Praksismanagement Administration ledelsesstøtte: beskrivelse - behov - barrierer Afrapportering Maj 2013 1
Indholdsfortegnelse Resume... 3 Anbefalinger... 4 Baggrund, herunder litteratur... 5 Projektets formål og mål... 6 Projektledelse... 7 Metode... 7 Dataindsamling... 8 Medlemsundersøgelse... 8 Beskrivelse af praksismanagerfunktionen... 9 Interview af efteruddannelsesgruppe... 10 Analyse... 11 Konklusion... 12 Litteratur... 13 Bilag 1: Projektbeskrivelse... 14 Bilag 2: Informationspjece... 19 Bilag 3: Praksismanager undersøgelse, Region Hovedstaden, resultater maj 2013... 21 Bilag 4: Funktionsbeskrivelse for Praksismanager... 27 2
Resume Den sande opdagelsesrejse består ikke i at udforske nye lande, men at se verden med nye øjne. (Marcel Proust) Klinikkerne i almen praksis er små virksomheder, hvor administrative opgaver, ledelse, strategisk planlægning og kvalitetsudvikling almindeligvis varetages af de praktiserende læger selv. Såvel PLO som Forskningsenheden for Almen Praksis I Aarhus har i 2012 undersøgt arbejdsmængden i almen praksis. Begge undersøgelser viser, at arbejdsmængden i almen praksis er stigende og at et stigende antal læger er i fare for at brænde ud. Skal praktiserende læger have reduceret deres arbejdsbelastning og fortsat kunne honorere de krav, der stilles til dem, er det nødvendigt at se på varetagelsen og organiseringen af arbejdsopgaverne i praksis. En metode kan være at professionalisere det administrative arbejde. Projektgruppen har undersøgt behovet for praksismanagement, og beskrevet såvel funktionen som barrierer. Gruppen har benyttet sig af følgende metoder: Fokusgruppeinterview med med en efteruddannelsesgruppe, som i 2005 arbejdede med emnet. Ingen af de læger, som er brugt som informanter har ansat en praksismanager, men nogle af lægerne har i mindre grad købt ekstern administrativ støtte udefra. Flere af læger har haft overvejelser om ansættelse af administrativ medhjælp og nogle af dem har undersøgt muligheden, men ikke kunnet finde kvalificeret hjælp. Informanterne har peget på følgende fordele og ulemper (inkl. barrierer) for ansættelse af en praksismanager. Gennemført en enquete blandt praktiserende læger i Region Hovedstaden. Enqueten viser, at selvom arbejdstilfredsheden i almen praksis generelt er høj, er mængden af arbejdsopgaver stigende Herudover er Praksismanagerfunktionen beskrevet af en praksismanager med flere års erfaring fra arbejdet. Projektgruppens analyse af praksismanagerfunktionen viser følgende: Fordele: Lægen får mere tid til at koncentrere sig om patientbehandlingen og flere ressourcer til at deltage i kvalitetsudvikling m.v. Ledelsen (lægen) får en sparringspartner på ledelsesområdet, personaleområdet og indenfor øvrige organisatoriske områder. De administrative opgaver udføres mere kvalificeret og nye opgaver iværksættes hurtigere og mere struktureret og dermed kan antallet af administrative hængepartier nedsættes. Der vil være en større sikkerhed og ensartethed i opgaveløsningen og dermed en mere kvalificeret og hurtigere sagsbehandling. En praksismanager kan arbejde/ansættes på tværs af flere klinikker. Ulemper: Den største barriere er bekymring for økonomien ved ansættelse af en praksismanager. Lægens bekymring for at miste overblikket over de administrative opgaver Bekymring for at de administrative opgaver vender tilbage til lægen ved ledighed i en PM-stilling. Der mellem lægerne forskellig opfattelse af, hvilke opgaver der kan defineres som administrative såvel mellem praksis som internt i en klinik. Flere læger har oplevet vanskeligheder med at finde kvalificerede medarbejdere. Det er projektgruppens opfattelse, at der er behov for, at praktiserende læger, for at kunne imødegå de hurtigt voksende krav, får en aflastning i forhold til det administrative virksomhedsområde. Projektgruppen anbefaler derfor at iværksætte en række tiltag, som kan understøtte styrkelse af de administrative funktioner i praksis, så som uddannelse af eksisterende personale med administrative evner og/eller samarbejde med andre faggrupper, hvor især DJØF er en oplagt mulighed. 3
Anbefalinger Som nævnt kan der arbejdes med flere modeller for udvikling af det administrative område, dels igennem et fastlagt uddannelsesforløb for eksisterende medarbejdere med interesse for administration, dels gennem et samarbejde med eksempelvis DJØF. Projektgruppen anbefaler, at man arbejder videre med nedenstående 2 anbefalinger, som kan fungere sideløbende. De enkelte klinikker får herved mulighed for at vælge den model, som passer til den respektive klinik. Uanset valg af model/modeller bør der fastsættes en projektperiode på 2-3 år. I projektperioden bør der ske en erfaringsopsamling til gavn for kommende praksis. I den udstrækning det er muligt, bør der i den fastsatte projektperiode opsamles viden om cost-benefit ved ansættelse af praksismanager i almen praksis. Model 1: Udvikling af et undervisningstilbud i praksismanagement. Undervisningstilbuddet bør kobles til ledelseskurserne for praktiserende læger. Uddannelsen i praksismanagement opbygges med et grundmodul, som omfatter generel viden om ledelse og management, økonomi, praksisorganisation og personalerelaterede emner, som alle deltagerne skal gennemgå. Herudover kan der være et grundmodul for ikke sundhedsfaglige deltagere, som omfatter generel viden om sundhedssektoren og sundhedsterminologien. Oven på grundkurser kan opbygges valgfri moduler. Som eksempler på valgfri moduller kan nævnes: IT-området. Arbejdet med kvalitetssikring, herunder utilsigtede hændelser, og akkreditering. Udvikling af årshjul/årsplanlægning. Arbejdsgangsanalyser (LEAN). Det er de enkelte klinikker, som selv beslutter, hvilke valgmoduler klinikken har behov for at deltage i. Der bør udstedes kursusbevis til deltagerne. Kurserne kan eventuelt udvikles i samarbejde med læger, som allerede har gennemført ledelsesuddannelsen. Alternativt kan man undersøge muligheden for, at f. eks. Metropol vil indgå i et samarbejde om udvikling af kursustilbuddet. Fordelene ved udvikling af ovennævnte kursustilbud er, at praktiserende læger får viden om, hvilke forventninger, de kan have til deres administrative medarbejdere/praksismanager. Modellen vil endvidere imødekomme lægernes forskellige vurdering af, hvad administrationen i den respektive praksis omfatter. Ulempen vil være, at man fortsat fastholder et forskelligt syn på virksomhedsadministrationen og at ikke alle lægerne vil få den aflastning, de ellers kunne få. Model 2: Udvikling af praksismanagerfunktionen i samarbejde med DJØF DJØF har gennem længere tid arbejdet med 2 forskellige modeller for at udvikle virksomhedsområdet for deres medlemmer. Modellerne har hidtil været rettet mod mindre virksomheder. Med henvisning til artikler i dagspressen har erfaringerne herfra været gode, såvel i forhold til de involverede virksomheder som de deltagende medlemmer af DJØF. Projektgruppen har kontakt til DJØFs beskæftigelsessekretariat, hvor man er meget interesseret i et samarbejde. DJØF har rettet henvendelse til projektgruppen med forslag om afprøvning af nedenstående 2 modeller. Model 2.1 Videnpilotordningen. Løntilskudsordningen administreres af Forsknings- og innovationsstyrelsen. Ordningens formål er dels at få højtuddannede ud i små private virksomheder med 2 til 100 ansatte for at udføre et innovativt projekt i 12 måneder, dels at styrke vækst og innovation i små virksomheder. Videnpiloten ansættes på fuld tid på alm. funktionær vilkår i 12 måneder. Virksomheden modtager et tilskud på 12.500 kr. pr. måned i de 12 måneder og skal selv minimum betale et tilsvarende beløb. 4
