Basal organisationsteori

Transkript

1 Minikompendium Basal organisationsteori Nærværende kompendium er en beskrivelse af den grundlæggende organisationsteori som grundlag for forståelse af fx Mintzberg og Adizes. Kompendiet omfatter følgende emner: Tilfredshed & Trivsel Motivation: Eggert Petersen Herzberg - Forventningsteori - Effektlov Ledelse: Klassisk - autoritet - McGregor - Schein - Ledelsesformer - Situationsbestemt ledelse Organisationsprincipper: Arbejdsdeling - psykologiske jobkrav - jobudvidelse/- berigelse Organisationsstrukturer: Forandringsmodeller: Øvrige modeller: Klassiske: linieprincip - linie/stab - funktionelle princip Nyere principper: projektorganisation - selvstyrende grupper - Likert - Matrix - Pasta Netværksstruktur Leavitts model Blake & Moutons Ledergitter Side 1

2 Basal organisationsteori Indledning: Nedenstående beskrivelser er en kort gennemgang af nogle basale organisationsteoretiske emner som grundlag for forståelsen af Mintzberg m.fl. Tilfredshed og trivsel: Trivselsteorien er Eggert Petersen ophavsmand til: Der opereres med 23 faktorer, der alle påvirker en persons trivsel på arbejdspladsen. Definition på trivsel: en persons generelle tilbøjelighed til at udtrykke og opleve trivsel. Denne trivsel måles som summen af de 23 faktorers opfyldelse. Hver af faktorerne måles på formlen: Tilfredshedsreaktion = Det der modtages M det der forventes F dvs. forventes der mere, end det der faktisk modtages, er tilfredshedsreaktionen negativ, og omvendt for den givne faktor. Er det flest positive faktorer, er personens trivsel således god. Trivsel vil variere, idet god indfrielse (M-størrelsen) vil skabe større forventninger. Generelt kan virksomhedsledelsen sætte ind med forbedret trivsel ad 2 veje: 1. Lade medarbejderne modtage det, disse finder af værdi (jvf. effektloven). 2. Undgå guld og grønne skove (= for høje forventninger) f.eks. ved ansættelsessamtaler. Motivation Evner færdigheder INDSATS Resultat Evner og færdig heder er ikke tilstrækkeligt til at nå et resultat. Der skal også villighed/lyst til. Denne villighed/lyst kaldes motivation. Evner færdigheder Villighed lyst INDSATS Resultat Direkte motivation Denne motivationsform opstår, når personen yder en indsats, fordi selve præstationen er belønning i sig selv. (Direkte motivation har relation til toppen af Maslows pyramide, især egobehovsgruppens selvagtelsesdel.) Indirekte motivation Her er tale om ydre belønning. F.eks. løn, sikkerhed i ansættelsen, ros, forfremmelse etc. (Der er tale om sammenhæng med især de lavere behovstyper.) Side 2

