndværkervirksomhed, og er gennem de næste 30 år vokset til en sådan størrelse, der har medført de førnævnte problemstillinger. Inden virksomheden udvidede til Tyskland var den hierarkiske og autoritære ledelse af medarbejderne nemmere og mere overskuelig. Samtidig havde virksomheden ikke kommunikationsproblemer, da medarbejderne var tæt i kontakt og derved hurtigt kunne diskuterer det pågældende projekt. Selve ledelsesformen antages at være autoritær og hierarkisk. TRE-HAB s løsningsforslag bestod som nævnt i at produktionscentrene skulle have ansvaret for den konkrete ordrestyring. Herved kan hovedkontoret koncentrere sig om hovedområderne. Det antages, at virksomhedens montagesjak fremover skal være en samlet enhed som operer i både Danmark og Tyskland, hvorved produktionscentrene deles om sjakket alt efter behov. Selvom virksomheden opnår en succesfuld forandringsproces, er det ikke ensbetydende med, at alle er tilfredse. 4
I forbindelse med omlægningen af virksomhedens organisationsstruktur kan nævnes følgende fordele og ulemper. Virksomheden vil få en bedre kommunikation både internt og eksternt. Produktionscentrenes beslutningsprocesser må antages at blive forbedret, idet de har fået ansvaret for selve ordrebehandlingen. Nogle medarbejdere flyttes til andre afdelinger, hvilket kan medfører samarbejdsproblemer med de nye kolleger. Omstrukturering kan eventuelt koste arbejdspladser idet en del af arbejdsopgaverne fordeles anderledes eller helt skæreres bort. Omstrukturering sparer virksomheden penge. Der søges altså en ny organisationsstruktur der blandt andet skal genskabe kontakten mellem faggrupperne og nedbringe de administrative omkostninger. I de følgende afsnit vil det, med udgangspunkt i virksomhedens problemstillinger og TRE-HAB s løsningsforslag, opvejes hvilke fordele og ulemper en omlægning af organisationsstrukturen vil medføre. Derfor undersøges områderne organisation, ledere, medarbejder og forandringsproces. 1.4 Organisation I det kapitel skal den fremtidige organisationsstrukturen for virksomheden fastlægges. Dette gøres ved at tage udgangspunkt i virksomhedens nuværende organisationsstruktur og dens problemstillinger. Virksomhedens nuværende organisationsstruktur er en linie- stabsfunktion, hvilket vil sige at hver medarbejder kun har én chef, der har ret til at udstede ordrer. Samtidig er der dog en række medarbejdere stabsmedarbejdere der har til opgave at give råd og yde service over for liniecheferne. Dette princip er en klassisk organisationsmodel som primært benyttes til ensartede opgaver. Da virksomhedens opgaver på det seneste er blevet mere komplicerede, kræver dette en ny organisationsstruktur. På figur 1.1 er en model for organisationsstrukturerne på den hierarkiske - selvstyrende skala illustreret. 5
Figur 1.1: Model for organisationsstrukturerne på den hierarkiske selvstyrende skala. Nedenfor er begreberne fra figur 1.1 kort beskrevet. Klassisk organisation er baseret på direkte overvågning, det vil sige koordinering ved hjælp af ledere. Ad hoc organisation er organisationsformer, der hurtigt kan opbygges og tilpasses aktuelle problemområder. Gruppeorganisation er organisationsformer hvor medarbejderne i vid udstrækning selv koordinerer deres arbejde indbyrdes. Da kompleksiteten af virksomhedens produktion har indflydelse på, hvilken organisationsstruktur der er mest hensigtsmæssig, bevirker dette, at en mere selvstyrende organisation er fordelagtig. Konsulentfirmaet TRE-HAB har, som nævnt, foreslået virksomheden en ny organisationsstruktur, dog uden at uddybe hvorledes produktionscentrene skal organiseres i forhold til hovedkontoret og hvorledes forandringsprocessen skal forløbe. Organiseringen af produktionscentrene kan gå i to retninger, enten mod en hierarkisk eller selvstyrende organisering, jævnfør figur 1.1. Da stor set alle huse, virksomheden producerer, er individuelle og dermed engangsopgaver antages det, at produktionscentrene i fremtiden organiseres efter projektorganisationsprincippet, som er illustreret på figur 1.2. 6