Virksomheden skal have haft en omsætning på mindst 1 mio. kr. de seneste 12 måneder. Der må højst være 5 højtuddannede i forvejen og der skal være mindst 2 ikke højtuddannede ansat. Virksomheden skal sende en ansøgning til Forsknings- og Innovationsstyrelsen, når den har fundet den rette kandidat. Videnpiloten skal udføre et projekt i virksomheden f.eks. udvikling af produkter, processer, organisationsændringer, markedsundersøgelser eller markedsføring. Formålet med projektet skal være nyskabende udvikling for virksomheden og der skal være tale om et konkret projekt. Almen praksis vil være et nyt virksomhedsområde i forhold til ansættelse af videnpilot. Der bør derfor i samarbejde med Djøf løbende indsamles viden om projektet. Den indsamlede viden skal bl.a. anvendes til at markedsføre projektet overfor andre praksis, for på den måde at få det spredt som ringe i vandet. Andre lægeklinikker, der ønsker at ansætte en videnpilot kan henvende sig til Djøf, som vil havde mulighed for at etablere et netværk for videnpiloter i lægepraksis. Fordelen for lægen er, at man for en beskeden lønsum på minimum 12.500 kr. pr. måned får effektiviseret sine administrative arbejdsgange m.v.. Når året er omme, skal det afklares om djøferen, der har været ansat som videnpilot, forsætter på fuld tid (til normal løn) i samme lægehus eller deltid evt. ved at løse tilsvarende opgaver for flere lægehuse. Model 2.2: Privat løntilskud Løntilskudsordningen administreres af de kommunale jobcentre. Ideen er her, at jobcenteret godkender virksomheden, så den ledige kan ansættes med løntilskud i op til 1 år. Tilskuddet er nogenlunde af samme størrelsesorden som ved videnpilotordningen, også her må tilskuddet maximalt udgøre 50 % af lønnen. Men en forskel til videnpiloten er, at der her er et krav om den ledige skal have været ledig i ½ år og forsat søge job i den periode, hvor pågældende er ansat i løntilskud. Ansættelse med løntilskud trækkes nemlig fra den samlede dagpengeperiode. Skal denne ordning tages i anvendelse, skal der etableres et samarbejde med et kommunalt jobcenter, som godkender, at ledige djøfere ansættes i forskellige lægepraksis i kommunen med løntilskud. Som en del af projektet kan man arbejde på at få lavet en aftale med de respektive lægers efteruddannelsesgrupper om, at de ved løntilskudsperiodens afslutning er indstillet på at dele en praksismanager mellem sig. Løntilskudsperioden bliver således en slags oplæringsperiode. Baggrund, herunder litteratur Der er mange årsager til, at almen praksis må overveje sin egen organisationsform. Den væsentligste er, at sundhedsvæsenet i lighed med resten af samfundet - er under forandring, ikke kun pga. den teknologiske udvikling og de dermed forbedrede undersøgelses-, diagnostiske- og behandlingsmæssige muligheder, men også på grund af en ændret patientkultur og større administrative krav til virksomheder. Praktiserende lægers kerneopgave er og skal altid være patientbehandling og -omsorg, ikke administration. Alligevel anvendes en stor del af lægernes tid til administrative og ledelsesmæssige opgaver. Opgaver, som de kun i mindre grad er uddannet til at varetage og som kan påvirke tilfredsheden med arbejdet. Forskningsenheden for Almen Praksis i Aarhus, Aarhus Universitet har i 2012 offentliggjort en undersøgelse af arbejdsbelastningen i almen praksis (1). Undersøgelsen er en opfølgning på en tidligere undersøgelse blandt praktiserende læger i det tidligere Aarhus Amt. Undersøgelsen viser, at andelen af praktiserende læger med meget svær arbejdsbelastning (burnout) er næsten fordoblet siden 2004. Meget svær arbejdsbelastning defineres som: Høj grad af følelsesmæssig udmattelse, høj grad af kynisme og lav grad af jobudbytte. Undersøgelsen viser desuden, at mere end hver fjerde praktiserende læge opfylder kriterierne for svær arbejdsbelastning, som bl.a. defineres som: Høj grad af følelsesmæssig udmattelse og/eller høj grad af kynisme. Især er det komponenten: Høj grad af følelsesmæssig udmattelse, som er steget. Undersøgelsens resultater er genfundet i en tilsvarende undersøgelse fra Holland. PLO's medlemsundersøgelse 2012 (2) vedr. arbejdsvilkårene viser, at der generelt er en høj arbejdstilfredshed med arbejdet i almen praksis, men også at der er et betragtelig arbejdspres og at dette er stigende. Medlemsundersøgelsen viser som et faktum, at en stor del af de praktiserende læger i større eller mindre omfang føler sig stresset og i tidnød for at nå alle arbejdsopgaver. Den ugentlige arbejdstid andrager i gennemsnit ca. 46,7 timer pr. uge 5
Såvel undersøgelsen over arbejdsbelastningen som medlemsundersøgelsen viser, at arbejdspresset hos de praktiserende læger er højt. Dette gælder for alle aldersgrupper af praktiserende læger. Det er projektgruppens erfaring fra bl.a. Årskurserne i ledelse og organisation i praksis, at praktiserende læger underestimerer deres tidsforbrug til og mængden af administrative opgaver. Projektgruppen ønsker derfor at synliggøre dette arbejde og anvise veje til uddelegering og dermed hjælp i de enkelte praksis til kvalitetsudviklingstiltag (Datafangst, akkreditering). I sidste ende vil det betyde, at lægerne i højere grad kommer til at arbejde med det, de er bedst til, nemlig det lægefaglige. Ligeledes vil det kunne influere på arbejdsglæden generelt at blive aflastet for de administrative funktioner. I en tid med stor lægemangel, er der en risiko for, at mange læger med et så højt - og stigende - arbejdspres, vil overveje, om de skal forlade praksis, hvilket vil forværre problemerne med lægemangel. Endvidere er det med professor Peter Vedsteds ord: påvist at udbrændte læger laver flere fejl. De bruger mindre tid på forebyggelse og de lytter i mindre udstrækning til patienterne og har derfor større risiko for at overse forhold. De udskriver mere medicin og deres diagnoser er mere usikre. Disse læger er ikke farlige, men man opnår ikke samme kvalitet og sikkerhed i deres arbejde. (citat fra Kristelig Dagblad, 27. nov. 2012). Skal praktiserende læger have reduceret deres arbejdsbelastning og fortsat kunne honorere de krav, som stilles til dem, er det nødvendigt at se på varetagelsen og organiseringen af arbejdsopgaverne i praksis. Almen praksis' kerneydelse er håndtering af den uselekterede patientgruppe. Dvs. at det altid er patienten, som beslutter, om der er behov for at søge læge. Almen praksis varetager Gatekeeperfunktionen til resten af sundhedsvæsenet og Tovholderfunktionen i forhold til at holde overblik over patientens besøg i det øvrige sundhedsvæsen. I relation til patientbehandlingen er der desuden en række love og regler, som almen praksis skal følge. Men almen praksis er også en virksomhed, der arbejder på kontrakt med det offentlige og derfor er underlagt de love og regler, som gælder for drift af privat virksomhed, herunder ledelsesansvaret for