3 Direkte motivation har en længerevarende virkning, idet belønningen er afhængig af personen selv, hvorimod belønninger i indirekte motivation tildeles af andre. Herzbergs motivationsteori Herzberg arbejder ligesom Eggert Petersen med den teori, at en lang række faktorer påvirker motivationsgraden og deler disse faktorer ind i 2 grupper: 1. Vedligeholdelsesfaktorerne (hygiejnefaktorerne) Forhold, der har med arbejdspladsen (forhold omkring jobbet) som sådan at gøre: F.eks.: - løn - kolleger - fysisk arbejdsmiljø - frynsegoder. Disse faktorer kan, når de tildeles en person, skabe en neutral holdning = (ikke utilfreds). 2. Motivationsfaktorerne. Forhold, der har med selve jobbet at gøre: F.eks.: - ansvar - følelser af præstation - anerkendelse - udfordringer. Disse faktorer kan, når de er indeholdt i et job, give personen en positiv holdning (= tilfreds). Denne opdeling er i tæt sammenhæng med opdelingen i direkte og indirekte motivation. Således kan den relateres til behovspyramiden på samme måde. Det er derfor ikke enten vedligeholdelses- eller motivationsfaktorer, men et både og. Herzberg kritiseres bl.a. for, at de personundersøgelser hans teori bygger på, omfatter for snæver en personkreds (højerestående funktionærer samt ingeniører). Da disse personers udtalelser desuden bygger på erindringer, er der fare for, at f.eks. forsvarsmekanismen fortrængning spiller ind. Herzberg har senere lavet fornyede undersøgelser, der bekræfter teorien, ligesom andre forskere er nået til samme teorier. I øvrigt er grænsen mellem vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer flydende. Hvis man prøver at motivere udelukkende ved hjælp af vedligeholdelsesfaktorer, opstår KITA-effekten. KITA er Herzbergs forkortelse for spark i røven. neutral utilfreds ikke utilfreds ikke tilfreds tilfreds vedligeholdelsesfaktorer + motivationsfaktorer Forventningsteorien Herzbergs motivationsteori beskæftiger sig med motivation generelt set. Forventningsteorien beskæftiger sig med motivation og relation til en specifik opgave. Ifølge denne teori er en person motiveret, hvis: 1. Han tror på at indsatsen sandsynligvis vil bevirke et vellykket resultat. Og 2. At dette resultat medfører flere positive end negative belønninger. Og 3. At disse belønninger har en værdi for ham! Denne teori kan bruges fra virksomhedens side til: - at ansætte rette mand på rette plads - at undersøge hvilke belønninger for gode resultater - at tildele medarbejderne belønninger for gode resultater (jvf. effektloven). Side 3

4 Effektloven Psykologen E.L. Thorndilke har formuleret den såkaldte effektlov: Handlinger, der giver belønning, vil om muligt blive gentaget, hvorimod handlinger, der ikke giver belønning, evt. straf istedet, vil blive undgået. Effektloven viser: 1. Ledere bør være mere villige til at give belønning for gode præstationer, f.eks. i form af ros, lønforhøjelse, nye udfordringer osv. 2. Belønninger viser personen, hvilken adfærd der ønskes. 3. Straf vil ud over modløshed, ulyst og fjendtlig indstilling med efterfølgende risiko for konflikter kun anvise, hvad personen ikke skal gøre - men ikke, hvad der er den ønskede adfærd. Lederens hovedarbejds-områder og -opgaver Klassisk opfattelse af ledelse: Der er her især tale om en opfattelse af ledelse som det at tilrettelægge og kontrollere virksomheden eller afdelingen via centraliseret beslutningstagning. I 3-delingen: Det instrumentelle arbejdsområde repræsentative emotionelle er det ud fra den klassiske opfattelse især de 2 først nævnte områder, der har prioritet. Autoritet, magt og indflydelse: En leder er en person, der har ansvaret for flere arbejdsopgaver, end lederen selv kan udføre. Derfor skal han have andre til at udføre opgaverne. At få medarbejderne til dette uden indvendinger eller overtalelse betyder, at lederen har autoritet. Der er i den basale organisationsteori 2 former for autoritet (den tredie omkring karisma hører til nyere teorier): Hæmmende autoritet: (magtautoritet) Denne form bygger på magt og medarbejderens angst for forskellige sanktioner. Magt: mulighed for at gennemføre sanktioner. Rationel autoritet: (kundskabsautoritet) Her bygges i stedet på den kendsgerning, at medarbejderne kan forstå nødvendigheden af ordrer for at nå de opstillede mål. Bl.a. fordi medarbejderne har indflydelse på målene. Indflydelse: mulighed for deltagelse i beslutningsprocessen. Acceptområde: Autoriteten er ikke uendelig, men foregår inden for visse grænser, det såkaldte acceptområde. Lederholdninger Hvilken autoritetsform, der udøves, kan i sidste ende føres tilbage til lederens menneskesyn og de heraf afledte holdninger. McGregors Teori X: Mennesket føler arbejdet ubehageligt og vil helst undgå det. Mennesket skal tvinges, kontrolleres og trues med straf. Mennesket foretrækker at blive dirigeret og ønsker ikke ansvar. McGregors Teori Y: Arbejde er naturligt. Ved fælles mål vil mennesket udøve selvkontrol og selvstyring. Mennesket søger ansvar og udfordringer. Side 4