Figur 1.2: Organisationsstruktur for gruppeorganisation. Det konkluderes, at organisationsstrukturen skal omlægges fra en linie- stabsorganisation til gruppeorganisation. I forbindelse med denne omlægning skal forandringsprocessen planlægges både med hensyn til ledelsesstil og tidshorisont. Dette er behandlet yderligere i kapitel 1.5 og 1.6. En ændring af den nuværende organisationsstruktur vil muligvis skabe nogle barrierer. Der er to nævneværdige barrierer i forbindelse med virksomhedens medarbejdere. Indlæring Accept Det kan være en barriere at få medarbejderne til at lære og overskrue en eventuelle omlægning af organisationsstrukturen. Derudover kan det være en barriere at få medarbejderne til at acceptere en forandring. Dette er behandlet yderligere i kapitel 1.5. 7
1.5 Medarbejdere og ledere For at den nye organisationsstruktur skal blive en succes er det nødvendigt at både ledere og medarbejdere er fleksible. Medarbejderne kan, som nævnt udgøre en barriere i forbindelse med indførelsen af en ny struktur. For at undgå modvilje fra medarbejderne er det vigtigt at ledelsen motiverer medarbejderne til at deltage i forandringsprocessen. Ved at informere medarbejderne om forandringsprocessen dækkes nogle af de basale behov i Maslows behovspyramide, behov for tryghed og sikkerhed. Denne er illustreret på figur 1.3. Figur 1.3: Maslows behovspyramide. På figur 1.4 er illustreret hvorledes motiverende faktorer kan være medvirkende til at de øverste behov i Maslows behovspyramide bliver dækket. Figur 1.4: Kombination af Herzbergs motivationsteori og Maslows behovspyramide. 8
Det anbefales ledelsen, at informere medarbejderne om forandringsprocessen. Dette kan gøres ved at holde et virksomhedskursus, eventuelt med en ekstern kursusholder hvis virksomheden ikke selv har den fornødne ekspertise. Ved at lade medarbejderne få mere indsigt i virksomhedens produktion, mere ansvar og selvstændighed vil de derved komme højere op i behovspyramiden. Derudover opnås et bedre samarbejde mellem ledelsen og medarbejde. Nedenfor er opstillet en liste over nogle af de fordele og eventuelle ulemper medarbejderne opnår ved omlægningen af organisationsstrukturen. Medarbejderne vil fremover få bedre definerede arbejdsopgaver efter produktionscentrene får ansvaret for den konkrete ordrestyring. Efter forandringen er kommunikationsvejene blevet kortere, hvilket resulterer i et større overblik for medarbejderne. Medarbejderne får indsigt i større dele af arbejdsprocessen, hvilket giver større forståelse for de andre afdelings arbejde, hvilket er en fordel i pressede situationer eller ved problemer. En del medarbejdere kan risikere at skulle flyttes til de tyske afdelinger, hvilket må antages at være et angreb på deres behov for tryghed. Nye kollegaer og arbejdsmetoder kan skaber samarbejdsproblemer. Ledelsen har nu til ansvar at koordinere og gennemføre forandringsprocessen. Derfor undersøges hvilket menneskesyn der vil være bedst egnet denne proces. Til at fastlægge ledelsens menneskesyn benyttes McGregors model for menneskesyns, som er illustreret på figur 1.5. 9
Teori X Teori Y Medarbejderen: ønsker ikke ansvar skal styres er kun motiveret af udsigten til dækningen af fysiologisk - og tryghedsbehov Medarbejderen: synes arbejde er en leg søger og accepterer ansvar motiveres af udsigten til dækning af social., ego. og selvrealis. behov Figur 1.5: Model af McGregors menneskesyn. I det foregående blev det fastlagt at medarbejderne skulle motiveres til at engagere sig i forandringsprocessen og den fremtidige produktion. Derfor antages teori Y at være et rigtigt menneskesyn for ledelsen, da denne ligger vægt på netop disse værdier. Ledelsen skal, som nævnt, tage stilling til sin egen rolle både i forbindelse med forandringsprocessen og den fremtidige produktion, da denne ofte afspejler medarbejdernes indstilling. Der skelnes mellem de klassiske ledelsesformer og de situationsbestemte ledelsesformer. Ledelsesformerne repræsenterer forskellige former for lederadfærd, det vil sige forskellige måder at påvirke medarbejderne på. De tre klassiske ledelsesformer er: Autoritær Demokratisk Laissez-faire De tre situationsbestemte ledelsesformer er: Blake og Moutons ledergitter Situational leadership II Adizes lederroller 10