alle funktioner i virksomheden og ansvaret for effektivitet og rentabilitet af virksomheden. Klinikkerne i almen praksis er små virksomheder, hvor administrative opgaver, ledelsesstøtte, strategisk planlægning og kvalitetssikring oftest varetages af de praktiserende læger selv. Mængden af administrative opgaver i almen praksis stiger, bl.a. fordi lægehusene bliver til større enheder. Større enhed indebærer også, at en klink har flere ejere og dermed flere ledere. Ledelsesopgaven bliver i større klinikker i vid udstrækning delt mellem ejerne, således at de har hver sit ansvarsområde (ministeriemodellen). Opdelingen af ledelsen på ansvarsområder kræver en større koordinering og stiller dermed krav om mere tid til ledelsesopgaverne. De praktiserende læger bruger som nævnt i stigende omfang tid på administration af deres klinikker, tid der går fra arbejdet med patientbehandlingen. I en række andre lande bruger man praksismanagers til at varetage de administrative funktioner og til at fungere som ledelsesmæssig sparringpartner for ejerne/lægerne. I Danmark derimod er en Praksismanager er et nyt begreb og kun få praksis har indtil nu erfaring med at have en person ansat udelukkende til varetagelse af administrative opgaver. Det er karakteristisk, at flere af de praksis, som oplyser, at de har ansat en praksismanager, ofte har ansat personen i et kombinationsjob mellem administration og faglige opgaver. Funktionen som praksismanager har været kendt og anvendt i England og flere af commonwealth lande siden midten af 70-erne. På trods heraf er der meget få undersøgelser, som beskriver funktionen. De engelske erfaringer viser dog, at der er uklarhed om praksismanagerens rolle, f.eks. i forhold til kompetence i den strategiske rolle og i forhold til de øvrige medarbejdere. Erfaringerne viser også, at der hviler et stort arbejdspres på funktionen på grund af de mange forskelligartede administrative opgaver. Endvidere er det et problem, hvis lægen ikke fungerer i sin ledelsesmæssige rolle overfor praksismanageren samt hvis lægen ikke kan eller vil - delegere det administrative arbejde (4). Erfaringerne fra England viser dog også, at praksismanageren er en væsentlig person i arbejdet med at implementere nye administrative og/eller organisatoriske krav i praksis. Projektets formål og mål Projektet skal føre frem til større klarhed over - Hvad en praksismanagerfunktion er. - Hvor stort behovet for praksismanagers (PM) i almen praksis er. 6
- Hvilke faktorer der kan få lægerne til at overveje at oprette en PM funktion i deres praksis. - Hvilke krav oprettelse af en PM funktion stiller til lægepraksis. - Hvilket indhold og hvilken form en evt. kommende uddannelse til PM skal have. Projektets formål er: a. At undersøge behovet for praksismanagerfunktionen i almen praksis. b. At beskrive funktionen praksismanager og begrebet praksismanagement mere detaljeret. c. At undersøge, hvilke faktorer der fremmer hhv. blokerer for at ansætte praksismanagers. d. At designe et uddannelsesforløb for kommende praksismanagers og disses virksomhedsområde. Dette projekt vil derfor undersøge, hvorfor praktiserende læger ikke i højere grad har søgt at blive aflastet for administrative opgaver og forsøge at inspirere til indførelse af praksismanagement i Region Hovedstaden. Projektet skal desuden ses i sammenhæng med, at organisationsudvikling i praksis er et prioriteret område i såvel praksisplan, som i KVEUs årsplan. Ligeledes har Årskurserne i ledelse og udvikling i praksis - et KVEU støttet projekt, hvor et af temaerne er rationel klinikdrift - understreget behovet for at komme med forslag, der kan aflaste lægerne for det administrative arbejde. Projektet er desuden tænkt som en forberedelse til et mere omfattende projekt på området. Formålet er i første omgang at få skabt en debat på basis af projektgruppens erfaringer. Projektbeskrivelsen er indsat som bilag 1. Projektledelse Projektet ledes af en styregruppe med følgende repræsentation: - Praktiserende læge Hanne Hjortkjær Petersen, projektleder - Sygeplejerske & Merkonom Karis Hagild, Praksismanager - Chefkonsulent & Læge Ulrik Lange, Konsulenthuset Cubion Stud. Mag. Ulrik Kirk har deltaget i styregruppens møder, samt i udarbejdelsen af informationspjecen (bilag 2), som blev udleveret på Store Praksisdag den 31. januar 2013. Ulrik Kirk arbejder dels for DSAM med at udarbejde en e-håndbog for nynedsatte læger, dels som sekretær for EQUIP Projektgruppen har afholdt 4 møder. Metode Projektets formål er forsøgt opfyldt på følgende måde: Der er gennemført medlemsundersøgelser via KvEAP s hjemmeside samt på Store Praksisdag. Der er udarbejdet to videofilm om emnet praksismanagement. Begge videosekvenser kan ses på www.kveap.dk/praksismanagement. Beskrivelsen af praksismanagerfunktionen er udført af en praksismanager med indgående kendskab til området. Der er gennemført et interview af en efteruddannelsesgruppe (DGE gruppe) som i 2005 foretog en studietur til Skotland og senere lavede en temadag i København om begrebet praksismanagement. Undersøgt mulighederne for at designe og afvikle et kursusforløb, der kan kvalificere deltagerne til at varetage en række administrative opgaver samt ledelsesstøtte i almen praksis. Projektet formidles via: a. KvEAPs hjemmeside (nu KAP-H). b. Undervisning og debat på Store Praksisdag, Lægedage og lignende fora. c. Kurser for potentielle praksismanagers (som bl.a. kunne være eksisterende praksispersonale, som kvalificeres til at varetage opgaven). 7
Dataindsamling Medlemsundersøgelse For at informere praktiserende læger om projektet blev der udarbejdet en pjece (bilag 2), som blev udleveret til interesserede læger på Store Praksisdag. Pjecen skulle samtidigt inspirere lægerne til at besvare et spørgeskema (bilag 3) om behovet for praksismanagement. Endvidere blev der optaget to korte videofilm om praksismanagement. Den ene omhandlede erfaringerne fra en praksis, som i flere år har haft ansat en praksismanager og den anden videosekvens omhandlede en nyetableret praksis, som ikke har en praksismanager ansat. Som nævnt blev medlemsundersøgelsen gennemført som en spørgeskemaundersøgelse. Praktiserende læger har haft mulighed for via KvEAP s hjemmeside at besvare et spørgeskema (bilag 3). 61 praktiserende læger har besvaret hele eller dele af skemaet. Nedenstående opgørelse omfatter udelukkende det antal læger, som har besvaret de pågældende spørgsmål. Lægerne fordeler sig med 62,3 % kvindelige og 37,7 % mandlige læger. 44 ud af de 61 læger har været mere end 11 år i praksis, heraf har de 20 været mere end 20 år. De resterende 16 læger har været henholdsvis 5 år (8 læger) og 10 år (8 læger) i praksis. Hovedparten af lægerne arbejder i enten samarbejdspraksis (12 læger) eller kompagniskabspraksis (37 læger). 6 læger er i solopraksis og 4 læger er i en anden type praksis. 9 angiver, at de anvender 1-2 timer om ugen. 30 læger angiver, at de anvender mellem 3-4 timer om ugen på administrative opgaver, mens 13 læger angiver, at de anvender mellem 5-6 timer om ugen. 7 læger angiver, at de anvender mere en 7 timer om ugen. På spørgsmålet om, i hvilken grad der i klinikken er et samlet overblik over, hvor meget tid lægen/lægerne anvender tilsammen på administrative opgaver, svarer kun 11 læger, at de i meget høj eller i høj grad har overblik over tidsforbruget, mens 41 læger svarer, at de i nogen grad eller i mindre grad har overblik over tidsforbruget og 7 læger oplyser, at de i ringe grad eller slet ikke har et overblik over de administrative opgaver. 