5 Fantasi og kreativitet er hyppige egenskaber hos mennesker. Scheins menneskeopfattelse: Det rationelle menneske: Arbejder kun for løn: fysiologiske og tryghedsbehov er fremherskende. Det sociale menneske: Afhængig af et gruppetilhørsforhold: sociale behov er fremherskende. Det selvrealiserende menneske: Føler tilfredshed ved arbejdet, søger ansvar og udfordringer: egoistiske og selvrealiseringsbehov er fremherskende. Det komplicerede menneske: En kombination af de 3 foregående (situationsbestemt) - afhænger af hvilke påvirkninger medarbejderen udsættes for via arbejdet. NB! Schein og McGregor taler om lederens syn på medarbejdere og ikke om, hvordan medarbejderen rent faktisk er! Den selvopfyldende profeti: Noget andet er imidlertid, at medarbejdere har en tendens til at udvise en adfærd, der er i overensstemmelse med de forventninger, ledelsen har til dem. Dette skyldes de påvirkninger, medarbejderne som følge af forventningerne udsættes for. Ledelsesformer Pga. forskelligt menneskesyn vil der også opstå forskellige ledelsesformer. K. Lewin sondrer mellem 3: Autoritær ledelse: Bygger på hæmmende autoritet. Giver kun operativ information. Centraliseret beslutningstagning. Medengagerende ledelse: Bygger på rationel autoritet. Giver strukturel information. Decentraliseret beslutningstagning. Laissez-faire ledelse: Tager ikke egentlige initiativer. Er passiv. Lader gruppen fungere under selvstyre. Ledelsesformen har betydning for bl.a.: - hvor meget arbejde, der udføres i gruppen, - sammenholdet i gruppen, - klimaet i gruppen, - ledelsens popularitet blandt gruppens medlemmer. Situationsbestemt ledelse Undersøgelser har vist, at man ikke kan betegne en enkelt af de beskrevne ledelsesformer som mest effektiv i alle situationer. I nogle situationer vil den demokratiske ledelsesform være mest effektiv, mens andre situationer kræver en autoritær ledelse, ligesom man kunne tænke sig en tredie situation, hvor det ville være mest effektivt at lade medarbejderne passe sig selv et stykke tid. Side 5

6 Den bedste ledelsesform afhænger derfor af situationen, og man taler om situationsbestemt ledelse. Situationsbestemt ledelse påvirkes af følgende 4 forhold: - opgavens karakter - tid til rådighed - medarbejderkvalifikationer - lederens kvalifikationer. E. Johnsens managementteori: Professor Erik Johnsen opfatter ledelse som et sæt af forskellige roller, der skal udøves afhængig af hvilke opgaver, der skal løses. Disse roller udgør lederadfærd. Denne adfærd udøves i flere dimensioner, bl.a. målsættende adfærd: Her indenfor er der 3 områder: Driftsroller: Dvs. styring af virksomhedens daglige drift, effektiviteten er i focus, når der opstilles mål. Tilpasningsroller: Virksomheden er et element i et større system, der hele tiden er i udvikling. Som følge heraf vil der ske en påvirkning. Tilpasning og mål vil derfor være i focus. Udviklingsroller: Virksomheden må fra tid til anden tage initiativer til forandringer for at overleve. Udviklingsmål er her i focus. menneskesyn McGregor (Schein) autoritet (From) ledelsesform (Lewin) behovsdækning (Maslow) motivation (Herzberg) adfærd hos medarbejder (Selvopfyldende profeti) teori X: (rationelle menneske, sociale menneske) hæmmende autoritær kun fysiologiske, trygheds- og sociale behov opfyldes kun vedligeholdelsesfaktorer som beskrevet i teori X teori Y: (selvrealiserede menneske) rationel medengagerende a l l e 5 behovskategorier både vedligeholdelsesog motivationsfaktorer som beskrevet i teori Y Organisatoriske principper Arbejdsfordelings-principper Arbejdsfordelingsprincipper betegner den måde, som arbejdet er fordelt mellem organisationens medarbejdere. Traditionelt taler man om 3 arbejdsfordelingsprincipper: objektprincippet, hvor medarbejderen udfører alle arbejdsopgaver, funktionsprincippet, hvor medarbejderen udfører én eller ganske få arbejdsopgaver, det kombinerede princip, hvor nogle medarbejdere udfører mange arbejdsopgaver, mens andre udfører én eller ganske få opgaver. Side 6

