Optimering af byggeprocessen ved hjælp af IDM

Transkript

1 Optimering af byggeprocessen ved hjælp af IDM Emil Bisgaard Mortensen Studenterpublikation 13 januar

2 Titelblad Titel: Opgave: Kandidatspeciale Forfatter: Emil Bisgaard Mortensen Uddannelse: Cand.Scient.Techn Bygningsinformatik Vejleder: Kjeld Svidt Sider: 100 uden bilag, 106 med bilag Forside: 2

3 Forord Denne rapport er resultatet af undertegnedes kandidatspeciale, udført i perioden 3. Sep Jan ved Aalborg Universitet. Projektet er på 30 ECTS point og er udrettet for at opnå titlen Cand. Scient. Techn med speciale i Bygningsinformatik. Til udfærdigelsen og formidlingen af dette speciale, skal lyde en stor tak til alle de mennesker der har været involveret. Tak for at bruge tid og ressourcer, på at hjælpe mig med at skaffe den fornødne information. Tak til specialevejleder Kjeld Svidt for assistance i løbet af rapportskrivningen. Herudover skal lyde en stor tak til de firmaer og de mennesker der lægger information ud tilgængeligt for offentligheden. Det gør det ikke kun nemmere at finde information, det gør det også nemmere at få svar på spørgsmål. Emil Bisgaard Mortensen 3

4 Forkortelser IFC: Industry foundation classes IDM: Information delivery manual IFD: International Framework for Dictionaries IPD: Integrated project delivery KPI: Key performance indicator BIM: Bygnings Informations Model ROI: Return of investment 4

5 Indholdsfortegnelse Titelblad...2 Forord...3 Forkortelser...4 Problemstilling...7 Afgrænsning...8 Metode...9 Resume...10 Summery...11 Baggrund for anvendelse af IDM...12 Hvad bruges tiden på...13 BIM kræver strukturering...16 Teorien bag IDM...17 Interaction map...18 Process map PM...18 Exchange requirements ER...19 Functional parts FP...19 Units of functionality UoF...22 Exchange requirement model...22 Business rules...23 Validation tests...24 IFC...25 IDM og BIM...26 Juridiske fordele:...31 Implementering af IDM som arbejdsmetode...36 Forandringsledelse...38 Implementeringsplan fremgangsmåde...40 Inholdsfortegnelse...1 Projektledelse med PRINCE Firmastruktur, IPD/Partnering, Faste samarbejdspartnere...57 Partnering/Integrated project delivery...57 IPD...60 Faste samarbejdspartnere...63 Integreret firma...66 Sådan skal der arbejdes med IDM i praksis...67 Buisness rules...71 Faserne...74 Informationsniveauer...75 Arbejdsgangen...76 Fremgangsmåde

6 IFC og IDM...77 IDM Roadmap...84 Exchange reuirements...87 Fælles BIM model...87 Case...89 Ikke integreret firma...90 Integreret firma...92 Medarbejdere og lederes meninger...93 Diskussion...94 Konklusion...95 Perspektivering...97 Litteraturliste...98 Hjemmesider:...98 Bøger/publikationer Bilag Bilag Ved gennemførelse af Fase 1 (partnering) Bilag Bilag

7 Problemstilling Med den begyndende anvendelse af BIM i danske projekteringsvirksomheder, er der et faseskift på vej. Implementeringen af BIM værktøjer, har været undervejs de sidste 5-6 år og de fleste projekteringsvirksomheder, arbejder i dag med 3D parametriske moddeleringsværktøjer. Den synlige effekt af denne implementering, har dog ikke vist sig at være særlig markant, på måden vi projekterer vores projekter på. Virksomhederne har implementeret BIM værktøjerne men arbejder stadig efter de gamle projekteringsnormer. BuildingSMART er en nonprofit organisation, der har udviklet standarderne IFC, IDM og IFD. BuildingSMART bygger på idéen om at bygge på en måde, hvor informationerne udnyttes optimalt igennem hele byggeprocessen fra ide til aflevering og drift. En anvendelse af BuildingSMART standarderne vil ifølge BuildingSMART, optimere anvendelsen af BIM i hele byggeprocessen. IDM er et relativt nyt værktøj og generelt ikke særlig kendt i den danske byggebranche. Derfor er der meget få konkrete sager med anvendelsen af systemet. Efter indledende interview, med projekterende parter i projekteringsvirksomheder, var det tydeligt at deres implementerings- og projekteringsmetoder ikke ville fungere optimalt med anvendelsen og implementeringen af IDM. Der er i praksis nogle problemstillinger med omlægning af arbejdsstrukturen ved anvendelsen af IDM, samt systemtekniske problemer med anvendelsen af systemet. En forkert anvendelse af systemet fra opstart giver i mange tilfælde dårlige vaner som implementeres og gøres til standard. Dette vil i IDM's tilfælde, resultere i en utilstrækkelig optimering af processerne. Resultatet af en forkert eller dårlig implementering kan være meget omkostningsfuldt for en virksomhed og da der ikke konkrete tidligere projekterfaring med anvendelsen af IDM, vil den implementerende virksomhed ikke have noget erfaringsgrundlag at opsætte sin IDM efter. Mange virksomheder har ikke hverken ressourcer eller tilstrækkelig viden omkring IDM, til at at overveje en implementering af systemet. Derfor er rapporten opbygget som en guide til virksomheder, der vil implementere IDM som arbejdsform. I denne rapport vil der argumenteres og påvises for hvordan anvendelsen og implementeringen af IDM kan ændre positivt på projekteringsvirksomheders produktivitet. Rapporten arbejder med problemstillingen: Hvordan styres og implementeres IDM operativt i projekteringsvirksomheder? 7

8 Der arbejdes derudover med underpunkterne: Hvor kan der optimeres ved hjælp af IDM? Hvilke fordele er der ved anvendelsen af IDM? Hvordan implementeres IDM i virksomheden? Hvordan styres projekter med anvendelsen af IDM? Hvordan skal organisationen opsættes for at anvendelsen af IDM er optimal? Hvordan opsættes IDM'en og hvordan skal den virke i praksis med virksomhedens software applikationer? Afgrænsning Rapporten begrænser sig til det danske marked, da der tages udgangspunkt i danske projekteringsvirksomheders arbejdsmetoder og organisationsopsætning. Rapporten har ikke som formål at opsætte en brugbar IDM til anvendelse i virksomheder. Derimod har den til formål, at give en guide i hvordan de ydre rammer for denne opsætning og at finde mulige systemtekniske faldgrupper med anvendelsen af IDM. 8

9 Metode Rapporten er opsat som en kronologisk gennemgang af de aspekter, der skal overvejes ved et ønske om en anvendelse af BuildingSMART's IDM. Rapporten er udrettet ved hjælp af interviews fra flere danske projekteringsvirksomheder til at kortlægge organisationsformer, arbejdsmetoder og anvendte softwareapplikationer. Til at underbygge disse interviews, er der brugt en del litteratur både tilgængeligt på internettet og i bogopslag. Til at påvise hvor der kan optimeres ved hjælp af IDM, er der blevet lavet effektivitetsmålinger på de projekterendes arbejde. Dette er udført ved at lave tidsundersøgelser på de aktiviteter, de projekterende udfører til dagligt. Der er lavet systemtekniske afprøvninger på udvalgte softwareapplikationer for at finde eventuelle problemstillinger med anvendelsen af IDM ift. applikationernes funktioner. Der er på disse problemstillinger løbende givet løsningsforslag som en evt. udbedring af disse problemer. Udvælgelsen af software er lavet ud fra de i praksis anvendte applikationer. Der er indraget teori ud fra IT- og industriens arbejds/implementeringsmetoder til at underbygge anvendelsen af den mere strømlinede arbejdsmetode IDM bygger på, samt teori fra byggebranchen. Generelt er rapportens teori opbygget på tilgængelig pålidelig information fra internettet, publikationer og tidsskrifter. 9

10 Resume Byggebranchen som helhed og især projekteringsfasen, oplever en del redundant arbejde (dobbelt arbejde). Målet med denne rapport er at introducere IDM (information delivery manual) som et arbejdsværktøj der igennem hele byggeprocessen kan reducere denne redundans. Målet med rapporten er at lave en samlet handleplan for anvendelsen af IDM, opsætning af en ny IDM (brugervenlighed) og implementering af IDM. IDM kan potentielt optimere projekteringsfasen til en mere LEAN proces da der af den grund vil drages flere referencer til denne forretningsfilosofi. IDM er en naturlig del af BIM processen hvilket også vil blive afspejlet i rapporten. IDM er et relativt nyt værktøj og generelt ikke særlig kendt i danske byggebranche. Derfor er der meget få konkrete sager med anvendelsen af systemet. Derfor er rapporten opbygget som en guide til virksomheder, der vil implementere IDM som arbejdsform. I denne rapport vil der argumenteres og påvises for hvordan anvendelsen og implementeringen af IDM kan ændre positivt på projekteringsvirksomheders produktivitet. IDM er udviklet af BuildingSMART til at støtte udveksling af oplysninger til forretningsprocesser inden for bygge-og anlægsbranchen. Der vil i rapporten blive givet en kort introduktion omkring teorien bag IDM efterfulgt af analyse samt erfaring fra feltarbejde. Rapporten er udarbejdet med referencer til flere projekteringsfirmaer omkring deres evt. input og erfaring til opsætning samt implementering af IDM i firmaerne. Der gøres opmærksom at rapporten ikke vil afspejle en brugbar IDM i arbejdsprocessen, men derimod være et værktøj til opsætning af en fremtidig IDM. Med en komplet opsat IDM, vil der blive ændret på hele arbejdsprocessen i især projekteringsfasen. I rapporten ses der på fordele og bagdele ved disse ændringer, samt eventuelle løsningsforslag til problemer opstået ved anvendelse af denne nye arbejdsmetode. IDM har sit største potentiale ved anvendelsen af BIM og BIM har sit største potentiale ved anvendelsen af IDM. Derfor kunne IDM godt gå hen og blive en branchestandard indenfor den næste årrække. 10

11 Summery The construction industry in general and especially the design phase, is experiencing some redundant work (duplication). The aim of this report is to introduce the IDM (Information Delivery Manual) as a working tool throughout the construction process which can reduce this redundancy. The goal of this report is to create a comprehensive process plan for the use of IDM, setting up a new IDM (usability) and deployment of IDM. IDM can potentially optimize the design phase to a more lean process, which there will be drawn more references to this business philosophy. IDM is a natural part of the BIM process, which will also be reflected in the report. IDM is a relatively new tool and generally not very well known in the Danish construction industry. Therefore there are very few specific cases with the use of the system. Therefore, the report is constructed as a guide for companies that want to deploy IDM in their company. This report will argue and demonstrate how the application and implementation of IDM can change positively to corporate design productivity. IDM has been developed by BuildingSMART to support the exchange of information to business processes within the construction industry. The report will be given a brief introduction about the theory behind IDM followed by analysis and experience from field work. The report was prepared with reference to several engineering firms about their possible input and experience to setup and implementation of IDM in the companies. Please note that the report will not reflect a workable IDM in the workflow, but rather as a tool for setting up a future IDM. With a complete functional IDM there's possibilities to change the work throughout processes, especially in the design phase. The report looks at the advantages and disadvantages with these changes and possible solutions to problems encountered by this new way of working. IDM has its greatest potential through the use of BIM and BIM has its greatest potential with the use of IDM. Thus IDM could well turn out to be an industry standard within the next few years. 11

12 Baggrund for anvendelse af IDM Der har i de sidste mange år været stilstand i produktiviteten i byggebranchen. Men med indførslen af BIM er der kommet nye digitale muligheder for at optimere byggeprocessen markant. Det er dog nødvendigt at strukturere BIM arbejdet på en strømlinet måde for at få mest muligt ud af processen. Arbejdsproduktiviteten er i dag ikke optimal og kan ved hjælp af IDM formentlig afhjælpe mange af de problemer der arbejdes med i dagens byggebranche. Der er inden for de sidste 45 år ikke sket meget inden for byggebranchens produktivitet. På illustration 1 ses den danske byggebranches produktivitet, ift. dansk industris produktivitet. Det er tydeligt at der ikke har været nogen udvikling inden for byggebranchens produktivitet og dette kan undres når udviklingen indenfor alle andre brancher er i stadig udvikling. Illustration 1:Byggebranchens produktivitet (Dansk statistik) Hvad grunden til den manglende produktivitet skyldes, er der ikke et entydigt bud på, men det er tydeligt at arbejdsmetoderne indenfor industrien, har udviklet sig meget hvor man i dag inden for byggebranchen, arbejder mere eller mindre efter samme principper, som man altid har gjort. Hvor IDM kan optimere processerne er også svært direkte at sætte et entydigt bud på. Men som det påvises nedenstående er der i mange tilfælde brug for en mere stringent og veldefineret arbejdsgang, end den nuværende. 12

13 På illustration 2 ses de samlede omkostninger grundet svigt I byggeriet. Projekteringen udgør her 312 millioner kroner I Projekteringsfejlene er blevet begrundet med: Manglende viden / en teknisk kompliceret løsning Tidspres, bl.a. som følge af sene beslutninger hos bygherre Illustration 2:Omkostninger forbundet med svigt i byggeriet, Med anvendelsen af IDM baseret BIM vil sene beslutninger fra bygherre, kunne håndteres via en detaljeret handleplan igennem IDM'en. Ehvervs og byggestyrelsen beskriver en af følgende barierer for reduktion af omfanget af svigt i byggeriet som følgende: Manglende ønske om synliggørelse af omkostninger ved afhjælpning af svigt. Omkostninger ved svigt i et omfang på det traditionelle niveau er tilsyneladende regnet ind i alle tilbud og betragtes ikke som en væsentlig konkurrenceparameter. Rådgiveren er måske ikke interesseret i en synliggørelse af projekteringsfejl bygherren kunne kræve økonomisk medansvar. Den udførende har måske en begrænset interesse i at få et bedre projektgrundlag - ved et uklart aftalegrundlag kan regningen for svigt udfaktureres til bygherren. Der er på dette punkt behov for et kulturskifte, hvor de økonomiske effekter af svigt synliggøres og gøres styrende for byggeriets udvikling. ( Dette kulturskifte kan meget vel komme, med anvendelsen af IDM i den danske projekteringsbranche. 13