51 læger angiver, at de er meget enige, enig eller overvejende enige i, at antallet af administrative opgaver er støt stigende, mens 5 læger er uenig i udsagnet. 20 læger oplever, at de administrative opgaver er et positivt afbræk i en meget patientcentreret hverdag, mens 36 læger ikke mener, at de administrative opgaver er et positivt afbræk i en meget patientcentreret hverdag. 15 læger oplever, at de har tilstrækkelig tid til deres opgaver, både de faglige, de ledelsesmæssige og de administrative. 41 læger oplever modsat, at de ikke har tilstrækkelig tid til deres opgaver, uanset om disse er faglige, ledelsesmæssige eller administrative. Kun 11 læger angiver, at de ikke tager administrative opgaver med hjem, mens 45 læger derimod oplyser, at de tager administrative opgaver med hjem. 35 læger oplyser, at kvaliteten i løsningen af de administrative opgaver er høj og ensartet, mens 18 læger ikke mener, at dette er tilfældet. 3 svarer: ved ikke. 21 læger oplever, at der er tilstrækkelig tid i lægegruppen til at tale om den langsigtede planlægning i klinikken, mens 25 læger ikke mener, at der er tilstrækkelig tid til dette. 3 svarer: ved ikke. 34 læger oplyser, at der bruges megen tid på ledelsesmøder til at løse administrative opgaver, mens 14 læger ikke mener, at de bruger tid på ledelsesmøderne til løsning af administrative opgaver. 1 svarer: ved ikke. 18 læger oplever, at det er let at implementere administrative opgaver i klinikken, mens 37 læger ikke finder, at det er let. 40 læger mener, at de bruger deres tid til det, de er gode til, mens 15 læger ikke oplever, at deres tid bliver brugt til det, de er gode til. Kun 10 læger oplyser, at de fleste administrative opgaver er delegeret til personalet, mens 44 ikke mener, at dette er tilfældet. 1 svarer: ved ikke. 26 læger mener, at de har en god ministeriemodel for varetagelsen af de administrative opgaver, mens 19 læger ikke mener dette. 3 svarer: ved ikke. 6 læger oplyser, at de ikke har delt de administrative opgaver mellem ledelsen, idet alle er ansvarlig for alle opgaver. 40 læger oplyser, at de har delt opgaverne mellem sig. 3 svarer: ved ikke. 8
38 læger mener, at personalet er fuldstændig klar over, hvem der er ansvarlig for de administrative opgaver, mens 9 læger ikke mener, at dette er tilfældet. 1 svarer: ved ikke. 4 læger oplyser, at de køber sig til varetagelse af de fleste administrative opgaver, mens 41 læger køber sig til nogle af de administrative opgaver og 9 læger ikke køber sig til varetagelse af nogle administrative opgaver. 41 læger svarer, at de har fuldt overblik over de administrative opgaver i klinikken, mens 13 læger ikke mener, at de har dette overblik. 41 læger oplever, at de har behov for at blive aflastet administrativt, mens 12 læger ikke oplever, at de har behov for en administrativ aflastning. 1 svarer: ved ikke. Den mest tungtvejende årsag til ikke at ansætte en praksismanager er økonomien forbundet hermed (37 læger). Den næstmest tungtvejende årsag er lægens behov for at have hands-on på de administrative opgaver (16 læger). Manglende enighed i ledelsen om ansættelse af en praksismanager (10 læger) og lægens oplevelse af, at der ikke er et behov (10 læger) vejer lige tungt, mens 9 læger svarer, at de ikke har tid til at se på det. 12 læger angiver andre årsager. Beskrivelse af praksismanagerfunktionen Når man taler om praksismanagement og/eller praksismanagerfunktionen er det meget vigtigt at skelne mellem ledelse og administration. Ledelse kommer af det islandske ord; at leitha = at gå foran. Ledelse er noget man gør i samspil med mennesker. Som leder er man repræsentant for værdier, men også med til at skabe disse og sætte målene. Ledelsen skal medvirke til at fremelske visioner, kreativitet og foretage ændringer i organisationen. Ledelse handler om at påvirke personer til at bidrage til at opnå mål og værdier. Administration i almen praksis omfatter en række komplekse funktioner, som dels knytter sig til patientbehandlingen (faglig administration), dels til virksomhedens drift (virksomhedsadministration). Der er en desuden en gråzone mellem den faglige administration og den administration, der knytter sig til virksomhedsdriften. En praksismanager vil især kunne aflaste lægen ved at varetage administrationen, der knytter sig til virksomhedens drift, dvs. opgaver inden for økonomi, personale og andre administrative og koordinerende opgaver. Endvidere vil en praksismanager i større eller mindre grad kunne varetage administrative opgaver i gråzonen til den faglige administration. Ordet manager kommer af det latinske ord: hånd og betyder: Forretningsfører for en professionel. Management omfatter planlægning, organisation og strukturering. Der således lighedstegn mellem administration og management. Herudfra kan udledes, at en praksismanager er den person, der søger for, at opgaverne tilrettelægges og løses på en planmæssig og struktureret måde samt at det er ledelsen, der delegerer administrationen til en praksismanager, som derfor altid arbejder inden for rammer udstukket af og under ansvar overfor ledelsen. Inden for de virksomhedsadministrative opgaver kan Praksismanageren indgå i følgende opgaver 1. Strategiske opgaver. 2. Taktiske opgaver. 3. Operationelle opgaver, dvs. udførelsen af diverse rutineopgaver Ad 1. Fastlæggelse af strategien er primært en ledelsesopgave, men praksismanageren indgår i den strategiske analyse, idet manageren udfører såvel de analyser som planlægningen af, hvilken taktik og fremgangsmåde, der skal tages i brug for at nå et bestemt mål opstillet af ledelsen, samt opstiller efter ledelsens ønske et mere eller mindre omfattende årshjul/-plan. Praksismanageren indgår endvidere som sparringspartner i ledelsesmæssige overvejelser og udarbejder notater på relevante områder i henhold til ledelsens ønske. Ad 2. Når strategien er fastlagt, skal det besluttes, hvilken taktik der skal anvendes. De taktiske opgaver, omfatter derfor en mere detaljeret planlægning samt overvejelser over, hvilken fremgangsmåde der skal anvendes i den enkelte situation. Taktiske opgaver kan endvidere omfatte opgaver i forbindelse med IT og telefon m.v. Ad 3. De operationelle opgaver omfatter udførelsen af diverse rutineopgaver, som ledelsen har delegeret til praksismanageren. Operationelle opgaver er mangeartede og det er væsentligt, at en praksismanager kan fungere som blæksprutte samt holde overblikket. Det er derfor vigtigt at holde fast i, at en praksismanager ikke er en leder, men derimod en person, som på ledelsens vegne kan arbejde med de administrative opgaver samt være sparringspartner for ledelsen. En praksismanager kan hjælpe og støtte lægen med planlægning, administration og organisation, samt 9