7 Ovenstående kan eksemplificeres således: Objektprincippet: Jø rgensen udfører: Pedersen udfører: Opgave A Opgave A Opgave B Opgave B Opgave C Fordele: - uafhængighed - ingen produktionsstop ved sygdom - afvekslende arbejde - mindre koordineringskrav - ingen fremmedgørelse i forhold til det endelige produkt. Ulemper: - muligvis store maskininvesteringer - lang oplæringstid - mindre effektivitet i forhold til øget specialisering. Funktionsprincippet: Opgave C Pedersen udfører Opgave A Olsen udfører Opgave B Jørgensen udfører Opgave C Fordele: - hurtig oplæringstid - specielle evner udnyttes optimalt - specialisering medfører øget effektivitet - bedre udnyttelse af investeringer i maskiner m.v. Ulemper: - effektiv planlægning og koordinering - stor afhængighed af kollegaer - fremmedgørelse i forhold til det endelige resultat. Det kombinerede princip: Pedersen udfører Opgave A Olsen udfører Opgave B Jørgensen udfører Opgave C Fordele/ulemper: Man udnytter fordelene i objekt- og funktionsprincippet og mindsker ulemperne. Side 7

8 Dette gælder arbejdsfordelingsprincipperne i relation til de enkelte personer i organisationen. Arbejdsfordelingsprincipperne kan også inddrages i en karakteristik af en organisation. Dette gøres ved at betragte afdelingerne i virksomheden. Objektprincippet kan se sådan ud: Herretøj Dametøj Børnetøj Legetøj Virksomheden er objektinddelt efter de produkter, der sælges (eks. et stormagasin). Medarbejderne i eks. herretøjsafd. skal udføre alle opgaver omkring netop herretøj (eks. indkøb, regnskab, dekoration, salg). Fordele: - let at fastsætte mål for den enkelte afdeling - centrering af arbejdet omkring objektet - selvstændig koordinering af samtlige opgaver angående objektet. Ulemper: - ingen specialistudnyttelse - kunderne kan få uens behandling - store krav til medarbejdernes viden - risiko for manglende helhedsopfattelse af virksomhed. Funktionsprincippet kan se sådan ud: Indkøb Salg Lager Regnskab Virksomheden har her oprettet en række specialistafdelinger, hvor nogle medarbejdere kun udfører indkøbsarbejde, nogle kun salgsarbejde, nogle kun lagerarbejde, mens andre kun udfører regnskabsarbejde. Fordele: - anvendelse af specialister - ensartede regler for aktiviteter i specialafdelingen Ulemper: - koordineringsproblemer - store konfliktmuligheder afdelingerne imellem. Det kombinerede princip kan se sådan ud: Side 8