14 Hvad bruges tiden på Med anvendelsen af mange af principperne i Contextual design (Bilag 1), er der blevet lavet en analyse af produktiviteten af de projekterendes tid på tegnestuer. Dataene har forfatter som udgangspunkt fundet ved at nedsætte en KPI (key performance indicator) på de projekterendes arbejde. Undersøgelsen er som udgangspunkt lavet med det formål, at finde de områder hvor IDM kan optimere arbejdsgangen. Da IDM i denne rapport har som fokus at være en ledelsesmetode kan der dog ikke kun anvendes en IDM på udvalgte områder, men som en helhed til optimering af processerne. På illustration 3 ses den procentvise fordeling af arbejdet på en tegnestue. Da dataene blev indsamlet var bygningskonstruktøren ved at projektere et indkøbscenter i projektforslagsfasen. Arkitekten var ved at lave et skitseforslag til et konkurrence projekt på et plejehjem. Bygningskonstruktør Tegningsarbejde Byggepladsbesøg Informationssøgning Søgning af informationer på tegninger Computerproblemer Møder Andet Redundant arbejde Arkitekt 27% 6% 18% 13% 7% 11% 18% 18% 41% 4% 22% 6% 4% 11% 8% Ikke medregnet Illustration 3:Arbejdsfordeling i procent på udvalgte poster Da der er uendeligt mange forskellige arbejdsfunktioner for projekterende medarbejdere er der udvalgt enkelte poster som indeholder flere poster for overskuelighedens skyld. De enkelte poster indeholder som følgende: Tegningsarbejde: Tildeling af information på tegningsmateriale og modeller (generelt tegnearbejde), generering af information i applikationer (eksempelvis U-værdi analyse, dagslys analyse osv). Byggepladsbesøg: Byggepladsbesøg inkluderer byggemøder, rejsegilde, og generelt alle byggepladsbesøg. Da der ikke var nogen byggepladsbesøg i perioden med KPI nedsættelse er tallet fundet ud fra interview og kalenderundersøgelse. Informationssøgning: Søgning efter information som eksempelvis materialer, konstruktionsmetoder, produktdatablade, priser osv. Interne møder. 14

15 Søgning af information på tegninger: Søgning efter information på eksisterende tegninger i konkret sag og information der allerede er blevet fundet og udleveret i dokumentform. Computerproblemer: Generelle computerproblemer. Manglende viden omkring anvendelsen af applikationer, hvilket gav forlænget procestid. Møder: Møder med eksterne parter, bygherre osv. Telefonopkald til ingeniører, bygherre og andre involverede parter i den konkrete sag. Andet: Da der var utallige andre små opgaver er denne post umulig at definere. Redundant arbejde blev udarbejdet på bygningskonstruktørens arbejde. Denne post er udarbejdet ved at gennemgå projektmaterialet og finde de steder hvor konstruktøren har tildelt informationer der allerede eksisterede andetsteds. Denne post indeholder også redigering af tegninger, så de passede til konstruktørens arbejde. Det ses tydeligt at der kan optimeres meget på de projekterendes processer i løbet af byggefasen. Med 18% af bygningskonstruktørens arbejde værende dobbeltarbejde er der store muligheder for en optimering af processerne. Ved gennemgang af Arkitektens arbejde var det tydeligt at meget af arbejdet enten ikke blev korrekt dokumenteret eller generelt ikke ville kunne anvendes i det videre forløb. Arkitekten anvendte applikationen Sketchup til formgivning af modellen, som skulle anvendes til konkurrence projektet. Denne applikation understøtter ikke informationstildeling og blev ikke anvendt af de resterende parter i projektet. Dette ville medføre at projektet skulle tegnes op i tilfælde af at projektet vindes. I løbet af designprocessen udvalgte arkitekten flere materialer og overflader som var en vigtig del af designudtrykket. Disse informationer blev i løbet af processen ikke dokumenteret andre steder, end datablade vedlagt præsentationsmaterialet. Disse informationer ville med stor sandsynlighed ikke blive videreformidlet til de resterende parter, hvilket ville kunne have negative konsekvenser for resultatet. Søgning af information på tegninger var hovedsageligt udregning af kvadratmeter på de eksisterende tegninger, vægtykkelser, mængdeudtag osv. Posten inkluderede også informationssøgning på udleverede dokumenter. Denne aktivitet var i mange tilfælde lidt flyvende pga dens diversitet. I de fleste tilfælde var aktanten klar over hvor informationen var placeret og kunne hurtigt finde frem til informationen. De 13 og 6 procent var hovedsageligt så store pga af enkelte tilfælde, hvor informationen der skulle anvendes var placeret et ukendt sted og der blev brugt meget tid på at finde det. Informationssøgningen bestod mest i informationssøgning på producenters hjemmesider, bøger og diverse. I posten blev der også medregnet tiden der blev anvendt på at finde information på gammelt materiale fra 15

16 tidligere sager. Dette bestod som regel i gamle konstruktionsmetoder der ville kunne anvendes i den konkrete sag, inspiration til materialevalg og diverse. Langt størstedelen af computerproblemerne bestod i manglende viden omkring anvendelsen af applikationerne. Eksempelvis blev der anvendt ca. 1 time på at indstille applikationen til at lave en dagslysanalyse. Med korrekt viden omkring applikationen, ville denne indstilling have taget ca. 10 minutter. Generelt var der mange problemer med anvendelsen af analyseapplikationernes funktioner. I mange tilfælde var opgaverne der skulle udføres simple, men pga. den manglende viden omkring applikationernes anvendelse, blev de simple opgaver tidskrævende. En tilhørende guide til anvendelsen af applikationerne ville kunne have nedsat tidsforbruget væsentligt på anvendelsen af analyseapplikationer. Møder inkluderer også telefonopkald til involverede parter i byggesagen. De fleste opkald omhandlede information omkring byggesagen og langt hovedparten af opkaldende resulterede i nye problemstillinger som også endte med ændringer på bygningen og modellen. Da der ikke blev arbejdet på en fællesmodel blev disse ændringer kun dokumenteret på den enkelte parts model og blev ikke videreformidlet til de resterende parter. I posten tegningsarbejde var det tydeligt at den information der skulle viderebringes, ikke var bestemt af den modtagende part. I mange tilfælde var det uklart, hvad informationen der blev tildelt, skulle anvendes til og af den grund blev der tildelt en masse information der ikke nødvendigvis kunne anvendes af den modtagende part. Der var i denne post også en del overvejelser vedrørende mængden af information der skulle tildeles. Da der ikke var specifikke retningslinjer for hvilken information der skulle tildeles, var det op til den enkelte aktør at vurdere hvilke informationer der skulle tildeles. Dette medførte en del overvejelser samt interne og eksterne møder for den enkelte part, inden en opgave skulle tilgås. Det er uklart hvor megen tid der er anvendt på overvejelser, omkring hvilken information der skal tildeles projektet, men der vil i nogen udstrækning være mulighed for optimering af denne post ved klarere retningslinjer for informationstildeling. Generelt gav en manglende planlægning mellem parterne, problemer med informationstildeling da den nødvendige information ikke altid var tilgængelig for at kunne udføre de nødvendige opgaver. Efter interview med flere tegnestuer og dets medarbejdere, var det tydeligt at disse problemer var generelle for projekteringsbranchen. De fleste adspurgte mente selv at deres effektivitet var høj og at det umiddelbart ville være svært at optimere effektiviteten af de projekterendes arbejde. De fleste adspurgte kunne umiddelbart se store fordele ved indføringen af BIM på tegnestuerne. Men efter interview af tegnestuer der anvendte BIM applikationer som 3D modelleringsværktøjer samt BIM 16

17 kompatible analyseværktøjer, mente tegnestuelederne ikke at kunne se en umiddelbar effektivitetsøgelse ved implementeringen af de nye BIM applikationer. Flere af de adspurgte mente dog at effekten skulle findes i kvaliteten af arbejdet frem for tidsanvendelsen. Da det er svært at måle på kvaliteten, er dette ikke eftervist. I McGraw_HIII's SmartMarket Report vises en tydelig stigning i effektiviteten, ved implementering af BIM hos de projekterende parter i byggeriet. SmartMarket rapporten bygger på amerikanske undersøgelser og har taget både nybegyndere og rutinerede BIM anvendere med i statistikkerne. Alle viser dog en effektivitetsforøgelse ved implementering af BIM. ( Denne effekt har er umiddelbart ikke synlig i den danske projekteringsbranche endnu. Hvad dette skyldes er uklart, men der er klare muligheder for optimering ved hjælp af BIM. Den fulde effekt af BIM vil ikke kunne ses i den nærmeste fremtid, da dette kræver ændringer indenfor næsten alle instanser i byggebranchen. BIM kræver strukturering For at effekten af BIM skal blive synlig kræver dette en mere struktureret arbejdsgang. Ved en implementering af IDM vil der være mulighed for at procesoptimere på hver enkelt aktivitet. Med ca 18% redundant arbejde for bygningskonstruktørens på tegningsarbejdet, vil der være klare optimeringsmuligheder med en mere struktureret arbejdsmetode. Dette er ikke kun gældende for bygningskonstruktørens arbejde, men hele byggebranchen. Det er dog ikke kun ved det redundante arbejde der kan optimeres ved hjælp af IDM. Ved mange af de andre poster vil der være mulighed for at give den personen der udfører en opgave, klarere retningslinjer for arbejdets indhold, og på den måde give en mere strømlinet arbejdsgang. IDM bygger på en anvendelse af BIM og mange er af den opfatning at en simpel implementering af BIM-værktøjer vil have en positiv effekt på effektiviteten. Problemet består ikke i applikationernes tekniske kunnen, men i hele opsætning omkring applikationerne. Eksempelvis giver citatet fra detdigitalebyggeri.dk et godt billede af problemstillingen. "Vi skitserer stadig vores ideer i 2D AutoCad og visualiserer i Sketch-up, men ikke i BIM. Så der er helt klart ekstraarbejde forbundet med at skulle aflevere BIM i konkurrencen. Det stiller højere krav til detaljeringen af konkurrencebidraget, idet der skal redegøres for alt i forhold til bygningens udformning. Og det tager selvfølgelig tid Når opsætningen omkring BIM ikke er optimal, vil anvendelsen af BIM heller ikke blive det. 17

18 Teorien bag IDM IDM er i store træk en aftale/kontrakt mellem to firmaer der beskriver præcist hvilke informationer, der skal være til rådighed på hvilket tidspunkt. Denne kortlægning af hele arbejdsprocessen vil give en mere strømlinet arbejdsproces og samtidig reducere den redundans ved at have præciseret hvad evt. den enkelte model skal indeholde og måden er opbygget på. I det følgende afsnit vil rapporten forklare de komponenter som IDM er bygget op af. IDM-standarden skal beskrive den samlede byggeproces. Det er et komplekst område at beskrive og derfor gives der her en kort oversigt komponenterne. Interaction map - IM(angiver rollefordeling i et projekt) Proces map - PM(angiver opgaver, relationer og udvekslinger) Exchange requirements - ER(angiver hvilke informationer udvekslingerne skal indeholde) Functional parts - FP(er det tekniske svar på ER det kunne en attribut eller et objekt) Units of funtionality -UOF (samling af entities, relationer og egenskaber for en FP) Exchange requirement model (den tekniske løsning på ER) Buisness rules (bruges til at variere brugen af et informationsskema uden at ændre i selve skemaet) 18

19 IDM beskriver hvordan man skal arbejde med BIM i byggeprocessen. Da standarden skal dække et stort område, kan den bruges til mange forskellige områder og af mange forskellige aktører. Den kan anvendes til planlægning af et givent byggeprojekt, til at angive rollefordelinger samt relationer og udvekslinger. Det kan både gøres på et generelt niveau, hvor man blive enige om hvordan man gør tingene i branchen og på et specifikt niveau hvor man implementerer standarden i et projekt. Standarden kan ligeledes anvendes af softwareudviklere til udvikling af deres applikationer. Hvis man i byggeriet kan blive enige om hvad man skal foretage sig i de forskellige fag og faser, bliver det nemmere at designe applikationer der imødekommer de behov som byggeriets aktører har. Herunder gives der en forklaring på de komponenter som IDM består af: Interaction map Et interaction map giver en beskrivelse af hvilke aktører der er involveret I BIM-processen, og hvilke roller de har. Dertil beskriver den udvekslingsforholdet for den enkelte opgave hvem der tager initiativ til opgaven og hvem der udfører opgaven. I Danmark har man IKT-aftalen der minder meget om et interaction map. Her fastlægges mange af de samme roller og arbejdsmetoder. Illustration 4:IDM basic framework, ISO :2010(E) Information delivery manual. Process map PM Formålet med et Process Map er at tilegne sig en forståelse af den konfiguration af aktiviteter, der får det hele til at fungere i sammenhæng. De involverede personer, informationen der skal anvendes og hvad der forbruges og produceres. Man bruger proceskortet til at beskrive sammenhænge mellem aktiviteter. Det minder på mange måder om en projekttidsplan, men den er dog udvidet til også at beskrive de enkelte aktørers roller og informationsflowet. Fokus i PM er dermed på den overordnede styring af information mellem opgaverne. Process Mappen beskriver den indkommende aktivitet indenfor rammerne af et bestemt emne. PM er videre i rapporten beskrevet som IDM roadmap der har mange af de samme funktioner. 19

20 Exchange requirements ER Exchange Requirements er i store træk de informationer der udveksles i henhold til den enkelte virksomheds krav på det pågældende tidspunkt i arbejdsprocessen. En Exchange Requirement er beregnet til at give en beskrivelse af oplysninger i form af ikke tekniske vilkår. Den primære målgruppe for udvekslingen er brugeren og dennes krav til informationerne. I rapporten er brugeren de projekterende parter i byggeriet, arkitekt, ingeniør, bygherre og udførende. Buildingsmarts intention med disse Exchange Requirements er at de så vidt muligt skal linkes med deres udvekslingsformat IFC. Dette vil dog kun begrænset blive berørt i rapporten. ER bruges til at beskrive et sæt informationer der er nødvendig for at støtte en bestemt del af et projekt. Det vil sige at man ift. den enkelte opgave går ind og vurderer hvilke informationer, der er nødvendige for opgavens udførelse. ER retter sig især til dem der anvender IDM en i praksis altså arkitekter, ingeniører, entreprenører mv. men bør også tages med i overvejelserne når der vælges og udvikles softwareløsninger. En direkte udvælgelse findes dog ikke muligt som BuildingSMART beskriver det. Exchange requirements bør indeholde følgende: Et navn der er identificerer formålet. En beskrivelse der giver en et overblik over formålet og indholdet. En identifikation navn, En beskrivelse af de udvekslede oplysninger. Identiteten af den funktionelle del, hvor det detaljerede tekniske indhold af denne information enhed er beskrevet. De oplysninger, der skal udveksles af bestemmelserne i denne udveksling kravet om at være opfyldt. Dette bør omfatte eventuelle særlige bestemmelser, forslag eller regler vedrørende oplysningerne. Functional parts FP En Funtional part er en enhed af oplysninger, eller en enkelt information til at støtte den endelige Exchange Requirement. Functional part referer til til de standarder der anvendes i branchen og passes overens med disse. Disse functional parts passes også overens med den anvendte IFC version hvilket dog ikke berøres i rapporten udover teoriafsnit. 20