analysere de strategiske opgaver, som lægen ønsker gennemført. Med andre ord kan praksismanageren være lægens daglige blæksprutte! Der er udarbejdet et forslag til funktionsbeskrivelse for en praksismanager (bilag 4), som viser, hvilke opgaver en praksismanager kan varetage, fordelt på ovennævnte 3 områder. Funktionsbeskrivelsen er ikke udtømmende, idet opgaverne kan variere fra praksis til praksis. Interview af efteruddannelsesgruppe Et af projektets delmål er at gennemføre et interview med en efteruddannelsesgruppe, som allerede i 2005 beskæftigede sig med praksismanagement, idet gruppen foretog en studietur til Skotland og efterfølgende arrangerede en temadag i København om begrebet praksismanagement. I forhold til nærværende projekt er det derfor interessant at finde en forklaring på, hvad er det, der er svært ved praksismanagement og hvorfor lægerne ikke kom videre med det? Efteruddannelsesgruppen havde, som forberedelse til studieturen, gennemførte en audit omfattende en registrering af samtlige administrative opgaver i en forud aftalt periode. Registreringerne blev samlet i en række kategorier.(desværre er det ikke længere muligt at få adgang til auditskema eller resultaterne af auditten). Gruppen var overrasket over, hvor meget tid de anvendte til administrative opgaver samt at antallet af opgaverne var så højt og forskelligartede i de enkelte praksis. Endvidere var erfaringen, at der på tværs af de deltagende læger var så stor forskel på, hvad der opleves som administrative opgaver. Herudover var lægerne ikke vant til at skille lægearbejdet op i grupperinger. Lægerne oplevede også, at de administrative opgaver hele tiden er inde i proces, hvor de vender tilbage til lægen, hvis den medarbejder, der udfører opgaverne, rejser. Alle oplevede auditten som en god ide og alle var efterfølgende af den opfattelse, at de ønskede aflastning for de administrative opgaver. Som eksempel på en administrativ opgave, der kan volde problemer og som tager meget tid fra lægen, nævnes EDB- området, hvor det ville være hensigtsmæssigt med administrativ hjælp på tværs af flere praksis. Lægernes generelle oplevelse fra studieturen var, at de skotske lægepraksis var meget anderledes end de danske. De skotske praksis havde f.eks. et meget højere antal af klinikmedarbejdere. Det virkede også, som om de skotske læger havde mere tid til det lægefaglige arbejde, men også at de skotske praksis var meget mere strukturerede, hvor der bl.a. blev udarbejdet statistik over udeblivelser, men også en høj grad af styring af kursusdeltagelse, som også omfattede lægernes efteruddannelse. Samtidigt blev nye guidelines hurtigere implementeret/integreret i praksis. De skotske læger havde fået et økonomisk incitament for at løfte de skotske kvalitetskriterier og fra de centrale myndigheder blev der ydet støtte til personale. Klinikkerne havde derfor et højere personaleforbrug pr. læge end i Danmark. Praksismanageren have en formel 2-årig diplomuddannelse, og der var opmærksomhed på at spotte medarbejdere med et udviklingspotentiale. Bl.a. på grund af de mange ansatte, fremstod de skotske klinikker i højere grad som en forretning, men det var overraskende for de danske læger, hvor meget der skulle dokumenteres, selvom det også virkede indlysende, at det måtte være sådan. Det var gruppens oplevelse, at de skotske læger overlod mange opgaver til praksismanageren, som en dansk læge ikke ville give videre. Klinikkens øverste ledelse var lægerne, men en praksismanager kunne være medejer i klinikken. Generelt oplevede gruppen, at de skotske erfaringer ikke uden videre kunne overføres til danske forhold. Efter studiebesøget arrangerede gruppen en temadag om praksismanagement, hvor man bl.a. havde inviteret en skotsk praksismanager til at holde oplæg om de skotske erfaringer. Endvidere havde man inviteret en københavnsk praksis, som havde påbegyndt et målrettet arbejde med strukturering af administrative opgaver. Ingen af lægerne i efteruddannelsesgruppen har efterfølgende ansat en praksismanager, selvom alle var interesseret. Nogle af deltagerne havde haft forskellige følere ude, uden at det var lykkedes at få en aftale om praksismanagement. Andre oplevede, at små praksis (enkeltmandspraksis) ikke kunne bære en praksismanager. Andre havde oplært klinikpersonale i afgrænsede administrative opgaver, f.eks. 10
regnskab. Der var endvidere en overvejelse, om man skal tale om en praksismanager, som en person, eller praksismanagement som en række administrative opgaver, man ønsker at få løst. Ved at se de administrative opgaver som en række af funktioner og opgaver, der skal udføres, kan de delegeres til andre medarbejdere i klinikken. I nogle klinikker talte man stadig om, at der er opgaver, det ville være rart at slippe for, f.eks. edb og økonomi, implementering af nye lovforslag og nye regler men også rent praktiske ting. Det ville også være ønskeligt, at man i den enkelte klinik ikke stod med hele ansvaret for at uddanne sit personale, men at der fandtes centrale muligheder til at sikre denne uddannelse. Det er opslidende for små klinikker selv at stå med ansvaret. En årsag til at der ikke er ansat praksismanager, kan være spørgsmålet, om lægerne vil afgive magten og om man vil kunne have glæde af en praksismanager, samt om denne kunne være for stærk i forhold til ledelsen. I forhold hertil er det er vigtigt at holde sig for øje, at ledelse og administration er to forskellige discipliner, også selvom der er en gråzone i mellem dem. Som en anden årsag til, at de deltagende læger i auditten ikke kom i gang med at ansætte en praksismanager, blev der fremført problemstillinger af økonomisk art, men også lægernes overvejelser om, hvordan et samarbejde med flere kokke i ledelsen kan fungere. På trods heraf anses det som hensigtsmæssigt, at der er en person, som opsætter de ens regler. Manglen herpå kan være en årsag til, at mange klinikker accepterer uformelle ledere. Der blev også rejst spørgsmålet, om læger er kontrolfreak. I små klinikker kan afgivelsen af administrative opgaver også begrænses af et lille hjælpepersonale, som i forvejen har deres arbejdstid fyldt op. Analyse Af PLO s medlemsundersøgelse fremgår det, at den gennemsnitlige ugentlige arbejdstid i snit andrager 46, 5 timer. Af medlemsundersøgelsen fremgår også, at lægerne anvender et meget varieret ugentligt timetal til administrative opgaver, og at der i den enkelte klinik kan være et manglende overblik over, hvor megen tid, der anvendes på administrative opgaver. Lægerne oplever, at mængden af administrative opgaver er øget og at det er lægerne selv, der må udføre hovedparten af disse opgaver. Når der angives en så stor variation i anvendelse af ugentlig arbejdstid, kan det skyldes såvel lægernes forskellige vurdering af, hvad der er en administrativ opgave som den manglende synlighed af de administrative opgaver. Selvom der i de senere år er kommet en større bevidsthed om, at de administrative opgaver ikke behøver at være lægens arbejdsopgave, eks. Edb system, implementering af det fælles medicinkort og justering af kalendertider, udføres opgaverne forsat i væsentlig grad af lægerne. Såvel spørgeskemaundersøgelsen som interviewet med efteruddannelsesgruppen underbygger, at det er vigtigt at få synliggjort de virksomhedsadministrative opgaver samt at der er behov for, at lægerne er bevidste om, at der er en gråzone mellem virksomhedsadministrative opgaver og faglige administrative opgaver. Størstedelen