9 Herretøj Dametøj Børnetøj Legetøj Regnskab Dette princip adskiller sig fra det førnævnte objektprincip ved, at medarbejderne i de 4 objektafdelinger nu ikke skal udføre regnskabsmæssigt arbejde. Man har oprettet en specialafdeling, som udelukkende skal tage sig af det regnskabsmæssige for alle 4 objektafdelinger. Specialisering For at bevare en organisation med en god effektivitet er det nødvendigt med en vis grad af specialisering (= arbejdsfordeling), jvf. funktionsprincippet. Fordelene herved er f.eks.: - hurtig oplæring - stort kendskab (til den afgrænsede opgave) Ulemperne er f.eks.: - monotont arbejde - risiko for flaskehalse - manglende motivation på længere sigt Ulemperne bevirker, at man let kan ende i den onde cirkel: yderligere specialisering flere fejl, mere fravær mere uro lavere motivation Model for jobmotivation (psykologiske jobkrav) Specialisering bevirker, at de psykologiske jobkrav ikke opfyldes: - variation og indhold i arbejdet - udviklingsmuligheder i jobbet - mulighed for beslutningstagning i jobbet - anseelse og respekt via jobbet - sammenhæng mellem arbejdet og helheden - ønskværdig fremtid i jobbet Jobudvidelse og jobberigelse I stedet for specialisering kan man gå den modsatte vej. Jobudvidelse: Samle flere hidtil adskilte operationer til et job (objektprincipper). En variant er jobrotation, hvor medarbejderen skifter mellem de enkelte funktioner. Jobudvidelse giver kun til en vis grad mulighed for opfyldelse af de psykologiske jobkrav (se jobtrekanten). Jobberigelse: Der er her tale om at sammenlægge operationer/opgaver fra forskellige niveauer til ét job. Side 9

10 F.eks. lade en del af værkførerens tilrettelæggelses- og kontrolopgaver indgå i medarbejderens job. Jobberigelse og opfyldelse af de psykologiske jobkrav kan ses af den såkaldte jobtrekant : tilrettelæggelse udførelse kontrol Mangler blot én af siderne, er der ikke tale om et meningsfyldt job (jobudvidelse giver kun mulighed for én side: udførelse). Organisationsprincipper Organisationsstruktur Når virksomheden har fastlagt sin selskabsform, må man også fastlægge, hvordan ansvar og myndighed skal fordeles således, at man kan realisere de opstillede mål. Den måde, man internt fastlægger fordeling af ansvar og myndighed på, kaldes virksomhedens organisationsstruktur eller virksomhedens formelle organisation. Der findes tre traditionelle (klassiske) principper, som ansvar og myndighed kan fordeles efter: 1. Linieprincippet 2. Linie- og stabsprincippet 3. det funktionelle princip. Linieprincippet Det, der kendet egner linieprincippet, er, at hver medarbejder kun har én overordnet, og at en medarbejder kun modtager ordrer fra én chef. Nedenstående figur viser en virksomhed, der har fordelt ansvar og myndighed efter linieprincippet: Direktør Produktionschef Salgschef Økonomichef Montage Pakning Produkt chef A Produkt chef B Regnskab Kasse 20 arbejdere 8 arbejdere Organisationsplan efter linieprincippet Side 10

11 Linieprincippet giver følgende fordele: - klar kommandolinie - let at placere ansvaret - få konfliktmuligheder Der er følgende ulemper ved princippet: - ufleksibelt, når der skal gennemføres ændringer - dårlig udnyttelse af specialister - ofte lange kommandolinier Linieprincippet er mest egnet til virksomheder med ensartede produkter, der skal afsættes på et stabilt marked. Endelig vil kun medarbejdere, der ikke stiller de helt store krav til medindflydelse og nye udfordringer, trives med dette organisationsprincip. Linie- og stabsprincippet Når virksomheden får en vis størrelse, og opgaverne begynder at stille større krav til viden, får den behov for at ansætte eksperter. Disse eksperter benyttes som en slags rådgivere og kaldes stabsmedarbejdere. Stabsmedarbejderen kan give råd og yde service til en liniechef. Men han har ingen myndighed til at give ordrer til liniechefen. Som eksempel på typiske stabsafdelinger kan nævnes: - personaleafdeling - reklameafdeling - kvalitetskontrolafdeling - edb-afdeling. Når man tegner linie- og stabsprincippet, angives linieafdelingerne med kasser og stabsafdelingerne med cirkler. I organisationsplanen forbindes en stab altid direkte ind under den linieafdeling, den rapporterer til. Nedenstående figur viser en linie- og stabsorganisation: Direktør Personale Produktionschef Salgschef Økonomichef Kvalitetsafd. Reklame Montage Pakning Produkt chef A Produkt chef B Regnskab Kasse 20 arbejdere 8 arbejdere Organisationsplan efter linie- og stabsprincippet Linie- og stabsprincippet er nok det mest anvendte organisationsprincip i store og mellemstore virksomheder. Fordelene ved linieprincippet er god udnyttelse af specialister, aflastning af liniecheferne samtidig med, at den klare kommandolinie er bibeholdt. Side 11