21 FP beskriver den information som softwareudviklerne bruger til at understøtte udvekslingskravene. De svarer den information der er indeholdt i kravspecifikationerne, i form af en model eller dele af en model. En functional part kan dermed beskrives som en informationsmodel eller en del af en informationsmodel, hvilket kunne være et objekt eller en atribut. Dermed beskriver FP entities eller properties for de enkelte dele af en bygningsmodel. Illustration 5:Functional part Følgende skemaer giver et overblik over indholdet i FP: Teknisk information Beskrivelse Entity or egenskabssæt or art Mandatory/ Optional/ Required/ Excluded Beskrivelse En detaljeret beskrivelse af de oplysninger, som skal gøres gældende inden for den funktionelle del. Hvert enkelt dataelement er beskrevet i omtrentlig rækkefølge. En individuel datapost kan her anses for at være et objekt og attribut eller et sæt properties. En specifikation af den entity/attribut eller property set/property kombination, der opfylder beskrevne informationer eller en henvisning til en funktionel del, der giver resultater i til det øjeblikket overvejes. Attributter og egenskaber bør også identificere den datatype, som de vil blive udtrykt som. Konventionen defineret i IDM for at give udtryk for objektet / attribut / datatype og property set / property / datatype er: Funktionelle PObject.Attribute -> Datatype, PropertySet.Property -> Datatype. En indikation af om oplysningerne, for den funktionelle del, er: obligatoriske (skal være forudsat), valgfri (kan leveres, men er ikke obligatorisk), krav (valgfri i informationsmodellen, men anses for at være obligatorisk for denne funktionelle del), eller ikke bør være gældende for denne funktionelle del. 21

22 Komponent Entities Data type (defined, enumeration and select) Funktion Property sets Functional parts Beskrivelse De enheder, af interesse inden for den nuværende del Navngivne typer af data, der kan anvendes, herunder: labels, tekstbeskrivelser, identifikationer, beregnet spænd af mulige værdier, hvorfra der vælges et uddrag, valg af typer for alternative ruter i skemaer Udvidede regler, der udgør en del af et skema, der kan behandles for at validere data (såsom afgøre, hvorvidt en bestemt dato, er inden for den juridiske række af mulige værdier for denne måned og år) Disse ejenskabssæt, der er relevante for den aktuelle funktionelle del Andre funktionelle dele, hvis tjenesteydelser anvendes Units of functionality UoF UoF er samling af applikation entities, relationer og egenskaber der definerer en eller flere begreber i en FP sådan at fjernelsen af enhver enhed ville gøre begreberne ufuldstændige eller tvetydige. Det betyder at en UoF kan bruges til at beskrive de grundlæggende funktioner i et skema som navngivning, identifikation ol. Exchange requirement model En Exchange requirement model er den tekniske løsning på et exchange requirement. Modellen skabes ud fra et sæt funktionelle dele, der definerer de UoF er der understøtter de underliggende udvekslingskrav. Der er således en fuldstændig sammenhæng mellem en exchange requirement model og en exchange requirement. Mens exchange requirement er helt uafhængigt af skemaer eller en bestemt version af et skema, er en exchange requirement model er afhængig af et skema, fordi at den er skabt fra skemaafhængige funktionelle dele. Illustration 6 viser Exchange reuirement model ift. de andre funktioner i IDM. Exchange requirement modeller er særlig betydningsfulde, da de er de IDM-komponenter, der vil blive støttet inden for software applikationer, indgår i den model view definition, der er certificeret, er de komponenter, som business rules anvendes på, er de komponenter, over for hvilket valideringsforsøg kan anvendes. 22

23 Illustration 6:Exchange requirements model, pdf Business rules Business rules beskriver operationer, definitioner og begrænsninger, der kan anvendes et sæt data inden for en bestemt byggeproces. De gør det muligt at udføre kontrol der kan anvendes til: brug af særlige entities, attributter og egenskaber, der skal gøres gældende (eller ikke-gældende), værdier, værdiskalaerne eller værdigrænser, der bør observeres, afhængigheder mellem entities, attributter eller attributværdier. Dermed kan man bruge Business rules til at variere brugen af informationsskema uden at skulle ændre i selve skemaet. Man opnår derfor et skemaet med fleksibilitet, så man kan anvende forskellige sæt Business rules på det samme informationsskema. Det har derfor ikke nogen indflydelse på det underliggende informationsskema hvis man tilføjer, ændrer eller sletter Business rules. 23

24 Validation tests Validation tests udføres på de oplysninger der eksporteres fra et softwareprogram i henhold til skemaet for exchange requirement model. Man udfører disse tests for at sikre at de opsatte exchange requirements bliver opfyldt i forhold til de business rules der er tilknyttet. Valideringsforsøg anvendes i forbindelse med: At kontrollere, at eksport af oplysninger fra en virksomhed oplysninger system opfylder de kvalitetskriterier Fastsat i en udveksling krav At forbedre kvaliteten af forretningsoplysninger systemløsninger At give målinger, over for hvilket anprisninger for erhvervslivet informationssystem ydelse kan verificeres Sammenligninger mellem forretningsmæssige oplysninger, der opfylder de samme mål (når sammenlignet med samme test). 24

25 IFC Det komplette IFC skema er udviklet som et sæt af individuelle emne skemaer. Hvert emne skema repræsenterer en sammenhængende overordnet ide (fx strukturel analyse, HVAC, omkostninger, materialer osv.). Ved afslutningen, er alle af emnet skemaer samlet i det indre skema, som er den autoriserede fungerende version. Den indeholder hundredvis af enheder (klasser), datatyper og ejendom sæt (IFC komponenter). IFC og IDM er begge udviklet af BuildingSMART og har en naturlig sammenhæng. Der er dog stadig problemer med IFC's anvendelse i softwareapplikationer hvilket vil blive påvist senere i rapporten. Illustration 7:IFC's tildelingsområder og opbygning. IDM's informationstildeling kan i IFC formatet tildeles de enkelte komponenter vist i illustration 7. Der er dog stadig problemer med disse tildelingsmuligheder. De enkelte softwareleverandører har ikke tilpasset deres applikationer, så de er kompatible med informationstildeling via IFC. 25

26 IDM og BIM BIM er et meget anvendt buzzword i tiden. BIM som står for bygnings informations model og bliver flittigt brugt i byggebranchen, som en ny arbejdsmetode. Desværre bliver BIM også brugt i flæng om helt basis 3D projektering, hvilket ikke helt indeholder hele konceptet med BIM projektering. For at BIM skal være opfyldt (en bygnings informationsmodel), er det nødvendigt at objekter tillægges informationer i modellen. Disse informationer kræver en hvis strukturering og det er her IDM finder indpas i BIM termoglogien. IDM er ikke nødvendigvis en forudsætning for at BIM-tanken fungerer i praksis, det er dog en væsentlig mere struktureret arbejdsmetode og derved en optimering ift. Den i dag anvendte metode. BIM (samt 3d modellering) vil med stor sandsynlighed blive fuldt ud implementeret ved de fleste projekterende firmaer i byggebranchen inden for få år og til dette skal IDM også indtænkes i implementeringen. En del projekterende er allerede begyndt at anvende 3D modellering, med positiv respons. Implementeringen af BIM kræver en del udgifter til software og kurser til medarbejdere, og af den grund skal gevinsten for mange firmaer, være til at se inden for nærmeste fremtid. Det forudsættes i denne rapport, at der med anvendelsen af IDM, vil være større økonomisk gevinst ved anvendelsen, i forbindelse med BIM implementeringen. Modellen repræsenterer BIM processerne. BIM illustrationen er baseret på forholdet mellem udvekslinger imellem arkitekter, ingeniører, entreprenører og leverandører i design- og byggeprocessen. Illustration 8: BIM illustration, BIPS

27 Som det ses i på illustration 8, Er en af styrkerne ved BIM at der som udgangspunkt anvendes en fællesmodel (combined model) som udvekslingsmodel. BIM fællesmodeller kræver en meget struktureret tilgang til de enkelte objekter og det er her IDM kommer til sin ret. Ved anvendelsen af IDM i denne proces er det muligt at have en struktureret tilgang til den evt. webbaserede fællesmodel. Juridiske fordele: Med det snarlige formodentlige paradigme skift fra 2D tegninger til 3D parametriske modeller følger en del juridiske overvejelser, som skal tages hånd om inden BIM kan anvendes til sit fulde. Med brug af en fællesmodel er det næsten umuligt at uddele ansvarsområder, uden at der opstår tvivl om eventuelle problemers oprindelse. Der skal derfor klarlægges præcist, hvilke aktører der har ansvaret for hvilke områder, når modellen bliver videre distribueret til videre arbejde. Hvis ikke dette klarlægges vil der formentlig blive brugt for meget tid på kvalitetssikring af hele modellen, hver gang den bliver videregivet til næste aktør. Ved anvendelsen af en IDM er det muligt, præcist at se hvem der har ansvaret for hvilke oplysninger. Dette giver mulighed for at ansvarsbenævne aktøren der evt. ikke har udført arbejdet iht. den IDM som har været grundlag for arbejdet. På illustration 8 vises den traditionelle informationsudveksling mellem parter (traditional process) og den nye BIM orienterede (Collaboration). fællesmodel I denne model vises arbejdsformen partnering/ipd. Illustration 9: Traditionel informationsudveksling. BIM Handbook, Chuck Eastman Disse arbejdsformer omtales senere i rapporten. 27

28 Der har tidligere været en klar fordeling af honorar til de projekterende parter, men med konverteringen til 3D parametriske modeller er der en uundgåelig omfordeling af disse honorarer. Som det fremgår af Dansk Byggeris rapport fra 2010, (BIM giver økonomisk gevinst) er det tydeligt at det på nuværende tidspunkt, er entreprenørerne der inkaserer de største økonomiske gevinster, med anvendelsen af 3D projektering. Ved eksempelvis digitalt mængdeudtag er det den projekterende der producerer arbejdet, men den udførende der høster fordelene. Ved anvendelse af IDM er det også væsentlige lettere at fordele disse honorarer iht. en værdi tillagt den enkelte information. Fordelingen kan bedre fordeles jævnt imellem de involverede parter, så ikke kun en aktør drager nytte af BIM projektering. Denne skævvridning i honorarer sænker også implementeringen af BIM, da det er de projekterende der i højest grad implementerer værktøjerne, men ikke ser gevinsten. Udgifterne til implementeringen er store og derfor bør der være en gevinst for den projekterende indenfor en kort tidsramme. Illustration 10:Mængden af information med BIM og traditionelle projekteringsmetoder. BIM Handbook, Chuck Eastman I BIM-processen er det tanken at informationerne skal følge modellen igennem hele bygningens livstid og løbende opdateres (illustration 10). Ved hjælp af en IDM kan det være muligt for driftsherren at tidligt i processen komme med et input til hvilke informationer han syntes modellen skal indeholde. 28

29 Der har været en stor enighed i branchen om at BIM vil effektivisere arbejdsprocesserne, men ikke alle har et klart billede af på hvilke områder BIM vil påvirke de nuværende arbejdsprocesser. På illustation 11 ses en forventning af udfaldet af en BIM implementering. På kurve 3 ses den nuværende arbejdsproces som iht. Chuck Eastman ændres til kurve 4 ved implementering af BIM. Kurve 1 er muligheden for at påvirke design og kurve 2 er omkostninger ved designændringer. Illustration 11:Mængden af information med projekteringsmetoder. BIM Handbook, Chuck Eastman BIM og traditionelle Illustrationen antyder at modellen tidligt i designfasen skal indeholde en større informationsmængde end tidligere. Ved anvendelse af IDM vil det være muligt at bestemme hvilke informationer der skal tilføjes hvornår og derved bliver den tidlige informationstildeling mulig. Det er dog ikke tilfældet at processerne ændres til Chuck Eastman's illustration, desværre. Med tidligere information indeholdt i designmodellen vil hele processen rykke sig til de tidlige faser, eller sagt på en anden måde så vil faserne ikke have en så konkret opdeling som det er tilfældet i dag. Indførslen og anvendelsen af BIM vil dog give en væsentlig effekt i muligheden for at ændre i design uden at skulle anvende den samme langvarige process der er ved anvendelse af ikke parametriske 2D modeller. Anvendelsen af BIM vil formentlig ændre de nuværende omkostninger ved ændringer i tegningsmateriel, projektinformation osv. Men der vil stadig være omkostninger ved ændringer i design og de vil stadig være højere jo mere information der er tillagt modellen. Med anvendelsen af IDM ved de enkelte aktører hvilke informationer der skal afgives og af den grund mindre redundant arbejde. Dette ville afspejle sig på illustration 4 ved muligheden for at forkorte kurve 4 yderligere end vist på illustrationen. 29

30 Dog vil det formentligt være urealistisk at forkorte tiden med 50% med den samme mængde arbejde som illustrationen antyder. Det menes i henhold Dr. Burcin Becerik-Gerber studier på mere end 400 rundspørgelser på deres ROI og tidsbesparelser ved anvendelse af BIM. På illustration 12 ses en af resultaterne fra studierne og disse viser tydeligt at der i praksis ikke er så meget tid at spare ved anvendelsen af BIM som den foreslåede i teoritiske studier. Dog skal der ikke ses bort fra en stadig væsentlig nedbringelse af tidsanvendelse. Illustration 12:Besparelse af tid iht. Dr. Burcin Becerik-Gerber. Illustration 13 viser en revideret udgave Chuck Eastman's model. Illustrationen viser BIM arbejdsprocessen hvor kurve 1 og 2 er den gamle arbejdsform og kurve 5 og 6 er processen med anvendelse af BIM og IDM. I denne model rykkes hele modellen til de tidlige faser af projekteringen og effekten af BIM og IDM skal ses på tiden/pengene anvendt i projektet. Det skal også påpeges, at der i mange tilfælde er en stor sammenhæng imellem kurve 1 og 2 samt 5 og 6, da tiden anvendt i mange tilfælde er ensbetydende med mængden af penge anvendt. Illustration 13: BIM/IDM anvendelses effekt. Egen tilvirkning 30