Under forandringsprocessen er med en situationsbestemt ledelsesstil, dette er uddybet i kapitel 1.6. Det kunne for eksempel være Situational leadership II, som er illustreret på figur 1.6. Høj Støttende adfærd Støttende Delegerende Trænende Instruerende Lav Instruerende adfærd Lav Høj U4 U3 U2 U1 Høj kompetence Højt engagement Høj kompetence Variabelt engagement Nogen kompetence Lavt engagement Lav kompetence Højt engagement Figur 1.6: Model for Situational leadership II. Lederen skal i dette tilfælde være i stand til at anvende den ledelsesform der er bedst egnet situationen. Dette medfører, at lederen skal være fleksibel og kunne håndtere alle fire ledelsesformer. Det tilstræbes at lederne i forandringsprocessen skal være støttende, trænede og instruerende, da dette antages at have en positiv virkning på medarbejderne. Efter forandringsprocessen er gennemført, indføres en demokratisk ledelsesstil da der ønskes gruppeorganisation, som kræver engagement fra medarbejderne. 11
For kommende projektledere er det vigtig at vide følgende. Virksomhedens fremtidsvisioner. Virksomhedens kommunikationsstruktur. Projektmedarbejderne skal inddrages i tilrettelæggelsen. Deres viden skal formidles videre til projektmedarbejderne på den måde som bedst passer situationen. Hvad er projektmedarbejdernes tidsrammer på det pågældende projekt. For kommende projektmedarbejdere er det vigtigt at vide følgende. Virksomhedens fremtidsvisioner. Virksomhedens kommunikationsstruktur. Den konkrete opgaves omfang. Hvilke beslutninger grupperne skal træffe. Deres tidsrammer på det pågældende projekt. 1.6 Forandringsproces I det følgende gennemgås rækkefølgen for gennemførslen af den nye organisationsform. Denne tidsplan skal sikre en succesfuld overgang og samtidig sikre medarbejderne engagement og motivation. Først informeres alle medarbejderne om den planlagte omstrukturering af organisationen. Det er her vigtigt at understrege hvorfor den nuværende organisationsstruktur skal omlægges, således at medarbejderne fra starten føler at de er involverede i processen. Der afholdes et virksomhedskursus hvorved medarbejderne vil være bedre rustet til deres nye arbejdsstruktur. Omlægning kan herefter påbegyndes. Forandringsprocessen vil foregå løbende, således at de erfarede fejl og misforståelser herefter kan forebygges. 12
Det anbefales at ledelsen udvælger nogle gruppe medarbejder, efter virksomhedskurset er afholdt, der skal styrer et pilotprojekt på to til tre byggesager. Når byggesagerne er afsluttet evaluerer ledelsen resultatet af samarbejdet mellem medarbejderne i de nye grupper. Herefter kan ledelsen vælge en af de følgende: At foretage nogle flere pilotprojekter hvis resultaterne fra de første pilotprojekter ikke er tilfredsstillende. At forandringsprocessen påbegyndes for hele virksomheden på baggrund af de erhvervede erfaringer. Det konkluderes, at hvis virksomheden følger den ovenstående fremgangsmåde vil overgang til den nye organisationsform være succesfuld. 1.7 Konklusion Ud fra casen kan det konkluderes, at virksomhedens nuværende problemer bliver afhjulpet ved: at produktionscentrene får ansvaret for den konkrete ordrestyring og hovedkontoret har ansvaret for marketing-, produkt- og produktionsudvikling, personale, økonomi samt den overordnede koordinering af produktcentrene. Virksomhedens nuværende liniestabes organisations omlægges til gruppeorganisation. Medarbejderne inddrages i tilrettelæggelsen og bliver selvstyrende grupper. Lederne anvender en overordnet demokratisk ledelsesstil, men til tider situationsbestemt ledelse. Dette indføres gennem forandringsprocessen hvor: Medarbejderne informeres og nogle grupper udvælges til at udfører de første pilotprojekter. Lederne benytter en situationsbestemt ledelsesform, med hovedvægt på de støttende, trænede og instruerende ledelsesformer. 13