12 Ulempen ved systemet er, at der kan opstå konflikter mellem linie- og stabschefer. Det funktionelle princip I linieprincippet og l inie- og stabsprincippet har hver medarbejder kun én overordnet. I det funktionelle pri ncip har den enkelte medarbejder derimod flere overordnede - én overordnet for hver funktion. En organisationsplan efter det funktionelle princip ses i nedenstående figur: Forstande r Inspe ktør HH Inspe ktør HG Kursusinspektør Lærerfaggruppe spro g Lærerfag gruppe Økonomi Lærerfaggruppe IT Organisationsplan efter det funktionelle princip De største fordele ved det funktionelle princip er: - fleksibel organisation - hurtig information mellem top og bund - god udnyttelse af specialister Ulemperne ved dette princip er først og fremmest: - risiko for modstridende ordrer (krydsede kommandolinier) - det kan være svært at placere ansvaret, hvis noget går galt. Nyere organisationsprincipper De traditionelle organisationsprincipper blev udviklet i en periode, hvor samfundsøkonomien, virksomhederne og den teknologiske udvikling var mere stabil end i dag. Dertil kommer, at man heller ikke var så demokratisk indstillet dengang. Man var ikke opdraget til at skulle have medindflydelse og medbestemmelse på det, der foregik på ens arbejdsplads. For bedre at kunne tilpasse og udvikle virksomheden til at kunne fungere under stadigt skiftende betingelser, og for at kunne tilfredsstille medarbejdernes behov for indflydelse og medbestemmelse, blev der i erne udviklet nogle nye principper at organisere virksomhederne på. Her vil vi kort omtale følgende nyere organisationsprincipper: - projektorganisation - delvist selvstyrende grupper - Likerts overlappende grupper - matrixorganisation Projektorganisation Projektorganisationen anvendes normalt i tilknytning til en traditionel organisation, når man skal løse nogle større opgaver, der kræver viden fra flere afdelinger. Som eksempel på opgaver, der med fordel kan løses ved hjælp af en projektorganisation, kan nævnes: udvikling af nye produkter, vælge og indføre et edb-system, oprette en ny afdeling o.s.v. Side 12