31 Implementering af IDM som arbejdsmetode En velstruktureret IDM, stiller helt nye krav til medarbejderne der anvender denne. Arbejdsformen kræver en veldefineret implementeringsplan og en udførlig handleplan der er gennemarbejdet af ledelsen, så den passer til virksomheden. I dette afsnit vil der blive givet eksempler på teorier der skal overvejes inden implementeringsplanen udføres. I mange projekterende virksomheder har der ikke været tradition for en reel implementeringsplan ved indførelse af nye IKT-værktøjer. Dette er formentlig grundet af en relativt konservativ holdning til IKT i byggebranchen. Byggebranchen har i mange år været tilbageholdende overfor anvendelsen af procesoptimerende applikationer, med begrundelsen at deres nuværende arbejdsmetoder virkede fint og implementering af nye ting var for dyrt. Ved en implementering, viste interviews, at virksomhederne tit vendte virksomhederne tilbage til deres gamle arbejdsmetoder. Men var tilbagevendingen til de gamle arbejdsmetoder så begrundet dårlige IKT værktøjer eller en mangelfuld implementering? W. J. Orlikowski hævder i artiklen The duality of technology, at teknologi bliver udformet i virksomheden og senere institutionaliseret, hvilket er en af grundende til at indførsel af ny teknologi er svært. I artiklen nævnes teknologi som værende de metoder der anvendes til udførsel af en opgave, derfor ikke nødvendigvis applikationer til computeren. IDM er i denne sammenhæng meget passende på Orlikowski s teorier da man som udgangspunkt må kalde IDM en arbejdsmetode. Når teknologi, som eksempelvis IDM, indføres i en virksomhed, former de ansatte det efter deres forståelse af dets anvendelse og teknologien kan meget vel ende med at blive anvendt forkert ift. designerens intention med teknologien. Af denne grund nævnes vigtigheden ved klare retningslinjer, samt opfølgning ved implementering af ny teknologi. Som eksempel i artiklen nævnes en konkret sag hvor personale bliver påduttet at anvende en konkret teknologi, hvilket ender med en forkert anvendelse af teknologien samt en forringelse af personalets kreativitet. Dette kan også blive tilfældet ved en forkert implementering af IDM. 31

32 Illustration 14:W. J. Orlikowski, The duality of technology På Illustration 14 ses W. J. Orlikowskis model af sammenhængen mellem teknologi, udviklere og institutionaliseringen i firmaet. I modellen ses at teknologi og medarbejdere/designere påvirker hinanden internt og derfor er teknologi en del af menneskelige handlinger som det også er et produkt af menneskelige handlinger. Ved implementering af nye arbejdsmetoder eller nyt software, er det vigtigt at gøre sig klart hvilke sociale, elektroniske og arbejdspraktiske barrierer implementeringen ændrer på. Ved eksempelvis implementering af IDM ændres det daglige samarbejde mellem ingeniører og arkitekter markant. Det meste af kommunikationen vil blive flyttet til starten af projekteringsfasen og efter en udførlig IDM er blevet udarbejdet vil kommunikation hovedsageligt foregå digitalt. Geraldine Fitzpatrick nævner vigtigheden af disse overvejelser i artiklen Centres, Peripheries and electronic communication. Her argumenteres der for at en kortlægningen af kommunikationsgangene, er vigtigt for at opretholde en korrekt kommunikationsgang. Illustration 15:Kommunikationsmængden samt arbejdsmængden før og efter implementering af IDM. Illustration kunne også være afbilledet med en længere opstartsfase (PD,DD) for IDM. Egen tilvirkning. 32

33 Forandringsledelse Det er ved en evt. implementering af IDM, vigtigt at have fokus på den forandringsledelse der skal være til stede. Iht. Deloitte & Touche, (1998) er modstanden mod systemer det, der viser sig at være den største hindring for implementeringen og forandringsledelsens formål er at mindske denne modstand (Ansoff & McDonnell, 1990). Modstand mod systemet defineres her som handlinger, der forsøger at forhindre brugen af systemet, eller handlinger, som forsøger at forhindre implementørerne i at udføre deres arbejde. Organisationer har erkendt, at succesen med at implementere en ny strategi eller ved gennemførelse af større organisatoriske og teknologiske implementeringsprocesser blandt andet er afhængig af succesen med at involvere og engagere medarbejderne i processen. Det er en stor udfordring at skabe og vedligeholde en organisation, som de enkelte ansatte kan identificere sig selv med, tage del i og være stolte af. Vedholdende og optimale bidrag kan kun ydes af medarbejdere, som er engagerede, tillidsfulde, som har en følelsesmæssig tilknytning til virksomheden og som har en grundlæggende forståelse for forestående forandringsprocesser. Derfor må overordnede forandringsinitiativer forbindes til det personlige niveau, hvilket svarer til det niveau hvor det daglige arbejde udføres og hvor hverdagsprocesserne indtræffer også kaldet det oprationelle plan i organisation hvis en korrekt implementering af IDM skal være mulig. Markus (1983) argumenterer for, at forklaringer på modstand er vigtige, da de kan guide ledelsens adfærd og influere på deres handlinger. Markus opererer med tre forskellige teorier om hvorfor modstand opstår. Den første har at gøre med modstand som følge af interne forhold, som f.eks. at folk er modstandere af forandring generelt. Den anden teori anser modstand som eksisterende pga. det tekniske set-up som f.eks. at systemet er ikke brugervenligt. Disse to teorier er deterministiske i deres orientering. Den første antager, at folks handlinger er determineret af interne forhold, mens den anden antager, at handlinger er determineret af eksterne forhold. Begge teorier anser modstand som noget negativt, der helst skal undgåes eller overvindes. Den tredie teori, som Markus kalder for Interaction theory, udtrykker, at folk har modstand mod systemet som en følge af interaktionen mellem medarbejdernes karakteristika og de karakteristika der kendetegner systemet. Det understreges, at den tredie ikke er et mix af de to andre. Forklaringer på modstand indenfor denne teori kan f.eks. lyde som; systemer, der centraliserer kontrollen af dataene vil opleve modstand i en decentraliseret organisation, eller systemer, der ændrer magtbalancen i organisationen, vil opleve modstand fra dem, der afgiver magt og blive accepteret af dem, der får mere magt. Modstanden kan være reel, men kan også stamme fra uvidenhed og frustration. Modstanden kan også skyldes, at der ikke sættes tilstrækkelig tid af til, at medarbejderne kan sætte sig ind i det nye system og deres nye situation. Ifølge Interaktionsteorien kan modstand ikke ses uden, at der tages højde for den kontekst, hvori modstanden eksisterer. Modstand kan ikke ses som hverken noget dårligt eller noget godt med mindre, man 33

34 anskuer det ud fra nogle givne aktørers synsvinkel - modstand er relativ, og ikke absolut. Modstand kan være destruktiv, da den skaber konflikter mellem aktørerne og således optage megen tid og opmærksomhed. Den kan også være positiv i den forstand, at den kan forhindre implementering af systemer, der er uhensigtsmæssige i forhold til organisationen. Det er vigtigt for ledelsen og implementørerne at have en forståelse for, hvorfor de enkelte medarbejdere evt. reagerer som de gør. Ved anvendelse af teorien Sensemaking, er det muligt at give mening til den nye situation i organisationen. Sensemaking bygger på, og arbejder med, den proces hvorved folk giver mening til erfaringer. Sagt på en anden måde fokuserer Sensemaking på at forstå, hvordan mennesker i organisationer fortolker og skaber mening i de situationer, hvori de befinder sig. I denne rapport vil teorien bag Sensemaking ikke blive beskrevet da det vil være for omfattende. Mere information omkring Sensemaking kan læses i Organizing and the Process of Sensemaking af Karl E. Weick. I artiklen nævnes flere værktøjer til anvendelse af Sensemaking til forståelig kommunikation imellem medarbejder og ledelse/implementører. Som en del af implementering af IDM, er medarbejdernes uddannelse og træning i brugen af systemet naturligvis vigtig. Mange virksomheder påpeger, at de ville have brugt flere ressourcer på uddannelse, hvis de havde haft chancen igen. At opbygge et godt træningsprogram for medarbejderne er ikke altid en let opgave. Alle vil have forskellige behov og ikke alle forstår på den samme måde. Et godt træningsprogram kan tage udgangspunkt i en analyse af medarbejdernes behov, i forhold til den nye situation de vil befinde sig i, når systemet tages i brug. Formålet med en sådan analyse er at få indblik i, hvad der skal trænes i, hvem der skal trænes, hvor mange og hvilke kurser der skal gennemføres samt hvor mange undervisere, der er behov for. Mange virksomheder vælger superbrugere som kursusholdere, der efter endt uddannelsesforløb vil arbejde side om side med de folk, som de har undervist. Det er dog svært at finde superbrugere i anvendelsen af IDM, da systemet ikke er særlig udbredt. 34

35 Implementeringsplan fremgangsmåde Inden organisationen overvejer en implementering af IDM i virksomheden, er det en god idé at udvikle en strategi for virksomheden. En af redskaberne til en kortlægning af virksomhedens strategi, er et Balanced scorecard. Et Balanced Scorecard identificerer virksomhedens kritiske aktiviteter og succesfaktorer. Når Balanced Scorecard bruges som et redskab til at arbejde med strategi, hvad enten det er for at udvikle eller konkretisere strategien, eller det er for at opbygge en ledelsesrapportering, som er strategisk forankret så er udgangspunktet et så præcist udviklet strategikort som muligt. Strategikortet designes ved at starte øverst og definere organisationens overordnede vision og mission og afledte strategiske temaer, hvorefter man arbejder sig nedad i årsags-virkningskæden, indtil de kritiske succesfaktorer i lærings- og vækstperspektivet er fastlagt. Strategikortet udvikles eller planlægges altså oppe fra og ned, selv om årsags-virkningskæden læses nede fra og op, som vist i illustration 16.Når en strategi for en implementering af IDM skal udfattes i et Balance-scorecard er der andre faktorer end de rent finansielle. Det kan for eksempel dreje sig om kunders tilfredshed og loyalitet, medarbejdernes kompetencer, fornyelse af virksomhedens produktportefølje, produkternes kvalitet osv. blot for at nævne nogle af de faktorer, som i mange virksomheder vil være kandidater til måltal i et Scorecard. Illustration 16:Strategikortlægning med balanced scorecard. 35

36 Der findes fire områder hvor hvor virksomheden med fordel kan sætte mål: Det finansielle perspektiv Kundeperspektivet Proces perspektivet Lærings og vækstperspektivet Disse fire perspektiver gør det muligt for virksomheder at udvikle præstationsmål, som både afspejler den kortsigtede finansielle præstation og de langsigtede determinanter for finansiel præstation. Strategikort-modellen er en skabelon som kan anvendes, men ikke nødvendigvis slavisk. Den enkelte virksomhed kan frit udfylde og derved kortlægge sin strategi igennem modellen så den passer til deres implementering af IDM. Naturligvis ikke således, at det bliver en spændetrøje, der gør, at strategien skal formuleres på en bestemt måde, at den skal indeholde bestemte elementer og at det kun er bestemte ting, der kan lade sig gøre. Skabelonen er snarere tænkt som et udgangspunkt, hvor man i udviklingen af strategien for den konkrete virksomhed kan fravige modellen på stort set alle områder, når blot man er sig bevidst om, hvilke konsekvenser dette har for designet af det øvrige strategikort, og når blot man er sikker på, at ændringerne skyldes særlige forhold ved strategien eller virksomhedens situation, og ikke at man for eksempel går uden om ubehagelige, men nødvendige prioriteringer, eller at man ender med uklare formuleringer, fordi man ikke helt er klar over, hvad der er væsentligt. Når ledelsen skal udvikle en strategikort, indebærer dette også en strategiproces hvor det i første omgang er et spørgsmål om at vurdere, hvilke resultater IDM vil have inden for de tre nederste perspektiver, ledelsen tror på, vil have positive påvirkninger i det øverste perspektiv. Ved strategikortlægningen fastlægges det, hvorledes de forskellige kritiske succesfaktorer påvirker hinanden i et årsags-virkningsforhold igennem strategikortet. Disse relationer er udtryk for strategiske hypoteser om, hvordan virksomheden hænger sammen og hvordan ledelsen ser og udtrykker sammenhængene i virksomheden. Formålet med udviklingen af et strategikort er for det første at konkretisere strategien, således at der kan skabes en fælles forståelse herfor i ledergruppen, og så den eventuelt kan kommunikeres ud i organisationen og i nogle tilfælde også til interessenter uden for organisationen som f.eks mulige bygherre. Dernæst er det også formålet at omsætte mission og/eller vision til strategiske temaer og herfra til kritiske succesfaktorer, hvor der kan fastlægges nøgletal, der kan følges op på. Det er her afgørende, at det så vidt det er muligt fastlægges hvordan, der skal måles, og hvad der skal være det konkrete ambitionsniveau. I praksis er det udfordrende at visualisere en virksomheds strategi inden for rammerne af et strategikort, og det er nok også blandt andet derfor, at mange af de tidlige forsøg med Balanced Scorecard herhjemme har 36