af de læger, der har besvaret spørgeskemaet, har dels en forholdsvis lang praksiserfaring, dels arbejder de i enten samarbejdspraksis eller kompagniskab. Dette kan skyldes, at der med større klinikker også følger større ledelsesmæssige og administrative opgaver, f.eks. flere personaleadministrative opgaver. Undersøgelsen viser endvidere, at størstedelen af de klinikker, som mener, at de har behov for en praksismanager, er fler-lægeklinikker. Undersøgelsen viser ligeledes, at en væsentlig barriere for ansættelse af en praksismanager er økonomien og usikkerheden om personens kompetence samt om der i de enkelte klinikker er behov for en praksismanager på fuldtid. Det er vanskeligt at sige med sikkerhed, om der foregår en underrapportering og/eller en underdrivelse af, hvor meget administrationstid der skal til for at drive praksis, men ved undervisning af unge læger, som er under uddannelse til speciallæge i almen medicin, opleves ofte, at de er overraskede over og bekymret for, hvor mange og forskelligartede - administrative opgaver, der er inden for det virksomhedsadministrative område. På baggrund heraf må det skønnes, at der er en underdrivelse og en underrapportering af forretningsadministrative opgaver. 11
Undersøgelsen og interviewet viser således, at der er behov for praksismanager/praksismanagement, men også, at der fortsat er behov for at drøfte, hvad man mener med begrebet. Skal det være en færdig figur man kan købe eller skal det være en integreret del af praksis? Fortsætter lægen selv med at udføre opgaverne, vil det betyde, at tiden til udførelsen af administrationen enten skal tages af den tid, der er til rådighed for patientbehandlingen eller fra lægens tid til privatliv. Det vil betyde, at de administrative opgaver som hovedregel først bliver udført efter, at konsultationen er lukket, dvs. som aften- eller weekendarbejde. Alternativt, at opgaverne udføres mellem konsultationer i løbet af arbejdsdagen og at dette kan medføre, at der ikke bliver pusterum i løbet af dagen for den praktiserende læge samt at arbejdsdagen bliver meget lang. Endvidere er praktiserende læger kun i mindre udstrækning uddannet til at varetage de administrative opgaver. Det må derfor formodes, at opgaverne ikke udføres med den sikkerhed som en person med en administrativ uddannelse og erfaring har. Mangler denne sikkerhed, vil udførelsen ofte tage længere tid for lægen at udføre end for en praksismanager. Erfaringen viser desuden, at praktiserende læger ofte udfører de administrative opgaver som brandslukning, dvs. at opgaverne først bliver udført i sidste øjeblik eller efter en fastsat tidsfrist. Det er fortsat et åbent spørgsmål, om man skal tale om praksismanagement eller praksismanager. Såfremt man taler om praksismanagement og tilrettelægger et uddannelsesforløb i forhold hertil, vil de enkelte praksis selv kunne vælge, om de ønsker at uddanne den nuværende personalegruppe i virksomhedsadministrative opgaver eller om man vil ansætte en person til at udføre opgaverne. I forhold til bekymringen om, hvorvidt en klinik har økonomi til ansættelse af en praksismanager og spørgsmålet om antallet af timer, der skal anvendes til funktionen, er det oplagt, at lægeklinikker udmærket kan dele en praksismanager, idet en meget stor del af de administrative opgaver indeholder den samme kerne, som blot skal tilpasses arbejdsgangen i den enkelte klinik. Der vil være forskellige modeller, der kan anvendes. Praksis kan indgå en form for netværk, hvor de i fællesskab aftaler, hvilke opgaver praksismanageren skal udføre på tværs af de involverede praksis og hvilke der kun skal udføres i en eller af de enkelte praksis. Der er desuden erfaring for, at man som praksismanager selv indgår aftale med et passende antal praksis. Konklusion Såvel litteraturstudier som dette projekt viser, at kravene til almen praksis er stigende og at der i almen praksis er behov for at udtænke nye tilgange til udførelsen af virksomhedsadministrationen, hvis den praktiserede læge skal have frigjort tid til patientbehandling og til udvikling af klinikken. Hvis der ikke skabes tid og rum for den praktiserende læge, må det forventes, at et tiltagende antal praktiserende læger vil blive ramt af svær arbejdsbelastning (burn-out). Dette skal ikke mindst ses i lyset af den foreliggende revision af sundhedsloven. Med loven i hånden vil der fra politisk side blive stillet krav om yderligere effektivisering ikke kun af de praktiserende lægers patientbehandling men også til udførelsen af de ikke patientrelaterede opgaver i almen praksis. Endvidere vil der bl.a. blive stillet krav om en større ensartethed i udførelsen af såvel de faglige som de administrative opgaver. Der er to hovedårsager til, at praktiserende læger hidtil har været tøvende overfor at afgive ansvaret for de virksomhedsadministrative opgaver. Den ene hovedårsag er økonomien. Der foreligger ingen beregninger af, hvorledes en strukturering af de administrative opgaver (praksismanagement) og/eller ansættelse af en praksismanager vil influere på praksis økonomi. Der foreligger udtalelser fra engelske læger om, at de oplever, at implementering af nye tiltag og iværksættelse af organisatoriske tiltag forløber mere effektivt, når der er ansat en praksismanager. Det vil derfor være ønskeligt, hvis man i forbindelse med projektgruppens anbefalinger undersøger, om man kan iværksætte en cost-benefit analyse af de anbefalede modellerne. Den anden hovedårsag er den manglende synlighed af de virksomhedsadministrative opgaver, sammen med lægernes ønske om at have hånd i hanke med opgaverne og frygten for, at en praksismanager overtager klinikken. Det er derfor vigtigt at gøre praktiserende læger bevidste om, at der er en væsentlig forskel mellem ledelse, som er lægens ansvar og administration, som kan delegeres til en praksismanager. 12
Hvis lægen ikke selv ønsker at fortsætte med at udføre de administrative opgaver eller ønsker at ansætte kvalificeret hjælp til opgaven, kan man overveje andre muligheder. Man kan outsource afgrænsede opgaver eller man kan uddanne/træne klinikpersonalet til at løse opgaverne. I forhold til outsourcing skal man være opmærksom på, at man kun får løst den opgave, man betaler for, hverken mere eller mindre og man skal derfor være meget sikker i sin tilrettelæggelse af de opgaver, som man ønsker at outsource. Ved træning af klinikpersonalet skal man være opmærksom på, at de administrative opgaver tager tid fra de kliniske opgaver i klinikken. Det vil for sygeplejerskernes vedkommende betyde, at de ikke tjener penge til praksis i den tid, de bruger på administrative opgaver. Man skal endvidere være opmærksom på, at det kan være problematisk at uddanne medarbejdere, hvis ledelsen ikke selv er på. Det kan resultere i en konfliktsituation, hvis der er medarbejdere, som får mere viden og magt, end de øvrige medarbejdere har. Erfaringer fra klinikker med praksismanager viser, at lægen får: 1) Mere tid til at koncentrere sig om patientbehandlingen. 2) Frigjort ressourcer til at deltage i kvalitetsudviklingsprojekter i almen praksis. 3) Reduceret antallet af administrative hængepartier. 4) En hurtigere og mere struktureret iværksættelse af forskellige udviklingstiltag. 5) En sparringspartner på det organisatoriske og administrative område. 6) En sparringspartner på det personaleadministrative område. 7) En styrkelse af et i øvrigt godt samarbejde mellem kompagnoner. Litteratur Litteratur 1. Petersen, AF; Olesen, F; Andersen, CM ; Vedsted, P: Arbejdsbelastning blandt alment praktiserende læger. En undersøgelse i Region Midtjylland, 2012. CAP, Forskningsenheden for Almen Praksis i Aarhus, Aarhus Universitet; 2012 2. Praktiserende Lægers Organisation: Medlemsundersøgelse. 24. februar 2012. 3. Møller, H.C.; Hjortkjær Petersen, H; Kock, T; Hagild, K: Praksismanagement trussel eller mulighed. Månedsskrift for Praktisk Lægegerning 2007 4. Checkland, K. Management i general practice: The challenge of the new General Medical Services contract. BMJ October 2004. 13