13 Projektorganisationen vil - normalt bestå af en styregruppe og en eller flere projektgrupper. Deltagerne i såvel styregruppe som projektgruppe vil som regel komme fra virksomhedens traditionelle organisation. Men hvis det er nødvendigt, kan man supplere grupperne med eksperter udefra. Styregruppens medlemmer vælges oftest blandt lederne i virksomheden, mens projektgruppen bemandes med folk fra de øvrige lag i organisationen. Det drejer sig her fortrinsvis om medarbejdere, der på én eller anden måde er eller vil blive berørt af det konkrete projekt. Til at klare det kommunikationsmæssige arbejde mellem styringsgruppe og projektgruppe kan vælges en projektleder, som både kan sidde i styringsgruppe og projektgruppe. Normalt vil projektorganisationens medlemmer, samtidig med at de deltager i projektet, være tilknyttet deres sædvanlige job i basisorganisationen. Det er styringsgruppens opgave at fastlægge mål for projektet og træffe beslutninger. Projektgruppen har til opgave at udarbejde forslag og gennemføre de løsninger, styringsgruppen har valgt. Fordelene ved projektorganisation kan sammenfattes i følgende punkter: - man kan udføre opgaver, der har en stor arbejdsmængde - løsningerne bliver som regel bedre, fordi der er tværfaglig viden til stede - løsningerne er nemmere at gennemføre, fordi medarbejderne fra den traditionelle organisation selv har været med til at udarbejde løsningerne. Blandt ulemperne kan nævnes: - deltagerne skal kunne samarbejde i grupper - deltagerne kan føle en splittelse mellem projektorganisationen og basisorganisationen - organisationsformen er kun egnet til større éngangsopgaver. Delvist selvstyrende grupper I enkelte dele af virksomheden eller i enkelte afdelinger kan man oprette delvist selvstyrende grupper. Ledelsen bestemmer, hvad der skal indgå i produktionen, og hvad der skal komme ud. Det vil sige, at ledelsen definerer input og output. Gruppen træffer så normalt selv beslutning om: - valg af arbejdsmetoder - fordeling af arbejdet mellem deltagerne - hvornår der holdes pauser - ansættelse, oplæring og afskedigelse af gruppemedlemmer - gennemførelse af kvalitetskontrol. Forudsætninger for organisering i selvstyrende grupper: A. Gruppens arbejdsopgaver: - opgaverne skal udgøre en helhel - der skal kunne opstilles et operationelt mål for gruppens arbejde - opgaverne skal kunne afgrænses. B. Gruppens forhold: - gruppen skal være effektiv - gruppen skal have en lav personaleomsætning C. Gruppen i forhold til den øvrige organisation: - rigelig med information til gruppen - den øvrige organisation er positiv over for gruppen - konsulentbistand fra ledelsen - et lønsystem, der giver mulighed for aflønning af gruppen som helhed. Fordelene ved delvist selvstyrende grupper er: - medarbejdernes motivation og trivsel bliver bedre, fordi de selv har en afgørende indflydelse på arbejdsbetingelserne - man får en bedre udnyttelse af de enkelte medarbejderes stærke sider - spildtid og ventetid kan nedbringes Side 13

14 - nye forbedrede arbejdsmetoder. Claus Christensen Erfaringer med selvstyrende grupper peger på, at der kan opstå følgende problemer: - det kan være svært at påtage sig ansvar - konflikt mellem den selvstyrende gruppe og resten af virksomheden - gruppen kan ikke samarbejde og bliver derfor ineffektiv - enkelte deltagere kan ikke arbejde i grupper og må bortvises fra gruppen. Overlappende grupper Hovedtanken i R. Likerts overlappende grupper er, at beslutninger skal tages i gruppesammenhænge. L ikerts overlappende grupper Det fremgår af figuren, at den enkelte medarbejder har 2 gruppetilhørsforhold med undtagelse af øverste og nederste lag i organisationen. Man kan sige, at Likerts model bygger på menneskers behov for at præstere noget, betyde noget og føle sig værdifuld og respekteret. Konsekvenser: - den enkelte medarbejder får relevant og bedre information - kommunikation forenkles og effektiviseres - alle lærer at arbejde med ledelsesproblemer - alle stærkt motiverede til at gøre en indsats for at nå gruppens mål - måske færre medarbejdere - villighed til at hjælpe hinanden - arbejdet i gruppen er det væsentlige - de enkelte personer involveres i selve beslutningsprocessen. Matrixorganisation Hensigten med dette organisationsprincip er at strukturere virksomheden, så den hele tiden er i stand til at tilpasse sig de omskiftelige krav, som omgivelserne stiller til den. Her tænkes specielt på de forskelligartede opgaver, den skal løse for sine kunder. Man opretter projektgrupper afhængig af de opgaver, der skal løses. Når opgaven er løst, opløses projektgruppen. Således frigøres medarbejderne til nye opgaver. I forbindelse med matrixprincippet taler man om organisationens to dimensioner: - en lodret, som inddeler medarbejderne i specialiserede fagområder (dvs. afdelinger) - en vandret, som inddeler medarbejderne i forskellige projektgrupper, afhængig af projektets beskaffenhed. Side 14