37 haft en tendens til at ende med en samling nøgletal, hvoraf mange givetvis var vigtige, men hvor der ikke var en blot nogenlunde klart defineret sammenhæng mellem dem. Problemerne med at følge Balanced Scorecard-opskriften skyldes givetvis, at det måske nok var logisk klart og teoretisk stringent, at man fastlagde succesfaktorerne i en bestemt rækkefølge, således at man eksempelvis efter at have besluttet, at man vil fokusere på sine kernekunder, skal fastlægge målinger, der kan overvåge, om man opfylder kernekundernes behov. Men hvordan finder man ud af, hvilke kunder, der er kernekunder? Hvad er det, disse kunder lægger vægt på, og kan det overhovedet måles? Ligeledes er det en indlysende god idé, at man fokuserer på at kunne levere til tiden, men hvad gør man i en mellemstor projekteringsvirksomhed, hvor der både fremstilles standard varer som små projekterings opgaver, i henhold til kundespecifikke projekter som store design opgaver. Den ene er meget afhængig af eksterne parter hvor den anden fokusere udelukkende på interne ressourcer. Dette gør tidsstyringstrategien forskellig, hvilket der skal være fokus på ved kortlægning af dette. Her skal den specifikke anvendelse af IDM'en kortlægges inden implementeringen, så den kan tilpasses de enkelte opgaver. 37

38 Det er vigtigt at firmaet har valgt en strategi for implementeringen af det nye system. En optimal udnyttelse af potentialet af IDM vil kræve procesændringer, samt brug af nyt software. Som det ses på illustration 17 kan resultatet af en forkert implementering ende med en dyrere arbejdsgang end tidligere anvendt pga. af manglende proces- og støttefunktioner til anvendelsen af IDM og software applikationer generelt. Illustration 17:Resultatet af implementeringsgrader. For at idéen om nye tiltag i firmaet ikke skal tages godt imod inden implementering, er det en god idé at lave lidt intern markedsføring. Intern markedsføring vil være væsentlig for, at skabe en holdning til, samt bibringe en forståelse for, systemet og implementeringen blandt medarbejderne. Mange har ikke en forestilling om, hvad "det nye" kan bruges til, hvilke muligheder det giver, og hvilke konsekvenser det har. Derfor er det vigtigt gennem hele processen at informere og aflive eventuelle mytedannelser hos ledelse og personale. Denne proces har to formål: At aflive myter og informere om projektet At forberede omstillingsprocessen, således at afdelingerne på et tidligt tidspunkt begynder omstillingen og udvikler metoder, processer i overensstemmelse med målene. 38

39 En god intern markedsføring vil bero på en effektiv kommunikationsstrategi både for ledelsen og projektmedarbejdere. Denne strategi er en tovejs proces, hvor det er vigtigt, at der tages udgangspunkt i medarbejderens eksisterende viden (evt. ved hjælp af Sencemaking). Men hvad skal en egentlig kommunikationsstrategi indeholde? Og hvad er en kommunikationsstrategi? et redskab til at forbedre kommunikationen i organisationen og være med til at sikre, at man i større organisationer tager udgangspunkt i en fælles begrebsverden, som er formuleret i strategien (Jørgensen og Windfeld) En velfungerende kommunikationsstrategi er en forudsætning for: At den interne og eksterne kommunikation kan omsættes til virkelighed i overensstemmelse med organisationens overordnede mål, visioner og værdier At kommunikationsarbejdet kan tilrettelægges effektivt med stærkt fokus på mål og resultater At medarbejderne begrebsmæssigt er i samme båd En effektiv kommunikationsstrategi kræver, for at komme igennem med komplekse og vanskelige meddelelser en mangfoldighed af metoder, som skal gentages flere gange. I forandringsprocesser er en tidlig start på kommunikationsstrategien ønskværdigt. Det er naturligt at starte med en oversigt over kommunikationen i IDM. Formålet med dette er at skabe en grundlæggende forståelse af systemets interne muligheder inden. Relativt hurtigt efter denne oversigt bør der gåes mere i detaljer overfor medarbejderne og relatere det til deres hverdag, således at de ikke mister interessen for implementeringen. Endvidere for at de kan være parate til ibrugtagningen af IDM betjeningsmæssigt samt få indblik i hvordan deres hverdag forandres. De vigtigste informationer er begrundelsen for det nye system, formålet med forandringen, og hvad det nye system kan og ikke kan i tilfælde af ny software til understøttelse af IDM. Endvidere hvordan implementeringen af systemet vil forandre de forskellige afdelinger og arbejdsprocesser. I det omfang det er muligt, er det bedste at fortælle folk, hvad der konkret sker med deres jobfunktion, og hvis det er uklart, så fortælles dette. Tidlig, konsistens og kontinuerlig information om visionerne og målene kan være essentielle for en evt. accept af det nye system. Dette blev fastslået efter interview med Hune og Elkjær. Hune og Elkjær havde indkøbt nyt 3D cad software og havde planer om en implementering af dette i firmaet. Softwaren blev installeret på alle computere og derefter var det op til den enkelte medarbejder, at starte anvendelsen af applikationen. Udover en hotline 39

40 der kunne ringes til ved problemer, var der ingen træning/uddannelse af medarbejderne i den nye applikation. I firmaet var der på daværende tidspunkt, heller ingen superbrugere af applikationen inden implementeringen. De gamle Cad applikationer forblev på computerne, hvilket resulterede i at medarbejderne vendte tilbage til de gamle kendte applikationer. Dette var dog kun en midlertidig lykke for medarbejderne, da det var planlagt at den gamle applikation skulle kasseres, til fordel for den nye. Da abonnementet på den gamle applikation udløb, kom ledelsen i knibe. Medarbejderne var hverken i stand, eller villige til, at anvende den nye applikation, hvilket var en nødvendighed for at firmaet kunne udføre sine projekteringsopgaver. Medarbejderne mente at arbejdet i den nye applikation var svært og det tog længere tid at udføre den samme opgave ift. den gamle applikation. Dette var på trods af mange succesfulde og beviste tidsforbedringer, med anvendelsen af den nye applikation ift. den gamle i andre firmaer. Så hvad var problemet? Allerede inden implementeringen, var der en modstand imod indkøb af nyt software. Der havde ikke været nogen form for intern markedsføring, ingen kommunikationsplan, ingen træning/uddannelse og ingen projektansvarlige til vedligeholdelse af implementeringen. Resultatet var at Hune og Elkjær droppede den nye applikation og vendte tilbage til den gamle. De mistede megen kapital på udgifter til den nye applikation og udover dette mistede de troværdighed imellem ledelse og medarbejdere. 40

41 Implementeringsforløbet kan foregå på mange måder, men for at implementeringen succesfuldt skal fungere i virksomheden er det vigtigt at der er klare mål med indførelsen af de nye arbejdsmetoder/applikationer inden opstart. På illustration 18 ses en kronologisk gennemgang af en godt struktureret implementeringsplan. Illustration 18: projekter.pdf 1. Implementeringsplan. Fastlæggelse af mål og krav til effektivisering. Inden implementering fastlægges de mål der forventes efter implementeringen er gennemført. De opsatte mål for effektiviseringen skal være realistiske og afspejle indkøringstid, også efter implementeringen er gennemført. Dette kan bla. Gøres med opsatte delmål som skal nås i planlagte perioder efter implementeringen. 2. Analyse og definition af forretningsmæssige krav. Der skal opstilles en række kravspecifikationer til de procesoptimeringer der implementeres i virksomheden. Der skal endvidere laves analyser af brug af eventuelle nye støttefunktioner i form af software og jobfunktioner. 3. Design af løsning. Det endelige design af de nye processer udvikles. Designet af den endelige løsning skal være let forståelig for medarbejdere og kan evt. designes i et procesdiagram med kommentarer. Eksempelvis ved hjælp af et swimlanediagram. 4. Teknisk løsning. De opsatte støttefunktioner beskrevet i trin 2 udvikles og der udvikles interfaces til det nødvendige software. 5. Test. Systemet testes. Inden test bør der være en testplan der beskriver fremgangsmåden for testen. Til test af en IDM vil det være en god idé med et mindre fiktivt projekt i tilfælde af fejl. 6. Udrulning, drift og support. Kommunikationsplanen sættes i værk og der udvikles en træningsplan til medarbejderne. 7. Realisering af effektiviseringsgevinster. De opsatte effektiviseringsgevinster realiseres iht. organisationens forventninger. 41

42 Disse punkter kan effektivt anvendes til en implementering af IDM i en virksomhed. Fremgangsmetoden er normalt anvendt til implementering af nyt IT men fremgangsmetoden vil kunne overføres direkte til en implementering af en ledelsesændring, da effekterne i store træk er ens. I mange tilfælde er det ikke kun medarbejderne der er modvillige overfor anvendelsen af nye systemer. I McGraw_HIII's SmartMarket Report blev det vist at der er mange faktorer der skal overvejes inden implementeringen foretages. Firmaets modvillighed er som regel baseret på udgifterne ved implementeringen af nye systemer og da der i Danmark ikke umiddelbart er en stor ROI (return of investment) kan dette hindre for implementeringen af disse. På illustration 19 fra SmartMarket rapporten vises de punkter virksomhederne har haft vanskeligheder omkring ift. implementeringen af BIM. Disse udfordringer kan ikke direkte kædes til en evt. implementering af IDM, der er dog en naturlig sammenhæng mellem de to og derfor også en sammenhæng ved implementeringsovervejelserne. Illustration 19:Områder med BIM implementerings vanskelligheder. 42

43 Projektledelse med PRINCE2 Der er i byggebranchen ikke tradition for at procesoptimere ved hjælp af projektledelse. Ledelsen af projekter er i de fleste tilfælde en ad hoc disciplin med meget ansvar hos projektlederen. Med indførelsen af IDM i byggebranchen vil processerne blive mere strømlinede og der er derfor brug for en anden form for projektledelse. I dette afsnit vil PRINCE2 blive præsenteret som en projektledelsesform der kan understøtte brugen og implementeringen af IDM. Der skal gøres opmærksom på at PRINCE2, set ud fra nuværende forhold i branchen, vil have den største effekt på store projekter med mange involverede parter/mennesker. Teorien er derfor forklaret med henblik på anvendelsen i større byggeprojekter med IDM. PRINCE2 er en produktorienteret procesbaseret tilgang til projektledelse. Det hentyder til, at det er processerne, der definerer hvilke styringsmæssige aktiviteter, der skal udføres for at lave de aftalte produkter i forbindelse med projektet. Projektledelse er en multifacetteret disciplin. De mange facetter udgør en udfordring, når et projekt skal udføres, kvalitetssikres og kommunikeres. Blandt andet derfor har projektmodeller noget at tilbyde ved at standardisere projektforløbet. PRINCE 2 står for: Projects IN Controlled Enviroments version 2 og er den mest udbredte projektledelsesmetode i verden. De involverede i et projekt kan være meget forskellige mennesker i forskellige stillinger, derfor kan det være svært at formidle, hvor projektet er henne og hvordan de forskellige elementer i projektet hænger sammen. Projektmodeller optimerer mulighederne for en fælles forståelse af projektforløbet og dettes sammenhæng. For standardiserede projektmodeller som PRINCE2 sikrer det ikke bare en fælles forståelse internt i organisationen, men også imellem eksempelvis kunde og leverandør og i rekrutteringsøjemed. I et kundeleverandørforhold vil begge parter vide hvilket input, der er væsentligt hvornår, og hvor ansvaret er placeret. I rekrutteringsøjemed vil organisationen kunne efterspørge en specifik universel kompetence og ansøgere vil have en kortere indkøringsperiode, da store dele af arbejdsmetoden kendes på forhånd. Flere tegnestuer mener en indkøringsperiode i dag koster dem ca hvilket vil kunne nedbringes betydeligt med mere ensartede arbejdsmetoder. Kvalitetssikring optimeres også med en projektmodel i og med, at man bygger på best practice. Desuden kommer organisationen til at udføre projekter relativt ens, som gør det nemmere at lave standardiserede procedure for at sikre kvaliteten. Det betyder endvidere også, at man i vidt omfang kan sammenligne projekter på tværs af organisationen, som videre afføder en opsamling af viden der eksempelvis kan bruges til prioritering af fremtidige projekter. 43

44 PRINCE2 er en produktorienteret procesbaseret tilgang til projektledelse og bygger på punkterne vist i illustration 20. Her vises de enkelte faser en PRINCE2 projektledelse indeholder. Illustration 20:De forskellige faser i PRINCE2, Der er 8 grundlæggende processer i PRINCE2: Start af et Projekt (SP) (Styregruppe) Ledelse af et projekt (LP) (Styregruppe) Initiering af et Projekt (IP) (Projektleder) Styring af en Fase (SF) (Projektleder) Styring af Produktleverancer (SL)(Teamleder) Ledelse af en Faseovergang (LF)(Projektleder) Afslutning af et Projekt (AP) (Projektleder) Planlægning (PL) (Projektleder) Udover processerne består PRINCE2 også af en række komponenter og teknikker. Komponenter er i PRINCE2 nogle understøttende nøglebegreber, som projektmodellen anerkender, definerer og relaterer til processerne. Det er således meningen, at processerne skal gøre brug af de forskellige komponenter. Komponenter er i PRINCE2 nogle understøttende nøglebegreber, som projektmodellen anerkender, definerer og relaterer til processerne. Det er således meningen, at processerne skal gøre brug af de forskellige komponenter. 44

45 PRINCE2 s 8 komponenter: Business Case Organisering Planer Styring Risikostyring Kvalitet i et projektmiljø Konfigurationsstyring Ændringskontrol Disse komponenter skal være kortlagt i sammenhæng med den opsatte IDM. Ved udarbejdelse af den projektspecifikke IDM kan komponenterne indarbejdes som en del af IDM'en hvilket vil kombinere de to systemer med PRINCE2 som ledelsesmetode og IDM'en som styringsredskab. Som generisk projektmodel tilbyder PRINCE2 meget få teknikker. Det er hensigten og meningen at overlade valg og brug af teknikker til de enkelte udøvere. Teknikkerne er tiltænkt nogle specifikke komponenter, hvorfor de vil blive gennemgået med de respektive komponenter. Projektmodellens 3 teknikker: Produktbaseret planlægning Fremgangsmåde til Ændringskontrol Kvalitetsreviews Business casen er en beskrivelse af projektet. Dette kunne eksempelvis være byggeprogrammet. I Buisness casen er der også indeholdt estimater af udgifter, risici og det forventede udbytte og/eller besparelser. Det er Business Casen der skal drive projektet, den skal kunne virke som en dynamisk reference til de forretningsmæssige motiver for projektet. Dermed gør business casen det muligt, at sammenholde projektets fremgang til det forretningsmæssige formål. Organisationen er de involverede medarbejdere i projektet. Der vil formentlig være en kunde, projektledere, en styregruppe og nogle eksterne leverandører. Der er som regel en flad organisation i projekteringsmiljøet og dette er også muligt at bibeholde ved anvendelsen af PRINCE2 i organisationen. 45