Bilag 1: Projektbeskrivelse 1. Ansøgerens titel, navn, adresse, telefonnummer, fax og e-mail: Hanne Hjortkjær Petersen Praktiserende læge, kvalitetsudviklingskonsulent, efteruddannelses vejleder KvEAP, Øster Farimagsgade 5 Bygning 24, 1.sal, Opgang S Postboks 2099, 1014 København K Tlf (KvEAP): 35326327 Mobil 2685-7173, hannehp@dadlnet.dk 2. Projektets titel: Praksismanagement (administration og ledelsesstøtte): beskrivelse, behov og barrierer. 3. Projekt- ansvarlig, hvis anden end ansøger: 4. Øvrige deltagere i projektet: 5. Hvis projektet har tilknytning til en institution eller organisation anføres denne: Karis Hagild, sygeplejerske, tidligere kontorchef for Praksiskontoret i Københavns kommune og nuværende praksismanager Ulrik Lange, læge, konsulent i Cubion Ligeledes inddrages Jane Fyhn, projektleder praksisfællesskaber, Region H som ressourceperson, da der flere steder er mere og mere interesse for praksisfællesskaber etableret som netværkspraksis, hvor man er fælles om en del opgaver indenfor praksismanagement. KvEAP 14
Projektbeskrivelse/udførlig redegørelse for projektet: 6a. Baggrund/Problemstill ing 6b. Formål herunder målgruppe Klinikkerne i almen praksis er små virksomheder, hvor administrative opgaver, ledelsesstøtte, strategisk planlægning og kvalitetssikring oftest varetages af de praktiserende læger selv. Mængden af administrative opgaver i almen praksis stiger dels fordi lægehusene bliver til større enheder, dels som følge af krav om dokumenteret kvalitet (datafangst) og opsøgende arbejde (vaccinationer, sårbare ptt., kronikere mv.). Herved går der tid fra patientkontakten. Mange af disse opgaver kan med fordel og formentlig med større kvalitet varetages af andre faggrupper (praksismanagere) end lægerne, men erfaringen viser, at etablering af en sådan funktion kræver en del at sætte i værk. Projektet skal desuden ses i sammenhæng med, at organisationsudvikling i praksis er et prioriteret område i praksisplan og KVEUs årsplan. Ligeledes kan det knyttes an til Årskurserne i ledelse og udvikling i praksis et KVEU støttet projekt), hvor et af temaerne er rationel klinikdrift. Formålet med dette projekt er at 1) a. undersøge behovet for praksismanagerfunktionen i almen praksis, b. beskrive funktionen praksismanager og begrebet praksismanagement mere detaljeret, c. undersøge hvilke faktorer der fremmer hhv. blokerer for at ansætte praksismanagers samt d. designe et uddannelsesforløb for kommende praksismanagers og disses prakis Ad a: Der gennemføres medlemsundersøgelser via KvEAP s hjemmeside samt på Store praksisdag. Ad b: Denne beskrivelse udføres af en praksismanager med indgående kendskab til området. Ad c: Gennemføre et interview af en efteruddannelsesgruppe (DGE gruppe) som i 2005 foretog studietur til Skotland og senere lavede en temadag i København om begrebet praksismanagement. Ingen af de læger, som deltog i dette projekt, har siden ansat en praksismanager. I interviewet vil vi søge at finde forklaringer herpå. Dette interview skal også danne grundlag for det videre arbejde. Ad d: Et kursusforløb kunne foregå efter samme opskirft som de nuværende Årskurser i ledelse med kursusdage fordelt over et år med mulighed for gruppedannelse blandt kursisterne. Grupper der kunne være støttende i forhold til implementering af en ny arbejdsfunktion. 2) På baggrund af ovenstående at gennemføre en workshop med deltagelse af relevante og interesserede parter om praksismanagement i efteråret 2012. På denne workshop vil temaerne være de under formål nævnte. Workshoppen tænkes at munde ud i forslag og ideer, der kan inspirere til en udvikling på området gennem forskellige projekter, som kunne være:
a. Litteraturstudier. b. Formidling af viden på KvEAPs hjemmeside. c. Formidling af viden gennem undervisning og debat på Store Praksisdag, Lægedage og lignende fora. d. Kurser for potentielle praksismanagers(som bl.a. kunne være eksisterende praksispersonale, som kvalificeres til at varetage opgaven). 6c. Indhold og praktisk tilrettelæggelse, herunder tidsplan 6d. Redegør for hvem der gør hvad i projektet 6e. Hvorledes vurderes effekt/resultater i forhold til målgruppen og projektets formål i øvrigt en evaluering? 6f. Hvorledes formidles Hvorledes formidles vurderingen af effekt/resultater og opfyldelsen af formålet en plan? 6g. Beskriv kort forventninger/perspektiver af projektet Projektet forventes afviklet i løbet af efteråret 2012 i ovennævnte rækkefølge. Debat skabes på KvEAPs hjemmeside ved at lægge interviews, undersøgelsesresultater og videofilm med interview af Karis Hagild, sygeplejerske, tidl. kontorchef for Praksiskontoret i Københavns kommune og nuværende praksismanager i Lægehuset i Nørre Farimagsgade 33, København K siden 2004. 1. Interview af DGE gruppe foretages af Ulrik Lange og Hanne Hjortkjær Petersen. 2. Projektgruppen vil sammen med KvEAP stå for indkaldelse til og gennemførelse af workshop. Se ovenfor. Projektet er tænkt som en forberedelse til et mere omfattende projekt på området. Formålet er i første omgang at få skabt en debat på basis af projektgruppens erfaringer. Projektet fører frem til større klarhed over - Hvad en praksismanagerfunktion er. - Hvor stort behovet for praksismanagers(pm) i almen praksis er. - Hvilke faktorer der kan få lægerne til at overveje at oprette en PM funktion i deres praksis. - Hvilke krav oprettelse af en PM funktion stiller til lægepraksis. - Hvilket indhold og hvilken form en evt kommende uddannelse til PM skal have. Formidling af resultaterne: a. KvEAPs hjemmeside b. Artikler(Ugeskift for læger, Månedskriftet og/eller Practicus) c. Årskurserne i ledelse og udvikling i praksis d. Undervisning og formidling (Store Praksisdag, Lægedage) Det er projektgruppens erfaring fra bl.a. Årskurserne i ledelse og organisation i praksis, at praktiserende læger underestimerer deres tidsforbrug til og mængden af administrative opgaver. Projektgruppen ønsker at synliggøre dette arbejde og anvise veje til uddelegering og dermed hjælp i de enkelte praksis til kvalitetsudviklingstiltag (Datafangst, akkreditering). I sidste ende vil det betyde at lægerne i højere grad kommer til at arbejde med det, de er bedst til, nemlig det lægefaglige felt. Ligeledes vil det kunne influere arbejdsglæden generelt at blive aflastet for disse funktioner. (Udførlig redegørelse for projektet kan vedlægges som bilag. Denne redegørelse må ikke overstige 5 A4 sider. Liste over bilag anføres på side 4.)