15 Direktør Projektchef Afdelingsle de r Afde lingsle de r Afdelingsle de r Projektleder Projektleder Projektchefens opgaver er: - at definere projektets problemstilling - at koordinere de forskellige projekter - at overvåge projektledernes styring - at deltage i ressourcetildelingen til projektgrupperne - at bedømme resultaterne af gruppernes arbejde. Afdelingsledernes opgaver er: - at sørge for veluddannede medarbejdere til de forskellige projektgrupper - at holde den faglige standard høj - at afgøre hvordan projektets problemer løses. Projektledernes opgaver er: - at styre det enkelte projekt - at vurdere og rapportere tilbage til projektchefen - at foretage kontaktformidlingen til kunden. I denne organisationsform har medarbejderne et dobbelt tilhørsforhold: mellem én eller flere projektgrupper og samtidig medlem af en afdeling, hvor deres chef er afdelingslederen. Dette kan være en ulempe. Det samme gælder koordineringen af projekterne på tværs af faggrænserne, samt kompetencestridigheder mellem afdelingschefer og projektchefer. Forudsætningerne for en vellykket matrixorganisation er: - at man har vilje og evner til at løse konflikter - at man er indstillet på at lade problemer løse i grupper - at der hersker en høj grad af handlefrihed hos medarbejderne - at samarbejdsviljen er stor - at den tværgående kommunikation er effektiv. Side 15

16 Pasta- eller spagetti-struktur: Claus Christensen Denne organisationsform er mest kendt fra Otikon under Lars Kolinds ledelse. Princippet er at alle medarbejdere selv tager opgaver efter lyst og evner og også selv finder sammen i nødvendige grupper/samarbejder ved større opgaver. Ofte har man ikke en fast arbejdsplads, men cirkulerer med såkaldte personlige "rullemarier" (rullebord med personlige ting) rundt efter opgavernes art og nødvendigt samarbejde. Denne organisationsform kræver et effektivt informationssystem, idet stort set alt bør være digitalt (dokumenter, kalendere, korrespondance osv.). Kernen i dette system er ofte en opgavedatabase, hvor medarbejderne kan se, hvilke opgaver der skal løses og dermed kan "melde sig ind" på opgaven enten som driver (ansvarlig) eller supporter (medvirkende). Enkelte funktioner er bevaret bl.a. aht. lovgivningskrav. Pasta- strukturen forudsætter meget "modne" medarbejdere. En pasta-struktur kan illustreres således: Netværksstruktur: Denne organisationsform spås en meget stor fremtid - ikke mindst pga. Internettet. Princippet er en række selvstændige, der arbejder sammen i et formelt netværk. En del konsulentfirmaer er opbygget på denne måde. Den enkelte konsulent er selvstændig, men gennem netværkstilknytningen har man fælles markedsføring, ligesom der kan være fælles kontorfaciliteter og sekretariat/administration. Netværksstrukturen er ofte også forudsætning for at man kan overleve fx. som freelancer. Netværksstrukturen giver også mulighed for etablering af effektive udviklingsmiljø, men forudsætter stor tillid parterne imellem. Side 16

17 Kort introduktion til Leavitts forandringsmodel: H. J. Leavitt har opstillet følgende model for organisationsændringer/forandringer i en organisation: Med opgaver forstås organisationens mål og arbejdsopgaver. Med teknologi forstås teknik og arbejdsmetoder. Med aktører forstås menneskerne/individerne, som udfører arbejdsopgaverne Med struktur forstås de administrative regler, organisatoriske struktur mv., som findes i organisationen. Modellen viser at der er en sammenhæng mellem de enkelte elementer, og at man ikke kan ændre et element uden at man påvirker de andre elementer, som så bør tilpasses til den nye situation. Blake & Mouton: Lederristen Figuren viser, hvilke ledelelsesformer en leder antager ved at prioritere mellem hensyn til medarbejderne og/eller hensyn til produktionen/opgaverne. Den ideale ledelse er 9,9. Side 17