46 Styregruppen har ansvaret for gennemførelsen af projektet og giver retningslinier til projektlederen, ved at tage stilling og træffe valg. Projektlederen styrer projektforløbet og alle dettes delelementer. Heriblandt de forskellige teams, der arbejder med en mængde af disse elementer. Planlægning er en vigtig del af projektledelse, i særdeleshed PRINCE2. Planer er projektets rygrad og virker som referenceramme for fremskridt, som kan måles i antallet af fuldførte produkter. I sammenhængen med IDM vil -Planer- være projektets IDM som er projektets referenceramme. Planer har i høj grad også en kommunikativ værdi. Dels kan de hjælpe ledelsen og medarbejdere med at se frem ad, dels kan de kommunikerer, hvad der skal laves, hvornår det skal laves og hvem der skal lave det. Komponenten planer har til formål at sikre tid, ressourcer og kvalitet overholdes. Med denne proces udviklet i form af en IDM vil der være et afprøvet og stærkt fundament for projektgennemførelse. PRINCE2 arbejder med produktbaseret planlægning, hvilket er en af de tre PRINCE2 teknikker. Produktbaseret planlægning vil i IDM øjemed være det enkelte firmas leverancer. Produktbaseret planlægning harmonerer med det føromtalte kunde-leverandørforhold. Planerne skal være samstemmende med og følge business casen. Planerne kan få tildelt tolerancer, som definerer hvornår man følger planen og hvornår man afviger fra den. Ved sidstnævnte situation skal man i PRINCE2 orientere styregruppen. I PRINCE2 arbejdes der således efter devisen management by exception dvs. styring ved afvigelser. Det refererer naturligvis til, at man kun inddrager styregruppen ved afvigelser der rækker ud over de fastsatte tolerancetærskler, samtidig med styregruppen løbende holdes underrettet om projektets status således at de ved hver faseovergang er i stand til at evaluere projektets levedygtighed. Målet med styring er at sikre at de nødvendige leverancer bliver overholdt iht. planlægningen. De rigtige informationer skal være tildelt iht. Exchange requirements og være af den rigtige kvalitet. Der skal foreligge en styringsplan for projektet, inden opstart og ansvarlige for styringen skal i forbindelse projektets fremskridt opdatere styringsplanen. Risikostyring er som i alle byggeprojekter, og især i en lavkonjunktur, en vigtig post at udføre. Der er som udgangspunkt 2 risikostyringsområder, firmarisici og projektrisici. Begge områder skal udføres inden opstart og løbende revideres. Risikostyring kan vurderes og styres med flere forskellige værktøjer. Til vurdering af firma risici skal der ses på firmaets økonomiske gevinster ved igangsætning af et projekt. Men derudover skal der også være overvejelser som image, kapacitet til gennemførelse, overensstemmelse med strategi i balance scorecard og fremtidige konsekvenser ved indtagelse af projekt. Fremtidige konsekvenser kunne eksempelvis være samarbejdspartneres mulighed for deltagelse i projektet. 46

47 Projekt risici er styring af de mulige steder hvor projektet kan afvige fra planen. Der skal på disse steder være medregnet en buffer der sørger for at projektets overordnede plan (Buisness case) holder til slut. Dette kan være en svær disciplin da det kræver erfaring at sætte den rigtige bufferstørrelse på de enkelte aktiviteter i projektet. Det er i disse tilfælde en god idé at have en god erfaringsopsamling på tidligere IDM projekter. En erfaringsopsamling kan give et billede af hvor tidligere projekter gav udslag ift. planen og der kan korrigeres på det nye projekt hvis der er tilsvarende omstændigheder i projektet. Kvalitet i projektmiljø er bygherrens garanti for kvalitet. PRINCE2 anvender teknikken Kvalitets Reviews hvor bygherre med jævne mellemrum kontrollerer at projektet lever op til hans forventninger. I nogle tilfælde er det svært for en bygherre at gennemskue projektet og det er her vigtigt at projektlederen præsenterer projektet på en forståelig og grafisk veldokumenteret måde. Med ændringskontrol menes den måde hvorpå man håndterer forandringer af positiv eller negativ betydning for projektet. Som de foregående komponenter er ændringskontrol også understøttet af en teknik i PRINCE2. Kernebegrebet for ændringskontrol i PRINCE2 er projektemner. Et projektemne kan rejses på et vilkårligt tidspunkt af en vilkårlig person med interesse i projektet. Årsagerne til at rejse et projektemne kan være mange, og de kan være af både gode og af dårlige karakterer. Det kunne eksempelvis være ændringer i projektets kontekst eller fejl i produktleverancer. De opstående projektemner skal registreres i en emnelog og de skal vurderes. Skønnes det nødvendigt at informere styregruppen om det pågældende projektemne gøres dette. Styregruppen kan om nødvendigt sende afgørelsen videre til program- eller virksomhedsledelsen. Hvor projektemnet nu end bliver vurderet, så skal det igennem den samme procedure. Projektemnet skal beskrives, der skal laves en konsekvensanalyse, og så skal der tages stilling til projektemnet. De indsamlede projektemner indgår i erfaringsloggen, som bliver videregivet ved projektets afslutning. Med anvendelsen af disse værktøjer vil virksomheden være forberedt på igangsætningen af et IDM projekt. Virksomheden handler proaktivt i stedet for reaktivt hvilket i mange tilfælde, er mere ressourcekrævende og dyrere. I mange tilfælde vil PRINCE2 principperne også kunne anvendes på mindre projekter, det skal dog altid laves en cost-benifet analyse af omfanget af forarbejdet. Der kan være risiko for at for megen bureaukrati giver et negativt udfald ift. projektet. Som nævnt i afsnittet Implementering skal der være fokus på ikke at tage alt ansvar væk fra medarbejderne men derimod uddele ansvaret med retningslinjer. 47

48 Firmastruktur, IPD/Partnering, Faste samarbejdspartnere Der har i byggebranchen altid været tradition for at opdele de enkelte arbejdsområder op i separate firmaer. Dette har givet et klart arbejdsområde for de forskellige fagområder,hvilket har været en tryghed for mange. Igennem de seneste år er nye arbejdsformer begyndt at spire i den danske byggebranche, buzzwords som IPD (integrated project delivery), partnering og OPP (offentlig privat partnering) høres ofte anvendt i innovative byggeprojekter, både i Danmark og internationalt. Men er disse nye arbejdsformer anvendelige ift. anvendelsen af BIM og IDM? Partnering/Integrated project delivery Siden midten af 1990erne har der været øget fokus på at forbedre samarbejdsrelationerne blandt byggeriets parter. Formålet er et sikre bedre udførte byggeopgaver og øget produktivitet. En række af de nye samarbejdsformer mellem byggeriets parter benævnes partnering. I partnering etableres en ny samarbejdskultur, hvor modspil og mistillid ændres til medspil og tillid. Der samarbejdes om at formulere fælles målsætninger og om opfyldelsen af disse. Samarbejdets sigte er således, at byggesagen bliver en succes for alle parter. Illustration 21 viser, at der kan opnås markante positive resultater ved at anvende partnering og strategisk anvendelse partnering af i strategisk byggebranchen. partnering, styret Ved af virksomheder i branchen, kan der opnås reduktion i omkostningerne på 50 % og reduktion i tidsforbruget på 75 %. De samme resultater er desværre ikke nået i Danmark endnu. Med indførelsen af IDM samt BIM i strategisk partnering vil der dog være mulighed for en væsentlig besparelse på tiden. Illustration 21:Forskel på pris og tid ved engelsk undersøgelse af 3 former for partnering. The seven pillars of partnering, John Bennett Brug af partnering er øget markant i Danmark og andre lande, og med BIM som en formodet fremtidig arbejdsmetode, vinder Partnering kun mere indpas i måden firmaer samarbejder på. I praksis er der ikke megen forskel på den amerikanske fremgangsmåde IPD og den danske form partnering der er dog en 48

49 væsentlig forskel på idéen bag. Fælles for begge arbejdsmetoder er idéen om et fælles mål og da der kan arbejdes med partnering/ipd på mange niveauer er det svært at beskrive en konkret forskel. På illustration 22 ses fremgangsmåden af et traditionelt partnering forløb. Illustration 22:Idé bag partnering. Mats Thomassen, BIM and the collaboration in the AEC industry. Der findes reelt 2 former for partnering Strategisk partnering; som omfatter et løbende samarbejde over flere projekter over længere tid. En sådan aftale kan gavne en privat bygherre, som jævnligt bygger, idet samarbejdserfaringerne med husentreprenøren og rådgiverne kan overføres fra det ene projekt til det andet. Strategisk partnering er derimod i de fleste tilfælde ikke muligt for offentlige bygherrer, fordi et sådant arrangement principielt er i modstrid med EU's udbudsdirektiver, hvis projektets værdi overskrider tærskelværdien. Projektspecifik partnering: medfører, at entreprenøren udvælges til et specifikt projekt. Det kan ske helt fra projektstart eller efter udarbejdelse af idéforslag, forprojekt eller hovedprojekt. Hvis udvælgelsen sker helt fra projektstart, er der kun begrænset mulighed for at lade økonomi indgå som parameter i udvælgelsen. Udvælgelse efter hovedprojekt giver til gengæld næsten ingen fordele i forhold til sædvanlige samarbejdsformer. 49

50 I bilag 2 ses de ydelser de enkelte parter i byggeriet skal udføre i fase 1 (til og med hovedprojekt, inden byggeriets start). Disse ydelser er ikke som udgangspunkt meget anderledes end dem anvendt uden anvendelsen af partnering og af den grund kan effekten, set med BIM/IDM briller, være svær at få øje på. I et traditionelt partnerringforløb vælges de involverede parter af bygherren. Dette begrænser en evt. anvendelse af IDM i et partnerringforløb da det ikke er en nødvendighed for udvælgelsen, at de enkelte firmaer anvender 3D, parametriske cad-applikationer der understøtter brugen af BIM og IDM. Valg af partnere kan ske på grundlag af tidligere erfaringer med de pågældende eller på grundlag af benchmarking og referencer eller på baggrund af en egentlig konkurrence mellem flere indbudte. Konkurrencen kan indeholde elementer som arkitektur, totaløkonomiske vurderinger, kvalitetsniveau (referencebyggerier) og evnen til at indgå i partnerskaber. Vælges konkurrenceformen skal bygherren overveje, hvor langt konkurrencen skal række frem for ikke at fastlåse processen, idet bygherrens interesser måske herved ikke tilgodeses tilstrækkeligt Dansk byggeri, Partnering i praksis. Dette har dog ikke mindsket entusiasten i branchen omkring anvendelsen af BIM i partnering projekter. Grunden til at BIM bliver omtalt som BIM-light, er som ordet antyder, en ikke fuldstændig anvendelse af BIM. I mange projekter bliver anvendelsen af 3D, eller digitalt mængdeudtag omtalt som BIM, det er dog sjældent at disse projekter anvender hele potentialet af BIM, og derfor anvendelsen af ordet BIM-light. 50

51 IPD Integrated project delivery er meget anvendt i USA og er en samarbejdsform der bygger på et samarbejde, som igen er bygget på tillid. Effektivt struktureret, tillidsbaseret samarbejde tilskynder parterne til at fokusere på projektets resultater snarere end deres individuelle mål. Uden tillidsbaseret samarbejde, ville IPD vakle, og deltagerne vil forblive i de negative og modsigende relationer, der plager byggebranchen i dag. IPD lover bedre resultater, men resultaterne vil ikke ændre, medmindre de ansvarlige for at levere de resultater gør en indsats. I et IPD samarbejde deles overskuddet imellem parterne hvilket gør samarbejdet mere intens. Der sættes som regel krav til anvendelsen af system og IKT værktøjer. Dette tilgodeser anvendelsen af BIM samt IDM i et IPD samarbejde. Anvendelsen af fællesmodeller, deling af data og fælles ansvarsområder gøres til en oplagt mulighed for optimering af processerne. Der er dog intet belæg i IPD der sikrer et fremtidigt samarbejde. Illustration 23:Idéen bag IPD, Mats Thomassen, BIM and the collaboration in the AEC industry. Med anvendelsen af IPD er idéen at der arbejdes samtidig arbejdes med brugen af et fælles system. Dette er den væsentligste forskel på Partnering og IPD. Dette ses på illustration 23. Det fælles arbejde med ét system vil med fordel kunne anvendes i forbindelse med IDM projekter. Anvendelsen af IDM vil dog formentligt stadig være meget virksomhedsspecifikt, hvilket kan give problemer med at passe disse overens imellem parterne. 51

52 Faste samarbejdspartnere I det følgende afsnit vil der argumenteres for en anvendelse af faste samarbejdspartnere i stedet for anvendelsen af Partnering/IPD i forbindelse med BIM og IDM projekter. Dertil vil forslag til fordelene ved en omlægning fra tegnestue til totalrådgivning af en projekterende virksomhed komme. Mange firmaer i byggebranchen har samarbejdspartnere som de anvender i forbindelse med projekteringsog udførelsesfasen. Måden disse firmaer anvender hinanden på i dag er dog tit begrænset til de får budet først og i tilfælde af de ikke kan håndtere opgaven, bliver den videresendt til anden part. Der findes utallige gode praktiske eksempler på BIM projekter med anvendelse af enten partnering eller IPD. Der er som regel en masse positive udfald, af disse projekter og oftest en besparelse ved anvendelsen. Der er dog også negative ting i disse projekter. I mange tilfælde er der problemer med IKT'en i mellem parterne hvilket oftest resulterer i en konvertering af de filer produceret internt i firmaet til det filformat besluttet anvendt på den specifikke sag. Dette giver ekstraarbejde for medarbejderne og gevinsten kan være svær at finde. I alle nyopstartede partnering/ipd projekter er der et enormt forarbejde inden projekteringen går i gang. Alle involverede parter skal omstille flere processer, investering i software og i nogle tilfælde, til at lære de nye applikationer. Dette giver en stor indsats allerede inden opstart og koster mange penge. Ved anvendelsen af en IDM i et partnering/ipd projekt, vil der være en enorm mængde information der skal redegøres for inden opstart. Enighed om kontrakter, IKT anvendelse og generelt udarbejdelsen af en IDM til projektet. Realistisk vil alle involverede parter have deres egen måde at gøre tingene på. Dette omfatter IKTaftaler, ansvarsfordeling iht. IDM'en og diverse andre områder hvor hvert firma er unikt. Dette resultere som ovennævnt, oftest i en konvertering af filer. Med anvendelsen af IDM i partnering/strategisk partnering vil det som udgangspunkt altid være en fordel at anvende tidlig partnering, hvor de involverede parter starter samarbejdet allerede i konceptfasen. Tidlig partnering organiseres som regel i totalentreprise. Ideelt set skal rådgivere indgå fuldt ud i partneringsamarbejdet, selvom den overordnede partneringaftale indgås mellem bygherre og totalentreprenør. Desuden skal betydende fagentreprenører også indgå i partneringaftalen. Denne entrepriseform indeholder det element, at totalentreprenøren normalt vil være omdrejningspunktet for alle fagentreprenører og rådgivere og står alene med ansvaret overfor bygherren, hvilket kan hindre, at alle indgår på lige fod i samarbejdet. Med faste samarbejdspartnere er dette samarbejde indgået inden opstart, og ansvaret kan ses i henhold til projektets IDM. 52