9. Det helt korte projektresumé: Skriv venligst 50-80 ord om projektet, som er egnede til offentliggørelse 10. Projekt start og sluttidspunkt Praktiserende læger bruger i stigende omfang tid på administration af deres klinikker, tid der går fra patientbehandlingen. I en række andre lande bruger man praksismanagers til at varetage de administrative funktioner og fungere som ledelsesmæssig sparring for de praktiserende læger. Dette er så godt som ikke brugt i Danmark. Dette projekt vil undersøge hvorfor, og forsøge at stimulere til indførelse af praksismanagement i Region Hovedstaden. 1/9 2012-31/3 2013. 11. Budget (For takster se side 4): Budgetteret fordeling: 2012 2013 2014 Ialt Løn til praksismanager for at udarbejde skriftlig oplæg om en praksismanagers KH: 10 timer a 400 kr I alt 4.000 kr arbejdsfunktioner Tabt arb.fortj. for delt. læger Evaluering Øvrige udgifter (specificer): Mødedeltagelse, interview og workshop efter relevante takster. Hanne Hjortkjær Petersen deltager som KvEAP konsulent. UL: 4 møder(2 timer) a 4000 kr Workshop(halv dag) 8000 kr Interview DGE gruppe(2 timer) 4000 kr I alt 28.000 kr KH: UL: 4000 kr KH: 1200 kr 4 møder a 1200 kr Workshop(halv dag) 2400 kr. I alt: 7.200 kr Forplejning v workshop samt 10.000 kr. leje af lokale(ca 30 pers.) Fotograf til videooptagelse 7000 kr. Video: 20.000 kr. /fotos til KvEAPs hjemmeside Spørgeskema undersøgelse via 5000 kr.? kr. hjemmeside: Diverse 10.000 kr.
Ialt: Evt. ekstern financiering Ansøgt fra andre fonde: Bevilget fra andre fonde: Samlet projektsum: 12. Liste over bilag (Anføres i nummerorden) 91.200kr. 5200 kr. Ansøgers underskrift: København Hanne Hjortkjær Petersen 9/7 2012 (sted) (dato) (underskrift) Den afsluttende rapport, artikel eller lignende samt regnskab fremsendes til udvalget senest seks uger efter projektet s afslutning. Aktuelle satser for tabt arbejdsfortjeneste for deltagende læger i normal arbejdstid: Hel dags deltagelse: Halv dags deltagelse, eller mindre end halv dag: Konsulentfunktion pr. 1. april 2012 pr. time 2.600,00 kr. 1.300,00 kr. 866,12 kr. Takster når læger underviser læger Se: http://www.laeger.dk/portal/page/portal/laegerdk/laeger_dk/loen_overenskomster/plo/honorartabel/ti metakst%20praksisomk.honorar%20og%20reg.procent
En praksismanager kan være den daglige administrative blæksprutte! Fri i weekenden - NU også for læger! Økonomi, løn Ad hocopgaver Personaleadministration Projektstyring Opfølgning Implementering IT Koordinering Projekt om praksismanagement i Region Hovedstaden
Stigende mængde af arbejdsopgaver i almen praksis Forskningsenheden for Almen Praksis i Aarhus har i 2012 offentliggjort en undersøgelse over mængden af arbejdsopgaver i almen praksis, og PLO har i 2012 gennemført en medlemsundersøgelse vedr. arbejdsvilkårene. Begge undersøgelser viser, at selvom arbejdstilfredsheden i almen praksis generelt er høj, er mængden af arebjdsopgaver stigende. Det gælder inden for alle aldersgrupper. Ugentlig arbejdstid på gennemsnitlig 46,7 timer Det er et faktum, at en ret stor andel af praktiserende læger i større eller mindre grad føler sig stressede og i tidnød i forhold til at nå alle arbejdsopgaver. Den ugentlige arbejdstid andrager i gennemsnit ca. 46,7 timer pr. uge. Flere administrative opgaver Sundhedsvæsenet er under forandring, ikke kun pga. den teknologiske udvikling og de dermed forbedrede undersøgelses-, diagnostiske- og behandlingsmæssige muligheder, men også på grund af organisatoriske ændringer, en ændret patientkultur og større administrative krav. Har du behov for en praksismanager? Kvalitetsudviklingsudvalget i Region Hovedstaden (KvEU) støtter et nyt projekt om at undersøge behovet for praksismanager funktionen til administrations- og ledelsesstøtte i almen praksis. Oplever du også, at du må bruge mere tid på administrativt arbejde? Ved du i grunden, hvor meget tid du bruger? Synes du, det er let, eller fylder det meget i din dagligdag? Har du lyst til at bruge ca. 5 min. på at hjælpe os til at blive klogere? Du finder linket via KVeAPs hjemmeside: www.kveap.dk (Scan koden og gå direkte til undersøgelsen) Hvad er en praksismanager? En praksismanager kan hjælpe og støtte dig med planlægning,administration og organisation. En praksismanager kan analysere de strategiske opgaver, som du ønsker gennemført. En PM kan understøtte implementering af beslutninger og være med til at bevare overblikket En praksismanager er ikke en leder! En praksismanager kunne være en af dine nuværende medarbejdere med god administrative evner og overblik En PM kan deles med andre praksis