53 Med anvendelsen af faste samarbejdspartnere vil det være muligt at udarbejde standarder for samarbejdet gældende for hvert projekt. Samarbejdet er en form for Strategisk partnering dog med øje for de IKT'en i samarbejdet samt muligheden for procentvis deling af overskuddet. I denne rapport omtales anvendelsen af strategisk partnering med fokus på IDM bare som faste samarbejdspartnere. De involverede parter i samarbejdet kan med fordel udarbejde en Standard IDM til anvendelse på alle projekter. Denne IDM bør indeholde alt hvad der altid, ligger som standard, ved de involverede samarbejdspartnere. Interaction Mappen med rollefordelingen i projektet kan være bestemt inden opstart af projekt med den simple ændring af navne på involverede medarbejdere. Anvendt IKT er standard, da de involverede parter formentlig, har samme softwareopsætning. Process Mappen som viser sammenhængen mellem aktiviteter kan udarbejdes til første projekt med konceptet faste samarbejdspartnere og derefter bruges som skabelon for senere projekter. Med flere projekter gennemført af forskellig størrelse og karakter, vil det eventuelt blive muligt at anvende process mappen direkte fra et andet projekt. Exchange requirements/information delivery delen kan også med fordel standardiseres. Denne del er dog den mest unikke del ift. til de enkelte projekter. Der vil dog altid være dele, som hver enkelt part finder nødvendigt at modellen skal indeholde. Da det findes urealistisk at udvælge software til hvert enkelt projekt, er det valgt i denne rapport ikke at belyse fordelene/bagdelene ved udvælgelse af software igennem IDM. Det kan dog fastslåes, uden større overvejelser, at der også fordele at finde, ved hjælp af faste samarbejdspartnere ift. software udvælgelse. Til udvælgelse af samarbejdspartnere, er det for det enkelte firma en god idé at vælge partnere med nogenlunde samme forudsætninger som eget firma. Med ca. samme kapacitetsgrad er det ikke nødvendigt for de enkelte firmaer at nedjustere/opjustere på medarbejderstablen ift. arbejdsmængde. Dette er med forudsætningen, at de enkelte firmaer kun praktiserer IDM projekter, med faste samarbejdspartnere, i sit videre virke. Det vil selvfølgelig være muligt, at køre en separat del af firmaet som IDM projekter og resten af projekterne som 2D/3D traditionel projektering. Det vil dog anbefales kun at gøre som en indkøringsperiode, da det ikke vil give den samme procesoptimering som udelukkende IDM projekter. Den manglende procesoptimering vil formentligt udeblive, da medarbejdere skal arbejde med to systemer, på samme tid. Der vil formentlig også være en større udgift til softwareabonnementer med to systemer til projektering. 53

54 Hvis anvendelsen af PRINCE2 principper skal indkøres i eget firma er det også en god idé at finde en hvis overensstemmelse med samarbejdspartnere omkring dennes anvendelse. Som udgangspunkt med komponenterne indopereret i IDM'en. Det er dog urealistisk at arbejde med helt samme projektledelsessystem fra første projekt, da det må forudindtages at PRINCE2 er ukendt for parterne. Det vil derfor kræve en indkøringsperiode, for at ensarte de forskellige systemer. 54

55 Integreret firma Mange projekterende firmaer har i dag kun ét koncentrationsområde indenfor projekteringen. Eksempelvis Arkitekttegnestuer, landskabarkitekter og de forskellige ingeniør discipliner. Med anvendelsen af IDM som projekteringsværktøj er dette ikke optimalt ift. de processer der skal udføres. Med en intern ledelse af alle processerne vil det være muligt at opsætte en procesplan med mindre spild og højere kvalitet af produktet. Med et integreret firma med alle projekteringsdisciplinerne repræsenteret indenfor egne rammer, er muligheden for en markant optimering af processerne i projekteringen stor. Muligheden for procesoptimering, med et integreret firma med udførende under samme ledelse er også stor, men vurderes værende urealistisk. På nuværende tidspunkt vurderes det at det er de færreste projekteringsfirmaer der vil påtage sig opgaven at lede en entreprenørvirksomhed og omvendt. Dette vil kræve en markant omstilling af ledelsesprincipper og vil om alle omstændigheder, kræve to fungerende ledere/ledelser, pga diversiteten i arbejdet. Arbejdsprincipperne vil i store træk være de samme som i faste samarbejdspartnere/strategisk partnering men for det integrerede firma vil gevinsten være større ved en intern ledelse og ensartede arbejdsmetoder. Der vil igennem et integreret firma være mulighed for optimering af alle processerne igennem IDM'en og der vil være mulighed for en bedre planlægning af hele projektet. Der findes enkelte store virksomheder i Danmark som repræsentere alle projekteringsdisciplinerne. En anvendelse af IDM i disse organisationer vil med alt sandsynlighed have en stor positiv effekt på effektiviteten. Ved interview med en af disse virksomheder var der dog skepsis omkring systemet pga omfanget af en anvendelse af IDM i virksomheden. 55

56 Sådan skal der arbejdes med IDM i praksis I dette afsnit vil komme nogle konkrete bud på hvordan IDM kan anvendes i praksis. Da anvendelsen af IDM er projektspecifik, kan der være afvigelser som ikke passer til enhver sag. Der er dog i de fleste tilfælde en hvis overensstemmelse imellem projekter og derfor vil en del af processerne kunne anvendes på de fleste projekter. Det er ikke formålet at give en komplet kortlægning af anvendelsen af IDM, men derimod en guide til hvordan en IDM kan fungere. Der er i guiden gået ud fra en anvendelse af faste samarbejdspartnere eller integreret firma. Til anvendelsen af IDM er der indopereret en Verification Test der validerer applikationer og software iht. de informationer der tillægges. Anvendelsen af denne validering er som udgangspunkt en god idé, da ikke alle applikationer kan håndtere de informationer der skal tillægges modellen. Dertil er det heller ikke alle applikationer, der kan udføre de analyser der er nødvendigt iht. den opsatte IDM. Det er dog ikke realistisk for det enkelte firma, at indkøbe nye applikationer og oplære medarbejdere i systemet til hvert projekt. Der er derfor i denne guide taget udgangspunkt i en IDM uden validering af software. Alt afhængigt af størrelsen på projektet, kan en IDM bestå af en enorm mængde data og processer. Disse data og processer skal i store træk kortlægges allerede inden projektet opstartes, hvilket kræver nogle værktøjer til strukturering af disse. Til at forklare de involverede parter hvilke processer der skal udarbejdes er det en mulighed at anvende et BPMN diagram. BPMN er en forkortelse for -Business Process Modelling Notation- og er en grafisk gengivelse af de aktiviteter og processer der skal udføres. Et BPMN diagram er opbygget med nogle ikoner der har en egenskab. I et IDM BPMN diagram kan evt. følgende ikoner anvendes: Swimlanes og swimming pools. Swimlanes og swimming pools er den enkelte aktørs handlinger i processen. I en Swimming pool kan der være flere Swimlanes som vist på illustration 24. Her er HVAC Engineer en Swimming pool og Ducts, Insulation og Acoustics er Swimlanes. Til anvendelsen i IDM behøves de enkelte Swimlanes ikke at være udelukkende være involverede parter men eksempelvis Illustration 24:Swimming pool med flere Swimlanes, _IDM_ProcessMapping.pdf kunne Exchange Requirements være en Swimlane for overskuelighedens skyld. 56

57 Activities er de aktiviteter der skal udføres af den enkelte aktør. Design Structure på illustration 25 er et eksempel herpå. Illustration 25:Aktivitet i BPMN diagram. Decisions er et symbol der symboliserer at der skal tages en beslutning. Illustration 26. Connecting activities er sammenhængen mellem aktiviteterne og beslutningerne. Illustration 27 viser en sequence pil der viser flowet i den enkelte swimlane. Illustration 28 viser en message pil som er information udveksling mellem Swimlanes. Illustration 26:Decision I BPMN diagram Illustration 28:Message pil Illustration 27:Sequence pil Events er starten på noget nyt eller afslutningen på samme. Øverst og ned på illustration 29 er det henholdsvis,start på ny event, Intemediate event der sker mens en proces er i gang og End event som er afslutningen på en proces. Dertil findes en række symboler der kan anvendes inde i Decisions, Events. Illustration 29:Events i BPMN diagram 57

58 - Output-sekvens skal være en rute eller en - Besked - Fejl - Timer - Annuller - Regel - Kompensation - Link - Afslut Event. anden. - Output-sekvens skal være kun en rute. - Alle ruter tages. - Output rute er valgt baseret på forekomsten af en begivenhed - Output rute er valgt baseret på et komplekst sæt af valg Processen opsat i et BPMN diagram, er med mindre ændringer, ens til hvert projekt. Processerne kan med fordel opdeles i mindre procesdiagrammer for overskuelighedens skyld. Processerne er i en byggeproces i store træk ens fra sag til sag og kan derfor genbruges fra projekt til projekt. De enkelte procesdiagrammer kan på den måde ligge i skuffen og tages frem når den enkelte aktivitet skal udføres. Eksempelvis ses i illustration 30 et procesdiagram over en energi analyse i Outline conceptual design (Nye stadier forklaret nedenstående) 58

59 Illustration 30: Procesdiagram over energianalyse. ftp://ftp.iai.no/pub/idm/process_maps/ Med anvendelsen af procesdiagrammer er der ingen tvivlsspørgsmål når en aktivitet skal udføres. I nogle tilfælde vil det være nødvendigt for de enkelte aktiviteter at have en handleplan/arbejdsblad tilknyttet. Eksempelvis vises på illustration 30 en Analysis Method der er tilknyttet Analyse Energy Demand and Comfort og det samme på Analyse Energy Consumption. Disse handleplaner vil blive udarbejdet og opdateret løbende som flere projekter gennemføres. Et arbejdsblad kan udarbejdes på flere måder. Med udgangspunkt i procesdiagrammet kan dette med fordel også anvendes til præcisering af de enkelte aktiviteter. Med en kombinering af procesdiagram og arbejdsblad vil opgaverne være enkelte at tilgå og muligheden for fejl formindskes betydeligt. 59

60 Buisness rules En vigtig og indlysende Buisness rule er, at objekter kun kan have størrelser og dimensioner, der er til rådighed på en ordrelisten. Som eksempel, er to sådanne Buisness rules forklaret i detaljer nedenstående. Den første problemstilling er relateret til vinduer. Ifølge producenten og entreprenøren, størrelsen af åbningen (som er et hul i en væg) skal være den samme størrelse som vinduet herunder pudsning. På et normalt vindue, er der 12,5 mm tætningsstrimler på hver lodrette side. Men når to vinduer eller døre der støder op til en pudset væg skal der være 10 mm. Det andet eksempel er baseret på passager elevatorer. Ud over at løfte akslen, kræver en elevator en overhead på toppen og et elevator hul i bunden, til lift system og andre tekniske installationer. Størrelsen af disse afhænger af modellen af elevatoren. Ifølge producenten, er et fælles problem, at den valgte elevator ikke passer i dimensionerne, enten i dybden, bredden, eller at der er ikke plads nok til pit eller overhead. Det kan være dyrt, hvis det opdages efter den konkrete projekt er fremstillet. Således er en Buisness rule regelen for elevatoren som sikrer, at bredden og højden af elevatoren passer i designet. På illustration 31 ses et eksempel på en Buisness rule opsat på et vindue. Illustration 31:Eksempel på udformningen af Buisness rules, 60

61 Faserne Der arbejdes i dag på de fleste projekterende tegnestuer med den klassiske faseopdeling dispositionsforslag, projektforslag, forprojekt og hovedprojekt. Denne opdeling vil dog blive mere flydende med anvendelsen af IDM hvilket vil give en bedre muligheder for ændringer i projektet, på tværs af de klassiske faseopdelinger. IDM lægger op til at at den klassiske faseopdeling fjernes og der arbejdes med 11 stadier. 1. Portfolio requirements 2. Conception of need 3. Outline feasibility 4. Substantive feasibility 5. Outline conceptual design 6. Full conceptual design 7. Coordinated design and procurement 8. Production information 9. Construction 10. Operation and maintenance 11. Disposal Den gamle faseopdeling med dispositionsforslag, projektforslag, forprojekt og hovedprojekt er forældet og er ikke kompitabel med anvendelsen af BIM og IDM. Den nye fremgangsmåde med 11 stadier gør processerne ift. anvendelsen af IDM og BIM mere strømlinede og der skal ikke tænkes i faser som gjort førhen. I ethvert projektforløb er der naturligvis brug for partiel afklaring, men forankres en ny fasemodel i en 3D Designproces, er det evident, at beslutningsforløbet vil få en anden karakter. Bygherren kan virtuelt bevæge sig rundt i en 3D Model, i en umiddelbar og direkte dialog med rådgiverne, og derved afklare tingene på et andet abstraktionsniveau end tidligere, hvor der nødvendigvis måtte ske en ske en transmission, en tolkning af det foreliggende og selektive analoge projektmateriale. Ved at implementere tid og økonomi i 3D Bygningsmodellen, kan vi tilbyde bygherren et langt bedre beslutningsgrundlag. Design- og konstruktionsprocessen kan 61

62 foregå som en holistisk proces, hvor beslutninger tages, vurderes, afprøves i relation til helheden, vurderes igen, forkastes og afprøves igen frem mod den endelige beslutning og godkendelse. Derved bliver alle beslutninger synlige, forståelige, og en del af den optimale løsning og ikke en suboptimering løsrevet fra helheden. En anden og langt mere innovativ opdeling af faserne og nye krav til indhold vil, sammen med de hurtige redigeringsmuligheder og det valide beslutningsgrundlag, skabe et langt bedre projekteringsforløb og beslutningsforløb for alle parter, og derved løse eet af de store problemer i den traditionelle designproces og faseinddeling, nemlig at arkitektoniske præmisser ofte fastlåses alt for tidligt i designprocessen, og at der kun er mulighed for suboptimering for en lang række af de tekniske designopgaver, som følger efter. Udklip af indlæg af Eigil Nybo. Eigil Nybo rammer meget godt problemet med den gamle faseopdeling. Det er derfor vigtigt ikke at fastslå de arkitektoniske præmisser tidligt i processen. Med anvendelsen af IDM vil det være muligt iht. processerne at revidere designet igennem projekteringsforløbet med fastlagte processer. IDM kan i sig selv udgøre en ny og mere flydende faseopdeling som gør ændringer i design mere overskueligt da følge konsekvenserne for en ændring er kortlagt allerede inden ændringen sker. Problemet med en decideret faseopdeling, er at der arbejdes intenst med én fase og den perfektioneres inden den nye fase påbegyndes. Faseopdelingen er som regel til stede pga. honorar udbetaling iht. ydelsesbeskrivelserne. Med mange tegnestuer, der stadig arbejder efter ydelsesbeskrivelsernes anvisninger er det svært at optimere processerne med IDM. Honoreringen sker stadig i mange tilfælde efter ydelsesbeskrivelsernes anvisninger og udbetales efter hver afsluttet fase. Dette giver et forkert arbejdsmål med honoreringen som mål i stedet for kvalitet, tid og pris. Informationsniveauer Der har været foreslået en ændring af de oprindelige faser, til en mere BIM orienteret metode, med Informationsniveauer i stedet for de nuværende faseopdelinger. Projektering med bygningsmodeller aktualiserer et behov for at styre processen efter nogle andre snit, som defineres af bygningsmodellens anvendelse og karakteren af modellens informationsindhold. I projektering med bygningsmodeller opererer man derfor med milepæle defineret ved informationsniveauer. Informationsniveauet er bestemt af modellens anvendelse og betegner den 62

63 detaljeringsgrad, som modellen befinder sig på i den fremadskridende proces med at specificere og beslutte. Som udgangspunkt opererer man med syv informationsniveauer: En kravmodel (som i sagens natur ikke nødvendigvis er en geometrisk model, selv om den kan indeholde rumlige 3D-volumener) samt seks forskellige detaljeringer af bygningsmodellen: 0. Kravmodel (bygherrens program, div. Krav og bindinger, terræn og byggegrund mv) 1. Visualisering af løsningsforslag (volumen- og rummodeller) 2. Beslutningsgrundlag (funktionelle egenskaber og den bygningsfysiske løsning) 3. Myndighedsprojektet 4. Udbudsprojekt (grundlag for udbud, kalkulation og produktionsplanlægning) 5. Udførelsesprojektet (produktionsgrundlaget for de udførende) 6. som udført model (as built dokumentation til driftsherren) Som udgangspunkt virker opdelingen bedre end den gamle faseopdeling, da den tager hensyn til BIM modeller i og med den indtænker informationer i stedet for 2D tegninger med information på datablade. Denne opdeling kræver dog en sammenkædning med IDM's opdeling, for at arbejdsgangen ikke bliver præget af en faseopdeling. Med opsætning af et IDM Roadmap kan de enkelte Informationsniveauer indtegnes uden der tages hensyn til inddelingen i det daglige arbejde. Se IDM Roadmap beskrivelse på nedenstående sider. Arbejdsgangen Det vil fremtidigt, med en mere udbredt og bedre anvendelse af BIM, være mindre fokus på faseopdelingen. Ændringsmulighederne bliver med de nye digitale værktøjer større og hurtigere hvilket giver rig mulighed for at arbejde på tværs af faser. Med en ny opsætning af IDM, vil det være muligt helt at udelade faser og dertil hørende honorar opdeling. Med IDM'en som styrings værktøj kan der honoreres iht. denne og faserne kan følges på det opsatte IDM Roadmap. 63

64 Fremgangsmåde Alt afhængigt af hvilken entrepriseform, firmastruktur og størrelsen på projektet, er der forskellige måder at arbejde med en IDM på. Der er dog nogle elementer der kan anvendes af de fleste projekterende parter. IFC og IDM Under test af opensource formatet IFC 2x3, viste der sig at være problemer med udvekslingen, når der blev konverteret til IFC formatet. Da der arbejdes med konceptet Integreret firma, IPD eller strategisk partnering som alle har faste samarbejdspartnere eller er et integreret firma, vil der være mulighed for at anvende applikationernes eget format til fællesmodellen, i stedet for en konvertering til IFC formatet. Testen bestod i at skabe/modeller en model, med en generisk væg med dimensionerne LxHxB 3000;x3000x240mm. Væggen indeholdte yderligere en generisk dør med dimensionerne LxH 1110x2100mm. Modellen blev eksporteret fra original applikation ud i IFC 2x3. Næste skridt i testen var at åbne den skabte IFC fil i en anden applikation, for derefter at teste om dimensionerne og placeringerne af geometrien var i overensstemmelse med original modellen. 64

65 Til testen/forsøget blev benyttet følgende applikationer. Fra Graphisoft: Archicad 14 (ACI 14) Fra Autodesk: Revit Architecture 2011 (RAC 2011) AutoCad Architecture 2011 (ACA 2011) Illustration 32:Revit architecture som original model Illustration 33:Archicad som original model Den første del af testen viste nogle gennemgående problemstillinger. Problemet blev forsaget af den modetagende applikation, da den prøver at generer egne bygnings elementer. Selve placering og hoved dimensionerne er i den modtagende applikation korrekt indlæst. Et problem er dog afstanden fra dørens ydre sving til modstående vægs side, der viser sig i flere af testene at være forkert genereret, kun imellem ACI som org. og ACA som modtager applikation er målet fra dørsving til modsatte vægside 1270 identiske mellem applikationerne. Den største difference findes i test 1 hvor RAC er org. applikation og ACA er modtager, her går målet fra være 1351mm til at være 1110mm altså en fejl margen på 241mm. Et andet problem opstår når ACI skal være modtager applikation, da ACI ikke generer noget dørsving, er det ikke mulig at se til hvilken side døren måtte vende/svinge eller se hvor meget døren vil fylde på planen. Disse problemstillinger gør det svært at anvende IFC som udvekslingsformat, uden at skulle ændre unødigt i modellen. Det anbefales derfor at anvende applikationens egen udvekslingsformat. Det er eksempelvis muligt at tildele informationer i applikationen Autodesk Revit Architecture ved hjælp af Keynote funktionen. Denne funktion giver mulighed for at tildele information direkte til objektet. Denne 65

66 funktion tilføjer metadata til objektet. De enkelte keynotes kan lagres og anvendes til fremtidige projekter samt redigeres direkte i applikationen. Et eksempel herpå se på illustration 34. Det er også muligt at tildele information Illustration 34:Keynotes i Autodesk Revit Architecture Illustration 35:Shared Parameter funktion i Revit Ved hjælp af Shared Parameter funktionen (illustration 35). Til mere generelle tildelinger som eksempelvis U-værdi eller brand kan denne funktion være nyttig da man i denne funktion kan tilføje kravene i dokumentet. 66

67 Der er dog også problemer ved ikke at anvende IFC formatet da mange applikationer anvender IFC formatet, som dets eneste brugbare format. Eksempelvis anvender applikationen Solibri og modelcheckeren IFC som eneste format. Digitalalchemypro.com kan anvendes til at validere modellen med de MVD'er der findes til projektet. Validering af modellen bliver gjort iht. en standard der vælges inden upload. Det er til dato ikke muligt at anvende sin egen standard for tjek af model. Dette gør anvendelsen ubrugelig på nuværende tidspunkt. Konceptet er dog godt og der vil formentlig være mulighed for implementering af egne standarder for tjek i fremtidige Cad applikationer. Solibri anvender også IFC som udvekslingsformat. Solibri anvendes i dag ofte af mange projekterende til Clash detection (kollisionskontrol), men applikationen kan også anvendes til at validere en IDM baseret BIM model. Med funktionen ITO (information takeoff) kan der udtrækkes informationer fra IFC modellen og validere dem iht. IDM'en. ITO gør det muligt for brugere at samle informationer fra BIM-modelle og organisere, visualisere og rappotere dem. Denne information kan indeholde rumlige områder til areal udregning, vægarealer til energianalyse, volumen og mængdeudtag. Frit oversat fra Solibri.com Illustration 36:Solibri ITO (information takeoff) På illustration 36 ses et eksempel på en organisering af informationen lavet i Solibri modelchecker. Det er muligt at lave brugerdefinerede lister over hvilken information der skal udtrækkes af modellen, hvilket gør det muligt at validere iht. den projektspecifikke IDM. Det har ikke været muligt at tjekke informationerne digitalt da Solibri konverterer til et Excel dokument og Exchange requirements bliver opsat i Excel. Dette gør at valideringen skal gøres manuelt hvilket kan være en langvarig proces. Da IFC har exporterings problemer anbefales det at anvende validerings applikationer som Solibri og digitalalchemypro.com ud fra fællesmodellen. Fællesmodellen bør bibeholdes i original formatet, som 67

68 applikationen har genereret og når valideringen skal udføres, konverteres en kopi af modellen til IFC. På denne måde bliver information tildelt i original formatet og først ved validering konverteret til IFC. Ved anvendelse af originalformatet til fællesmodel er det ikke muligt at anvende de forskellige producenters applikationer til informationstildeling. Dette giver en naturlig begrænsning i udvælgelsen af applikationer til BIM projekteringen. Det vurderes dog at fordelene ved anvendelse af originalformatet overskrider det frie applikationsvalg. Det er dog stadigt muligt at anvende hvilket som helst analyseværktøj i den daglige drift. Dette kræver dog bare at resultatet af analysen, tildeles manuelt i fællesmodellen og ikke digitalt. Da mange analyseværktøjer i forvejen ikke har en eksportmulighed er dette også tilfældet ved frit applikationsvalg. 68

69 IDM Roadmap Som opstart på anvendelsen af IDM på et projekt, vil det være en god idé at udarbejde et IDM Roadmap. Til udarbejdelsen af et IDM Roadmap, er det vigtigt at alle involverede parter medvirker og kommer med deres input til Roadmappet. I et IDM Roadmap udvælges alle de aktiviteter der skal udføres i projekteringen, iht. bygningen der skal opføres. Et Roadmap giver et billede af projektets størrelse og gør det muligt give et overblik over projektet tidligt i processen. De enkelte Roadmaps kan med fordel genbruges fra projekt til projekt da de enkelte processer i roadmappen vil være meget ens, selvom projekterne er forskellige. Et IDM Roadmap har til formål at: Identificere de vigtigste udvekslings scenarier i løbet af bygningens levetid som skal understøttes af en IDM. Prioritering af hvilke IDM'er der skal udvikles først. Stimulere udviklingen og implementeringen af højest prioriterede IDM'er. Muligheden for identificering af alle de overordnede udvekslinger mellem parter. Til hver enkelt aktivitet findes et udspecificeret proces map (BPMN diagram) som viser den enkeltes aktivitets indhold. Disse skal senere passes overens hinanden, men i roadmappen udvælges kun aktiviteterne. På illustration 37 ses et eksempel på et IDM Roadmap lavet af BuildingSMART der har til formål at være en generisk grundmodel for en byggeproces. Illustration 37:Eksempel på IDM Roadmap. Læselig version findes på: 8.pdf 69

70 Med alle IDM'erne kortlagt i IDM Roadmappen, kan der udarbejdes en tidsplan, ud fra de aktiviteter der skal udføres. Tidsplanen kan baseres på erfaringstal fra tidligere projekter, men da alle projekter er forskellige, skal tidsplanen gennemtænkes til hvert projekt. Tidsplanen kan tillægges den enkelte aktivitet og på den måde kan hver enkelt part, se hvor lang tid de har til hver enkelt aktivitet og derefter planlægge bemanding på aktiviteterne. Ud fra tidsplanen kan parterne også se hvor deres leverancer af information skal være tilgængelig for de andre parter. Det er vigtigt at der indregnes buffere i tidsplanen, til eventuelle ændringer i design eller uforudsete komplikationer. Denne disciplin er svær at udføre og derfor skal de indregnede buffere hele tiden opdateres som projektet skrider frem. En endelig tidsplan kan først laves efter designet på bygningen er fastlagt, der kan dog ved hjælp af Roadmappen og bygherres program laves en overordnet leveringsplan imellem parterne. Til den overordnede leveringsplan, gives hver enkelt aktivitet en tid i Procesdiagrammet. På illustration 38 ses et eksemplet fra BuildingSMART's Roadmap hvor der er tillagt tid (tænkt eksempel). Illustration 38:Tid i IDM Roadmap I mange tilfælde vil det være muligt at udføre flere aktiviteter på samme tid. Det er derfor vigtigt at vide hvilke informationer der skal anvendes til den enkelte aktivitet, samt konsekvenserne af de enkelte aktiviteters resultat. Eksempelvis kan en Energianalyse, med et resultat der ikke lever op til bygherres krav, ændre på vægtykkelser og derved statikken i bygningen. Det er her bufferne skal anvendes og sikre at den overordnede tidsplan ikke rykker sig. Hvem der tildeler de enkelte buffere er, alt afhængigt af entrepriseformen, forskelligt. Ved et integreret firma er det projektlederen der i samarbejde med de enkelte fagrepræsentanter der sætter bufferne ind. Ved anvendelsen af Faste samarbejdspartnere eller strategisk partnering vil det være projektlederen for hovedentreprisen der står for tildeling af buffere. 70

71 Illustration 39:Eksempel på buffer i slutningen af processer Da det ikke er muligt at vide hvor bufferne skal anvendes tildeles de i slutningen af en række aktiviteter. Eksempelvis i slutningen af en af faserne dog med muligheden for stadig at kunne springe imellem faserne. På illustration 40 ses eksempel herpå. Illustration 40: 71